（工商管理专业论文）TCL集团股份有限公司战略变革研究.pdf

提要 技术的突飞猛进，信息的高度透明，中国加入w t o 后的国际巨头在中国的大量投 资，中国企业面i 临着产品生命周期缩短和激烈的国际型竞争的双重压力的挑战。企业 原来拥有的低成本、规模经济和品牌优势等都在不断地失去其过去的地位。中国电子 业的靠微利生存的方式受到的冲击更大。面对巨大的威胁，国内的电子业既要提高企 业内在的研发能力，以提高产品的技术含量，又必须在降低成本上下功夫。如何进行 企业的经营管理显得无比的重要，稍有疏忽就会有被淘汰出局的危险。国内许多企业 面对挑战乱了方寸，仓促间作出了许多不合理的举措并为之付出了不菲的代价。 本文仅通过对t c l 近年来面对严峻的竞争形势作出的一系列战略及其后果的分 析，以及通过对t c l 多年来的发展过程的仔细分析研究，总结了t c l 历史上能够成功 的原因和近年来业绩严重下滑的根源。对其未来的前景作出了深入的探寻，并为t c l 面对当i i i 的局面应该采取的措施和进行的变革阐述了作者自己的见解。t c l 的教训和 未来的出路对中国普遍存在的诸如低技术含量、劳动成本密集、靠低劳动成本优势、 主要从事低端产品生产等现状的各大型企业同样适合。中国企业的未来是关系到中国 整个国计民生的大问题，对这个问题的深入研究是我们不容回避的责任。 关键词：t c l 集团战略变革 a b s t r a c t b e c a u s eo f t h er a p i db r e a k t h r o u g hi nt e c h n o l o g y , e a s yt og e ti n f o r m a t i o na n dl a r g es u mo f i n c r e a s i n gf o r e i g ni n v e s t m e n ta f t e rc h i n a se n t r yi n t ow t o ，m a n yc h i n e s ec o m p a n i e s w e r ep u s h e dt oap o s i t i o nw h e r et i i e vs h o u l df a c et of u r i o u sc o m p e t i t i o na n ds h o r t e n e d p r o d u c tl i f e c y e l e al o to fm e r i t st h e yo w n e di i k ei o wm a n u f a c t u r ec o s t s c a l ee c o n o m ya n d g o o di m a g ea r eg r a d u a l l yl o s t m a n yc h i n e s ec o m p a n i e si ne l e c t r o n i ci n d u s l a - yw h oe a r n m o n e ym o s t l yt h r o u g hs e l l i n gp r o d u c t sa tv e r yl o wp r i c ea n dw i t i lg r e a tl a r g eq u a n t i t yh a v e s u f f e r e dh e a v i l ya n dt h ep r o f i t sa r eb e c o m i n gm o l ea n dm o r es l i m c o n f r o n t i n gt h eh u g e t h r e a t s t h e s ec o m p a n i e sh a v en o to n l yt oi n c l e a s ei n v e s t m e n ti nr & db u ta l s ot oc u td o w n c o s t sf u r t h e r i th a sb e e nb e c o m i n gm o r ea n dm o r ei m p o r t a n tf o rt h e s ec o m p a n i e st ok n o w h o wt or u na n dm a n a g eac o m p a n yw i t t le f f e c t i v em a n a g e r i a lr u l e sa n dr e g u l a t i o n s o r g a n i z a t i o n a lr e f o i t na n dc h a n g ea r en e c e s s a r ya n du r g e n t c o m p a n i e sw o u l db e e l i m i n a t e dd u r i n gt h ef i e r c ec o m p e t i t i o nw i t h o u tk e e p i n gn e c e s s a r yc a r e f u l n e s sa n d c a u t i o u s n e s s m a n yc