（工商管理专业论文）国内企业ERP实施的风险分析及控制.pdf

摘要 e r p 是企业资源计划( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ) 的英文 简称，由制造资源计划系统m r p i i ( m a n u f a c t o r yr e s o u r c ep l a n n i n g ) 扩展而来，是一个面向供应链的全面企业管理信息系统。 近年来，越来越多的企业开始关注e r p 系统，期望通过e r p 系统 的实施实现企业所在供应链的信息集成，降低产品成本，缩短新产品 上市时间，提高客户满意度，提升企业竞争优势，增加企业利润。然 而，e r p 实施是企业的一把双刃剑，做得好能够品尝到信息化提升效 率、降低成本的喜悦，如若不好则会吞下e r p 实施高风险的苦果，轻 者空费财力物力，达不到e r p 预期的实施效果，重者破坏了企业的正 常经营秩序，严重影响企业的生产经营，从而使企业放弃e r p ，以e r p 实施彻底失败告终。我国企业实施失败案例也频频出现，比如2 0 0 0 年哈尔滨医药集团与o r a c l e 、1 9 9 2 年广州标致汽车公司与比利时m s g 公司、1 9 9 8 年初河南许继集团与s y m i x 公司( 现更名f r o n t s t e p 公 司) 、1 9 9 8 年北京市三露厂在与联想合作的e r p 项目以失败告终，这 使得正在实施或准备上马实施e r p 企业对e r p 系统产生了误解和迷 惘、无所适从的心理。 e r p 失败的种种案例大多是因为企业没有对e r p 实施过程中的风 险认识不够，分析不透，控制不力所造成的，因此本文从项目管理的 角度对e r p 的实施风险进行了分析，对风险产生的原因、风险的类别 及内容进行了论述。本文还从风险管理的角度重点分析了e r p 项目的 风险控制，包括e r p 风险管理的基本内容、风险控制理论、风险控制 策略。本文的研究目的就是要为企业提供实施e r p 系统的合理的建 议，以减少e r p 实施过程中的风险，提高我国企业e r p 实施的成功率。 关键词： e r p 风险分析风险控制 a b s t r a c t e r pi st h e e n t e r p r i s e r e s o u r c e s p l a n( e n t e r p r i s er e s o u r c e p l a n n i n g ) e n g l i s ha b b r e v i a t i o n ，c o m ef r o mt h em a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y m a n a g e m e n t i n f o r m a t i o n s y s t e mm r p i i ，i t s a c o m p r e h e n s i v e m a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e mw h i c hf a c i n gt h es c m r e c e n t l y , m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e sp a ya t t e n t i o nt ot h ee r ps y s t e m , e x p e c t i n gt or e a l i z e t h ee n t e r p r i s e si n f o r m a t i o ns c m i n t e g r a t i o nb yt h e e r ps y s t e m ，r e d u c et h ep r o d u c tc o s t ，a n dr e d u c et h et i m et h a tt h en e w p r o d u c tg o i n gt ot h em a r k e t ，e n h a n c e dt h ec u s t o m e r ss a t i s f a c t i o n ，p r o m p t e n t e r p r i s ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，i n c r e a s ee n t e r p r i s ep r o f i t h o w e v e r ， t h ee r pi sad o u b l e - e d g e ds w o r df o rt h ee n t e r p r i s e ，i f s u c c e e d ，t h e e n t e r p r i s e sc a l lt a s t et h ej o yo fl i f t i n ge f f i c i e n c y , r e d u c e st h ec o s t ，b u ti f n o tt h ee n t e r p r i s e sw i l ls w a l l o wd o w nt h eb i t t e rf r u i to f i m p l e m e n tt h e h