（工商管理专业论文）基于农业银行总体发展战略的网点转型研究以天津农行nh支行为例.pdf

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馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表。 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所 取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包 含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所 涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：径1 4 九轵 少研年f 月1 5 - 日 非公开学位论文标注说明 根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申 请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本 说明为空白。 论文题目 申请密级 口限制( 2 年)口秘密( 1 0 年) 口机密( 2 0 年) 保密期限2 0年月日至2 0年月 日 审批表编号批准日期 2 0 年月日 限制2 年( 最长2 年，可少于2 年) 秘密1 0 年( 最长5 年，可少于5 年) 机密2 0 年( 最长1 0 年，可少于1 0 年) 摘要 摘要 2 0 0 9 年1 月1 6 日，农业银行正式宣布股改完成，这标志着农业银行发展驶 向新的里程。早在2 0 0 8 年初，农业银行就提出“3 5 1 0 ”的发展战略，指出今后 一个时期农业银行新的战略重点和奋斗目标，其中提出要利用3 年时间解决零 售业务战略转型问题。零售业务战略转型要站在总体发展战略的高度，“立足 农行股改和发展大局，以客户为中心，以渠道为载体，以产品为抓手，以队伍 为主体，以项目管理的方式全速推进零售业务转型”，并最终实现“把农行建成 国内一流零售银行”的战略目标。由于零售业务具有利润贡献度大，资本回报 率高，抵御经济周期影响力强的特点，已经成为现代商业银行的核心和支柱业 务之一。众所周知，零售业务发展的关键在于渠道制胜。网点作为商业银行零 售业务的基本渠道，零售业务战略转型首要就是实施网点转型。 本文采用理论研究与案例分析相结合的方法，首先回顾了流程再造理论和渠 道理论，并提出这两个理论在商业银行的实际应用。其次，分析了农业银行实 施网点转型的背景情况。接下来，本文从网点经营理念、网点功能、零售渠道、 客户服务、绩效考核、流程再造、组织架构等几方面提出网点转型的构想。最 后在案例分析中，以天津农行n h 支行为例，指出n h 支行网点转型取得的初步 成果，存在的问题及原因，并提出相应的建议措施。 网点转型对我国商业银行来说还是新鲜事物，成功转型的案例也很少，当然 各家商业银行的具体转型要与自身的战略定位和发展状况相结合，本文在研究 范围和内容上仍有很大的研究空间。 关键词：农业银行发展战略网点转型 a b s t r a c t a b s t r a c t j a n u a r y16 ，2 0 0 9 ，t h ea g r i c u l t u r a lb a n ko f c h i n aa n n o u n c e dt h ec o m p l e t i o no f s h a r er e f o r m ，w h i c hm a r k e dt h ea g r i c u l t u r a lb a n ko fc h i n at o w a r d san e we r a b a c k i ne a r l y2 0 0 8 ，t h ea g r i c u l t u r a lb a n ko fc h i n ap r o p o s e d 3 510 d e v e l o p m e n ts t r a t e g y , n o t i n gt h en e ws t r a t e g i cf o c u sa n dg o a l st h e n e x tp e r i o d ，w h i c hp r o p o s e dt ot a k et h r e e y e a r st or e s o l v et h ei s s u eo ft h er e t a i lb a n k i n gt r a n s f c i r m a t i