（管理科学与工程专业论文）薪酬理论价值评估体系改进方法探讨.pdf

中国科学技术大学2 0 0 i 级硕士研究生论文薪酬理论价值评估体系改进方法探讨 摘要 知识经济的到来，使国际竟争日盏激烈，知识型雇员逐渐增多，人事变动渐渐加 快，脑力劳动工作方式的比重逐渐加大，这些变化驱动着企业运用团队概念对工 作方式进行重新设计，将具有独特技能和背景的雇员结合起来处理共同的项目或问题， 从而引发了国际学界对团队薪酬的探讨。在中国，人力资源及管理模式也正经历着剧 烈的变化，随着职业向智力型、专业性和知识型的发展，传统薪酬理论中的价值评估 体系在实际应用中逐渐暴露出一些缺陷。 笔者采用文献分析和案例研究相结合的方法，根据当今社会发展的需要，结合传 统岗位为主的价值评估理论和新的可变薪酬理论中的团队激励概念，通过安徽电视台 管理咨询项目的薪酬实践，对传统薪酬体系中的价值评估体系进行改进，拓展了团队 的概念和特点。将团队价值和岗位价值结合在一起，共同作为薪酬分配的重要参数， 并以安徽电视台为例，提出了一种多次分配模型。 本文共分五章。第一章介绍了薪酬理论价值评估体系的作用和意义。第二章主要 介绍了传统价值评估理论的薪酬体系，同时对团队激励理论作了部分说明。第三章从 原理和方法上论述了改进的价值评估体系。第四章以安徽电视台薪酬项目为案例对改 进的价值评估体系进行了分析说明。第五章是对改进价值评估体系的结论和展望。 关键词：团队价值价值评估改进薪酬理论 a b s t r a c t d i s c u s so nt h ea m e l i o r a t e de v a l u a t i o n s y s t e m o f p a y m e n t t h e o r y d a i j i a n g x i nt a n g s h u k u n ( b u s i n e s ss c h o o l ，u n i v e r s i t yo fs c i e n c ea n d t e c h n o l o g yo fc h i n a h e f e i 2 3 0 0 2 6 ) s i n c et h ei n t e n s i f i c a t i o n o ft h ei n t e r n a t i o n a l c o m p e t i t i o n ，t h e i n c r e a s ei n k n o w l e d g ee m p l o y e e s ，t h er a p i dp e r s o n n e la l t e r a t i o na n dt h ep r e v a l e n c eo ft h e b r a i n w o r km a n n e r , t h em a n a g e r so fa l lc o u n t r i e sa r ed r i v e nt or e d e s i g nt h e w o r k i n g m o d ew i t ht h e “t e a m ”c o n c e p t i o n t h en e wm o d e e m p h a s i z e st e a mc o o p e r a t i o na n d t e a mp e r f o r m a n c e i nt o d a y sc h i n a ，t h eh u m a n r e s o u r c ea n di t sm a n a g e m e n tm o d e a r ec h a r t i n g ，t o o w i t ht h ei n t e l l e c t u a l i z a t i o n ，s p e c i a l i z a t i o na n di n f o r m a t i z a t i o no f t h ew o r k , t h et r a d i t i o n a le v a l u a t i o ns y s t e mo ft h ep a y m e n tt h e o r yg r a d u a l l ys h o w s s o m ed e f a u l t si nt h e p r a c t i c e t h i s s t u d ya c c o r d i n g t ot h e n o w a d a yd e m a n d s ，b yu s i n gl i t e r a t u r ea n a l y s i sm e t h o d a n dc a s ea n a l y s i ss t u d ym “h o d ，c o m b i n e st h ee v a l u a t i o ns y s t e mo ft h et r a d i t i o n a l p a y m e n tt h e o r y , t h eg r o u pi n c e n t i v ep r o g r a mo ft h en e wv a r i a b l ep a y m e n tt h e o r y a n dt h ep r a c t i c eo ft h em a n a g e m e n tc o n s u l t a t i v ep r o j e c ti na n h u it v s t a t i o n ，e x t e n d