（工商管理专业论文）基于KPI的Y物业管理公司绩效管理研究.pdf

中文摘要 物业管理是风险小， 利润低的行业， 扩大规模是提高效益的根本途径之一， 而规模扩大的难题之一是人才，故物业管理投入的不仅是资本，更是人才及经 验。所以加强人力资源管理，培养一支高素质的员工队伍是管理公司生存现发 展的根本条件，也是管理公司参与竞争，志在必取的信心所在。 本文介绍的y物业管理有限公司即为新成立的物业管理企业。本文运用平 衡记分卡及现代人力资源管理的基本理论和诊断技术，对企业中存在的问题进 行定量及定性分析，查明产生问 题的原因。 通过对企业战略目 标、业务重点的 分析，围绕关键绩效指标的建立，实现绩效目 标管理， 将企业的愿景与战略变 为可实施的绩效管理过程。 本文共分为七个章节进行论述:第一章绪论，介绍公司概况及目前绩效管 理现状，指出绩效管理研究的必要性，介绍文章的思路和方法。第二章介绍绩 效管理的基本理论。 第三章， 绩效管理的诊断分析， 深入到企业进行诊断分析， 查明产生问题的原则。第四章，绩效目 标管理，从企业的战略目标、业务重点 分析起， 通过建立关键绩效指标 k p i ，将企业目 标与内部管理有机结合。第五 章，绩效管理过程，建立绩效管理过程来支撑k p i 的实施。第六章，绩效考核 制度设计，建立适合企业特点的考核制度。 第七章，建立数学模型， 对绩效管 理系统进行评估。 关键词:关键绩效指标k p i ,绩效管理，客户满意度 ab s t r a c t p r o p e rt y m a n a g e m e n t i s a n i n d u s t r y w i t h l o w r i s k a n d s m a l l m a r g i n . i t i s o n e o f t h e f u n d a m e n t a l m e t h o d s t o e x p a n d s c o p e s s o a s t o i m p r o v e t h e p e r f o r m a n c e . h o w e v e r , l a c k o f t a l e n t s i s o n e o f t h e o b s t a c l e s o f e n l a r g i n g s c a l e s . c o n s e q u e n t l y , i n v e s t m e n t i n p r o p e rt y m a n a g e m e n t in c l u d e s n o t o n l y c a p i t a l b u t a l s o t a le n t s a n d e x p e r i e n c e . a s a r e s u l t , i t i s a n e s s e n t i a l c o n d i t i o n f o r t h e s u r v i v a l a n d d e v e lo p m e n t p r o p e rt y c o m p anie s t o t r a i n e m p l o y e e s w i t h h i g h q u a l i t y a n d t o s t r e n g t h e n m ana g e m e n t o f h u m an r e s o u r c e s . i t i s a l s o t h e f o u n d a t i o n f o r p r o p e rt y m a n a g e m e n t c o m p ani e s t o p a r t i c i p a t e i n c o m p e t i t i o n and t o m a k e a d i ff e r e n c e i n t h e f i e l d . y p r o p e rt y mana g e m e n t c o . , l t d ., w h i c h i s i n t r o d u c e d i n t h e t h e s i s , i s a n e w l y - f o u n d e d p r o p e rt y m ana g e m e n t c o m p any . t h e t h e s i s , v i a b a s i c t h e o r y and d i a g n o s i s t e c h n o l o g y o f b a l a n c e m a r k i n g c a r d and m o d e r n h u m an r e s o u r c e m ana g e m e n t , ana l y z e s p r o b l e m s o f t h e c o m p any i n t e r m s o f q u a n t i t y and n a t u r e , and f i n d s o u t c a u s e s o f s u c h p r o b l e m s . v i a ana l y z i n g t h e s t r a t e g i c t a r g e t o f t h e c o m p any a s w e l l a s b u s i n e s s k e