o nb yc u s t o m e r - c e n t r i c ， c h a n n e la sc a r r i e r , p r o d u c t - f o c u sa n dt e a mb u i l d i n gi nt h ew a y o fp r o j e c tm a n a g e m e n t t h eg o a lo ft h ei m p l e m e n t a t i o no ft r a n s f o r m a t i o ni st oa c h i e v et h ea g r i c u l t u r a lb a n k o fc 1 1 i n ai n t ot h ed o m e s t i cf i r s t c l a s sr e t a i lb a n k a si sw e l lk n o w nt h a tt h er e t a i l b a n k i n g ，f o ri t sl a r g ep r o f i tc o n t r i b u t i o n a n dh i g l lr a t eo fr e t u r no nc a p i t a la n ds t r o n g r e s i s tt ot h ei m p a c to fe c o n o m yc y c l eh a sb e c o m eo n eo ft h ec o r ea n dp i l l a r s b u s i n e s s e so fm o d e mc o m m e r c i a lb a n k s g e n e r a l l y , t h er e t a i lb u s i n e s sc h a n n e li s i m p o r t a n tt om a r k e t i n g ，s oi st h et r a n s f o r m a t i o no fn e t w o r k ，a st h eb a s i cm a r k e t i n g c h a n n e lt ot h et r a n s f o r m a t i o no fr e t a i lb a n k i n g i nt h i sp a p e r , i tt a k e st h em e t h o do ft h e o r e t i c a lr e s e a r c hc o m b i n e dw i t hc a s e s t u d y f i r s t ，i tr e v i e w st h ec h a n n e lt h e o r ya n dp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gt h e o r y , a n dt h e n p u t st h et h e o r i e si n t op r a c t i c a la p p l i c a t i o no fc o m m e r c i a lb a n k s s e c o n d ，i ta n a l y z e s t h eb a c k g r o u n do fn e t w o r kt r a n s f o r m a t i o n t h i r d ，t h i sa r t i c l ep u t sf o r w a r dw h o l e c o n c e p to fn e t w o r kt r a n s f o r m a t i o nf r o mt h eb u s i n e s sp h i l o s o p h y , n e t w o r kf u n c t i o n s ， r e t a i lc h a n n e l s ，c u s t o m e rs e r v i c e ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ， o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n do t h e ra s p e c t s f i n a l l y , i nc a s es t u d yo f t h en hs u b - b r a n c h t i a i l i i nb r a n c h ，i tp o i n t so u