i g hr i s k ，t h el i g h ts p a t i a le x p e n s ef i n a n c i a lr e s o u r c ep h y s i c a lr e s o u r c e ， c o u l dn o ta c h i e v et h ee r pa n t i c i p a t e di m p l e m e n t a t i o ne f f e c t , d e s t r o y e d e n t e r p r i s e sn o r m a lm a n a g e m e n to r d e r , s e r i o u s l ya f f e c t st h ee n t e r p r i s et h e p r o d u c t i o nm a n a g e m e n t ，t h a tm a yl e a dt h ee n t e r p r i s et og i v eu pe r p , t h e p r o j e c tw i l lc o m et o a ne n da sat h o r o u g hf a i l u r e o u rc o u n t r y s e n t e r p r i s e e r pi m p l e m e n t sf a i l e dc a s e s r e p e a t e d l ya p p e a r , f o r i n s t a n c ei n2 0 0 0t h eh a r b i nm e d i c i n eg r o u pa n do r a c l e ，i n1 9 9 2t h e g u a n g z h o ub i a o z h ic a l c o m p a n ya n db e l g i a nm s gc o r p o r a t i o n ，a tt h e b e g i n n i n go f1 9 9 8h e n a n x u j ig r o u pa n ds y m i x c o r p o r a t i o n ( p r e s e n t l y c h a n g e sn a m e t of r o n t s t e pc o r p o r a t i o n ) ，i n1 9 9 8b e i j i n gs a n l uf a c t o r i e s c o r p o r a t e sf a i l u r ew i t hl e n o v o ，t h e s ea l ll e dt h ee n t e r p r i s e sw h i c ha r e i m p l e m e n t i n go rp r e p a r e t os t a r t i m p l e m e n t t h ee r ps y s t e mt o m i s u n d e r s t o o da n di sh e s i t a t eh o wt op r o c e e d e r p sf a i l e dc a s e sm o s t l yc a m ef r o me n t e r p r i s ec a n tr e a l i z ee r p i m p l e m e n t a t i o np r o c e s s r i s k w e l l ，a n a l y z ee n o u g h ，c o n t r o l sw e a k l y , t h e r e f o r et h i sa r t i c l ew i l lc a r r i e do nt h ea n a l y s i st h ee r pi m p l e m e n t a t i o n r i s kf r o mt h ep r o j e c tm a n a g e m e n t a n a l y z e dt h er i s k sr e a s o na n dt h e r i s k s c a t e g o r y t h i sa r t i c l ea l s oa n a l y z e dr i s kc o n t r o lf r o mt h er i s k m a n a g e m e n ta n g l e ，i n c l u d i n gt h ee r pr i s km a n a g e m e n t sb a s i cc o n t e n t ， r i s kc o n t r o lt h e o r y ，a n dr i s kc o n t r o ls t r a t e g y t h i sa r t i c l er e s e a r c hg o a li s t h a tw ec a l l p r o v i d e f o rt h e e n t e r p r i s et h ee r ps y s t e mr e a s o n a b l e s u g g e s t i o n ，r e d u c e s t h ee r pi m p l e m e n t a t i o np r o c e s s s r i s k ，e n h a n c e s o u rc o u n t r y e n t e r p r i s ee r pi m p l e m e n t a t i o nt h es u c c e s sr a t i o k e yw o r d s ： e r pr i s ka n a l y z ec o n t r o ls t r a t e g y 2 1 导论 1 1 选题的背景、目标及意义 e r p 的失败率有多高，这个是很难确定的，市场氛围中反应谨 慎。