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ERP沙盘模拟对抗训练教案,讲师教案,人体的系统结构,神经系统,消化系统,血液系统,思维系统,视觉系统,呼吸系统,内分泌系统,泌尿系统,生殖系统,循环系统,。系统,引言,企业的系统结构,信息流系统,物流系统,资金系统,2、课程训练目的和意义,课程内容安排,一、组织准备工作,二、基本情况描述,三、企业运营规则,四、初始状态设定,五、实际模拟训练,六、总结分析评价,二、基本情况描述,1、公司发展与股东期望,2、人员分组与职能定位,二、基本情况描述,3、产品市场的需求预测,二、基本情况描述,二、基本情况描述,企业分类,商业企业,制造企业,建筑施工企业,4、企业类别,二、基本情况描述,5、企业的组织架构商业企业角色树,商业企业业务流程及管理,7、商业企业业务流程及管理,二、基本情况描述,二、基本情况描述,8、企业的组织架构工业企业角色树,10、制造企业业务流程及管理,二、基本情况描述,制造企业业务流程及管理,三、企业运营规则,1、市场划分与市场准入,企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场,不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单,三、企业运营规则,2、销售会议与订单争取,三、企业运营规则,3、市场广告与订单条件,市场投入完成后可进入相应的市场接单，取得ISO认证后接单时必须在市场广告与订单上投入1M。营销广告应分配到每个具体的产品和市场，其数量由填写在产品广告上的数量表示。订单下端的条件必须满足后方可接单，有加急要求的，表示货物必须在当年的一季度交货，若不能交货则必须罚款25%。正常订单年底前一并交货即可，有加急要求的订单必须在第一季度末交货,加急!,1,1,5,1,3,1,1,3、市场竞单实际操作,广告投入最大者选第一张定单，次大者选第二张；依此类推。,三、企业运营规则,3、市场竞单实际操作（以P3为例）,32,+17,23,18,注意：各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到定单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的专家，一定占据优势。,三、企业运营规则,三、企业运营规则,4、厂房购买、租赁与出售,现金,购买与出售厂房,购买：从现金区取出现金放置厂房价值区,出售：从厂房价值区取出现金放置应收帐款4帐期处,5、生产线购买、调整与维护,柔性线,手工线,半自动,全自动,3Q,2Q,1Q,1Q,2Q,1Q,1Q,三、企业运营规则,生产线购买具体操作（以全自动线为例）,自己领取生产线牌，放置到某个厂房位置，放置4个空桶,第一季度（领牌季度）投入4个币,第二季度投入4个币,第三季度投入4个币,第四季度投入4个币,第五季度可以投入使用，所有投入放置设备价值区，当年设备价值当年不计提折旧,设备价值,资金短缺可以中断,不是将钱交给老师,现金,6、产品生产与原材料采购,三、企业运营规则,上线生产操作示例（以P2为例）,R1原料库,R2原料库,现金,上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”,空生产线才能上线生产，一条生产线只能生产一个产品,7、产品研发与管理体系认证,三、企业运营规则,市场开拓：开拓完毕之后才能进行“竞单”,现金,产品研发：研发完毕之后才能上线“生产”,品牌建设：证书拿到之后才能广告“宣传”,可打广告,可以生产,可以拿单,市场开拓、产品研发、品牌建设操作规则示例,8、融资贷款与资金贴现,三、企业运营规则,9、综合费用与折旧、税金,三、企业运营规则,四、初始状态设定,1、现金、应收款与设备价值,四、初始状态设定,2、厂房、生产线与物料价值,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,四、初始状态设定,3、企业目前的财务状况,五、实际模拟训练,做好准备，开始经营,2,2,1,1,6,1,2,41,1,4,1,1,1,9,3,9,2,2,1,2,4,41,11,-6,-4,+6,+30,每年任务清单,现金收支明细,五、实际模拟训练,1121-2112,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,五、实际模拟训练,五、实际模拟训练,请做好准备现在由你们经营,五、实际模拟训练,请各企业CEO发表,你们的感想,1、企业为什么出现亏损？