tt h ea c h i e v e m e n t st h en hs u b - b r a n c hh a sm a d ea n d p r o b l e m s i tm e e t s ，a n dt h e nm a k e sas u g g e s t i o n t r a n s f o r m m i o no fn e t w o r ki ss t i l lan o v e l t yw i t hf e ws u c c e s s f u lc a s e s o fc o u r s e ， e a c hc o m m e r c i a lb a n ki st od ot h e w o r kt or e m e m b e rt of i tt h et r a n s f o r m a t i o nw i t h i t so w ns t r a t e g i cp o s i t i o n i n ga n dd e v e l o p m e n ts i t u a t i o n i nt h i sp a p e r , t h es c o p ea n d c o n t e n to fr e s e a r c ht h e r ea r es t i l lag r e a ts t u d ys p a c e k e yw o r d s ：a g r i c u l t u r a l b a n ko fc h i n a d e v e l o p m e n ts t r a t e g y n e t w o r k t r a n s f o r m a t i o n i i 目录 目录 第一章绪论1 第一节研究背景和目的1 1 1 1 研究背景1 1 1 2 研究目的2 第二节研究思路方法和框架3 1 2 1研究思路3 1 2 2 研究方法4 1 2 3 研究框架一4 第二章相关理论与文献综述6 第一节企业流程再造理论6 2 1 1 企业流程再造理论的概念内涵6 2 1 2 三种典型的流稃再造模式7 2 1 3 流程再造理论在商业银行的应用9 第二节渠道理论1 1 2 2 1 渠道的概念内涵1 1 2 2 2 渠道分类1 2 2 2 3商业银行渠道建设策略1 4 第三章网点转型背景分析1 5 第一节网点转型的思想内涵15 3 1 1 网点转型思想的起源及内涵1 5 3 1 2 西方商业银行网点转型新特点的借鉴意义1 6 第二节农业银行零售业务战略转型1 7 3 2 1 零售业务的概念及组成1 7 3 2 2 农业银行总体发展战略1 9 3 2 3 农业银行零售业务战略转型的内容2 0 第三节网点转型有利于推动零售业务战略转型2 1 3 3 1网点转型有利丁提高零售产品的销售能力2 2 3 3 2网点转型有利丁提高竞争力2 2 3 3 3网点转型有利于优化客户结构2 3 第四章网点转型方案构想2 4 i i i 目录 第一节网点转型的总体思路2 4 4 1 1 网点转型总体思路2 4 4 1 2 网点转型推进路线设计2 4 第二节网点转型的具体内容2 6 4 2 1 网点经营理念的转变2 6 4 2 2 网点功能的转变2 6 4 2 3 客户服务分层2 7 4 2 4 零售渠道拓宽2 7 4 2 5 业务流程再造2 9 4 2 6 组织架构调整3 0 4 2 7 网点考核调整3 0 第三节网点转型成功的保障条件3 1 4 3 1 思想的保障3 l 4 3 2 人力资源的保障3 l 4 3 3 技术支持的保障3 2 4 3 4 资金投入的保障3 3 第五章案例分析3 4 第一节天津农行n h 支行基本情况3 4 5 1 1 天津农行n h 支行的基本情况3 4 5 1 2n h 支行网点转型的背景介绍3 4 第二节n h 支行网点转型存在的问题及原因分析3 5 5 2 1 部分人员思想认识不到位3 5 5 2 2 营销队伍营销能力弱3 5 5 2 3 业务效率低下3 5 5 2 4 不能充分实现客户分层管理3 5 5 2 5 网点的经营考核制度仍需完善3 6 5 2 6 人员配备不能满足业务需求3 6 第三节实施n h 支行网点转型的对策措施3 6 5 3 1 加强员j ：思想建设3 6 5 3 2 提高员工的业务水平3 7 5 3 3 加强网点考核制度建设3 7 5 3 4 加强网点风险防控制度建设3 8 第四节n h 支行网点转型取得的成果3 8 结论4 1 参考文献4 4 i v 目录 致谢4 6 个人简历4 7 v 第一章绪论 第一章绪论 第一节研究背景和目的 1 1 1 研究背景 2 0 0 9 年1 月1 6 日，农业银行正式宣布股改完成，农业银行上市开始驶向快 车道。