据企业资源管理中心网站的一项调查，在所有的e r p 系统应用 中，按期按预算成功实现系统集成的只占1 0 2 0 ；没有实现系统 集成或实现部分集成的只有3 0 4 0 ；而失败的却占了5 0 ，虽然 该调查不具有普遍性和权威性，但也能说明国内e r p 实施的成功率 是不高的。e r p 实施的高失败率意味着其间蕴涵的高风险性，要提高 国内企业e r p 实施的成功率，势必要对e r p 要对其风险进行系统的 分析，这也是本论文进行研究的主要方向，对e r p 实施过程中的各 种风险进行理论与实证相结合的研究，从而提出针对性的方法，规避 风险，以达到提高国内企业e r p 实施成功率的最终目标。 本论文研究具有如下三点意义： ( 1 ) 通过对e r p 实施风险的研究，提高国内企业实施e r p 的风 险意识，增强项目风险管理能力以及项目管理能力，减少在e r p 系 统上的盲目投资，提高资金的效用，提升国内企业成功实施e r p 的 信心。 ( 2 ) 使企业对e r p 系统的实施过程的各种风险有比较清晰的了 解，做好e r p 实施前的风险评估，实施过程中的风险，控制提高国 内企业e r p 实施成功率。 ( 3 ) 通过对e r p 系统的实施风险研究，促使国内企业、e r p 系统 供应商以及专业管理咨询公司进行有效结合，加快e r p 系统在国内 的推广，使更多企业应用这种先进的管理手段，提升国内企业的信息 化管理水平以及企业竞争力，推动生产力的发展。 1 2 选题来源及论文结构 本人从2 0 0 2 年开始工作以来就从事e r p 实施工作，在实践上有 着丰富的经验，体验过e r p 系统成功上线运行，提高企业的整体运 行效率的喜悦，也品尝了由于软件选择及业务整合上的失败而导致的 放弃e r p 系统的恶果。几年的经历让我学习了大量的e r p 实施方面 的理论知识，同时也有幸结识了许多良师益友，如用友公司西南地区 客户经理杨旗( 现在o r a c l e 公司) ，金财科技发展有限责任公司实施 部经理赵春刚等，2 0 0 6 年初加入用友n c 系统实施队伍，这些经历让 我将理论与实践充分地结合起来，为我写作这篇论文积累了大量素 材。最后，要感谢我的指导老师冯俭教授，在他的引导下，这篇论文 的脉络得以清晰，为本课题的研究打下了坚实的基础。 本论文第2 部分e r p 概述主要介绍些e r p 的基本概念，让读 者知道e r p 是什么，e r p 的基本功能模块，目前国内的e r p 实施的 基本现状如何。第3 部分e r p 实施的风险分析，从理论的角度介绍 e r p 实施过程中的风险及风险产生的原因。第4 部分e r p 实施的风 险控制针对第3 部分介绍的各种风险提出解决方案+ 第5 部分案例分 析，结合具体案例分析e r p 实施过程中的各种风险，并研究其控制 措施。第6 部分结论依据以上几个部分充分的论证，得出本论文的结 论。 2 1e r p 概念 2 e r p 概述 e r p 是企业资源计划( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ) 的简称，是 指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员 工提供决策运行手段的管理平台。 e r p 系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的 运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的 要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。进一步地，我们可以 从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义【1 】： ( 1 ) 由美国著名的计算机技术咨询和评估集团g a r t e rg r o u pi n c 提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在m r pi i ( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c e sp l a n n i n g ，“制造资源计划”) 基础上进一步 发展而成的面向供应链( s u p p l yc h a i n ) 的管理思想； ( 2 ) 综合应用了客户机服务器体系、关系数据库结构、面向对 象技术、图形用户界面、第四代语言( 4 g l ) 、网络通讯等信息产业成 果，以e r p 管理思想为灵魂的软件产品； ( 3 ) 整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计 算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 2 2e r p 模块功能简介 e r p 是将企业所有资源进行全面一体化整合集成的管理信息系 统，他的功能模块不同于以往的m r p 或m r p i i 的模块。