o m p a n i e sh a v ep a i dag r e a td e a lf o rs o m ei n e f f e c t i v em e a s u r e sw h i c h t h e ym a d e t h i sp a p e ra t t e m p t st oe x d l o r et h er e a s o u sw h yt c ls u c c e e d e di nt h ep a s tt i m ea n dw h a t m a d e 代lg od o w n h i l l t nt h er e c e n tt w oy e a r st h r o u g hd e t a i l c da n a l y s e st oi t ss t r a t e g r e s a n dw h a ti th a sd o n ef a c i n gt h ef i e r c ec o m p e t i t i o n 1 1 嵋a u t h o rp u t sf o r w a r dh e ro w n o p i n i o i l sa n ds u g g e s t i o n sa b o u tt c l ，sp r o s p e c t sa n dw h a ts p e c i f i cs t e p st e l s h o u l dt a k e i nt h en e a rf u t u r e m a n y c h i n e s ec o m p a n i e sh a v eb e e nf a c i n gt h es a n l ec h a l l e n g e sl i k e t e l ，t of i n daw a yf o rt h e mt og e tr i do fl o wt e c h n o l o g yc o n t e n tp r o d u c t sw h i c hm a k e p r o f i to n l yb ys e l l i n gl a b o ra n d r a wm a t e r i a l sa tl o w e rp r i c e 1 e t h e rc h i n e s ee n t e r p r i s e s c o u l db e c o m es i r o n g e ri nt h ei n t e m a t i o n a lc o n t e x to rn o t1 sa ni s s u eo lg r e a ti m p o r t a n c et o o u rw h o l en a t i o n ，a ni s f i u ef o re v e r yc h i n e s ep e o p l et ot h i n ka b o u t k e y w o r d s ：t c lg r o u pc o m p a n y s t r a t e g yc h a n g e i l 前言 中国加入w t o 以来，国内各行各业普遍感受到了来自全球的竞争压力，而且这 种竞争愈演愈烈，中国的企业面临着前所未有的挑战。如何在全新的、不断变化的环 境中生存和发展成了中国企业的一个崭新而又无法回避的课题。为了能抢占市场，国 内许多企业通过各种方式进行重组、合资和并购，以图融合中国的人力成本优势和国 际大品牌优势，取得新一轮的市场再分。尤其电子业的收购更是引人注目：海尔在美 国设立工厂和研发中心，联想收购i b m 个人电脑业务，t c l 与法国汤姆逊合资成立 r r e 等等。 一系列的动作并没有给这些企业带来好的收益，相反却都在不同程度上使原有 企业受到了损失：据2 0 0 6 年一季度财报显示，联想在欧洲、中东及非洲区的个人电 脑销量下降了1 2 ；海尔尝试走出去的时间比较早，迄今已经1 6 年了，然而海尔的 产品虽然已打入了美国和日本的主流零售渠道，但是并没有进入到当地的主流市场。 例如在美国，海尔的小冰箱已经占到了5 0 的份额，但在5 0 0 升以上的主流大冰箱 产品中，仅占2 的份额。张瑞敏自己也感觉到现在越做越难；t c l 更是在国际大并 购的道路上举步维艰，连年大额亏损使t c l 不得不做出关闭多数在欧洲业务的决定。 t c l 的案例有着很大的代表性，一个曾经的明星企业落到今天的地步有着其内在的 深层次的原因，t c l 存在的问题中国的许多大型企业同样存在，甚至更为严重。深 入分析和探讨t c l 的内在问题及其原因，寻求t c l 的出路，对中国的其他企业面临 的难题有着深远的意义。 第一章t c l 集团有限公司概况 第一节t 0 t _ 集团有限公司简况 一、集团和下属子公司组织框架 t c l 集团股份有限公司是1 9 9 7 年7 月1 7 同注册成立的有限责任公司，2 0 0 2 年 4 月1 9 同经广东省工商行政管理局批准，在原t c l 集团有限公司基础上，整体变更 为股份有限公司，注册资本人民币1 , 5 9 1 ，9 3 5 ，2 0 0 元。