s t h ed e f i n i t i o na n dc h a r a c t e ro f “t e a m ”p r e s e n t sa na m e l i o r a t i o no ft h ee v a l u a t i o n s y s t e m ，a n db r i n g sf o r w a r d am u l t i - d i s t r i b u t i o nm o d e lw h i c ht a k e st e a mv a l u ea so n e o fi t sm a i n p a r a m e t e r t h i sp a p e rh a s 斯e c h a p t e r s t h e f i r s tc h a p t e ri sp r e f a c e w h i c hi n c l u d e st h ee f f e c t a n ds i g n i f i c a n c eo ft h ee v a l u a t i o ni n p a y m e n tm a n a g e m e n t t h es e c o n dc h a p t e r i n t r o d u c e st h e p a y m e n tt h e o r ya n d e v a l u a t i o n s y s t e m t h e t h i r dc h a p t e r i n t e r p r e t st h e t e a mc o n c e p t ，t e a mv a l u ec o n c e p t ，a n dt e a me v a l u a t i o ns y s t e m t h ef o u r t hc h a p t e r a n a l y z e st h et e a me v a l u a t i o ns y s t e mb yt h ee a s es t u d yo nt h ep a y m e n tm a n a g e m e n t s y s t e m o fa n h u it vs t a t i o n t h ef i f t hc h a p t e rs u m m a r i z e st h ea m e l i o r a t e de v a l u a t i o n s y s t e mo fp a y m e n tt h e o r y a n df o r e c a s t si t sd e v e l o p m e n ti nf u t u r e k e y w o r d s ：t e a mv a l u ea m e l i o r a t i o no f t h ee v a l u a t i o ns y s t e m p a y m e n tt h e o r y 4 中国科学技术大学2 0 0 1 缓硕士研究生论文 薪酬理论价值评估体系改进方法探讨 第一章引言 1 1 价值评估体系在薪酬理论中的作用和意义 2 1 世纪，在正形成的知识经济形态中，随着科技的发展，市场竞争的国际化，以 知识为基础的产业上升为社会的主导产业。传统产业的比重迅速下降，高技术产业迅 速增长。技术密集、知识密集的企业就业比重显著上升，经济分配的基础由对劳动能 力的占有逐渐转向为对知识技能的占有。企业管理从经验决策转向科学决策，从生产 管理转向战略经营，从传统的刚性组织管理转向现代柔性化组织管理这一系列的 变化促使企业的领导者将管理重心从物转向人，从而对人力资源管理的研究提出了新 的要求【1 】。 一个企业想要在激烈的竞争中站稳脚跟，想要在市场上取得成功，人力资源管理 的作用和公司结构以及融资来源的作用同样重要 4 】。而支付雇员薪酬又是人力资源管 理的重要内容：如果没有良好的薪酬体制，公司就无法吸引和保留优秀的雇员。一个 组织的薪酬体系是一股强大的力量，这不仅因为它奖励业绩，而且由于它传达了有关 企业经营重心的信息，更是推动企业战略变革的动力。对企业而言，薪酬是其总成本 的重要组成部分，是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者活劳动的 种手段；对员工而言，薪酬是他们从企业获得相对满足的基础，是维持生活、提高生 活质量的重要前提。由于薪酬对雇员来说既看得见又非常重要，能够起到宣传作用并 为战略目标提供报酬的薪酬计划就增加了雇员理解目标与实现目标的可能性。也因此， 在面对重大的组织机制改革时，公司往往会使用薪酬作为实现经营目标的基本综合引 导机制。 一般的人力资源管理模式是以3 p 系统职位评估系统( p o s i t i o ne v a l u a t i o n s y s t e m ) 、绩效评价系统( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ) 和薪酬管理系统( p a y m e n t a d m i n i s t r a t i o ns y s t e m ) 为主线建立的【4 】。职位评估系统根据企业生产经营的特点，进 行职务分析，明确所有员工各自的岗位职责和评估各岗位的报酬因素，用科学的方法 进行职位评价；绩效评价系统根据岗位的职责要求，设计人力资源管理绩效工作的标 准、方法以及流程；薪酬管理系统是在上述两步工作的基础之上应用前两个系统的输 出结果，根据企业的发展目标、经营策略，市场竞争水平以及政府的政策法规设计决 中国科学技术大学2 0 0 1 级硕士研究生论文薪酬理论价值评估体系改进方法探讨 定企业薪酬策略、薪酬结构、考核方法、薪酬分配办法等。