y s t o n e , t h e re a l i z a t i o n o f p e r f o r m anc e t a r g e t s and e s t a b l i s h m e n t o f m a j o r p e r f o r m anc e i n d e x e s m a y c h ang e p r o s p e c t s and s t r a t e g i e s o f t h e c o m p any i n t o e x e c u t a b l e p e r f o r m anc e m ana g e m e n t p r o c e s s . t h e t h e s i s c o n s i s t s o f s e v e n c h a p t e r s . c h a p t e r o n e i s t h e i n t r o d u c t i o n , w h i c h m a i n ly ana l y z e s t h e b a s i c i n f o r m a t i o n o f t h e c o m p a n y , t h e s t a t u s i n q u o o f i t s p r e s e n t p e r f o r m anc e m a n a g e m e n t , and t h e n e c e s s it y o f s t u d y i n g i t s p e r f o r m anc e m ana g e m e n t . c h a p t e r t w o i n t r o d u c e s fu n d a m e n t a l p r in c ip le s o f p e r f o r m anc e m ana g e m e n t . c h a p t e r t h r e e f o c u s e s o n d i a g n o s i s ana l y s i s o f p e r f o r m anc e m ana g e m e n t o f t h e c o m p any and t r i e s t o fi n d o u t c a u s e s o f s u c h p r o b l e m s . c h a p t e r f o u r d i s c u s s e s p e r f o r m anc e t a r g e t m ana g e m e n t and b u s i n e s s k e y s t o n e s , and c o m b in e s t a r g e t s an d i n n e r m ana g e m e n t o f t h e c o m p an y v i a s e tt i n g u p k p i ( k e y p e r f o r m anc e in d e x ) . c h a p t e r f i v e i s a b o u t p e r f o r m anc e m ana g e m e n t p r o c e s s , v i a e s t a b l i s h i n g w h i c h t o s u p p o rt t h e i m p l e m e n t a t i o n o f k p i . c h a p t e r s i x t a l k s a b o u t t h e d e s i g n o f p e r f o r m anc e e v a l u a t i o n s y s t e m , t h e e s t a b l i s h m e n t o f w h i c h s h o u ld m a t c h f e a t u r e s o f t h e c o m p a n y . c h a p t e r s e v e n i s t h e e s t a b l i s h m e n t o f m a t h m o d e l , v ia w h i c h t o e v a l u a te i t s p e r f o r m anc e m ana g e m e n t s y s t e m . k e y wo r d s : k p i ; p e r f o r m anc e mana g e m e n t ; s a t i s f a c t i o n o f c l i e n t s 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得 的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经 发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得 二 选 生人全.或其他教育机构的学位 或证书而使用过的材料。与我一同工作的同 志对本研究所做的任何贡献均已在 论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名: 签 字 日 期 : 卿赞年6月尹日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 二 玉 生夕乞 有关保留、使用学位论文的规定。 