2 0 0 4 年1 月7 日整体上市，向 社会公开发行5 9 0 ，0 0 0 ，0 0 0 股；吸收合并t c l 通讯设备股份有限公司，向全体流通股 股东换股发行4 0 4 ，3 9 5 ，9 4 4 股人民币普通股股票( a 股) ，并于2 0 0 4 年1 月3 0 日子深 圳证券交易所挂牌上市。每股面值l 元，每股发行价为人民币4 2 6 元，共募集资金 人民币2 ，5 1 3 ，4 0 0 ，0 0 0 元。发行结束后，公司注册资本增加至人民币2 5 8 ，6 3 3 万元一。 t c l 集团股份有限公司总部设于广东省惠州市。董事长李东生。旗下拥有三家上市 公司，分别是：t c l 集n ( s z 0 0 0 1 0 0 ) 、t c l 多媒体科技( h k 1 0 7 0 ) 、t c l 通讯科技 ( h k 2 6 1 8 ) 。目前，t c l 集团是一个以多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱， 包括家电、核心部品( 模组、芯片、显示器件、能源等) 、照明和文化等产业在内的 产业集群。2 0 0 4 年，通过兼并重组汤姆逊彩电业务，成立t t e 公司；t c l 集团旗下 手机业务，通过兼并阿尔卡特手机业务，成立t & a 公司，从而一举迈进跨国公司的 行列。 二、集团近年来业绩 t c l 集团股份有限公司近两年来业绩一直在直线下滑，2 0 0 6 年度，截至9 月3 0 同共实现净利润为7 0 6 ，5 4 1 ，4 5 0 元，截至6 月3 0 日，共实现净利润为一7 3 7 ，5 5 8 ，0 0 0 元，2 0 0 6 年第一季度实现净利润1 3 0 ，3 1 7 ，5 8 1 元；2 0 0 5 年年报t c l 亏损3 2 0 ，2 4 3 ，0 17 元。2 0 0 4 年盈利为2 4 5 ，2 0 5 ，1 2 2 元：2 0 0 3 年盈利5 7 0 ，5 7 6 ，5 7 4 元：。 t c l ( 0 0 0 1 0 0 ) 一公一简介， 新浪财经腭。 2 ： t c l 集团财务指标，新浪股票。 第二节t c l 集团有限公司发展历程及重大事件 一、t c l 集团发展历程 1 9 8 0 年在惠阳地区机械局电子科的基础上，组建了惠阳地区电子工业公司，这 便是t c l 集团的前身。1 9 8 1 年惠阳地区电子工业公司与港商一起创办全国最早1 2 家合资企业之一的“m ( 家庭电器有限公司”，生产录音磁带。1 9 8 5 年兴办中港合资 的“t c l 通讯设备有限公司”。1 9 8 6 年t c l 商标在国家工商行政管理局商标注册，开发 出我国最早的免提式按键电话，创立t c l ”品牌。1 9 8 9 年t c l 电话机产销量雄居全 国同行业第一名直至今同。1 9 9 1 年在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、 西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为今天t c l 全国性销售网络的雏形。 1 9 9 2 年研制生产t c l 王牌大屏幕彩电，投放市场炮走红。同时，着手导入c i 系 统，成为国内较早实施c i s ( c o r p o r a t e i d e n t i t y s y s t e m 的简称，即企业识别系统) 的 国有企业之一。1 9 9 3 年，t c l 将品牌拓展到电工领域，成立t c l 国际电工( 惠州) 有限公司。同年，t c l 电子( 香港) 有限公司成立。t c l 通讯设备股份有限公司股 票也在该年在深交所上市，成为国内通讯终端产品企业中第一家上市公司，1 9 9 4 年 率先推出了国内第一部无绳电话。1 9 9 5 年t c l 集团公司改组，下设“通讯”、“电子”、 “云天”三大集团。同年，t c l 电话获国务院发展研究中心市场经济研究所授予”中国 电话大王”称号。 1 9 9 6 年t c l 集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国 有品牌之先河。1 9 9 7 年重组为t c l 集团有限公司。1 9 9 8 年5 月，t c l 与台湾致福集 团合作，成立t c l 致福电脑有限公司。1 9 9 8 年1 0 月，t c l 会能电池有限公司成立。 1 9 9 9 年t c l 斥资控股翰林汇软件产业公司，大举进军信息产业。1 9 9 9 年3 月，t c l 移动通信有限公司成立。1 9 9 9 年t c l 国际控股有限公司股票在香港成功上市。2 0 0 0 年，跻身中国电子百强三强之一。2 0 0 0 年1 2 月，通过资本运作兼并原无锡“虹美”成 立t c l 数码科技( 无锡) 有限公司和中山”索华”空调成立t c l 空调器( 中山) 有限 公司。2 0 0 0 年t c l 品牌价值最新评估为1 0 5 9 3 亿元，名列全国第五，广东第一。2 0 0 0 年集团销售总额突破2 0 0 亿元，成为广东省最大的工业企业。在2 0 0 0 年国家重点企 业排名中。销售额列第2 7 位。2 0 0 1 年1 月。t c l 集团兼并无锡永厨电子公司，成立 t c l 数码科技( 无锡) 有限公司。