可见，这三个系统是逐次 递进，先后建立的。科学合理的职位评估系统和绩效评价系统是有效开展薪酬管理的 前提和基础( 见图l 一1 ，薪酬管理系统模型) ，薪酬管理系统是对职位评估系统和绩 效评价系统成果的总结和应用。而在这三个系统中又以职位评估系统的建立为先，系 统中完成的工作分析、职位说明书及职位评价等不仅为绩效评价系统中的考核标准和 考核方法的确定提供依据，更为薪酬管理系统中薪酬的具体分配提供了重要的参考标 准，是基础之中的基础。 战略决策 一致性 ( 内部公平) 竞争性 ( 外部公平) 贡献者 ( 员工公平) 行政管理 战略目标 台理 效率 公平 以岗位为主的价值评估体系在企业的薪酬管理中起着举足轻重的作用，合理的价 值评估消除了企业内部各工作的不公平性，为劳资谈判、劳动纠纷调解提供了依据， 是企业公开、公正、合理的发放薪酬的基础。 1 2 本文研究内容 本文参考可变薪酬理论中的团队激励概念，对传统薪酬理论中的以岗位为主的价 值评估体系进行了分析研究，试着提出了一种适合新型工作模式的价值评估体系改进 方案，结合科大知识管理研究所承接的安徽电视台管理咨询项目的实践经验，对这种 改进的价值评估体系作了一些研究和探讨。 。 中国科学技术大学2 0 0 1 级硕士研究生论文 薪酬理论价值评估体系改进方法探讨 第二章薪酬理论价值评估体系介绍 2 1 理论综述 在2 0 世纪的大部分时期，与工作设计有关的管理手段来源于f r e d e r i c kt a y l o r 信 奉的“科学管理”( s c i e n t i f i c m a n a g e m e n t p r a c t i c e s ) 理论，该理论后来由他的学生f r a n k g i l b r e t h 和h e n r yg a n t t 进一步发展。科学管理的目标是通过分析加工程序将不同的操 作组合分给个人来使工作效率达到最大。一个给定的工序因此被分解为不同的工作， 每个工人专门从事一项工作。由于那时劳动力充裕但教育水平低，生产对雇员的要求 只是“一双手”。以控制为重点的管理是科学管理很自然的产物。既然工人们是由于他 们的双手而非大脑被雇佣的，他们也就无须实现一定程度的控制。管理者进行工作设 计时对每一份工作进行工作分析( j o ba n a l y s i s ) ，明确工作的方法、步骤，工作标准和 要求以及其他职位的基本信息，员工只要根据岗位说明书( j o bd e s c r i p t i o n ) 按章行事。 管理者关注的重点是工作的数量，与之相对应的传统企业薪酬管理系统则以职位和工 作价值判定为基础，将员工薪酬作为固定成本进行分配。以岗位为研究对象的价值评 估职位评价( 又称岗位价值评估) 体系就是在这种背景下产生并不断改进、发展 的，它在薪酬管理系统中发挥着举足轻重的作用。 2 2 以岗位为对象的价值评估体系 2 2 1 岗位价值的概念 岗位价值是指运用一些科学的方法根据企业内岗位的责任大小、工作强度、所需 任职资格条件等特性进行评价而得到的企业内部各类工作岗位的相对价值，它常被作 为披开企业不同岗位报酬差距的主要依据。 岗位价值是在企业中开展职位评价( j o be v a l u a t i o n ，也称岗位评估) 工作得到的成 果。泰勒在科学管理理论中提出了通过工作方法研究( m e t h o ds t u d y ，包括程序分析、 作业分析和动作研究) ，工作标准研究( s t a n d a r ds t u d y ) 和工作时间研究( t i m es t u d y ) 等方法对工作进行细致分析，对企业内的每一种岗位给出描述性的岗位说明书，明确 规定其岗位名称、工作目标、工作职责、任职资格等性质要求，同时也对岗位的工作 环境、工作关系、劳动强度、工作方法、工作标准和工作时间等做出详细说明。职位 评价正是在工作分析的基础之上展开的，参与评价的人员结合公司战略确定评估的判 中国科学技术大学2 0 0 1 级硕士研究生论文薪酬理论价值评估体系改进方法探讨 断标准报酬因素( c o m p e n s a b l ef a c t o r s ) ，对岗位进行量化研究，以岗位价值的形 式确认各种工作的相对价值差异，并确立相应的工资差异，部分地反映出各个职位在 管理层心目中的价值和先后顺序。 2 2 2 岗位价值评估的流程 岗位价值评估的程序主要分为4 步( 见图2 1 岗位评价流程图) ： 工作分析 评估目的、评数据文件整理、 - 确定工作评价 估背景培训熟悉岗位特性 修定、存档 方式 确定评价因素 评估原理、评岗位价值评估与员工进行交 成立专家组 弓 估方法培训数据统计分析 流 确定基准工作 ( 典型岗位) - 典型岗位试打岗位整理排序 建立申诉机制 分 和程序 图2 - - 1 岗位评价流程图 6 】 准备阶段中，通过工作分析理顺企业组织结构和岗位设置，撰写详细的岗位说明 书，确定参加评估的岗位：决定采用单一的还是多种的岗位评估方式( 即是否用建立 在一组报酬因素基础上的一种岗位评估方法评价企业内所有不同的工作) ，采用基于市 场的评价方法还是基于工作内容的评价方法；确定评价因素是指在技术、努力程度、 责任和工作环境这四个普遍报酬因素的基础上。