工、中、建三大国家控股商业银行均已上市，农行是最后一家即将上市 的商业银行，早在2 0 0 7 年初，在全国金融工作会议上，国务院按照“一行一策” 的改革思路，确定了农行“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市的改 革原则。股改上市农业银行将面临新的机遇与挑战，商业化的运作也必然要求 农业银行风险自担、自主发展，农业银行的改革方向是什么，企业的发展战略 该何去何从，这一直是农行人苦苦思索的问题。同时，上市对农业银行的盈利 能力提出更高要求，众所周知，我国商业银行多年以来盈利主要来源于公司贷 款利息收入，而这项业务经营风险越来越大，盈利空间越来越小，新的利润增 长点又在哪里，这也是摆在农行人面前的迫切问题。 2 0 0 8 年1 月2 3 日，在中国农业银行2 0 0 8 年工作会议上，农业银行行长项俊波 同志按照远景奋斗目标，提出了“3 5 1 0 ”的战略，指出今后一个时期农业银行 新的战略重点和奋斗目标，具体内容是：至u 2 0 1 0 年，力争用3 年左右的时间，成 功探索出独具特色、面向“三农 、商业运作的有效模式，零售业务转型、综 合化经营和国际化战略取得明显成效，初步确立现代商业银行公司治理机制和 流程银行的管理架构，核心业务指标达到监管要求，基本建成资本充足、内控 严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和国际竞争力较强的大型公 众持股银行。至u 2 0 1 2 年，力争用5 年左右的时间，使农村金融骨干和支柱作用更 加突出，主要业务领域达到国内同业先进水平，现代商业银行运作机制和流程 银行管理架构更加完善，核心业务指标表现进一步改善，成为一家国家满意、 股东满意、社会满意、员工满意的现代化大型商业银行。至u 2 0 1 7 年，力争用1 0 年左右的时间，农行公司治理建设达到国际先进水平，能够为“三农”市场提 供全方位金融服务，零售业务经营管理的资产规模最大，公司银行业务稳居市 场主流地位，形成自身独特的先进企业文化，综合竞争力突出，核心业务指标 进入全球银行业前列，建成立足本土、覆盖城乡、全球运作的国际一流商业银 第一章绪论 行。由于零售业务具有利润贡献度大，资本回报率高，抵御经济周期影响力强 的特点，已经成为现代商业银行的核心和支柱业务之一。在“3 5 1 0 的总体发 展战略中，农业银行提出要利用3 年时间解决零售业务战略转型的问题，2 0 0 9 年 1 月5 日总行党委审议通过了中国农业银行城市行零售业务战略转型实施方 案，拉开了农业银行零售业务战略转型的序幕。 我于2 0 0 1 年大学本科毕业进入天津农行工作，截止2 0 0 8 年底，我一直从事 的是公司业务，在这7 年多的工作时间里，我深深感受到公司业务一直是行里的 核心业务，但是近两年来，分支行自上而下对零售业务的重视程度逐步加大，零 售业务创收水平也逐年提升，今年年初我毅然转到零售业务岗。适逢农总行提出 的零售业务转型，基层网点转型热烈开展起来，基层网点到底应该怎样转型， 是我到新的岗位后一直思索的问题，通过本文，试图结合总行的零售业务转型 方案，以n h 支行为例，提出基层网点的转型方案。 1 1 2 研究目的 在当今国际银行业的竞争中，由于零售业务具有高灵活性、厚利性和潜力 性的特点，在商业银行中占据越来越重要的地位，商业银行网点作为提供金融 产品与客户服务的营销平台，是商业银行进入市场与客户面对面提供服务的触 角，是实现商业银行零售业务快速发展的最有效的资源和最重要的手段，是实 现零售业务发展的基本渠道，它已经成为商业银行综合实力的具体象征和体现。 近年来，国内商业银行陆续在基层网点开展了经营转型探索。农业银行提出的 零售业务战略转型，就是要以网点转型为抓手，倡导“赢在大堂 的策略，推 动零售业务的快速发展。作为基层行，如何配合总行战略作出调整，本文结合 工作实际，提出网点转型的具体实施方案。以n h 支行为例，指出n h 支行网点转 型工作中取得的成果、存在的问题和原因，提出对策和建议，希望能为今后继 续深化网点转型提供一定的借鉴意义。 各家商业银行都在积极探索网点转型，虽然各家商业银行的方法和侧重点 不同，但最终的目的都是提高网点的营销能力和销售能力，推动网点由业务处 理为主导向销售服务为主导转变。研究网点转型，对各家商业银行都具有非常 重要的现实意义。对于天津农行而言，实施网点经营转型更有现实意义： 1 加快推进业务经营转型是天津分行实现企业愿景的必由之路 天津分行明确提出的企业愿景就是要成为天津地区最好的银行、成为农行 2 第一章绪论 系统领先的分行。