特授权 2达生一 可以 将学位论文的全部 或部分内 容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学 位 论 文 作 者 签 名 : a导师签名 签字日 期: 乡 彩 切 年 6月 ?1 o 日 签 字日 期:泌 吟年10 月妇日 第一章绪论 第一章绪论 1 . 1 公司概况 y物业公司于2 0 0 3 年成立， 主要业务项目为某大型商厦及居民小区， 服务 面积约 2 0 万平方米。 公司下设7 个部门， 拥有员工共计2 6 0 余人， 其中管理人员2 5 人， 大专以 上人员占9 0以上。 公司拥有专业的保洁队伍和先进的清洁设备，对商厦、写字楼、洒店及住 宅小区的清洁管理具有丰富的经验:在工程方面，对电站的运行维护、电气维 修、空调、锅炉的运行维护、工程装修等拥有专业技术队伍:在安全方面，拥 有一支训练有素的经过消防、安全专业培训的保安队伍。 1 . 2 1 . 2 . 1 绩效管理研究的必要性 效管理是企业战略落实的载体 战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上， 通过发挥组织中人 的作用来实现目 标。绩效管理通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使战 略、职位与人合为一体。绩效目 标的制定必须是自 上而下的，通过绩效目 标的 制定使公司的战略目标层层传递下去。 由下而上汇总业绩 由上而下分解目标 图1 - t设定绩效目 标的墓本模型 第一章绪论 第一章绪论 1 . 1 公司概况 y物业公司于2 0 0 3 年成立， 主要业务项目为某大型商厦及居民小区， 服务 面积约 2 0 万平方米。 公司下设7 个部门， 拥有员工共计2 6 0 余人， 其中管理人员2 5 人， 大专以 上人员占9 0以上。 公司拥有专业的保洁队伍和先进的清洁设备，对商厦、写字楼、洒店及住 宅小区的清洁管理具有丰富的经验:在工程方面，对电站的运行维护、电气维 修、空调、锅炉的运行维护、工程装修等拥有专业技术队伍:在安全方面，拥 有一支训练有素的经过消防、安全专业培训的保安队伍。 1 . 2 1 . 2 . 1 绩效管理研究的必要性 效管理是企业战略落实的载体 战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上， 通过发挥组织中人 的作用来实现目 标。绩效管理通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使战 略、职位与人合为一体。绩效目 标的制定必须是自 上而下的，通过绩效目 标的 制定使公司的战略目标层层传递下去。 由下而上汇总业绩 由上而下分解目标 图1 - t设定绩效目 标的墓本模型 第一章绪论 1 . 2 . 2 绩效管理是构建和强化企业文化的工具 企业要持续发展必须要不断改良自身的文化，要提出新的价值主张，而这 些价值观员工是不熟悉的。甚至有可能是抵触的，那么如何来构建这种新的价 值观呢?就是通过绩效指标设计符合这些价值观的内容。 1 . 2 . 3 绩效管理是企业价值分配的基础 企业的经营运作过程，实质上就是价值不断创造的过程，创造一次价值并 不难，难的是持续往复地创造价值。价值创造过程如下图所示: 价值创造价值评价价值分配 图1 - z价值创造过程 价值创造循环包括价值创造、价值评价和价值分配。一个企业经营的核心 任务是全力创造价值，科学评价价值和合理分配价值。只有把每一个环节做好 了，而且环与环之间紧密相连，才能使企业不断创造价值和更多地创造价值。 1 . 2 . 4 绩效管理是提升管理的有效手续 1 .提高计划管理有效性 如果一个企业没有很好的预算计划，企业常常处于不可控制状态，而绩效 管理可部分弥补这一问题，通过绩效考核这一制度性要求，使得组织上下认真 分析每时段的工作目 标，并且对目 标完成结果进行评价， 从而加强各级部门 和 员工工作的计划性，提高同司经营过程的可控性。 2 .提高管理者的管理水平 由于各级部门主管基本上都是从业务骨干中选拔上来，尤其对于快速成长 的企业，很多干部都是跑步到位，所以他们中的大部分缺乏基本的管理知识和 技能，而且还日夜沉迷于具体的业务工作，不知道如何去管人，如何去发挥组 织资源的效用。 而绩效管理的 制度性要求强迫各部门主管必须制定工作计划目 标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分讨论工作绩效，并帮助下属 提高绩效。 第 一 章绪论 所以，绩效管理是提升管理者管理技能的有效方法，同时也是促进企业经 营绩效提高的最直接方法。 1 . 3 丫 公司绩效管理现状 调查中发现该公司在人力资深考核体系中存在以下问题: 1 .指标的设立过于简单 影响员工绩效的因素是多方面的，既包括员工个人的技能和态度，也包括 如劳动场所的布局、设备与材料的供应以及任务的性质等客观因素。所以除了 对工作质量和产量进行评估以外，还应对原材料消耗率、能耗、出勤以及团队 合作等方面综合考虑，逐一评估，尽管各绩效的权重可能不同。 2 .评估指标没有量化 该公司只将评估指标分为优秀、好、良、一般、及格和不及格。 “ 优秀” 、 “ 良 好”等的标准是什么，差距控制在什么样的范围内，显然缺 乏科学和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可 能会降低工作的努力程度。 