e r p 不仅可 用于生产企业的管理，而且可以用于其他类型的企业，例如一些非生 产性、公益事业的企业可导入e r p 系统进行资源计划和管理。这里 我将以典型的生产企业为例来介绍e r p 的功能模块。 2 2 1 财务管理模块 e r t 软件的财务模块一般分为会计核算与财务管理两大块。会计 核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过 程及其结果。它由总账、应收账款、应付帐款、现金、固定资产、等 部分构成。财务管理的功能主要是对会计核算的数据，加以分析并进 行相应的预测、管理和控制活动，它侧重于财务计划、控制、分析和 预测以及财务决策。 2 2 2 生产控制管理模块 生产控制管理是一个以计划为导向的生产和管理方法，包括主生 产计划、物料需求计划、能力需求计划等方而的内容。这一部分是 e r p 系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起， 使得企业能够有效地降低库存，提高效率。同时，通过各个原本分散 的生产流程自动连接，使企业能按生产流程前后连贯地运作而不会出 现产、供、销脱节，延误交货的现象。 2 2 3 物流管理模块 物流模块包括销售管理、库存控制、采购管理等方而的内容。销 售管理是从产品的销售计划开始，对销售产品的销售地区、销售客户 等各类信息进行管理和统计，对销售数量、金额、利润、绩效、客户 满意度等进行全而分析。库存控制是以最小限度地占用资本为原则来 控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持生产正常运作。采购管 理是确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备，能够 随时提供定购、验收、跟踪、外购或委外加工物料等信息，保证货物 及时到达。同时，建立合格供应商的档案，用最新的成本信息来调整 库存成本。 2 2 4 人力资源管理模块 近年来，企业内部的人力资源，越来越受到企业的关注，被视为 企业的资源之本。在这种情况下，人力资源管理，作为一个独立的模 块，被加入到e r p 的系统中来，和e r p 中的财务、生产系统组成了 一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。人力资源管理模块主 要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工资核算、工时管理、 差旅核算等等。 在企业中，日常的管理主要包括生产控制( 计划、制造) 、物流管 理( 采购、库存、分销管理) 和财务管理( 会计核算、财务管理) 以及人 力资源管理等四大系统，他们通过相应的接口最大限度地整合企业的 各项资源，实现企业高效管理和运作。 2 3 国内i ：r p 实施的现状 我国的企业信息化建设从七十年代开始起步，八十年代进行铺 垫，九十年代中、后期进入了快速发展阶段。2 0 0 2 2 0 0 3 中国管理软 件市场分析报告显示，2 0 0 2 年市场上应用投资最高的管理软件产品 是e r p 软件产品。据赛迪顾问统计，2 0 0 2 年中国e r p 市场的销售总 额达到1 5 3 8 亿元，较2 0 0 1 年增长6 4 7 ，e r p 软件在经历了厂商、 媒体的大力推广后，e r p 产品的应用概念已得到普及，e r p 所能带来 的信息整合功能已经被广大企业用户所普遍接受，国内企业对e r p 软件的需求巨大 2 1 。 2 0 0 5 年，中国制造业e r p 软件市场为2 7 8 5 亿元人民币，较2 0 0 4 年的2 3 9 3 亿元，增长1 6 3 8 ，约占全球e r p 市场分额的1 3 ，国 内e r p 供应商市场格局见下图： 与国外的几个大厂商一统天下不同，国内e r p 市场还没有出“寡 头竞争”的局面，领先e r p 厂商的市场份额相差并不是很大，这说 明国内e r p 市场还有待于进一步的发展，同时，国内市场上还生存 着众多的中小型e r p 厂商，依据市场细分的行业特色有所增长。【3 1 然而由于国内企业的信息化基础较差，e r p 系统应用意识相对薄 弱等原因，虽然产品的概念己经普及，但现今e r p 软件在国内企业 的应用还仍处在起步阶段。 ( 1 ) 从e r p 系统应用的规模来看，己经实施e r p 的企业占企 业总数的比例仍然很低。据不完全统计，我国特大型、大型工业骨干 企业有5 0 0 0 多家，年营业收入在5 0 0 0 万元人民币以上的企业有3 0 多万个，目前己经实施或准备实施e r p 的特大型、大型骨干企业仅 约1 0 0 0 家，中小型企业约3 0 0 0 家 4 1 ，可见我国企业，特别是中小型 企业对e r p 软件有着强烈的需求。 ( 2 ) 从e r p 用户行业分布来分析，国内e r p 软件应用较多的 行业主要集中在传统制造业领域中的机械、汽车、电子、制药、石化、 食品以及物流和流通行业。