2 月，t c l h i d 2 9 9 e 型家庭信息显示器通过广东省 科技成果鉴定，丌创了我国彩电网络化的先河。4 月，与台湾瑞智精密股份有限公司合 作，成立t c l 瑞智( 惠州) 制冷设备有限公司，进军空调压缩机行业。同年，t c l 移动通讯全年销售手机1 3 0 万台，销售收入突破3 0 亿元，成长为集团又一重要经济 增长点。1 2 月，t c l 对t v 、a v 等家电信息相关产品进行资源整合，成立多媒体电 子事业本部，形成一个全新的以各事业部为虚拟企业架构的管理模式。2 0 0 1 年t c l 品牌以1 4 4 6 9 亿元的品牌价值稳居全国第五位。2 0 0 2 年中国最有价值品牌揭晓，t c l 品牌价值1 8 7 6 9 亿，位居全国第六。t c l 手机在中国市场排名第三，位列国产手机 首位。 2 0 0 2 年4 月1 6 只，t c l 集团股份有限公司宣告成立，1 0 月2 5 日，t c l 全资收 购的德国施耐德公司在慕尼黑开业。2 0 0 3 年5 月，t c l 集团以3 1 9 亿元人民币销售 收入排名中国电子信息百强企业第四位。2 0 0 3 年1 1 月4 日，t c l 与法国汤姆逊公司 强强联合，重组彩电、d y d 业务，缔造年产销量1 8 0 0 万台的彩电企业。1 2 月5 日， 中国最有价值品牌评比揭晓，“t c l ”品牌价值为2 6 7 1 2 亿元，名列第六。2 0 0 4 年1 月2 9r ，中国国家主席胡锦涛、法国总理拉法兰等两国政要出席成立t c l 一汤姆逊 电子有限公司的合同签约仪式。1 月3 0 日，t c l 集团在深圳证券交易所正式挂牌上 市。7 月1 4 日，t c l 在广东省南海成立t c l 家庭电器( 南海) 有限公司，正式进军 小家电。7 月2 9 同，t c l 与法国汤姆逊合资组建的全球最大彩电企业r r e c o r p o r a t i o n ( 简称r r e ) 在深圳隆重开业。9 月1 5 只，t c l 空调武汉工业园奠基。9 月 2 2 日，t c l ( 无锡) 数码工业园在无锡国家高新技术开发区奠基。l o 月l o 日，t c l 阿尔卡特移动电话有限公司开业。1 1 月4 日，t c l 集团和东芝电器营销株式会社 ( t c m ”) 签署谅解备忘录，成立两家以电冰箱、洗衣机制造为主的制造公司和以销 售为主的销售公司。1 1 月8r ，t c l 自家电与青岛威士电器合资，建立t c l 电冰箱 青岛工业园，。 二，t c l 集团有限公司近期重大事件 t c l 集团从创办至今发生了许多大事件，从它的发展史我们可以看到，t c l 一 直在不断变化之中，尤其在9 7 年后，几乎每一年都有新的公司诞生，直不断涉足 新行业，寻找新的增长点。特别是2 0 0 2 年后的几个跨国并购事件，更使世人对t c l 3 ：杜海琴c t c l 攻略p 3 7 2 跗录 7 l t c l 集团人事记，2 0 0 4 年6 月第i 版。 刮目相看。这些并购事件对t c l 的影响可谓空前绝后。它们极大程度地改写了t c l 的历史。 2 0 0 2 年9 月，t c l 国际通过新成立的s c h n e i d e re l e e t r o n i c sg m b h 公司以8 2 0 万 欧元的价格从施耐德的破产管理人手中收购了这家德国公司的实质住资产，意欲使之 成为t c l 在欧洲的高端电视机生产基地：2 0 0 4 年4 月，t c l 集团通过下属公司t c l 通讯控股，出资现会5 3 9 亿元人民币，与法国阿尔卡特公司的移动电话业务组建合 资公司，并在其中以5 5 的持股比例控股；2 0 0 4 年7 月，t c l 再次出手，与法国汤 姆逊几乎全部彩电资产合资成立r r e ，t c l 在合资公司r r e 中获得6 7 的控股权。 至此，t c l 步入了奇特而艰难的行程。 第二章t c i 集团有限公司现状和存在的主要问题 第一节大幅下滑的业绩 t c l 从创办以来，一直保持着比较稳健地增长，特别是进入九十年代以来，连 续十二年以年均5 0 的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2 0 0 0 年净 资产收益率为2 3 0 7 ，2 0 0 1 年1 8 3 4 ，2 0 0 2 年为2 2 3 5 ，2 0 0 3 年2 5 2 1 ，但从 2 0 0 4 年开始经营业绩却发生了惊人的下滑：2 0 0 4 年净资产收益率为4 4 9 ，2 0 0 5 年 为6 ，5 2 ，2 0 0 6 年6 月3 0 闩为1 7 6 4 。一路下滑的业绩使t c l 的神话在公众的心里 破碎了。 第二节业绩下滑的主要原因 一、居高不下的产品成本和管理成本 从t c l 公布的财务报表中，我们来集中比较一下近年来t c l 产品制造成本和期 间费用( 营业费用、管理费用和财务费用) 各自占销售收入的比例。( 见下表) 下表中忽略了税收的影响，从表中我们可以看到：t c l 集团的产品成本是很高的， 占到主营业务收入的8 0 以上，而且一直在增长中，近两年来达到8 5 ，也就是说， 。