3 .考评主题单一 该公司实行单一的上级对下级进行评价的方式， 很容易造成主观性。实行 单一由直接领导人考评的前提是考评人对下级从事的工作有全面的了解，而且 能从下属的高绩效中获益，同时，由于下属的低劣绩效而受损，因此能对下属 做出精确的评价。但如何不满足这些条件，同时考评者对某些下属有偏见，则 很容易造成评价不客观，并且感情用事，失去了评估的公平性。 4 缺乏对评估结果进行适当的比例控制 如规定原则上评估结果的“ 优秀”的比例不超过 1 5 % “ 不及格” “ 及格” 控制在 1 0 %以内， “ 良 好”的比 例为 7 5 %。对评估结果进行适当的比例控制的 最大好处是尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差，因为许多考评者为了 与员工搞好关系，经常会对所有员工都评为 “ 优秀”或 “ 良 好”以上，这便失 去了绩效评估的意义。 5 考评中缺乏沟通的环节 绩效评估不会司单纯的信息通报或者形成化的结果传递，而是主管与下属 成员之间进行相互沟通、协调行为的企业组织行为，是建立企业员工之间合作 伙伴关系的桥梁之一 第 一 章绪论 所以，绩效管理是提升管理者管理技能的有效方法，同时也是促进企业经 营绩效提高的最直接方法。 1 . 3 丫 公司绩效管理现状 调查中发现该公司在人力资深考核体系中存在以下问题: 1 .指标的设立过于简单 影响员工绩效的因素是多方面的，既包括员工个人的技能和态度，也包括 如劳动场所的布局、设备与材料的供应以及任务的性质等客观因素。所以除了 对工作质量和产量进行评估以外，还应对原材料消耗率、能耗、出勤以及团队 合作等方面综合考虑，逐一评估，尽管各绩效的权重可能不同。 2 .评估指标没有量化 该公司只将评估指标分为优秀、好、良、一般、及格和不及格。 “ 优秀” 、 “ 良 好”等的标准是什么，差距控制在什么样的范围内，显然缺 乏科学和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可 能会降低工作的努力程度。 3 .考评主题单一 该公司实行单一的上级对下级进行评价的方式， 很容易造成主观性。实行 单一由直接领导人考评的前提是考评人对下级从事的工作有全面的了解，而且 能从下属的高绩效中获益，同时，由于下属的低劣绩效而受损，因此能对下属 做出精确的评价。但如何不满足这些条件，同时考评者对某些下属有偏见，则 很容易造成评价不客观，并且感情用事，失去了评估的公平性。 4 缺乏对评估结果进行适当的比例控制 如规定原则上评估结果的“ 优秀”的比例不超过 1 5 % “ 不及格” “ 及格” 控制在 1 0 %以内， “ 良 好”的比 例为 7 5 %。对评估结果进行适当的比例控制的 最大好处是尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差，因为许多考评者为了 与员工搞好关系，经常会对所有员工都评为 “ 优秀”或 “ 良 好”以上，这便失 去了绩效评估的意义。 5 考评中缺乏沟通的环节 绩效评估不会司单纯的信息通报或者形成化的结果传递，而是主管与下属 成员之间进行相互沟通、协调行为的企业组织行为，是建立企业员工之间合作 伙伴关系的桥梁之一 第一幸绪论 6 .对考评者缺乏监督机制 在绩效评估中来自 绩效评估者与被评者双方都拥有隐蔽行动和隐蔽信息。 对绩效评估者来说，一方面是下属职员的评估者，另一方面是更高级的领导者 的被评估者。 若没有约束， 其最佳策略是对下属采取 “ 做好人” ， 对上级领导只 把最突出的绩效显示出来，而将经营失误亏损隐瞒起来。 1 . 3 1 . 3 . 1 本文研究的思路及文章结构 本文的研究思路 本文以y物业公司为研究对象， 在充分搜集公司相关资料的基础上，对y公 司的绩效管理现状进行诊断分析。围绕建立关键绩效指标 ( k p i ) ，建立整个公 司的绩效管理体系， 采用绩效评估系统 p a s ) 对绩效体系进行定量分析，简 单评估其有效性。 1 . 3 . 2 文章结构 第一章绪论， 介绍公司概况及目前绩效管理现状， 指出绩效管理研究的必 要性，介绍文章的思路和方法。 第二章绩效管理的基本理论，本章简明扼要地介绍人力资源管理，绩效管 理和人力资源管理诊断方法的基本概念和理论，为以后章节的分析论证打下理 论基础。 第三章绩效管理的诊断分析，深入到企业内部对其进行诊断，发现存在的 问题， 运用科学方法， 进行定量或确有依据的定性分析， 查明产生问题的原因， 为下文中的改进方案提供铺垫。 第四章绩效目 标管理，从公司的战略目标、业务重点分析起.到部门的业 务重点、岗位的业务重点，通过关键绩效指标k p i 的建立，将企业愿景与战略 转变为可实施、可管理的内部过程和活动。 第五章绩效管理过程，在绩效指标体系自 上而下建立起来以后，k p i 的实 施就需要一个管理的过程来支撑，本章研究的就是绩效过程管理，实际上，绩 效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件:目标/ 计划，辅导/ 教练，评价/ 检查，回报/ 反馈。 第六章绩效考核制度设计，本章帮助企业建立起适合自己的特点，有效的 第一幸绪论 6 .对考评者缺乏监督机制 在绩效评估中来自 绩效评估者与被评者双方都拥有隐蔽行动和隐蔽信息。 对绩效评估者来说，一方面是下属职员的评估者，另一方面是更高级的领导者 的被评估者。 