这些行业由于起步较早，企业规模较大， 至今在e r p 软件的销售份额中占主导地位，而在金融、证券、能源、 交通等重要行业，e r p 系统的应用仍然才刚刚开始。 ( 3 ) 从e r p 用户区域分布来分析，e r p 软件的销售区域主要 集中在华东、华北和华南地区，华中、东北、西北和西南地区的企业 e r p 应用相对较少。其地域分布结构主要由大型企业的地域分布状况 决定，华东、华北和华南地区的大型企业数量较多，经济相对比较发 达，企业的经营状况也比较好，因此e r p 用户较多。此外我国中小 型企业分布也不均，东部中小型数量几倍于西部，加之东部沿海经济 发展较快，因此e r p 软件的用户较多，而华中、东北、西北、西南 用户数量明显较少。虽然国家正在实施西部大开发战略，但由于现今 西部开发的投资主要集中在基础建设上，所以e r p 市场的增长仍较 慢，这种中小型企业分布不均衡及地区经济的不平衡也导致了e r p 地区市场不均衡的特点。 ( 4 ) 从e r p ( 包括m r p i i ) 实施的成功率来分析，e r p 实施 成功率仍然很低，据统计，我国目前大约有数千家企业应用了 e r p m r p i i 系统，但应用效果却并不理想，按期按预算成功实施实现 系统集成的企业占1 0 2 0 ，没有实现系统集成或实现部分集成的 占3 0 4 0 ，而失败的却占5 0 ，并且在实施成功的企业中大多数 为外资企业 5 1 。 对我国企业而言，面临全球经济一体化的外部环境并且随着我国 加入w t o ，国内企业面临着越来越激烈的竞争环境，要想在未来的 国际化竞争中占得先机，提高企业的管理水平势在必行，而e r p 作 为解决企业内部供应链管理的工具，整合了客户的需求、企业内部的 制造活动以及供应商的制造资源，因而成为新经济时代市场竞争的利 器，直接关系到企业未来的生存和可持续发展能力。当前，市场上的 各级政府、软件供货商、企业等，可谓是你方唱罢我登场，都在积极 宣传和推进企业管理信息化建设，然而在这热闹的场面下却暴露出信 息化建设的泡沫。作为信息化应用的主体一企业，失败的是多数，成 功的是少数。 e r p 实施失败的原因是多种多样的，但最根本的原因是没有对 e r p 实施做实施前的风险评估，实施中的风险控制以及缺乏及时的风 险补救措施。 下面我将从风险分析及风险控制的角度来对e r p 实施进行分析 研究。 3e r p 实施的风险分析 什么是e r p 实施的风险，结合风险的定义，我认为e r p 实施风 险的定义应该为，在e r p 系统实施工程中影响及实现预期效果的各 种可能性。根据风险产生的地点是否在企业内部，我将e r p 实施的 风险分类为外部风险和内部风险。 3 1e r p 实施外部风险分析【1 5 】 企业在实施e r p 过程中，首先面临着来自外部环境的风险所谓 企业的外部风险主要是指企业在实施e r p 时，它所生存的环境或因现 有条件的不足或环境因素的变动等而可能对e r p 在企业实施的成功 与否产生影响，从而可能给企业带来损失。 企业的生产经营和发展离不开它所生存的外部环境。主要包括企 业所处的宏观环境和企业所处的行业环境。企业面临的宏观环境风 险，主要包括政治风险、经济风险、社会风险、法律法规风险以及不 可抗力的风险等。国家政策、经济发展的稳定程度，对企业的决策、 资金运用有着巨大的影响，同时影响着e r p 的实施。 另外，对企业成功实施e r p 起更重要影响的是企业所处的行业环 境。企业e r p 的实施和运行需要企业所在供应链的上游和下游节点企 业的支持，同时也需要该行业能形成一定的规范标准。e r p 系统如果 不符合政府或行业的要求，将会招致行政制裁。例如，e r p 系统使用 财务软件必须得到财政局的认可，必须符合国家的法律法规等。 3 2e r p 实施的内部风险分析 成功的e r p 系统是以软件( 信息技术) 为基础平台将企业的管理 业务和企业中的人结合成为整体，实现企业所有信息资源的整合。因 此，企业内部风险的分析可以从组织管理、人员管理、软件( 信息技 术) 管理、整合管理和网络安全这五个角度来进行分析。 3 2 1 软件选型及管理风险分析 ( 1 ) 软件选型风险1 软件选型是指企业选择合适的软件产品的过程。企业在管理软件 的选择上，归纳起来有四种方式：一是选择国外品牌的管理软件，二 是选择国内品牌的管理软件，三是自己开发管理软件，四是全部资源 外包。各个企业可以根据自己实际的情况来选择某种选型方式，或者 几种选型方式相结合。 企业在选择e r p 软件产品时，需要在对企业自身需求各个方面充 分分析的基础上对所选择的e r p 软件产品进行综合的评估。评估的内 容主要包括：e r p 软件产品的功能，看是否能与企业的需求相匹配； 考察产品的质量，包括软件的成熟度、可靠性、后续服务等；产品实 施的行业经验及成功案例分析；除此之外，还包括产品的价格，能否 在自己的承受范围内等。 综合企业实施e r p 的实践，系统选型过程中存在的风险因素主要 表现在以下三个方面： 需求分析风险订1 企业决定投入大量的精力和费用实施e r p 系统，一个重要的原因 就是企业原有的系统不能充分地适应企业的经营与管理的需要，存在 着亟待解决的问题。企业原有的系统存在什么样的问题? 希望e r p 系 统满足它什么样的需求? 将来企业会需要什么样的功能支持? 这些 问题的答案必须在实施e r p 系统之前加以确定。