结合企业经营管理策略及企业全部岗 位共同的显著工作特征，增加其他报酬因素并加以具体、细化为岗位评价的指标：专 家组一般包括普通工作人员、主管、经理、工会代表和人力资源专业人员等，其主要 职能是设法获得公司上下员工的支持，设计、监督和评估岗位评价的结果，工作类别 复杂的大企业通常建立不同的专家委员会来评价不同类别的工作；基准工作 ( b e n c h m a r ki o b s ) ，又称典型岗位、标杆岗位，是为使分属不同业务模块、具有不同 工作性质和内容的岗位在一定程度上具有可衡量性而建立的参照系中的参照物。也即 是说基准工作是衡量其它一般岗位相对价值的尺子。基准工作既可以来自企业外部， 也可以从企业内部的岗位中选取，表2 1 列出了基准工作的特征【2 ： 袁2 1 基准工作的特征 1 工作内容是大家熟知、长期相对稳定、且被雇员认可的。 2 是很多不同的雇员都从事的工作。 3 代表企业被评价的一系列的工作。 4 被劳动力市场广泛地用来确定工资水平。 中国科学技术大学2 0 0 1 级硕士研究生论文薪酬理论价值评估体系改进方法探讨 培训阶段主要是针对参加评估的专家组成员而言。培训内容不仅包括企业进行岗 位价值评估的背景和目的，还包括岗位评价的方法、流程、常见问题及解决方案、评 价结果与薪酬结构关系等等。培训完成后，还要请专家组对照岗位说蹰书，按照已确 定的评估方法对基准工作进行试打分，使他们熟悉岗位评价的流程，消除对岗位评价 方法的理解偏差，统一对基准工作的认识，及时发现并解决评价过程中出现的问题， 修正岗位评估计划，最终得到获得一致认可的基准工作价值得分。 评估阶段要求专家组成员根据岗位说明书，以基准工作的得分为标准，按照规定 的评价程序和方法对其余岗位进行打分。评估过程中要根据评估计划，不断进行数据 统计整理，筛选异常数值。一旦发现异常，要立刻进行分析研究，经统一认识后，重 新评估。最后将所有岗位得分进行排序整理，得出各岗位的相对价值得分。 总结阶段，作为价值评估工作的收尾，需要对岗位评估计划等文件和评估过程中 的各种数据进行整理、修订、存档工作，这些资料对于企业未来价值评估工作的开展 和岗位价值所引起的法律纠纷的排解具有十分重要的作用。同时，由于岗位价值与每 一位员工的切身利益息息相关，企业应该正式与员工进行交流，确保员工理解和接受 岗位价值评估的过程和结果。建立申诉机制和程序，给予员工以正常方式通过正常渠 道反馈意见的机会，使价值评估工作更为公正化、透明化。 2 2 3 岗位价值评估的方法 职位评价的方法从评估角度来看可以分为基于市场的评价方法( m a r k e t b a s e d e v a l u a t i o n ) 和工作内容评价方法( j o b c o n t e n te v a l u a t i o n ) 【5 】。 基于市场的评价方案是用市场资料来决定工作价值的差异。进行评价时，企业首 先选取权威的调查单位，获取准确可靠的调查资料，使用平均数、中位数、四分位数、 百分位数、方差、标准差等适当的样本统计值来分析总结调查数据，了解企, _ t k 夕l - 部的 市场工资水平。然后，用回归分析的方法预测每个工作岗位的工资水平。由于这种方 法相对工作内容评价方法而言更为简单，它直接将岗位在企业中的相对价值与其在市 场中的绝对价格挂钩，使员工的薪资水平始终与市价保持一致，既不会因工资开价过 高给企业造成负担，也不必担心因工资水平较低而招不到所需要的人才。很多公司， 特别是一些处在成长期的中小企业一开始完全根据市场资料来确定公司员工的薪酬水 平，开展价值评估时，企业原有的薪酬体系比较容易与基于市场的评价方法接轨。 9 中国科学技术大学2 0 0 1 级硕士研究生论文薪酬理论价值评估体系改进方_ ；去探讨 工作内容评价方案强调企业内部的价值体系。它可以根据每一个岗位在企业中的 战略角色来建立内部工作价值的等级结构。在做检查时，薪酬专业人员可以把自己建 立的原始结构和一组有代表性的称为基准工作的市场工资水平相比较。 职位评价的最终，薪酬专业人员必须平衡外部市场因素和内部协调目标。单一的 基于市场的评价方法和基于工作内容的评价方法都不能使薪酬专业人员平衡内外因 素。因此，大多数企业在进行职位评价时是将两者相结合使用的，但由于是以基于工 作内容的评价为主，所以很多资料将结合了两种方法的职位评价方法仍称为基于工作 内容的评价方法。本文所提及的基于工作内容的评价方法也是指这种广义的评价方法。 工作内容评价方法从具体操作角度来看又可分为定性评价和定量评价两种。 定性评估用相互比较或统一标准进行比较的方法对所有工作进行评价，简单排序 法、配对比较法、交替排序法和分类法等都属于定性评估。定性评估简单易行，但评 估的整个过程缺乏可以用来帮助统一专家组成员不同观点的客观标准、方针和原则， 对于评价出的岗位价值的差异大小也基本没有客观的衡量标准，主观性过强，而且对 于工作复杂，岗位较多的企业，这种评估方法在合理拉开不同岗位的报酬差距方面， 显得较为苍白无力。 定量评估以数字代表岗位报酬因素的价值量，用每个岗位各报酬因素价值量之和 岗位总价值量来体现各工作岗位的相对价值差异。因素比较法、要素评分法等都 属于定量评估。定量评估为岗位评价提供了富有逻辑的、结构严谨的模式，而且为组 织结构的设计、岗位设计、岗位族群模型的设计提供了科学的分析工具。 在实际评估过程中，往往将定性评估与定量评估相结合。