若没有约束， 其最佳策略是对下属采取 “ 做好人” ， 对上级领导只 把最突出的绩效显示出来，而将经营失误亏损隐瞒起来。 1 . 3 1 . 3 . 1 本文研究的思路及文章结构 本文的研究思路 本文以y物业公司为研究对象， 在充分搜集公司相关资料的基础上，对y公 司的绩效管理现状进行诊断分析。围绕建立关键绩效指标 ( k p i ) ，建立整个公 司的绩效管理体系， 采用绩效评估系统 p a s ) 对绩效体系进行定量分析，简 单评估其有效性。 1 . 3 . 2 文章结构 第一章绪论， 介绍公司概况及目前绩效管理现状， 指出绩效管理研究的必 要性，介绍文章的思路和方法。 第二章绩效管理的基本理论，本章简明扼要地介绍人力资源管理，绩效管 理和人力资源管理诊断方法的基本概念和理论，为以后章节的分析论证打下理 论基础。 第三章绩效管理的诊断分析，深入到企业内部对其进行诊断，发现存在的 问题， 运用科学方法， 进行定量或确有依据的定性分析， 查明产生问题的原因， 为下文中的改进方案提供铺垫。 第四章绩效目 标管理，从公司的战略目标、业务重点分析起.到部门的业 务重点、岗位的业务重点，通过关键绩效指标k p i 的建立，将企业愿景与战略 转变为可实施、可管理的内部过程和活动。 第五章绩效管理过程，在绩效指标体系自 上而下建立起来以后，k p i 的实 施就需要一个管理的过程来支撑，本章研究的就是绩效过程管理，实际上，绩 效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件:目标/ 计划，辅导/ 教练，评价/ 检查，回报/ 反馈。 第六章绩效考核制度设计，本章帮助企业建立起适合自己的特点，有效的 第一章绪 论 绩效考核制度，为此，从分类分层设计，考核等级的确定，考核关系的理顺和 考核有效实施等方面展开阐述。 第七章绩效评估系统的建立，本章在充分考虑绩效评估系统的科学性和可 操作性的前提下，借鉴现行的评估方法中的先进成分和运用运筹学中的项目评 审方法，采用 “ 量化输出的多目 标多层次综合模糊测评法”建立适合的数学模 型。 第_章管理的基本理论 第二章管理的基本理论 2 . 1 人力资源管理的概述 近年来，我国企业集团积极借鉴借鉴西方发达国家成熟的管理经验，采用 先进的人力资源管理理论和方法，采用先进的人力资源管理理论和方法，有极 大地提高了管理的效率。大部分公司都制定了工作细则、工作评估、人力资源 规划等一系列正式的文件的相关政策;重视人力资源管理信息系统建设;重视 人员培训与开发。所有这些对我国企业集团培育核心竟争力起到了支撑作用。 具体表现在: ( 1 ) 人力资源管理部门的职能与影响力不断增强。 ( 2 ) 人员培训、 组织机构及管理变革、 人力资源战略规划将成为我国企业 集团最重要的人力资源管理工作。 ( 3 ) 作为企业获得持续竟争优势的工具， 企业集团人力资源管理在新经济 时代面临着诸如经济全球化、社会知识化、 信息网络化和人口 城市化以及企业 管理广泛变革等方面的挑战，从而使得战略性人力资源管理、全球化企业人力 资源管理的趋势愈加明显，并引起了一些新的人力资源管理问题。 ( 4 ) 为了适应新经济对企业生存与发展的要求， 企业集团人力资源管理的 内容和重点正在发生新的变化，具体体现在以下几个方面:关注知识型员工， 进行知识管理;建立新型员工关系， 满足员工需求;围绕价值链，扩展管理范 围;吸引与留住优秀人才，帮助员工发展;利用信息技术，开发企业能力;倡 导 “ 以人为本”价值观。 ( 5 ) 全球化企业的人力资源管理面临着巨大的挑战， 全球化战略必然对人 力资源管理产生巨大影响，而有效的人力资源管理的流程再造则为全球企业的 成功奠定基础。 2 . 2 . 1 人力资源的含义和作用 .含义 所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在 劳动年龄的己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 人力资源在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的， 第_章管理的基本理论 第二章管理的基本理论 2 . 1 人力资源管理的概述 近年来，我国企业集团积极借鉴借鉴西方发达国家成熟的管理经验，采用 先进的人力资源管理理论和方法，采用先进的人力资源管理理论和方法，有极 大地提高了管理的效率。大部分公司都制定了工作细则、工作评估、人力资源 规划等一系列正式的文件的相关政策;重视人力资源管理信息系统建设;重视 人员培训与开发。所有这些对我国企业集团培育核心竟争力起到了支撑作用。 具体表现在: ( 1 ) 人力资源管理部门的职能与影响力不断增强。 ( 2 ) 人员培训、 组织机构及管理变革、 人力资源战略规划将成为我国企业 集团最重要的人力资源管理工作。 ( 3 ) 作为企业获得持续竟争优势的工具， 企业集团人力资源管理在新经济 时代面临着诸如经济全球化、社会知识化、 信息网络化和人口 城市化以及企业 管理广泛变革等方面的挑战，从而使得战略性人力资源管理、全球化企业人力 资源管理的趋势愈加明显，并引起了一些新的人力资源管理问题。 ( 4 ) 为了适应新经济对企业生存与发展的要求， 企业集团人力资源管理的 内容和重点正在发生新的变化，具体体现在以下几个方面:关注知识型员工， 进行知识管理;建立新型员工关系， 满足员工需求;围绕价值链，扩展管理范 围;吸引与留住优秀人才，帮助员工发展;利用信息技术，开发企业能力;倡 导 “ 以人为本”价值观。 ( 5 ) 全球化企业的人力资源管理面临着巨大的挑战， 全球化战略必然对人 力资源管理产生巨大影响，而有效的人力资源管理的流程再造则为全球企业的 成功奠定基础。 2 . 2 . 1 人力资源的含义和作用 .含义 所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在 劳动年龄的己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 人力资源在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的， 第_章管理的基本理论 在微观意义上的概念则是以部门和企、事业单位进行划分和计量。 人力的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包 括体质、智力、知识和技能四个方面。 2 .作用 人力资源是现代企业的核心资源之一，人力资源的三种特性即人力资源的 价值有效性、人力资源的稀缺必性、人力资源的难以 模仿性决定了它在企业竞 争优势中有着不可替代的作用。因为只有那些有价值的、稀缺的、同时又难以 被模仿的人力资源，才可能构成企业的持久竞争优势。人力资源管理是将人力 资源转化为企业持久竞争力的有效手段。 2 . 2 . 2 人力资源管理与绩效管理 企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。 绩效管理是增强组织人力资源竞争不可缺少和基础条件，在绩效管理中每个员 工的工作能力都要受到评估，绩效管理是开发提高员工个休能力不可缺少的基 础，通过对每个员工的绩效进行管理，改进和提高从而提高企业整体的绩效， 企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此获得。 2 . 2 绩效管理 2 . 2 . 1 绩效管理概述 飞 .绩效管理是管理者和员工就目标与实现目 标达成共识的过程该过程是 由员工和他和管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面有关的 问题有明确的要求和规定: ( 1 )期望员工完成的工作目 标; c 2 )员工的工作对公司实现目 标的影响; c 3 )员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效; ( 4 )工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么; ( 5 )指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法; 2 .绩效管理的程序 包括计划/ 目标、辅导/ 教练、考核/ 检查、回报/ 反馈四个循环。如图2 - 1 所 不 。 第_章管理的基本理论 在微观意义上的概念则是以部门和企、事业单位进行划分和计量。 人力的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包 括体质、智力、知识和技能四个方面。 2 .作用 人力资源是现代企业的核心资源之一，人力资源的三种特性即人力资源的 价值有效性、人力资源的稀缺必性、人力资源的难以 模仿性决定了它在企业竞 争优势中有着不可替代的作用。因为只有那些有价值的、稀缺的、同时又难以 被模仿的人力资源，才可能构成企业的持久竞争优势。人力资源管理是将人力 资源转化为企业持久竞争力的有效手段。 2 . 2 . 2 人力资源管理与绩效管理 企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。 绩效管理是增强组织人力资源竞争不可缺少和基础条件，在绩效管理中每个员 工的工作能力都要受到评估，绩效管理是开发提高员工个休能力不可缺少的基 础，通过对每个员工的绩效进行管理，改进和提高从而提高企业整体的绩效， 企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此获得。 2 . 2 绩效管理 2 . 2 . 1 绩效管理概述 飞 .绩效管理是管理者和员工就目标与实现目 标达成共识的过程该过程是 由员工和他和管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面有关的 问题有明确的要求和规定: ( 1 )期望员工完成的工作目 标; c 2 )员工的工作对公司实现目 标的影响; c 3 )员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效; ( 4 )工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么; ( 5 )指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法; 2 .绩效管理的程序 包括计划/ 目标、辅导/ 教练、考核/ 检查、回报/ 反馈四个循环。如图2 - 1 所 不 。 第_常管理的鉴本理论 回报/ 反馈 图z - 1 绩效管理循环 ( 1 ) 绩效管理首先是管理。 绩效管理不上一个什么特别的事物， 更不是人 力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能客观存在都涵盖:计划、 组织、 领导、协调、 控制。 