要想实现这一美好目标，绝不能再走以往规模扩张的老路， 必须从经营结构上实现彻底的转变，由单一、传统的经营结构向综合、现代化 的经营结构转变；由传统银行业务提供者向综合金融服务商转变；由以存款等 被动型负债为主的零售业务模式向负债业务、个人资产业务、理财业务并重的 零售业务模式转变；由以大客户为主的客户结构向以贡献价值为标准的优质大 中小型客户并重转变；由利差收入为主的收入结构向利差收入、非利差收入并 重的收入结构转变。只有这样，才能根治以往工作中存在的痼疾，量质并举， 真正实现综合竞争力的有效提升，在竞争中谋取同业和系统内先进地位。 2 加快推进业务经营转型是强化天津分行内控管理的治本之策 近年来银行业案件频发，天津分行也同样连续发生案件，这充分暴露出在 经营理念、风险控制和基础管理方面存在着明显的漏洞与不足。这主要是因为 基础管理薄弱的根本症结就在于管理链条过长、管理半径过大、经营层次偏低、 内控人员严重不足，导致制度缺失、管理粗放、各项管控措施不能得到有效落 实。要想根本解决上述问题，唯有通过业务经营转型，在组织架构、运作体系、 营销模式、作业方式等各个方面发生根本转变，全面推行专业化管理、集约化 运作，有效提升经营管理层次、缩短管理链条、压缩管理半径、再造业务流程、 解放人力资源、充实内控岗位，才能真正达到治本的目的，切实提高我行风险 控制能力，为经营发展提供坚强的内控基础保证。 第二节研究思路方法和框架 1 2 1 研究思路 本文采用由理论介绍、案例研究到实践运用的递进的逻辑方法，对现行较 为成熟的企业流程再造理论和渠道理论进行分析研究，提出一个较为完善、科 学合理、适合我行特点的网点转型方案，网点转型的成功是零售业务转型成功 的关键，实现农行网点转型由现有网点“以业务处理为中心 向新型网点“以 客户为中心”转变。加强以高端客户为中心的客户关系营销、维护与管理。通 过统一标准化建设、配备专业化人才队伍、创新服务模式、推广品牌营销活动、 完善管理制度体系，为高端客户提供个性化、差异化、专业化、优质高效的服 务平台，留住老客户，争取新客户，从而提升整体竞争力。最后以n h 支行为例 进行具体案例分析，指出n h 支行网点转型取得的进展，对存在的问题原因进行 3 第一章绪论 分析，提出相应的建议措施。最后对本文进行总结，指出本文的不足，和此领 域今后继续的研究方向。 1 2 2 研究方法 本文研究致力于给出基层网点转型的具体实施方案，因此在研究过程中将 重点针对商业银行基层网点流程再造、零售渠道、客户服务等诸多方面转型展 开探索性研究，并对照n h 支行网点转型进展成果进行诊断，查出问题所在，给 出相应的建议措施。本文在研究过程中，始终注重从理论与实务两方面入手， 并使两者有机的结合。 首先，理论研究主要集中于进行广泛、深入的资料收集和文献阅读。在文 献回顾中，本研究将侧重采用理论研究内容的文献，利用相关学者的研究结果， 得出本研究的结果和结论，并与商业银行的具体应用相结合。在流程再造理论 中，首先回顾了流程再造理论的提出，在h a m m e r 博士的流程再造概念中强调了 企业彻底的根本性的改变，其他学者在不同的方面给出了流程再造概念的定义， 接着本文给出了三种典型的流程再造模式，最后将流程再造理论与商业银行的 具体应用相结合。在渠道理论中，论述了渠道的概念，及理论界与工商业界对 渠道的高度重视，其次，从三个不同角度对渠道进行分类，最后给出商业银行 渠道建设策略。 其次，实证研究上采用的方法，先是结合工作实际，搜集资料，然后结合对 相关文献的回顾，得出具有具体实施意义的商业银行网点转型措施。 由于实际条件的限制，本文在研究的过程中基本采用的定性分析的方法， 需要在后续研究中进一步补充相关的定量研究。 1 2 3 研究框架 文章分为六个章节四个部分，各章之间循序渐进，从问题的提出到理论方 法的介绍，再到网点转型的具体构想和方案，最后到具体案例的诊断。第一章 是导论，作为第一部分，简要介绍选题的背景、研究目的和意义，研究思路和 论文框架。第二章是第二部分，主要介绍相关理论基础和文献综述，分为企业 流程再造理论和渠道理论。该部分为本文的研究提供了理论依据支持。第三、 四、五章作为第三部分，主要阐述了网点转型背景情况，具体的网点转型的方 案，并通过天津分行n h 支行案例分析，指出n h 支行网点转型现阶段取得成果、 4 第一章绪论 主要问题及原因、提出相应的建议措施。第六章为第四部分，为本文的结束语， 对本文进行总结，并指出今后的研究方向。 