海氏岗位评估法( t h e h a y g u i d ec h a r t p r o f i l em e t h o do f j o be v a l u a t i o n ) 和美世( m e r c e r ) 咨询公司基于国际资源 管理咨询集团( c r g ，c o r p o r a t e r e s o u r c e sg r o u p ) 评估工具的国际职位评估系统( i p e ， i n t e r n a t i o n a lp o s i t i o ne v a l u a t i o n ) 都是将定性评估与定量评估相结合的例子 3 1 】。 一、海氏三要素评估法 产生于1 9 5 1 年的海氏三要素评估法是国际上使用最为广泛的一种岗位评估方法。 据统计，世界5 0 0 强的企业中有1 3 必上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估 法。美国1 9 6 3 年通过的平等工资法案( e q u a lp a y a c t ) 也是根据海氏评估法的原理， 从工作用技能( s k i l l ) ，努力程度( e f f o r t ) ，责任( r e s p o n s i b i l i t y ) 和工作环境( w o r k i n g c o n d i t i o n s ) 四个纬度来定义“平等”工作的。海氏评估法通过三个方面对岗位的价值 1 0 中国科学技术大学2 0 0 1 级硕士研究生论文薪酬理论价值评估体系改进方法探讨 进行评估，每一方面又分为若干维度，各维度下设具有不同分值的不同级别，对每个 岗位按照相应维度的级别评分后，根据一定方法，通过分值计算最终确定岗位的等级。 所谓三要素，分别是指知能( k n o w - h o w ) 、解决问题( p r o b l e ms o l v i n g ) 和应负责任 ( a c c o u n t a b i l i t y ) 。知能是指员工圆满完成工作所需的各种知识、技术和能力；解决问 题是员工在工作中为工作需要而进行分析、评测、创新、推理、结论等一系列行为所 做的自我的、独创的思考判断，这种思考建立在工作规范、前人经验和他人意见的基 础之上；应负责任是员工的行为及其结果所需担负的责任，它是对工作及其工作成果 效用的度量。( 三个要素所含维度如图2 - 2 所示) i知能 l( k n o w h o w ) 级 级 缓 解决问题 ( p r o b l e ms o l v i n g ) ( 8 应负责任 ( a c c o u n t a b i l i t y ) ( 9 级) 4 级) 4 级) 图2 - 2 海氏评估的三要素 之所以选取这三个要素是因为海氏评估法认为，一个岗位存在的理由是其所必须 承担的一定责任，即该岗位的产出。而承担该岗位人员的知识和技能是其投入，员工 在岗位中通过一定方式解决所面对问题的行为是岗位的生产过程。( 如图2 - 3 所示) 图2 3 海氏评估三要素的关系 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出 每个岗位评估分，即岗位评估分= 知能得分+ 解决问题得分+ 应负责任得分。其中，知 能得分、应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分( 百 分值) ，经过调整后计入总分，最后得分( 即总分) 是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位 的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成 岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两个因素相对 于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 中国科学技术大学2 0 0 1 级硕士研究生论文 薪酬理论价值评估体系改进方法探讨 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： “上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售 经理、负责生产的干部等。 “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会 计、人事等职能干部。 “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、 市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题 的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其 重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为1 0 0 。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为9 4 1 分，解决问题得 分为7 1 ，应负责任得分为1 0 0 4 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为4 0 和 6 0 ，那么这个岗位的最终评估得分为1 2 6 9 分。 二、美世国际职位评分法 职位( 岗位) 评估是通过“因素提取”并给予评分的传统职位价值测量工具。早 在上世纪7 0 、8 0 年代，职位评估就已风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。 