这些问题是否分析充 分、答案是否明确，关系到将来的e r p 系统能否实现企业的目标，能 否得到满意的评价。 在具体的实施中，企业的需求不是一成不变的，而是动态的。随 着项目的展开和企业人员的管理理念的提高，企业自然会不断发觉和 完善自己的需求。结果是e r p 涉及面不断扩大，实施时间不断延长， 费用不断增加，给企业造成巨大的负担。【8 】 以上两种分析如果做得不完善、准确，将导致产生整个e r p 实施 的方向性错误，使整个系统面临巨大的风险，在实施完成后，系统只 能面临两种结构，由于需求预测不准，系统必定不符合企业的实际需 求，要么放弃e r p 系统；要不重新对需求进行修正，修改e r p 整个系 统，从而大量地增加了e r p 实施的成本。 实施目标的风险 在作了充分的企业需求分析后，应该为企业实施e r p 系统制定明 确目标。实施目标的制定有利于为实施e r p 系统指明方向，同时也为 企业检验e r p 实施是否成功提供有效依据。 实施目标制定是否明确、是否科学化、是否具有可行性等，关系 到e r p 项目的实施是否i l i o n 。有的企业制定的目标难度较大，以至于 在现有条件下很难实现。 选择软件产品风险 第一，企业选择的e r p 产品功能本身就具有风险。现在企业可以 选择的e r p 产品有国外品牌和国内品牌之分。国外e r p 软件虽然具有 功能和性能等方面的诸多优势，但存在本地化不够、软件汉化的问题， 对企业的内部管理基础和数据基础要求甚高，实施难度大，刚性强， 且费用也非常可观。而国内的e r p 产品的准备和宣传铺垫多于实际产 品，大多数厂商只是形式上的转型，并没有成熟的产品。除财务核算 以外，生产计划和制造管理、订单管理、分销配送管理及集成化等方 面的功能尚不够完备，功能间集成能力较差，有的企业对行业做的不 错，但软件的标准化又做得不够。也有个别软件公司为抢占市场，过 于迁就e r p 实施企业提出的不合理要求，在程序设计中固化了企业原 有的落后流程。 第二，企业选择e r p 产品的出发点也会引发风险。有些企业在看 到其他企业实施了某品牌的e r p 后的成功后，不作调研、不作相互间 的比较，就盲目决定实施该品牌的e r p 系统。或者是带有“别人有的， 我也要有”，“最贵的、最知名的就是最好的”的态度来选择e r p 软件 产品。再有，企业选择e r p 产品时，追求功能“大而全”，觉得某些 功能可以等到以后再使用。这些选择e r p 产品的动机没有考虑到不同 企业的规模、产品结构、市场战略、管理模式都存在很大的差异。如 果企业不能选择适合自己特点的e r p 管理软件，必然会造成选择的先 进的e r p 产品不能满足自己实际的需求。另外，由于e r p 软件产品是 具有一定通用性的非同质类产品。如果一个很有经营特点的企业想硬 套所谓“o n es i z ef i t sa l l ”的e r p 软件，简单地认为e r p 是一种 通用型产品，则不仅不能完全满足企业需求，而且还要承受多余的学 习成本和维护成本，难以充分发挥系统的功效，无法取得理想的成果。 第三，企业选择e r p 软件产品时参与选择的团队的人员构成也是 影响选型效果的一个因素。有些企业在选型过程中往往仅由技术主管 和技术人员负责，缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与。认为“反 正这是世界目前最先进的软件，选择不会有太大的差错”导致选出的 软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要。 第四，选型过程的不严格和不透明会给企业实施e r p 系统带来隐 患。选型要经过粗选到细选多轮选择直至签订合同的过程。每一个过 程是否严格把关、是否公开，都关系到最后选择的软件产品的质量， 当然也就关系到企业实施e r p 的效果。 参与软件选择的人员的贪污舞弊，收取不正当的软硬件回扣；选 择时，认为大公司和知名公司的软件产品是最好的，至于很多的细节 问题就忽略而过等。这些都给以后的工作带来极大的隐患。 ( 2 ) 选择项目咨询服务商的风险 项目咨询服务商是连接软件供应商和企业的重要桥梁。它的职能 关系到软件供应商提供的e r p 软件和企业的实际需求能否相符，是否 能有效地结合，关系到企业的战略规划目标能否得以实现。对于企业 来讲，来自咨询服务商的风险主要体现在以下几个方面： 咨询服务公司的行业经验所引发的风险。 选择咨询服务商时，企业可能会将咨询服务商自己实施过的客户 名单和使用e r p 系统软件的客户名单相混淆。我国企业的生产类型很 多，不同的生产类型实施e r p 的方式会有所不同。若选择的咨询服务 公司目前实施过的客户中与本企业生产和业务管理以及实施基础等 1 1 方面没有相似的类型，或实施队伍中缺乏参与相同类型企业实施的顾 问人员，会使项目的成功缺乏强有力的支持。 咨询服务公司对某e r p 软件的实施经验所引发的风险。 e r p 市场的运作模式是e r p 软件供应商提供软件产品，然后由咨 询服务商将该e r p 软件产品与企业的实际管理相结合。e r p 软件供应 商和咨询服务商之间也应该是一种战略合作伙倦的关系，而我们企业 在选择合作伙伴过程中一般是将两者分开选择。这就为e r p 项目的实 施埋下了隐患。