： t c l 壤团一财务指标，新浪| 】5 祟。 毛利率低于1 5 。而其期b j 费用占主营业务收入的比例也在不断升高，近两年达到 2 0 左右。我们知道一个发展中的企业，一个发展比较均衡的企业，其期间费用一般 情况下是不会降低的，更何况t c l 这种一直在不断扩张中的企业? 可见其经营战略 一直是利用规模优势，薄利基础上的销售。事实上，t c l 也一直在遵循着规模经济 的模式。利用规模优势，它也确实曾经获得了可观的利润，企业得到了快速的发展。 t c l 2 彻2 年以来主管业务成本、期间费用与主营业务收入之比5单位( 万尼) 硬耳 2 0 - 9 - 3 02 0 0 6 6 3 0 2 0 0 6 3 - 3 12 0 0 5 1 3 l2 4 - 1 2 - 3 12 0 0 3 一1 2 盘12 0 0 2 - 1 2 - 3 1 主营业务收入 3 4 8 2 7 9 6 6 9 2 3 5 7 6 3 5 91 1 9 2 2 1 5 5 85 1 6 7 5 6 0 8 14 0 2 8 2 2 3 2 72 8 2 5 4 2 5 8 42 2 1 1 6 5 1 0 0 主营业务成本 2 9 6 2 5 6 4 7 82 0 1 2 9 2 3 0 41 0 1 2 7 9 2 ，84 3 9 4 2 7 3 5 43 2 8 2 0 9 8 0 9 2 2 8 6 3 7 1 4 41 7 0 8 6 3 4 成本收入比 8 5 0 7 8 5 3 8 8 4 9 5 8 5 0 4 8 1 4 8 8 0 9 2 7 7 2 6 期问费斤l 6 3 0 7 4 2 5 84 6 7 7 6 7 4 22 0 0 8 1 4 5 71 0 5 0 4 3 4 8 27 1 9 4 2 4 5 8 4 0 7 5 5 9 2 23 4 8 9 3 0 f 7 业费用 3 8 9 7 9 6 5 l2 6 6 0 8 4 9 41 3 2 9 9 3 66 5 4 9 7 5 1 64 7 0 7 0 4 6 42 8 0 3 4 2 3 6 2 2 9 8 3 1 0 0 管理费用 2 2 7 3 7 6 2 21 9 3 6 6 9 0 26 4 9 2 5 53 6 2 6 4 7 4 92 5 0 6 5 2 8 71 2 0 8 5 2 ，8 21 1 2 8 4 8 0 0 财务费用 1 3 5 6 9 8 58 0 1 3 4 62 8 9 5 4 73 2 8 1 2 1 71 9 3 2 9 36 3 6 4 0 46 2 5 1 期间费用收入比 1 8 1 1 1 9 8 4 1 6 8 “2 0 3 3 1 7 8 6 1 4 4 2 1 5 7 8 然而，靠规模经济的盈利模式，在当下完全改变了的竞争环境中，中国的企业在 资本实力、企业规模上远远不足于与世界巨型企业相抗衡。随着中国加入w t o ，世 界级大企业都看好中国这个庞大的市场，很多大企业涌入了中国，靠规模经济盈利的 中国企业一下失去了这个优势，势必会走向亏损。所以，仅靠规模优势，在高成本、 低利润的道路上运营企业犹如一个人高空走钢丝，是非常危险的，尤其当你不是一个 走钢丝高手的时候，随时会跌落下来。t c l 的产品总体上说还仅限于低端电子产品， 产品更新换代的能力不强，在竞争同趋激烈、人们对产品的偏好快速变化的今天，t c l 的亏损有一定的必然性。 我们同时可以看到，t c l 的销量在不断萎缩，就拿t c l 的两大主营业务t c l 通 讯和t c l 多媒体来看：t c l 通讯2 0 0 5 年一共亏损了1 6 0 8 亿港币，比2 0 0 4 年扩大 7 6 9 。t c l 多媒体更是转盈为亏，2 0 0 5 年共亏损5 9 9 亿港币，此两家上市公司一共 亏损了2 2 0 7 亿港币，t c l 多媒体2 0 0 6 年第一季度亏损额更是扩大近2 倍6 。2 0 0 4 年t c l 通讯共售1 0 8 9 万部手机，7 5 0 万部销售海外市场，上升1 3 6 ，但内地销售 ( t c l 集团利润分配表th t t o ：s h a r c , i r j c o m e n 。 t c l 递交给香港联交所的财务筒撤， w w w , 1 6 3 c o m 。 6 数量跌五成，只有3 3 9 万部。2 0 0 6 年首季手机内销继续收缩，只售出2 9 万部，跌7 4 ， 内销占总销售量的比重只有1 1 。t c l 多媒体则主要被海外业务拖累，2 0 0 5 年内地 市场经营利润下跌1 7 ，为4 5 2 亿元，2 0 0 6 年首季的经营利润则跌2 5 至1 3 4 亿元， 而海外市场( 欧洲及南美洲) 2 0 0 5 年亏损则高达7 7 9 亿元，2 0 0 6 年首季亏损则达2 1 亿元。由于t c l 的规模经济的战略，在很大程度上加大了企业的经营风险，但凡一 点点地销量下降就会加大利润的变动幅度，所以，t c l 销量的大幅下降，造成了利 润的大幅下降乃至大幅亏损。 二、急剧下降的顾客忠诚度和员工工作热情 随着中国对外丌放的不断深入，洋品牌充斥了中国大部分市场，中国的市场已经 是一个产品极度丰富的市场，各式产品无论在样式、新颖度、功能上还是在价格上都 呈现一派八仙过海，各显神通的局面。