2、资本的结构3、制造企业业务流程之销售业务介绍4、如何开源节流？5、市场投入与利润的分析6、广告投入的合理性7、市场总监的职责和工作内容,第一年,关注结果的经营思维,经营的本质,损益,资产,资本,ROA资产回报率,你做得怎样？,研究成功案例,借鉴成功经验,应用信息技术,推动管理进步,研究成功案例,借鉴成功经验,应用信息技术,推动管理进步,研究成功案例,借鉴成功经验,应用信息技术,推动管理进步,经营的本质,负债,权益,固定,流动,资本构成,资产构成,资产流转如何影响损益？,销售,直接成本,费用,折旧,利息,税,净利润,你如何增加利润？,扩大销售,降低成本,销售,应用方案篇,销售业务流程,基础数据控制参数,物料需求计划,售前业务,销售业务,销售业务流程特点-完整规范、可控灵活,更新库存,应收管理,核算销售成本,销售管理业务流程,库存管理,收付管理存货核算,销售计划,计划,执行,控制,分析,销售管理,报价单,销售订单,发货单,销售发票,出库单,按订单全程跟踪，随时分析订单获利情况!u跟踪任意时段订单的每个存货的发货、出库、开票、收款的累计执行和明细执行情况，能查出每一订单整单毛利和订单行的毛利。超订单数量发货开票控制：存货档案上增加主计量允发上限比例。作为超订单开发货单、发票的数量上限。增加订单变更权限：已经审核或执行的订单数量可以变更，变更后即生效不必再次审核。开订单时能提供库存展望，检查可承诺量，确定是否接受订单，并指导采购备货。,以订单为中心的销售管理,销售管理系统,销售调拨,委托代销,包装物租借,数据交互,关注客户需求细化管理功能,多业务类型,防伪税控,发票处理,普专发票,运费发票,零售业务,分期收款,直运销售,费用管理,代垫费用,销售支出,远程售点,普通销售,赠品、换货,支持多种业务模式-灵活适用性,完善的价格体系结构,强化业务控制价格控制,完善的价格管理体系销售价格取价依据：最新成本加成、历次售价、价格政策,价格政策按存货、客户、自由项定价组合定价价格的有效期限价格的优先级特殊价格制定（促销价）,快速报价！,价格管理-三维取价模式,渠道维度(Place),批发商,零售商,中间商,时间维度,最新成本加成,最新售价,对象维度,产品A,产品B,产品C,最低价格控制,Price,(Product),提供价格的历史记录,三维取价模式：时间维度：价格历史渠道维度：客户类对象维度：产品类,促销价,SAP,按客户定价、设定折扣,差别定价，获得预期的市场利润,SAP,按产品定价,通过产品价格组合达到市场运作目的,SAP,按客户和产品共同定价、设定折扣,综合定价，实现价格策略,灵活运用价格策略，在价格战的硝烟中运筹帏幄,定价策略,价格政策,强化业务控制信用控制,售前,售中,售后,客户资信调查,客户,部门,业务员,信用查询,应收款管理,收款,全程信用管理，防范经营风险,售前控制：客户资信管理售中控制：赊销业务管理售后控制：应收账款监控,信用额度/信用期限,信用检查,信用审核,控制对象控制单据控制时点控制额度、天数超信用处理,严格控制、警告、特批。,销售结算,发货单,严格控制,警告,特批,销售订单,信用控制方式,可用量管理,严格控制,实时检查,将静态库存的管理和动态库存的管理、有机的结合起来。,全方位多层次的销售分析,决策支持-销售主题实时查询与分析,运营主管,销售管理-角色价值体验,业务指标关注角色价值体现,订单响应周期总经理销售经理响应周期缩短，营运效率提高,销售计划达成率总经理销售经理以数据分析为依据计划达成率高,坏账损失财务经理信用风险可控，坏账损失降低,市场占有率销售经理市场分析有据，占有率增长,客户满意度总经理销售经理快速响应市场，客户满意度提高,销售量销售部绩效评估量化，销量增长,销售利润总经理销售经理管理过程透明，销售利润增加,不同角色所关注的问题？,决策层:CEO/CFO/CIO管理层:销售主管/采购主管/财务主管/生产主管业务层:采购业务员/销售业务员/库管员/财务会计/成本会计,销售业务总结,关注经营细节,基于经营活动的绩效评估权益（投资）报酬率资产回报率预算趋势法,ROA利润率资产周转率,全面的计划，系统的整理，控制,是工具，不是目的！,关注你的现金现金为王,关键数据的追踪,ROE利润/权益=利润/销售X销售/资产X资产/权益=利润率资产周转率X（资产/资产）/资产/权益（资产-负债）=ROAX1/(1-总负债率）,权益乘子的作用,企业收益大于银行利率时负债率与ROE成正比,例：企业资产负债净利A100015B1005015C100904,你理解“借鸡生蛋”的概念吗？,总资产净利率净资产收益你买谁的股票？