因此， 绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分， 想躲都躲不开。 难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发了感慨: “ 管理者 不做绩效管理，还能做什么! ” ( 2 ) 绩效管理特别强调持续不断的 沟通。 绩效管理是一个持续不断的交流 过程，该过程是由员工和他的管理者之间达成的协议来保证完成的。 ( 3 ) 绩效管理不仅强调工作结果， 而且重视达成目 标的过程。 绩效管理是 一个循环过程。 在这个过程中， 它不仅关注达成绩效结果， 更强调目 标、 辅导、 评价和反馈一达成结果的过程。 2 . 2 . 2 绩效管理的目的 绩效管理的目的:战略目 的、管理目的以及开发目 的。 ( 1 )战略目的 绩效管理应当将员工的工作活动与组织的目 标联系起来。 ( 2 )管理 目的 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息:薪资管理决策、晋升决 策、保留一解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等等。 ( 3 )开发目的 绩效管理的第三个目的是对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地 完成工作。在绩效评价过程中 所提供的反馈就是要指了员工所存在的弱点和不 足。绩效管理系统并不仅仅是要指出员工绩效不佳的方面，同时还要找出导致 这种绩效不佳的原因所在一比如说，存在技能缺陷、动机问题或者是某些障碍 第三章管理的摧本理论 抑制了员工提高绩效等等。 作为一 个有效的绩效管理系统，其目的是将员工的活动与组织的战略目 标 联系在一起，并且为组织对员工所做出的管理决策提供有效而且有用的信息， 同时还要向员工提供有用的开发反馈。 2 . 2 . 3 绩效管理的作用 绩效管理是一种让企业员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理员工 们将知道企业希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样 的地步，何时管理者必须介入。有效绩效管理，对每个人包括员工、管理者和 组织都有明显的好处。 对管理者:绩效管理可以: ( 1 ) 使不必介入到所有正在进行的各种事务中; ( 2 )通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自 我决策，节省时 间; ( 3 )减少员工之间因职责不明而产生的误解; ( 4 )减少当需要信息时却没有信息的局面; ( 5 )通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错; 对员工:会因为对工作及工作职责有更好地理解而受益。 对组织:如果组织及其内部下属单位的目 标都清楚，并且它们同每位员工 的任务都相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公 司成功的重要性。那么员工的士气和生产率将会提高。 2 . 2 . 4 绩效管理是一个系统 以 计算机系统为例， 它们就是由 许多 协同 工作的构 件( 监视 器. 显示器. 打 印机. 存储器. 键盘等) 组成的一个系统来完成工作任务的。 这些构件相互依存。 如果你仅对中央处理器进升级，除非你的存储器足够大，否则就不能充分发挥 它的功能，因为，中央处理器与存储器是相互作用的。 就像计算机系统一样，绩效管理也是一个系统。它要想很好地发挥作用， 就必须从系统的角度看待绩效与绩效管理， 我们发现， 绩效管理涉及三个层次。 1 .组织绩效 从组织的角度来讲，它更重要的应该是组织绩效 ( 部门绩效) 。因为员工 绩效构成了组织绩效，某个员工个绩效好坏有时不足以对组织绩效产生严重的 影响。因此，组织绩效可以说是绩效管理中的关键绩效指标 ( k p i ) a 第二章管理的荃本理论 客户 图z 一 组织绩效示惫图 当然了，组织绩效还是由员工绩效构成的，所有员工绩效不好，组织绩效 也就不可能很好。另外，除了组织的角度外，还有员工本人的角度，员工对于 绩效也有需求。这一点在前文中己经阐述过。 2 .流程绩效 当我们考察构成组织图的职能边界以外的东西时，我们就会发现 “ 如何” 的工作流。 组织通过复杂的交错职能工作流程， 如新产品设计流程、 交易流程、 生产流程、销售流程、分配流程和订单流程等，来提供它们的产出。 组织与流程是同样重要的，为了管理流程级的绩效，人们必须要保证设定 的流程要满足客户需求，流程的工作要有效，流程的目 标和手段要由客户和组 织的要求来驱动。具体参见图2 - 4 流程绩效示意图。 二二庄二 口。 . .巨二口.口 .巨 二. . 流程z . .巨 口 . . 口门 二 巨 二习巨 二 日一 . 巨 二 二. .巨二. . . 流程3 日一 . . . 二口 . . 压 二 口 . . 二 二厂， 口二二二二巨二-. 口 -. . 【 二 二 . . 巨 下二 ll 圈2 - 4 流程续效示愈圈 第二幸管理的基本理论 3 .岗位绩效 组织产出是通过流程生产的，但反过来，流程的执行和管理则是由人的具 体工作来实现的，也就是岗位绩效，如图2 - 4 所示。 三级水平的框架代表了绩效的脉络结构，人体结构包括骨骼系统、肌肉系 统和中枢神经系统，既然所有这些关系都是关键的，且相互关联，那么一个子 系统的故障都会影响人体有效行为的能力。