市场的竞争则是愈演愈烈，尤以电子业为甚! 产品的极大丰富，大大方便了顾客对产品的选择，也很大程度上提高了顾客的议价能 力，从而顾客对品牌的忠诚度会发生大的下降，品牌喜好和变化的频率持续上升。 t c l 引以为豪和据以发展的“有计划的市场推广战略”，在新的市场形势下成了 企业发展的羁绊和硬伤。从1 9 9 2 年起t c l 首先在彩电销售上开始推行先建市场销售 网，后建工厂的战略，同时展开强大的广告攻势，t c l 彩电销售得到了极大的提升。 彩电销售的成功经验很快被移植到其他的产品上。诸如电脑、电工等，t c l 的销售 网快速延伸到了全国大多数的县、乡一级的市场，而且t c l 的这种销售渠道都是相 互独立的，电视、电脑、电工等都有各自的销售渠道，互不相容。强大的销售网络在 t c l 的发展史上确实为t c l 的快速扩张和急速发展发挥了不可磨灭的作用，为t c l 产品在市场争得了很大的份额。然而，大环境的变化并没有使t c l 意识到这种战略 背后潜藏的巨大的问题，依然延续着这种抢占山头的做法。中国经济的快速发展，人 民生活环境的大幅改善，中国人对世界和事物的看法也发生了巨大的改变。t c l 市 场推广的成功，很大程度上要归功于中国改苹开放的大环境。一部分人可以先富起来 的国策，使得中国的经济得到很大的发展，然而富裕起来的人们在计划经济下，产品 较为匮乏的市场中，很难对产品有选择权；同时社会财富的大幅增长极大助长了人们 7 ：“有计划的市场推广 t c l 攻略，e 8 8 。 的消费热情，购买力得到空前的膨胀，市场需求极大。在这样的条件下，t c l 的庞 大销售队伍得到了充分地利用，使得销量名列前茅。然而，市场再大总有饱和的时候， 尤其对像电视、电脑等耐用品。加之行业内厂商的不断增加，产品的纷繁多样，顾客 选择余地的增加，顾客的忠诚度在不断下降，t c l 的这种全国范围的建店建点的方 式，使得t c l 的渠道成本居高不下，市场上众多的同质化产品又加剧了价格竞争， 价格战愈打愈烈，产品利润不断减少，渠道固定成品的居高不下，也减少了产品价格 的下降空间，加之t c l 产品在质量和售后服务上不尽人意，进一步降低了顾客的忠 诚度。如此恶性循环，只能使局势进一步恶化。 t c l 在员工管理上同样存在着很大的问题：国内员工由于企业不断裁员、员工 管理制度的不稳定，使得员工的工作积极性大幅下降。随着企业业绩的严重下滑，更 有企业高层的不断变化，进一步加剧了员工的惶恐之心。可想而知，在这样的心态下， 员工的工作热情会是怎样的。2 0 0 5 年底，为扭转巨亏的局面，t c l 集团总部首先开始 大规模裁员，幅度高达3 0 $ 。2 0 0 6 年初，t t e 也随之开始大裁员，t t e 总部裁员最高 幅度曾达到5 8 ，t t e 中国业务中心平均裁员幅度达到3 0 9 6 ，裁员人数超过5 0 0 人。 员工身处一个极不稳定的企业环境中，会有什么样的效率呢? 企业又会有什么样的效 果昵? 在企业出现业绩滑坡的时候，许多企业都会选择裁员以降低成本，这也不失为 一种没办法下的办法，但企业的裁员应该是有一定的策略的，绝不能一刀切，否则后 果只能是使企业大伤元气，使企业走向越来越不可收拾的地步。 第三章t o l 集团有限公司的战略失误根源 一个企业无论兴旺与衰退，都必然有其内在深层次值得我们注意和研究的原因。 t c l 从一个地方小企业，靠5 0 0 0 元起家，发展到今天这样一个大企业，原因之一是 t c l 赶上了很好的形势，中国改革开放的东风，吹绿了t c l 这片土地，各种产品蓬 勃发展。改革开放也使社会需求得到很大的释放，两者结合促使t c l 走向强大。原 因之二是t c l 在当时进行了先人一步的思考，比较准确地抓住了行业发展的动向。 。：给t c l 的忠告：畸李东生商榷t c l 心该如何强人 2 0 0 6 1 2 7 符国赖。 由于当时企业规模不大，企业可以很方便适应环境的变化而不断变更自己的战略。如 今t c l 的业绩如此抢人眼球，从下文中我们可以看到其内在深层次的原因。 第一节决策失误导致盲目并购的恶果 一、跨国并购动因分析 第一章第二节我们看到t c l 迅速扩张的历程，t c l 至今一直不认为其大幅快速 的国际并购是一种决策失误。在业绩出现问题的时候，他们只是认为原因在于文化的 差异，在于t c l 缺乏对外国大企业的文化的理解，无法实现企业间的整合。经济界 也有很多人士持同样的看法。而笔者却认为，t c l 的高频大幅国际并购，从一开始 就是一个错误。笔者之所以这样认为，是因为他们对于并购没有经过深思熟虑，没有 认真地进行可行性研究，至少没有真j 下做到集体决策。并购的失败，最主要的原因在 于决策的错误。 我们首先来看一下t c l 近期的国际并购给t c l 带来了什么：t c l 做出并购国际 大企业的目的之一是为了能规避贸易壁垒，降低美国和欧洲对中国电子产品的反倾销 政策，。但更重要的是，在彩电市场，国内传统c r t 彩电已经趋于饱和，而对于未来 市场需求的，作为技术替代的液晶与等离子彩电，t c 并未掌握核心技术，急需在 这方面有所突破；而在手机市场，拥有技术优势的国际大厂已完全超越国产手机， t c l 手机凭借新颖设计和渠道优势只能风光一时。