有的咨询服务商可能没有某e r p 软件产品的实施经 验，但是出于想成为菜知名公司的合作伙伴而勉强接下项目：或者为 了自己的经济效益，不考虑自己有没有实施该品牌e r p 软件的能力， 而接下项目。这些由于咨询服务商缺乏实施某e r p 软件经验的情况， 会给企业e r p 项目带来巨大的风险。 咨询服务公司采用的实施方法所引发的风险。 e r p 的实施需要科学、系统、完整的实施方法论来指导，没有方 法论的指导，会使得e r p 实施周期延长，增加不必要的工作量，进而 对e r p 实施能否成功带来风险。 若咨询服务公司的发展策略是以降低成本的方式来提高企业经 济效益，那么在给企业实施e r p 系统时，必然会减少投入，省略一些 实施环节，无形之中给实施人员也带来许多压力，结果会影响实施 e r p 的质量。 咨询服务公司内专家顾问的工作态度、专业素质、工作变动都会 对e r p 实施产生影响。“态度决定一切”，没有好的工作态度自然会对 e r p 实施造成不可估量的损失；咨询服务公司工作人员的专业素质水 平对于企业提高管理水平，与e r p 软件系统有效结合具有重要的影 响。若他们只把握了e r p 软件的功能，而对企业的管理问题不能深入 了解，或者只了解企业管理问题，而不能把握e r p 供应商提供的软件 的功能，那么“有效结合”的目标就不可能实现：企业业务流程重组、 管理问题的解决需要有反复修正、反复实施的负责任的工作态度；e r f 的实施工作带有一定的连续性，后期的工作要以前期的工作为基础。 咨询服务商工作人员的辞职或工作的变动，可能会带走前期工作的成 果，使得实施工作进展缓慢或被迫中断。 ( 3 ) 数据管理风险 通常来说，“三分技术，七分管理，十二分数据”。由此可见数据 对系统的重要性，数据是支持e r p 系统正常运行的至关重要的因素。 当e r p 系统实施完成投入运行时，倘若缺乏正常运行所需的基础数 据，录入的数据缺乏真实性、准确性和时效性，或者所保存的数据由 于受到外来因素而被破坏等，那么结果是直接导致e r p 系统运行的混 乱，即使能得到系统运行的结果，却也是垃圾，这将对企业的业务展 开带来严重的负面影响，甚至会误导决策层的决策，给企业带来巨大 的经营风险。e r p 系统为用户提供了信息共享的同时，也引发了数据 的准确性、安全性、保密性等一系列随之而来的风险。 3 2 2 人事管理风险分析 人事风险是指组织内的人员在思想、意识、知识、能力乃至行为 上的缺陷或过错所导致的对企业e r p 系统损害的可能性。 e r p 系统是人、管理、技术三者的集成。在这三者的集成过程中， 人是e r p 项目实施过程中最为关键的资源。一切问题最终都会归结到 人上。企业管理者们越来越充分地认识到信息技术只是一种工具，一 种有效的手段，只能起推进和支持作用，而不是全部作用，更重要的 作用在于人。但是，改变人的行为、改变传统的习惯和统一人的思想 观念，相比于购买一项新技术而言，要困难和重要得多。 ( 1 ) 人的意识风险 企业人员对e r p 管理软件的认识主要有三个方面风险： 一是企业人员将e r p 的作用估计过高，在实施时没有清醒的头脑， 盲从于软件所提供的功能。而不能从企业自身的实际出发，对在实施 过程中产生的问题，提出切合实际的合理化建议。 二是企业人员认为e r p 是泊来品，基本不能适应自身企业的实际 情况。这种观点是看到我国不少企业在选用国外e r p 产品惨遭失败后 提出的。还有人认为e r p 系统根本解决不了企业的实际需求；对e r p 管理软件操作和数据等方面的可信性和可靠性总是抱怀疑态度：e r p 实现的应用还没有手工操作快捷方便等。 三是企业人员的“事不关己，高高挂起”的心态，或者过高估计 自身部门能力的想法 比如：一部分核心业务部门人员的观念中，e r p 系统只是一个电 脑系统，系统的实施是信息系统部门的事情，跟其他部门关系不大； 或者认为i t 部门是系统实施的责任人，在流程设计和实施上完全依 赖i t 部门，他们要求怎么做就怎么做，出了问题就直接找i t 部门， 自己仅仅作为系统的操作员而已。 而i t 部门的人员却又低估了e r p 系统的实施，把实施看成是管 理软件在企业硬件设备上的简单安装，而没有考虑到e r p 管理软件的 实施还涉及到管理问题，认为靠自己的力量是能够完成系统实施任 务，拒绝聘请专业的系统咨询公司的顾问的帮助。 有了这些对e r p 管理软件的偏激认识，使得人们在行为上依赖或 者排斥系统，从而导致出现更多的风险。 ( 2 ) 人力资源的风险“们 e r p 项目的人力资源管理是要保证合适的人，以足够的精力参与 到项目中来，这是项目成功实施的基本保证。常见的人力资源管理风 险表现如下： 一是人才不足导致的风险 e r p 项目的实施需要一大批既掌握先进的管理思想，又熟悉行业 的业务流程，又具备it 知识富于进取和创新的复合型人才。然而目 前我国制造业企业整体知识结构不合理，文化层次相对较低，复合型 人才严重缺乏，这些远不能满足e r p 项目对人才的需求。 二是企业e r p 实施关键人才流失造成的风险 企业人才的流失对于企业e r p 系统的持续改进，或在环境发生变 化而需要对系统部分功能进行重新设计和修改时带来巨大的困难，会 使得系统无法正常运行，甚至是瘫痪。 在实施过程中，企业内部缺乏相应的技术人员，要聘请外部技术 人员，费用会上升：在实施过程中，培养了一些掌握关键技术的人员， 而他们拥有了核心技术后，又可能会存在技术流失的风险。 