5 第二章相关理论与文献综述 第二章相关理论与文献综述 第一节企业流程再造理论 2 1 1 企业流程再造理论的概念内涵 “流程再造 ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，简称b p r ) 的概念首先是由美 国管理大师迈克尔哈默( mh a m m e r ) 博士提出来的，1 9 9 0 年他在哈佛商业 评论上发表了一篇名为“r e e n g i n e e r i n gw o r k ：d o n ta u t o m a t e ，o b l i t e r a t e ”的 文章，在这篇文章中，迈克尔哈默博士提醒世人，我们现在习以为常的企业流 程，多是根据早年的观念发展而成的，有些甚至是2 0 世纪初就已经存在的事物。 许多流程其实早已经没有存在的价值，但我们习以为常，仍继续遵循。他指出， 若想要真正利用信息技术，就要重新设计作业流程，除去不必要的步骤。在这 篇文章的影响下，理论界和企业界开始了企业流程再造运动的理论研究和实际 应用。在1 9 9 3 年迈克尔哈默博士与钱皮( jc h a m p y ) 合著的公司再造企 业革命的宣言书中将业务流程再造定义为：对企业流程根本性的再思考和彻 底的重新设计，从而在成本、质量、服务和响应速度等关键指标上获得显著的 改善n 3 。迈克尔哈默博士对流程再造强调的是，对流程彻底性的改变，改变程 度是巨大的。自从迈克尔哈默博士提出流程再造的概念与定义以来，有许多专 家、学者阐述了这个概念。这些不同概述的着眼点都是企业的流程，希望通过 企业流程的再造或再设计，以提高顾客的满意度，获得企业绩效增长。但是这些 概念在改变的程度彻底的还是渐进的、实施的范围企业内部或企业外 部、潜在的效益和风险等方面有所区别。 t h d a v e n p o r t & j e s h o r t ，将这个概念阐述为企业流程再设计，指组织内或 组织间工作流或各种流程的分析与设计，他们认为流程设计的实施范围还可能 包括了企业外部。 j e s h o r t & n v e n k a t r a m a n ，称为流程再设计，他们定义为企业对内部运营流 程的重新构造，以对顾客产品分销与发运服务的业绩的改善。mm o n o w & m h a z e l l 也称之为流程再设计，他们的定义指检查关键流程中的活动和信息流，以 1 1 张学高，王薇对我国国有商业银行流程再造策略的思考商场现代化，2 0 0 9 年3 月( 中旬 刊) 总第5 6 9 期 6 第二章相关理论与文献综述 达到简化、降低成本、提高质量和柔性的目的。他们四个人对流程再设计的定 义，与迈克尔哈默博士显著的区别就是并非强调流程设计改进的彻底性，而是 渐进的。 h j j o h a n s s o n e t a l 和j n l o v e w e n t h a l 对流程再设计概念的定义中，分别强 调组织取得成本、周期、服务、质量彻底变化的手段，和对企业流程和组织结 构进行根本性的再思考和设计。他们强调流程改变的程度是彻底的，与迈克尔 哈默博士的观点在流程改造程度上相似。我国学者对流程再造理论的研究认为， 流程再造是某些流程的重新再设计或者是某些流程的改进，以提高客户满意度， 增强企业竞争力。 b p r 理论给全球工商界带来了巨大影响，众多国内外知名企业都积极在企业 内实践b p r ，最大限度的适应以顾客、竞争和变化为特征的企业环境。b p r 理论 的快速发展与其产生的历史背景是分不开的。“3 c ”( 顾客、竞争和变化) 的挑 战是推动企业实施b p r 的关键。首先，来自顾客的挑战。由于顾客要求越来越 高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次 的客户需求。其次，来自竞争的挑战。中国入世后，对于国内企业来说既是机 遇也是挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。 最后，来自变化的挑战。世界经济形势和竞争的日新月异，科学技术的高速发 展，企业不得不及时调整发展战略，增强竞争优势。 研究流程再造对工商企业有重大意义：首先，通过研究流程再造，对企业 原有资源结构和人力资源结构进行调整，以提高企业整体竞争力。其次，通过 流程再造，企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程 导向型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 在企业实施流程再造中，始终应遵循的基本原则是：坚持以顾客为中心。 只有赢得顾客，才能赢得市场；坚持以价值为导向。流程再造的最终目的是提 高经济运行效率，创造更大价值；坚持以人为本。