,如何扩大销售（开源）,增加产品品种考虑的因素,增加产品产能考虑的因素,研制新产品分析盈亏平衡预算收入趋势研究竞争对手趋势。,增加生产线改进生产线确定产品品种生产方式。,市场开拓考虑的因素,扩大市场范围品牌认证合理加大广告投入。,降低可变成本考虑的因素,增加销售毛利考虑的因素,降低生产成本提高费用效益提高广告效益增加销售额。你的成本合理吗？,分析、开拓市场、品牌建设、产品研发寻找收益大的市场研究竞争对手。你充分分析市场了吗？,可变成本考虑的因素,原材料成本、加工费用分摊的利息、贴现费用设备维护费用行政管理费用、广告费用租金、市场开拓。,如何降低成本,增加利润率考虑的因素,增加资产周转率考虑的因素,降低直接成本提高费用效益提高广告效益。你的成本合理吗？525%,提高设备利用率减少原材料库存降低产品库存减少现金积压。你充分利用资产了吗？,速动比率=速动资产/短期负债,你的尝债能力？50250%负债率的另一面,提高效益,1、融资与资金利用、现金流预算2、制造企业业务流程之采购管理介绍3、产能计算4、如何进行市场预测5、目标市场的定位6、目标市场的选择方法7、竞争策略8、定单承接的依据,第二年,融资与资金利用,产能计算,如何计算生产能力？,手工生产线,半自动生产线,全自动（柔性）生产线,采购,采购,库存、销售,供应商,核心应用篇,请购单,比价生单,计划批量生单,采购结算,采购控制,采购到货/退货,采购发票,采购订单,采购管理过程,到货环节,订单,检验单1,检验单2,到货,质检,入库单,结算,一个订单允许多次到货.,角色明确责权明确,采购请购,采购订单生成,采购到货入库,采购主管,材料会计,采购业务员,采购主管/业务员,采购评价,资金占用预算,在途控制,供应商绩效,采购发票处理,采购结算处理,采购费用,供应商维护,采购价格维护,采购配额管理,采购计划,采购催货,明确的角色定位减少了管理的层次和跨度，责权明确,角色应用价值,采购员的金额权限以及审批难以控制和管理供应商选择人为因素大,采购业务分析很难有效的分类，采购资金无法预测,采购过程的监控不明,采购主管设置订单审批的额度有效控制最高进价权限规避采购风险，供应商配额管理,采购过程事件的监控和及时的反馈分析订单完成状况采购资金的合理使用,即时掌握供应在途状况，是及时满足不断变动的市场的利器。有效的需求驱动，与供应商建立战略合作关系,与供应商合作关系松散，协作性差,采购主管,采购过程不透明,采购业务流程不完整，追踪性差,采购业务模式多变,通过比价可以货比三家，控制采购成本，合理选择供应商。,采购订单可以依据采购计划、销售订单生成，实现了业务节点的协同运作，,支持复杂流程和简单流程的处理，可根据产品的不同属性和业务管理要求确定。支持直运、受托以及普通采购流程,采购业务员,角色应用价值,1、现存量2、在单量3、预约量4、现存可用量=现存量-预约量5、可承诺量=现存量-预约量+在单量,销售订单承接的依据,市场调研具备分析相关信息的能力，才能做出决策,经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用了“哥伦布式管理”方法走的时候，不知道去哪儿到的时候，不知道在哪儿回来的时候，不知道去过哪儿了,关注一个产品在不同市场上的生命周期以及一个市场上不同产品的生命周期,对一个细分市场的吸引力做出正确判断,年,市场分析与定位,目标市场的选择,市场（顾客群）,产品,1、产品市场集中化,3、市场专业化,2、产品专业化,4、选择性专业化,5、全面覆盖,竞争优势选择方法,第三年,1、贴现2、产销排程3、生产计划的制定4、采购计划的制定5、制造企业业务流程之库存管理介绍6、应收与应付款的管理与分析7、产品研发的原则“赢亏平衡点”与决策8、设备更新与改良,产销排程（1）,以P2产品为例：现存量为零1、8月5日，发出生产订单001，要求生产200个；2、8月8日，001订单完工入库180个；3、8月10日，业务员接客户订单A，数量为80个；4、8月15日，订单A发货80个；5、8月20日，业务员接客户订单B，数量为300个。问题：生产部门要安排生产多少个P2产品才能满足客户订单B的需求？,产销排程（2）,接上例1、生产订单001余量20个，预计在8月25日完工入库；2、8月21日，下生产订单002，数量为200个，计划完工日期为8月27日；3、客户订单B，数量为300个，交货日期为8月28日。问题：8月29日P2产品的可承诺量是多少？,产销排程（3）,接上例1、业务员接客户订单C，数量为400个，预定交货日为9月5日；2、业务员接客户订单D，数量为500个，预定交货日为9月10日；3、P2产品的生产提前期为3天。