三是人力资源管理不善造成的风险 由于是人力资源管理上不够完善造成新进人员，不了解本企业信 息系统的运行规章；或者是责任心不强，或者是风险意识不够、安全 意识不够等各种各样的原因，以致在实际工作中有章不循、违规操作、 指挥失误。同样，他们的行为，在主观上也并不是有意识的，而是在 客观上导致信息系统的失败。操作信息系统的人员对以往人工信息系 统的操作是轻车熟路，加上大都不熟悉计算机操作，不懂e r p 系统的 运用，因此，他们都会在潜意识中排斥引入和使用以计算机为工具的 e r p 系统。甚至有一些人，可能会因使用e r p 系统而丧失既得利益， 从而有意识地从中阻挠e r p 系统的建设或干扰信息的运行。这就会给 e r p 系统建设、协同工作和e r p 系统的有效使用带来风险。 ( 3 ) 领导的风险 在企业实施e r p 项目中，最先接受教育的是企业领导人员，因为 他们的领导对e r p 应用的成功是绝对关键的。高层领导的支持是为促 进项目成功提供必要资源和权威的意愿。e r p 项目投资大、周期长， 高层领导保证有足够的人力、物力、财力投a ，是e r p 顺利实施的基 本保障。高层领导的作用不仅体现于资金预算上的支持，还有必要实 际参与e r p 实施过程，给实施团队提供及时的指导和帮助。 同时只有领导才有资格协调e r p 实施过程中所出现的业务和技术 冲突。很多企业e r p 没有能够成功，根本原因在于企业的最高管理者 没有能够对整个变革的过程给予足够的、积极的、全程的支持和投入。 正如广东科龙公司在总结e r p 项目经验得出的结论：推行e r p 系统会 不可避免冲击现行管理中的一些不符合管理规律但又沿袭已久的观 念和思想、作风和习惯，甚至责权关系和体系结构，所以在实施过程 中会遇到各种困难和阻力，这时如果没有领导的支持以及参与，系统 就会无法推行。可见，领导因素对e r p 系统的顺利和成功的实施的重 要性。 e r p 实施是“一把手工程”，这是完全有道理的，领导的风险因素 有四个方面： 高层领导对e r p 项目在总体是否支持： 高层领导对e r p 实施过程是否实际参与： 高层领导对e r p 系统本身是否了解和认识。 如果企业领导不支持，或者口头支持实际并不参与，或者根本就 没有搞清楚e r p 到底是怎么回事就盲目实施，都会导致失败。因为实 施e r p 项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利 益问题，必然会碰到很大的阻力。如果领导班子没有团结一致，而是 貌合神离、矛盾重重，还是不要上e r p 的好。联想的e r p 系统之所以 能成功，与柳传志的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态： 不配合实施e r p ，责任人将被撤职。领导一生气，阻力变动力。 领导工作的延续性也影响着e r p 项目应用的延续。企业领导班 子的变动，人员的调整会产生领导思想的不连续，进而可能会导致 e r p 系统实施的失败，甚至是破坏e r p 项目的实施。例如，有企业领 导上任后提出：我认为企业信息化是自动化的一个分支，应该将该部 门归并到设计部门的自动化仪表小组里。试想，在这样的领导的组织 下，e r p 项目实施成功的可能性已经很小了。 3 2 3 管理模式和组织结构变革风险 e r p 的实施过程是和管理变革同步的，尽管各个企业在实施e r p 时的基础不同，然而要实施e r p ，就意味着变革，包括管理模式的变 革和企业组织结构的变革，因此便产生了两种风险，即管理模式的变 革风险和企业组织结构的变革风险。 ( 1 ) 管理模式变革的风险 从通常情况看，企业实施e r p 要有一个先进的管理模式和扎实的 管理基础，然而这两者之间又是相辅相成、互为作用的。一方面企业 e r p 项目的成功要有一个良好的条件和平台，另一方面通过e r p 系统 的实施又可极大地推进企业管理的变革和重组，进而提高企业的管理 水平和生产力水平。 要成功实施e r p 系统，必须用先进的的变革方法为指导，先进的 变革手段为工具，进行管理模式的创新变革。 我国企业在实施e r p 系统时，进行管理模式变革所导致的风险主 要有以下几个方面： 企业在实施e r p 系统前，忽视管理模式变革的重要性，对企业 的管理模式不进行变革，导致e r p 系统在企业中仅仅是简单应用，只 能有限提高企业工作效率，而不能从根本上提高企业的运营效益。 目前多数企业很少从企业整体运作的层次上对原有的管理模 式进行变革，在建立新的管理系统之前未能把企业的经营战略、业务 流程、生产过程和组织结构与e r p 统一起来考虑，没有对原有业务过 程或活动的各环节进行合理化的分析并加以优化，而只是在原有的基 础上用计算机代替了已有的手工操作，即企业的总体结构并未发生根 本的变化，以往不适合的部分没有删除，造成实施e r p 力度不足，e r p 系统的功能难以全面发挥。 我国企业在实施e r p 系统时，盲目信从e r p 系统的先进管理模 式在企业中的作用，把企业的管理模式朝着e r p 管理模式进行改进， 忽略企业个性需求和核心竞争力，导致管理模式变革的僵化，不能保 证企业的可持续发展。 有些企业进行管理模式的变革没有采用科学合理的方法指导， 在管理模式变革时采用单一的方法，要么全部采用激进式，要么单一 采用渐进式，而忽略变革需求的不同特征。导致变革过程中重重阻力 的产生