在国际手机厂商的强大压力下， t c l 手机的唯一出路是尽快寻求技术上的突破，否则将有被赶出市场的危险。所以 t c l 的国际大并购的目的是为了获得技术与海外销售渠道的双重目标。然而，并购 给了t c l 什么昵? 在技术方面，t c l 所获得的大多只是过时技术。t c l 获得了汤姆逊的研发机构， 但要想使用汤姆逊在传统c r t 彩电领域所掌握的3 4 0 0 0 多项专利，t c l 还必须出 钱购买。然而，c r t 彩电是一个即将过时的产品，即便t c l 获得这些专利也没太大 用途；t c l 获得了阿尔卡特在手机业务上的全部知识专利权及与手机业务相关的交 叉知识产权使用许可，同时获得了阿尔卡特在全球手机的研发力量。但所有的这些知 ：李东生的固际犬企业标准承认收购施耐德小成功21 世型丝迸魁道2 0 0 4 年0 6 月0 5i = j 。 9 识产权也仅限于2 g 或2 5 g ”，与3 g 相关的技术与专利t c l 没有获得。仅仅获得 了优先使用阿尔卡特3 g 专利技术的承诺。 在销售渠道方面，收购完成后，t c l 拥有了阿尔卡特手机业务的全部业务关系， 特别是与全球各大营运商的合作关系，而且可以十年内免费使用a l c a t e l 品牌。但阿 尔卡特手机在被t c l 并购之前早已经走下坡路了，早已是一个不再赢利的公司了。 t c l 收购汤姆逊后，t c l 并不拥有汤姆逊原有营销网络，而只是可以指定汤姆逊在 全球4 6 个国家“作为独家代理销售及营销电视机产品”，也不拥有汤姆逊的品牌， 只可以通过与汤姆逊签订协定的方式获得这些商标的使用权，并且在“未到达双方议 定的最低销售目标的情况下可能提前终止”。至于t c l 收购施奈德却有着更多让人 费解的问题：施奈德的品牌和技术都很不尽人意，德国著名的经济周刊总编辑、 经济学家巴龙先生对t c l 收购德国施耐德如是评价：若要借麓耐德进入德国市场， t c l 还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖 的私人企业，产品还不如t c l 先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果 再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把r c l 的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。企业决策的 草率和急于求成使管理层忽略了对欲并购企业的全面了解和慎重评估，意欲获得高端 技术从而提高产品等级和减少进入国际市场的阻力的并购最终成了企业的包袱。 二、t c l 的并购与g e 历史上的并购在实质上的区别 以上种种迹象表明，t c l 在并购前并没有真正意识到自己希望得到和可能得到的 是什么。对于并购的决策，笔者认为从开始就是一种错误。t c l 总裁李东生先生非常 佩服杰克韦尔奇先生，韦尔奇先生在在通用公司2 0 多年中，通用市值飞涨了数十 倍，他也因此被称为全球最成功的企业家，全球第一c e o 。韦尔奇先生在任期内也 进行了很多合并，而且大多数都是成功的合并。也许t c l 也想效仿通用电气的模式 使之壮大。然而，我们比较一下两者的区别就可以看出：合并尤其是跨国大合并不是 简单的拍脑袋决策，是有其一定的内在的规律的。 在亚洲金融危机当中，o e 收购了很多泰国的企业，随着泰国经济的复苏，这些 1 0 ( t c l 二十五年申请专利1 2 5 9 件，w w w f a v h o o , c o m 0 购进的企业都已经非常成功；在“9 1 1 ”事件之后，很多航空企业都跌落到谷底，通用 趁机收购了几百架飞机，在航空工业复苏之后，被收购的企业又给通用带来了机遇”。 与t c l 的并购相比，韦尔奇先生收购的也是业绩不好的企业，但是被收购企业的业 绩下滑完全是由于意外事件的发生，使得整个大的宏观环境发生了突然的变化造成 的，而绝非被收购企业本身经营不善或技术落后使得企业发生了滑坡。大师韦尔奇用 自己卓越的管理智慧和先见之明，低价购进了优质的资产，从面在行业复兴的时候， 企业一下获取了可观的利润。 t c l 的并购在笔者看来完全是一种为了并购而并购的结果。是为了快速迈进国 际化大企业的门槛，为了尽快被列入世界5 0 0 强，一种贪大的心理因索的结果。过于 强调销售收入。不考虑经营利润，不考虑长远发展，走捷径，收购的几个企业都是巨 额亏损企业，甚至已经破产的企业，而且购价不菲，t c l 的并购之路完全与g e 的背 道而驰。t c l 是用优质资产( 现金) 收购了别人欲甩之而后快的包袱：施耐德在被 收购之前，已经破产并停产6 个月了。t c l 以8 2 0 万欧元收购其主要资产；汤姆逊， 这家全球第四大彩电商，连续3 年大幅亏损以后，承认在彩电领域的失败，并且计划 转出相关彩电资产，如此“美事”再次让“巨人”t c l 碰上。本以为通过合作，t c l 可以借助汤姆逊品牌。