问题：生产计划应该怎样安排？,1、9月2日，下生产订单003，数量为380个，预计完工日期为9月5日；2、9月7日，下生产订单004，数量为500个，预计完工日期为9月10日。,库存,应用篇,采购、仓库业务一览,库存管理,存货核算,库存管理在企业价值链中的定位,定位：物流管理的核心资金流管理的基础,库存管理系统,库存管理系统,预警机制,预警信息,强化库存控制-可用量,能够把物料需求计划、采购、销售、仓储作为一个有机的整体，进行全面精确的物流管理。,可用量的管理公式,可用量计算：用户可定义，乐观性谨慎性原则。,强化库存控制-参数,跟踪供应商,完整的业务流程,库间作业转仓调拨,A,B,仓库A,入库作业,出库作业,库内作业,库间作业,转仓调拨,库存信息,基础信息收发存报表盘点表库存台账,管理信息可用量库存展望超储/短缺/货龄,组装拆卸形态转换货位调整不合格品处理周期盘点,库存稽核与存货账与货位账与实盘数,库存管理系统,货位存货,仓库存货,保质期,数据交互,标准化的业务处理个性化的功能支持,控制机制,远程应用,特殊业务,组装,形态转换,预警机制,失效存货,最高最低库存,条形码,可用量控制,拆卸,批次管理,保质期管理,盘点,货位零出库,条形码管理,资料迅速正确的导入,库存管理报表-库存展望,时间,库存量,请购量=3在途量=2订单量=3,12,5,现在时点,展望时点,订购量=3发货量=6备料量=4,10,现存量=12冻结量=2,+,-,库存展望=5,=,new,库存管理报表-实用适用性,库存管理-库存账表,管理信息*决策依据*,稽核信息*透明准确*,基础信息*记录查询*,收发存报表盘点表库存台账备查账,现存量/可用量库存展望超储积压/短缺货龄结构库存周转,存货账-库存账货位账-库存账实盘数-库存账,销售盈亏平衡点以P4为例,34,可变成本,数量,固定成本,销售收入,盈亏平衡点,成本与利润关系,X,第四年,1、资金周转率2、产品贡献度分析3、财务核算业务流程4、财务与其他部门的关系5、CXO的能力要求6、如何调整企业战略,财务核算内容,总账UFO报表应收管理应付管理工资管理固定资产财务分析,财务核算业务流程,企业财务失败原因一览表,CFO的能力要求,财务知识,法律知识,计算机知识,外语知识,管理知识,胜任标准：符合度85%？,您是称职的管理者吗？,调整你的战略,利润不足？,第五年,1、如何进行部门间的沟通和协调2、生产管理流程及管理,订单为核心的生产计划、生产控制以及物流管理,九项功能，完善生产管理,菜单调整,计划参数方案,产品结构树型查看,计划数据/生产数据,计划订单下达,生产订单子件管理,生产进度管理,生产派工,生产报表,计划参数方案,产品结构树型查看,计划数据/生产数据,基础数据统一管理,计划订单下达,提供了按照存货、按照开工日期、按照部门的下达方式进行生产订单、委外订单的下达。从而解决了不能批量生单以及同一车间生产不能一起下达的问题。,生产订单子件管理,生产订单制定了不同的生产订单的属性：普通以及返工订单。就返工属性的订单内置了需要携带生产件自身以及不能进行车间派工的逻辑，对于普通型的生产订单提供了可以按照生产控制要求进行车间生产派工或者不进行车间生产派工的作业功能。生产订单的子件需求的管理将按照生产订单母件产品结构的用料结构展开，并可以手工进行用料结构、损耗率、定额、领料仓库、用料车间、用料数量进行维护。灵活多用。同时系统保留原有【展开】的功能节点，便于用户全局的查询订单的用料。配合生产订单的用料管理，系统提供了报表备料表以及缺料分析，帮助企业从订单、子件、仓库各个方面进行物料的准备和催查工作。,生产进度管理,生产订单在确认审核之后，被下达到车间。系统提供了批量的生产订单的派工作业的功能。调度员可以按照生产部门、生产负责人、存货、开工日期进行批量的生产任务的派工。系统将按照产品对应的工艺路线进行派工单的生成，并生成一系列生产派工工单，供调度员就其生成的派工单进行维护：修改派工的标准工时数据、增加派工的工序、调整不必要的生产工序、进行工序计划开工以及完工日期，以及对此次派工工单进行工单审核和关闭作业。,生产派工,派工单列表提供了调度员按订单、存货、生产部门、工作中心以及工序计划开工日期等角度的派工单的批量作业和单据查询等工作平台，同时可以就所需的派工单进行卡片式的打印。车间派工加工完成之后，可对于生成工序派工的派工单可以直接进行生产进度的汇报的确认，就派工到工作中心的加工数量进行报完工，记录实际开工、实际完工时间、完工数量、合格数、不合格数量以及实际工时。；汇报员可以按照派工单号、工作中心等角度进行派工的生产汇报。，反映工序的加工情况，汇报各派工单完工的实际完成量，以供进度