正如一个大夫组织疾病的管理者或 分析人员一定要了解绩效的二级水平。 第三章绩效管理的诊断分析 第三章绩效管理的诊断分析 为了进一步对y 物业公司的绩效管理现状进行分析， 就必须对其进行诊断， 即调查、分析公司绩效管理的实际状况，发现存在的问题，然后有针对司地深 入到公司绩效管理的具体运作中， 运用科学方法，进行定量或确有依据的定性 分析， 查明产生问题的原因， 提出切实可行的改进方案， 进而指导方案的实施， 以提高绩效管理的水平，从而促进公司整体绩效的改进与提高。 根据公司的实际情况及本人从事工作的局限，诊断采用了收集、访谈调查 相结合的方法。 3 . 1 诊断前的准备 诊断前对公司重点人员，包括，组长以上管理人员，技术骨干等的相关情 况进行收集，内容包括: ( 1 )人员构成情况; ( 2 )组织机构及职责、权限; ( 3 )企业的服务范围; ( 4 )企业的服务对象情况; ( 5 )企业的发展目 标; ( 6 )员工的待遇情况; ( 7 )员工培训晋升情况; ( 8 )绩效管理实施状况; ( 9 )人员流失情况等。 通过以上资料的收集，可以对公司人员整体状况，绩效管理状况，企业发 展情况及公司人力资源管理的各个方面有一个总体的了解。 现就收集的资料进 行简单的介绍。 目前公司共有员工:2 6 4人，平均年龄4 3岁，其中管理人员2 5 人，平均 年龄3 5 岁， 公司共有本科以上学历人员1 5 人， 专科1 0 人， 中专/ 高中学历2 0 1 人，中专/ 高中以下学历:3 8 人。 第三章绩效管理的诊断分析 第三章绩效管理的诊断分析 为了进一步对y 物业公司的绩效管理现状进行分析， 就必须对其进行诊断， 即调查、分析公司绩效管理的实际状况，发现存在的问题，然后有针对司地深 入到公司绩效管理的具体运作中， 运用科学方法，进行定量或确有依据的定性 分析， 查明产生问题的原因， 提出切实可行的改进方案， 进而指导方案的实施， 以提高绩效管理的水平，从而促进公司整体绩效的改进与提高。 根据公司的实际情况及本人从事工作的局限，诊断采用了收集、访谈调查 相结合的方法。 3 . 1 诊断前的准备 诊断前对公司重点人员，包括，组长以上管理人员，技术骨干等的相关情 况进行收集，内容包括: ( 1 )人员构成情况; ( 2 )组织机构及职责、权限; ( 3 )企业的服务范围; ( 4 )企业的服务对象情况; ( 5 )企业的发展目 标; ( 6 )员工的待遇情况; ( 7 )员工培训晋升情况; ( 8 )绩效管理实施状况; ( 9 )人员流失情况等。 通过以上资料的收集，可以对公司人员整体状况，绩效管理状况，企业发 展情况及公司人力资源管理的各个方面有一个总体的了解。 现就收集的资料进 行简单的介绍。 目前公司共有员工:2 6 4人，平均年龄4 3岁，其中管理人员2 5 人，平均 年龄3 5 岁， 公司共有本科以上学历人员1 5 人， 专科1 0 人， 中专/ 高中学历2 0 1 人，中专/ 高中以下学历:3 8 人。 第三章绩效管理的诊断分析 公司组织机构图: 董事会 总经理 财物部 管理部 保安部 清洁部 工程部 客服中心 图3 一公司组织机构图 其中: 工程部:负责大厦的所有设施的日常运行维护、维修。负责客户委托的改 造工程的方案确定及组织实施。 客服中心:负责与客户联系、沟通，全面了 解客户的需求，并反馈给各个 部门，以对客户进行服务。 清洁部:负责大厦内外的公共部分的地面、墙面、天幕、围栏、栏河、花 槽、卫生间、电梯镜面、扶手、玻璃以及辅助设备、设施的日常和定期清洁、 抛光、上蜡、除垢工作。 保安部:负责大厦外围的道路疏通，安全保卫工作，大厦停车场的车辆进 出、停放管理，大厦的消防安全管理。 管理部:公司的行政事务，人员的招聘、培训、考核;各项管理制度的制 定:员工劳资及各项保险的缴纳。 财物部:负责公司的采购及物料的管理;公司各项费用的预算、审核;往 来帐目的记载与报送等。 企业的服务范围依据与业主签订的 物业委托合同有明确的规定，各部 第气 章 绩效管理的诊断分析 门、各岗位的员工都很清楚自己的职责范围。 由于大厦内的客户相对较稳定所以对客户的情况有了较深入的了解，包括 服务对象的经营范围、工作的特殊性等。 由于该物业公司成立时间短，对于物业的市场情况了解不深入，没有对企 业进行市场定位，对公司今后的发展没有明确的目 标。 员工的待遇随意性较大，关于员工的涨、降工资没有明确的规定，存在同 岗不同酬的情况，影响了员工的积极性。 员工的培训分为:岗前培训、在职培训、管理人员培训、员工岗位技能培 训;培训形式分:讲授座谈、外出考察等，但培训时间不能确定。 员工的晋升没有以考核为依据，各部门领班与部门经理之间岗位的设置多 为公司随意晋升的结果，使部门组织结构繁杂，工作效率低下。 绩效管理系统尚未完全形成，只具有 考核管理办法及 员工考核表 ， 没有将公司的目 标分解落实到各个岗位，考核工作只考核了员工的日常行为， 而没有考核结果，失去了考核的真正意义。 公司的人员流失情况，以2 0 0 4年为例，2 0 0 4 年 1 月至 6月半年间，管理 人员流失2 人，普通员工流失为5 0 人。 综上所述，可以比 较清楚地发现，公司在人员绩效管理上存在几个较为突 出的问题: ( 1 )尚未建立绩效管理系统，没有针对各岗位的绩效计划、绩效评估、 绩效反馈和绩效沟通，绩效管理只建立在简单的评估基础上，致使员工的选拔 没有科学依据，只凭感性的认识。 ( 2 )没有明确的公司业务总目 标，所以各部门、各岗位没有可以落实的 分目 标，致使岗位工