化解美国对中国彩电的反倾销政策，然而，在与t c l 合资后 汤姆逊在中国本土以外与t c l 合作的动作不大，但是，借跟t c l 合作所获得的响亮 名声，却在中国攻城掠地抢占中国市场的巨大利益，还跟t c l 的竞争对手康佳进行 战略合作n ；阿尔卡特在连续四年亏损后急于出售手机部门，只有剥离这不再赢利 的部门才是阿尔卡特的唯一出路，2 0 0 3 年，阿尔卡特的手机产量7 7 0 万部，销售额 为8 亿欧元，约为诺基亚同期销售额的1 l o 。还有高达8 0 0 0 万欧元的亏损，这让它 在竞争白热化的手机市场上举步维艰。正因此，阿尔卡特遍寻买家，向不止一家中国 公司提出合作意向。终于t c l 捡上了这块烫手的山芋。t c l 在很短的时间内做出了多 次如此惊人相似的并购：并购的大多是前途黯淡的企业，而企业高层却没有意识到 ”：t 书尔舒透蔚f 人才州人标准称没办法止汤埘逊扭亏，盛堡壁拦h t t p ：t e c h t o m c o m 2 0 0 4 年0 6 ，丁2 3f l 。 1 2 ：汤蝌逊下迂t c l 冉投深康健彩f 乜业现系 潮 蠼型班i n ：q 婴；星卫，2 0 0 4 年1 1 月2 7 | l ，财鲐时撤。 这些并购的问题，并购本身的严重失误为以后企业的整体业绩下滑埋下了祸根，即便 t c l 有足够的国际化企业管理人才，也不能对企业的运营有太大的作为。更何况在国 际化人j 严重缺乏的情况下，盲目的并购使企业的生存都快遭到威胁了。 三、t c l 并购后的整合失误 国际并购要获得成功，首先必须突破的是国家间的语言和文化的障碍，其次必须 熟悉和解决的是管理风格和成本构成上的差异。t c l 在并购前极其缺乏的就是国际 化管理人才，快餐式的并购使得企业没有认真考虑并购后的整合问题，想当然地认为 可以将中国国内的低成本优势和对国内员工的管理模式等等很简单地移植到并购企 业内。然而，中国本土制造业的优势不仅建立在低廉的劳动力成本上，更在于中国人 强烈的赚钱欲望。国外的员工在思想和生活方式上与国内的员工都有着巨大的差别， 国家政策和制度也存在着极大的不同，j 下如联想董事长柳传志在谈到欧洲问题时感受 得那样，“中国企业到欧洲后，遇到的最大难题是找不到一个有效的激励机制。奖金 这样的物质激励对欧洲人不起作用，他们更关心带薪假期。”欧美这样的成熟市场与 中国市场在政府社保体系和福利保障上存在着很大的差别，对并购后的企业你要整 合，想要裁人的时候裁不了，想要减薪的时候没法减，t c l 花了大部分的时间和精力 和法国政府和工会进行沟通和对话。欧洲、美洲的人力成本是极其昂贵的，国外的合 资工厂完全失去了国内的低成本制造优势。t c l 为了暂时虚大的规模付出了昂贵的 代价。只想到要打破贸易壁垒，同时并购又没有能获得应有的高技术。产品依然沿袭 低端战略，事实是t c l 已经成为规模不经济的企业。国内获得的微薄利润变成了国 外公司的输血源，终于整个集团被其不断加大的亏损脱下了水。t c l 为了获取单独 的新品牌付出的代价是：巨额亏损和好像永远无法抑制的出血：在2 0 0 5 年三季度的 业绩报告中，t c l 实现主营业务收入1 2 1 1 4 亿元，同比增9 7 3 ，每股收益一0 1 7 元， 同比下降1 4 0 6 8 ；经营活动产生的现金流量为一2 6 8 亿元，同比下降9 5 3 9 ”。 圩： t c l 集团股份有限公司2 0 0 5 年第三季度报告，新浪股票，! 型：! ! 垦盟! ：i b ：! ! 坐：塑 2 第二节急功近利的发展战略导致资源配置的失衡 、t c l 在研发问题上一直低投入的观念错误 t c l 一贯追求规模而忽视研发，这也是中国大部分企业的做法。“大不一定 强，但不大一定不强，一个企业如果在规模上没有进入行业前列的话， 这个企业的综合竞争力是不可能很强的，也就不可能成为世界级企业”。规模 成了“强”的必要因素。使得t c l 首先追求的目标便是把蛋糕做成想象中的“大”， 而不去管这个蛋糕是否被大众接受，是否能长久保持如此的“大”。绝大部分资源 被理所当然地配置给了产品的制造和营销成本中了，研发成了无足轻重的要素。在 企业发展早期，规模经济给t c l 带来了很可观的利润，t c l 从1 9 9 2 年开始进入彩 电业。到1 9 9 7 年却没有自己的彩电生产企业1 5 。完全靠销售网络获得了初步的成 功。但那是在改革开放初期，社会存在着很大的需求，有着很大的市场空白等着产 品去填空。当时的现有生产技术已经足够了。随着技术的快速突飞猛进，顾客的日 益成熟，产品的丰富，竞争也随之不断加剧。价廉物美的产品受到了追捧，要使产 品做到质量和价格都胜人筹，还要有利可赚，此时技术成了关键的因素。那些拥 有技术优势的企业如鱼得水，得到快速的发展。然而t c l 却依然沉浸在过去的美 梦之中，虽然他们也似乎意识到了一点技术的重要性，但他们并没有真正从美梦中 醒来，也许他们依然觉得规模经济是那么的重要，他们侥幸地认为只要规模足够大 就可以规避技术的短板，成功的经验使他们不愿意轻易放弃。然而经验是不可以复 制的。在当下市场越来越透明、信息越来越方便获得的情况下，空白市场已是越来 越少，要在市场上立住脚，必须有过硬的技术优势不可。国外先进企业的哑铃型结 构完全是建立在核心竞争力和核心技术的基础之上，绝非简单的组合。 二、t c l 与世界各大电子企业在研发上的投入及其利润率的比较 t c l 历年的研发费用一直偏低，目前研发投入仅占销售收入的3 一5 ”，2 0 0 4 年 t