调研结果表明，当时美国有7 0 以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以 及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理视点从“职位”挪到“绩效” 以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司美世咨询公司却始终 没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家 的企业使用。2 0 0 0 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司c r g 后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具国 际职位评估系统，它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团 企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4 个因素，l o 个维度，1 0 4 个级别，总分1 2 2 5 分。评估的 结果可以分成4 8 个级别。其中这套评估系统的4 个因素是指：影响( i m p a c t ) 、沟通 ( c o m m u n i c a t i o n ) 、创新( i n n o v a t i o n ) 和知识( k n o w l e d g e ) ( 见图2 4 ) 。这是在原先 这个系统第二版7 个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在1 0 0 多位美 世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上 中国科学技术大学2 0 0 1 级硕士研究生论文 薪酬理论价值评估体系改进方法探讨 真正相互之间不存在相关性的因素只有两个影响和知识。但为了减少评估过程由 于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素沟通和创新。 图2 - 4 美世国际职位评估系统要素 当比较不同行业不同规模企业的岗位时，在进行具体职位的评估之前，首先要确 定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果 不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业 的销售额，员工人数和组织类型( 制造型，装配型，销售型还是配送型) ，来放大或缩 小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销 售额2 0 倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5 ，而配送 型企业一般为4 。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理5 0 0 人和管理5 个人的 职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型 的企业置于同一个比较平台之上。 2 2 4 岗位价值评估体系成果的应用 岗位价值作为价值评估体系的成果是薪酬体系的重要参数，它并不是孤立的。对 岗位价值的应用需要结合对企业发展阶段、经营状况、负担能力、薪酬策略、文化环 境等多方面因素的考量，设计恰当的薪酬体系，与绩效、工作量等其它参数一起，共 同构成较为科学的数学模型。对企业薪酬体系起决定性作用的是企业的薪酬策略。企 业薪酬策略是在企业发展战略指导下制定的薪酬分配政策，它是企业分配机制的直接 表现，直接影响着企业利润积累和内部薪酬分配关系，通常包括水平策略和结构策略 【3 1 】。薪酬水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情及竞争对手薪酬状况的 企业自身薪酬水平的策略，包括市场领先策略( m a r k e tl e a dp o l i c y ) ，市场跟随策略 ( m a r k e tm a t c hp o l i c y ) 和市场滞后策略( m a r k e tl a gp o l i c y ，又称成本导向策略) ，见 表2 2 ： 中国科学技术犬学2 0 0 1 级硕士研究生论文薪酬理论价值评估体系改进方法探讨 表2 2 水平策略的比较 、策略描述 策略采用考量特点 企业给员工的报酬高市场处于扩张期，有很多的市场机会和 可以吸引和保留最好的 于市场上的大多数竞成长空间。对离桑质人才器求迫切； 人才。保证竞争优势， 市场领先策略争者，薪酬水平在周行 企业采取区别战略，打造竞争优势；但成本较高，企业薪酬 业的市场中处于领导企业自身处于高速成长期，薪酬的支付 对市场水平的领先程度 地位能力比较强。也难以确定 企业建立或选准了自己的参照企业，经较为安全、稳定，如果 企业给员工的报酬紧营与管理模式皆向参照企业看齐；用在混合薪酬策略中可 市场跟随策略 跟典型市场工资水平仅针对某些岗位以节约资金满足其他能更适合推行区别战略 昂贵的经营或资本需要。