人是制度的执行者和价值的创 造者，在流程再造过程中要时刻体现人文关怀，注重发挥人的主观能动性。 2 1 2 三种典型的流程再造模式 企业流程的再造过程中，人们创新、实践了许多不同的流程再造模式。在 刘玉瑛教授的关键在于落实一书中，通过对陈志坚先生在常见的流程再 造模式一文的总结，列出常见的三种流程再造模式：迈克尔哈默模式、乔 7 第二章相关理论与文献综述 佩帕德和菲利普罗兰模式、芮明杰和袁安照的七阶段模式。 1 迈克尔哈默模式 在迈克尔哈默模式中，流程再造模式分为四个阶段：第一阶段，建立再造 队伍。该再造队伍主要包括再造领导人、流程主持人和再造总管，必要时组建 指导委员会，组织再造小组。第二阶段，寻求再造机会。通过分析业务流程和 客户需求，确定需要再造的业务流程。第三阶段，重新设计流程。运用各种思 路和方法对需要再造的流程重新设计，构建新的流程。第四阶段，实施再造， 该阶段是流程的具体实施阶段，实施再造前要向员工说明再造的理由，进行前 景宣传，以使员工了解、配合流程再造的实施。 2 乔佩帕德和菲利普罗兰模式 在乔佩帕德和菲利普罗兰模式中流程再造模式分为五个阶段：第一阶段， 营造环境。在第一阶段主要通过明确企业愿景、获得管理层支持、制定计划开 展培训、确定核心流程、建立实施团队，并明确负责人、通过宣传使企业上下 就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识这六个子步骤实施。第二阶 段，流程的分析、诊断和重新设计。在这阶段分为九个子步骤，主要是指组建 再造团队，对该团队进行培i ) l i 、诊断现有流程和环境条件、确定再造的流程、 重新设计流程、根据新流程考量现有人员队伍和现有技术水平、对新流程设计 方案进行检验。第三阶段，组织架构的重新设计。这阶段分为检查组织的人力 资源和技术结构情况、设计新的组织形式、重新定义岗位、组织转岗、建立健 全技术支持等六个子流程。第四阶段，试点与转换阶段。在这阶段主要是通过 选择试点进行流程再造，组建试点流程团队，确定参加试点流程的客户和供应 商，启动试点流程再造并即时监控和给予试点支持，反馈试点情况，通过监控 和检验试点情况确定全面实施再造的安排，按顺序依次实施再造。第五阶段， 实现愿景。通过评价流程再造成效、让客户感知流程再造产生的效益，来挖掘 新流程的效能，并持续改进。 3 芮明杰和袁安照的七阶段模式 在国内，较早对流程再造的步骤进行研究和设计的是芮明杰和袁安照，在 芮明杰和袁安照的七阶段模式中，他们认为企业流程再造应该包含七个阶段3 1 个子步骤。第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤，主要包括明确企业战 略目标，成立再造流程的组织机构，设定改造流程的出发点，确定流程再造的 基本方针，并进行可行性分析。第二阶段，现状分析。同样分为五个子步骤， 8 第二章相关理论与文献综述 包括外部环境分析、流程现状分析、客户满意度调查、改造的基本设想与目标、 改造成功的判别标准。第三阶段，确定再造方案。分为流程设计创立、确定流 程设计方案、确定再造基本路径、设定先后工作顺序和重点、进行宣传和人员 配备等六个子步骤。第四阶段，解决问题计划。分为挑选出近期应该解决的问 题、制定解决此问题的计划、成立小组负责实施等三个子步骤。第五阶段，制 订详细再造工作计划。分为五个子步骤，确定工作计划目标和时间、制定预算 计划、责任任务分解、制定监督与考核办法、确定具体的行动策略与计划。第 六阶段，实施再造流程方案。在此阶段通过成立实施小组、培训人员、发动全 员配合、新流程试验性启动检验、全面开展新流程等六个子步骤实施。第七阶 段，继续改善的行为。在这阶段通过三个子步骤对流程再造不足之处进行修正 改善，分为观察流程运作状态、与预定改造目标比较分析、对不足之处进行修 正改善。 上述三种典型的流程再造模式，迈克尔哈默模式可谓之最基本的模式，包 括组建再造队伍、确定再造流程、重新设计流程和实施再造四个阶段。无论是 乔佩帕德和菲利普罗兰的五阶段模式还是芮明杰和袁安照的七阶段模式，都 包含了这四个基本阶段，但是与迈克尔哈默模式相比，他们的流程再造模式在 内容上、范围上等方面又有所不同。乔佩帕德和菲利普罗兰模式和芮明杰和 袁安照模式，都将流程的再造与企业愿景或企业战略联系起来，流程再造要跟 随企业的战略目标，这在迈克尔哈默模式中是没有的。乔佩帕德和菲利普罗 兰模式和芮明杰和袁安照模式，在流程再造的模式设计中都有对新实施的流程 检验的步骤，和持续改进的过程，这在迈克尔哈默模式中没有。其中在芮明杰 和袁安照的七阶段模式中，在实施再造前就首先制定了再造成功的评判标准， 以供实施后对再造是否成功进行评判。