的企业 企业确定薪酬时不考短期内可节约成本但 虑市场和竞争对手的难以招募和保留高素质 薪酬水平，只考虑尽可企业实行成本领先战略( 最低成本战人才，易造成频繁的人 市场滞后策略 能地节约企业生产、经路) ，在短期内节约成本；员流失，降低企业有效 营和管理成本，企业薪经营和产品、服务的质 酬水平较低量 在企业中针对不同部 对企业核心与关键性人才和岗位采用尽可能的降低成本，提 门、不同岗位，不同人 混合薪酮策略市场领先战略：对一般人才、普通岗位高企业的竞争力，为大 才采用不同的薪酬策 采用非领先的薪酬水平镱略。多数公司所采用 略 薪酬结构策略是指企业根据不同的激励需要调节固定部分薪酬( 主要指基本工资、 资历工资、岗位工资等) 和浮动部分薪酬( 主要指绩效工资、效益工资、激励工资等) 二者之间的比例，可供选择的主要模式如表2 3 所示。同水平策略一样，企业在进行 薪酬结构设计时也可以选取混合型的薪酬结构策略，针对不同岗位，不同人才的特点 选择不同薪酬模式，设计薪酬体系，获取最佳激励效果。 表2 - - 3 三种薪酬策略模式的比较 、 高弹性薪酬模式调和性薪酬模式高稳定性薪酬模式 浮动薪酬是薪酬结构的主固定薪酬是薪酬结构的主 要组成部分固定薪酬处于浮动薪酬和固定薪酬各占要组成部分，浮动薪酬处于 模式描述 非常次要的地位，所占比例一定比例。非常次要的地位，所占比例 非常低( 甚至为零) 。非常低( 甚至为零) 。 对员工的激励性很强，员工 对员工既有激瓞性又有安员工收入波动很小，员工安 优点的薪酬完全依赖于其工作 全感 全感很强，操作容易二 绩效的好坏。 员工收入波动很大，员工缺必须制定科学合理的薪酬 缺乏激励功能，容易导致员 缺点 乏安全感及保障。系统。 工懒惰。 有效的岗位价值评估有着“对岗不对人”和只涉及岗位相对价值而非绝对价值的 特点，应用于薪酚f 体系中可以产生以下效果： 1 4 中国科学技术大学2 0 0 1 级硕士研究生论文薪酬理论价值评估体系改进方法探讨 1 、令各类工作与其对应的报酬相适应，建立企业内部公平，从而使得员工与员工 之间，管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意： 2 、在企业内部建立一些连续性的职位等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作 效率努力； 3 、在企业内部的岗位之间建立一种联系，从而共同构成企业的整个薪酬支付系统： 4 、作为岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则； 5 、当新的岗位设置时，可以较快地为新岗位找到比较恰当的报酬标准。 以岗位价值为依据设计薪酬体系，使企业的人力资源管理更为科学化、合理化， 保证了薪酬机制对内的公正性( 即根据员工们所提供的劳动价值公平地支付薪酬) 、对 外的竞争性( 即参考市场的工资水平，提供有竞争力的薪酬吸引所需要的人员) 、对个 人的激励性( 即为了使员工产生更高效工作的动力，强调个性化) 和薪酬本身的可操 作性( 即组织的薪酬管理程序简单，容易操作) ，帮助企业实现“因事设岗，以岗择人， 事得其人，由职定责，按责定权、定酬”的目标。 2 3 企业经营环境和管理模式的变迁 自2 0 世纪八、九十年代起，许多原先处于霸主地位的公司发现自己已不能在全球 经济中占据领先地位。成百上千的传统工作岗位正在消失，更有成千上万的新型工作 岗位不断涌现，许多行业走向衰败，也有很多行业才开始蓬勃发展。世界经济环境和 企业的经营环境开始了重大的变化 3 4 】，具体表现为： 1 以知识为基础的工业，诸如软件业和信息服务业上升为社会的主导产业。而这 类企业的成功越来越取决于“人体内存诀窍”( p e o p l e e m b o d i e d k n o w h o w ) ，企 业对物质资源和人的体力的依赖程度大大降低，知识技巧和能力取而代之作为 蕴藏在组织中的要素，成为经济分配的主要依据，薪酬体系中出现了对雇员的 股权激励、利润分享等可变薪酬方式。 2 科技进步使更多的工作实现自动化，很多岗位被合并，工入的责任和工作的复 杂性增加，每一份具体工作中脑力劳动的比重相应提高。同时，知识型产业的 迅猛发展使得知识技术型工作在整个社会中的比例急速上升，雇员整体素质要 求有所提高，与之对应的岗位基本薪酬也相应增加。 3 由于全球竞争，今天许多行业中企业几乎没有什么定价能力，因此当现代企业 中国科学技术大学2 0 0 1 级硕士研究生论文 薪酬理论价值评估体系改进方法探讨 主要的成本人力成本上升时，也就不能像过去那样将其转嫁到消费者身上。 在这种形势下，基本工资的增长就成为一种无法得到弥补的成本，因而直接降 低了企业的利润。 4 严酷激烈的市场竞争要求企业能够及时捕捉市场中的各种变化并迅速做出反 应。过去建立的管理模式繁多的阶层、紧密的控制、独裁式的管理，已不 再有效。组织开始扁平化，柔性化，一些管理岗位职责间的边界逐渐模糊化， 决策制定权被分散，岗位的工作内容日趋多样化，雇员们被鼓励并授予更多的 权利以更为灵活自主的团体形式去共同迎接周围环境变化给企业带来的生存挑 战。 5 各国政府相继结合本国企业的特点制定了一系列重要法规。这些法规一方面适 当放松了对企业管理模式和薪酬分配方式的管制，另一方面对雇员在不同企业、 不同工作场所中的福利待遇、劳动保障、非工作时间报酬及公平性待遇等权力 权益问题做出了明确规定予以有力保障。这一变化导致了企业乃至整个社会中 薪酬实践管理部门的增加。 6 社会化分工的加剧，使得工作岗位的种类急剧增加。今天的几乎每一种产品或 工作都要由几个、几十个甚至几百个不同资历、不同阶层、掌握不同技能的雇 员协作共同完成。而产品工作中的高知识技术含量又使得雇员们不能只是像个 人的简单集合那样程式化、被动式地盲目工作。只有企业中不同部门的每一个 雇员都彻底明白工作的结构，了解企业的经营策略并积极主动参与，相互协调 合作，才能使企业在高度竞争环境中取得成功。这种变化令泰勒的劳动力分配 理论不得不让位于工作团队及参与式管理理论，雇员们变成了合作伙伴，而管 理者变成了小组领导。 对于发展中的中国而言，这些变化同样存在，中国的学者也在不断研究探讨。2 0 0 4 年4 月2 4 日，在国务院发展研究中心主办的“中国企业人力资源管理发展论坛暨调 查报告成果发布会”上，正式发布了历时一年、近百位国内人力资源研究专家参与、 对近3 0 个典型企业进行案例分析、问卷调查2 0 0 0 多个企业后最终形成的中国第一份 人力资源发展报告( 白皮书) 转型中国企业人力资源管理。该报告的课题组 组长林泽炎博士指出，我国目前的管理模式及人力资源管理正发生一些变化： 1 西部地区企业组织结构调整幅度大过东部。在常人看来，西部地区的企业落后 1 6 中国科学技术大学2 0 0 1 级硕士研究生论文薪酬理论价值评估体系改进方法探讨 于东部地区的企业，但是通过这次调查发现，西部现代人力资源管理的核心命 题之一是解决人与组织的关系问题，这一命题自然地集中在人与组织的结合点 岗位的管理上。以岗位分析为核心的岗位管理是现代企业人力资源管理的 项重要的基础工作，反映一个企业管理的规范化水平。企业组织结构和人员 调整幅度大，反映出西部地区企业的管理模式正发生重大改变。 2 生产型企业对岗位分析的认知度高于服务型企业。我国农林牧渔业、采掘业、 制造业等生产型企业对岗位分析的认知度更高一些；而通讯与信息技术( i t ) 、 金融保险、批发零售餐饮业等服务型企业对岗位分析的认知度较高，相当一部 分企业认为通过岗位分析对公司人力资源管理的作用较小或没有作用。 3 人员绩效考核还没有普遍成为企业必须进行的一项人力资源管理工作。尽管几 乎每个企业都在大力提倡“绩效考核”，但国务院发展研究中心企业研究所的调 查报告表明：企业人员绩效管理现状较差，考核效果一般，人员绩效考核还没 有普遍成为企业必须进行的一项人力资源管理工作。调查结果显示，只有 7 2 2 的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为 6 7 3 ，其中约一半( 占总体3 2 7 ) 还执行不力。说明人员绩效考核还没有普 遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。 4 私营企业实施考核效果高于国有企业。国有企业建立考核制度和实施人员绩效 考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般；私营企业实施考核效果好。 私营企业有“定期考核制度”的比例( 6 2 3 ) 和“实行人员绩效考核”的比例 ( 6 2 4 ) 最低，而“执行不力”的比例( 3 3 3 ) 却排在第二。但从实施效果 上看，私营企业收到的效果却很好，回答考核效果“很好”( 1 9 5 ) 和“非常 好”( 2 o ) 的比例排在前列。“私营企业”的考核频度较高，其采用“月考核” 的比例( 4 2 6 ) 较高。 5 东部地区企业人力资源管理制度建设不如中部地区。人力资源管理制度建设及 执行的总体情况，就企业所在的地区来看，东部地区和西部地区企业的情况并 不太理想，其平均数分别为4 2 7 6 和4 3 2 1 。东、中、西部地区企业在岗位管理 办法、人员招聘录用制度、劳动合同管理制度、定期考核制度、新员工岗前培 训或新员工见习制度、培训制度、奖惩制度、薪酬制度、职业安全与劳动保护 制度、职工社会保障制度等人力资源管理制度建设及执行方面做得比较好；但 j 7 中国科学技术大学2 0 0 1 级硕士研究生论文薪酬理论价值评估体系改进方法探讨 在员工手册( 除东部地区外) 、与企业发展战略相结合的人力资源规划、干部竟 聘上岗制度、后备干部管理办法、员工职业生涯发展计划、员工合理化建议制 度、员工申诉制度等人力资源管理制度建设及执行方面比较差。另外，中部地 区企业在员工手册和培训制度两方面与东部地区企业相比略显差一些；西部地 区企业在员工职业生涯发展计划方面十分缺乏。 6 大多数企业都是选择“自己建立”的途径来建立本企业的人力资源管理制度， 在各种咨询公司盛行的今天，借助“外脑”已成风尚，但在人力资源管理制度 建设方面，调查表明，不同背景( 地区、性质、行业、是否上市、销售额、资 产总额等) 的企业人力资源管理制度的建设途径方面主要还是“自己建立”。 2 4 岗位价值与团队激励理论 团队激励理论( t e a mi n c e n t i v et h e o r y ) 是可变薪酬体系理论的组成部分 1 0 】。该 理论将团队薪酬分为基本工资、认可奖励和激励薪酬三个部分。基本工资是大多数团 队员工薪酬的主要部分，是雇员只要在岗就可以持续得到的薪资。与传统的工资类似， 它的确定主要是以岗位价值为依据。目前较流行的工资制度是将多种工资等级归入一 系列极大类的“宽带薪酬”( b r o a db a n d i n g ) 认可奖励是企业以即期现金形式和非现 金形式对员工所做的肯定。在团队环境中，由于人们往往会感到自己的个性被团队共 性所代替，对个人得到肯定的渴望也就格外强烈。认可奖励正起到了这样的作用；激 励薪酬是对团队薪酬的逻辑延伸，只有当激励薪酬奖励的是雇员可以控制的团队业绩 时才能发挥出最有效的作用。激励薪