乔佩帕德和菲利普罗兰模式的特别之 处，提出了再造试点的建议，且在实施再造的范围上包括组织架构的再设计。 芮明杰和袁安照的七阶段模式在实施流程再造前就已经关注到来自客户的意 见，乔佩帕德和菲利普罗兰模式在实施流程再造的过程中引入了客户的意见。 迈克尔哈默模式在实施流程再造中还未曾关注到来自企业外部的影响。 2 1 3 流程再造理论在商业银行的应用 近年来，商业银行业务流程再造的理论和实践，随着信息技术的发展快速兴 起，事实上，由于商业银行经营的是信用和货币，具有同质性，商业银行间差 9 第二章相关理论与文献综述 别很重要的一方面是来自于业务流程的设计不同，因此设计实施更先进更有利 推动发展的业务流程成为建立商业银行竞争优势的主要因素之一。以花旗银行 为例，1 9 9 0 年初进行了信用分析流程再造，在原有的流程下，信贷分析师需要 花大量时间处理文书作业，而花在寻找商机的时间只有9 。作业流程重新设计 后，信贷分析师寻觅商机的时间增加至4 3 。两年后公司利润增加了7 5 倍。 我国商业银行业务流程再造的方向是以整合、再造业务流程为核心，本着 顾客至上的服务理念，设计不同的业务流程，并在此基础上进行内设机构的增 减和调整。我国商业银行的流程再造应坚持以下几项原则： 1 坚持以客户为中心的原则 我国商业银行实施流程再造首先就是要坚持以客户为中心的原则，流程再 造的目标就是提升客户满意度，以实现企业绩效的增长。按照最有利于客户价 值创造的营运流程重新设计，将企业以职能部门为主向流程部门转变，对原有 工作程序和业务流程进行整合，减少中间管理环节，实现扁平化管理，从而使 银行组织系统更加柔性，以满足客户不断变化的需求。 坚持以客户为中心，就是要按照客户的需求，为客户提供最便捷最优质服 务的原则，重新设计各项业务流程，建立快速反应的运营机制和相关的业务流 程，以应对不断变化着的客户需求。同时，为减少部门间的冲突，降低管理成 本和费用，在业务流程中应建立控制程序。 2 优化整合业务流程坚持重流程不重部门和职能的原则 商业银行实施流程再造的过程中，对于流程的设计应跳出原有的职能分工 框架的束缚，按照最有利于服务客户的方式设计业务流程，在新的流程模式下， 根据实际需要设计职能部门，在新的业务流程中，一切职能部门因业务流程而 存在，并随时会根据业务流程的需要而变化。银行组织结构的变革在实施流程 再造的过程中，既是再造战略的重要内容，又为实现再造战略提供组织保证。 整合业务流程，打造高效率的流程，剪裁不必要的非增值流程，就要求在 设计业务流程时，按照不同的客户群、不同的场合，设计不同的流程版本。以 标准化的流程来应付多样化的消费者需求，往往无法满足客户在质量、时间等 方面的要求，因此商业银行在流程再造中要强调业务处理的灵活性。 3 信息技术创新性应用的原则 迅猛发展及普遍应用的现代信息技术和网络技术，有利的推动了商业银行 进行业务流程再造。离开了计算机技术和信息技术的支持，构建流程银行是无 1 0 第二章相关理论与文献综述 法想象的。我国商业银行实施流程再造，要学会通过信息技术的应用，提高组 织运作效率和管理效率，提高信息数据的处理能力，从中挖掘有价值的客户信 息和市场变化信息，指导商业银行进行客户关系管理，并及时根据市场变化调 整业务方向。创造性地运用信息技术不能仅仅局限于对原有信息的加工处理， 还要注重将信息技术应用到业务流程的处理过程中。利用现代信息技术的强大 优势，重新对业务流程进行设计，使银行业务流程发生根本性的变化。 第二节渠道理论 2 2 1 渠道的概念内涵 渠道的概念是2 0 世纪6 0 年代，麦卡锡首次提出的，在麦卡锡具有深远影响 的“4 p ( 产品、价格、渠道和促销) ”策略中，第一次提出了“渠道策略”的概 念。他所谓的渠道是指利用有效的中间商和营销服务设施，将产品和服务提供 给目标市场。并提出厂家必须了解各种类型的零售商、批发商和分销公司。我 国学者对渠道的研究认为：1 渠道结构以终端市场建设为中心。终端市场就是产 品的最终消费客户，渠道建设要围绕最终客户的结构、性质、需求展开。这一 点与商业银行提出的“以客户为中心”的经营策略不谋而合。2 渠道成员之间 的关系向伙伴型发展。在销售渠道中，厂家与经销商实现一体化经营，渠道成 员为实现共同目标而努力。3 渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。销售渠 道扁平化，就是渠道变短，网点变多。渠道变短，可以使企业对渠道的控制力 增强，网点增多，可以有效地促进销售。实现扁平化经营，减少中间环节，进 行精细化管理，这也是多家商业银行的改革方向。 分销渠道也称贸易渠道或营销渠道。菲利普