（工商管理专业论文）飞利浦照明中国外购公司战略采购研究.pdf

哈尔滨工业人学工商管理硕士学位论文 。p n 篁舅曼曼曼! 岂窖皇曼墨曼曼舅皂皇! 曼曼皇蜘曼曼曼! ! 曼曼曼皇舅量皇曼曼! ! ! 皇皇曼曼曼兰 摘要 有统计表明，企业采购环节节约1 ，利润将增加5 1 0 。采购环节 管理的好坏，已成为企业降低成本、提升运营效益的关键因素。目前，在企 业的采购管理中存在很多问题，最常见的包括：没有明确的采购策略；没有 从战略性高度考虑采购管理；没有注重长期供应商关系管理；集团企业的分 散采购忽略了整体利益的最大化；缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、 评估、分析和智能化决策等等。实旌战略采购管理能够有效解决上述问题， 它是从原料描述直至付款的全程管理，可以充分平衡企业内外部的优势和劣 势，降低整体供应链成本。可以预见，越来越多的企业会把实施战略采购作 为其继续生存和发展的关键要素之一。 本文首先阐述了战略采购的内涵及国内外企业战略采购的现状，并指出 企业实施战略采购应遵循的原则。其次，分析了飞利浦照明中国外购公司的 内外部环境，包括公司概况、组织结构、发展目标和实施环境等，说明公司 实施战略采购的重要意义。再次，针对飞利浦照明中国外购公司实施战略采 购的现状和问题，结合目前公司的实际需求，提出了公司实旖战略采购的步 骤，包括采购产品战略分类、产品采购策略设计和供应商管理。最后，提出 了公司实施战略采购的配套措施，并对其实施后可能达到的效果进行评价。 本文研究的内容对我国企业进行战略采购的设计和实施具有一定的借鉴意 义。 关键词战略采购；最低总成本( t c o ) ；价值工程 哈尔滨工业大学工商管理硕+ 学位论文 a b s t r a c t s o m es t a t i s t i c si n d i c a t et h a to n ep e r c e n ts a v i n gi np u r c h a s i n gp r o c e s sw i l l a d d5t o1 0p e r c e n to f p r o f i tf o rb u s i n e s s ，s o ，p u r c h a s ei st h es e c t i o nt h a tp o s s e s s v a l u ei nt h eb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o nm o s t a tt h em o m e n t ，f o rc u r r e n tc o m p a n y ， t h e r ea r es o m ep r o b l e mi nt h ea d m i n i s t r a t i o no fp u r c h a s e t h em o s tc o m m o na r e c o n s i s t so f ：n oc l e a r c u t p u r c h a s es t r a t e g y ；n o tp r o c e s s i n g p u r c h a s i n g a d m i n i s t r a t i o nt h r o u g hs t r a t e g y ；n ol a y i n gs t r e s so nl o n g t e r ms u p p l i e r s r e l a t i o n s h i pa d m i n i s t r a t i o n ，e t c i m p l e m e n t i n gt h es t r a t e g yp u r c h a s e ( s p ) i st h e e a s yw a y t oh a n d l et h ea b o v e m e n t i o n e di s s u e i tb u i l d st h ep r o c e s so fs u p p l y i n g o nt h eg r o u n do ft h el o w e s tt o t a lc o s t ，r a t h e rt h a nt h el e a s tb u y i n gp r i c e b e s i d e s ， s t r a t e g yp u r c h a s ec a nb a l a n c et h ea d v a n t a g eo fb u s i n e s s ，w h a t e v e ro u t s i d e o r i n s i d e ，a n dr e d u c et h e c o s to fw h o l es u p p l yc h a i nf r o mo r i g i n a lm a t e r i a l t o p a y m e n t m a yp r e d i c t ，m o r ea n dm o t eb u s i n e s sw i l lt a k ei m p l e m e n t i n go fs pa s t h ek e ye l e m e n tt od e v e l o pa n ds u r v i v i n g t h i st h e s i st a k e sp h i l i p sl i g h t i n gc h i n as o u r c i n gg r o u p ( c s g ) a sa n s a m p l et or e s e a r c ht h es o l u t i o n sa n dc o u n t e r m e a s u r e sf o rt h ea p p l i c a t i o no fs pi n c s g f i r s t l y ，t h ec o n c e p t a n de v o l u t i o no fs pa r eg i v e n ，a n dt h er u l eo f i m p l e m e n t i n gs pg i v e na l s o s e c o n d l y ，t h et h e s i sp o i n t s t ot h em e a n i n go f i m p l e m e n t i n gs pf o rc s g ，b ya n a l y z i n gt h ee n v i r o n m e n ta n d t h ea d v a n t a g ea n d d i s a d v a n t a g eo fc s g f i n a l l y ，t h et h e s i sp r e s e n t st h ep r o c e s sa n dt a r g e t f o r i m p l e m e n t i n gs pi n c s g ，b a s e do na n a l y z i n gt h es t a t u sa n dd i r e c t i o no f d e v e l o p m e n to fc s g t h ec o n t e n to ft h et h e s i si su s e f u lf o ro u rc h i n ab u s i n e s st o d e s i g n i n ga n di m p l e m e n t i n gs p k e yw o r d s ：s t r m e g yp u r c h a s e ；t o t a lc o s to w n e d ；v a l u ee n g i n e e r i n g 1 1问题的提出 第1 章绪论 全球经济一体化进程的加快，势必推进国内企业与国际市场全面接轨的 步伐。在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的 产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压力下，企业如无法有效的 开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之 。有统计表明，采购坏节节 约1 ，企业利润将增加5 41 0 ，采购环节管理的好坏，已成为企业降低 成本，提升运营效益的关键因素f 。尤其我国生产企业，一般情况下采购支 出占产品生产成本的3 0 7 0 ，在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋 势下，降低采购成本，则是采购部门提供企业附加值最直接的方式。但是目 前国内的大多数企业，在采购管理上还没有形成体系的管理模式，还是粗放 的管理方法，很不利于提高企业竞争力。在企业的采购管理中最常见的问题 包括：没有明确的采购策略；没有注重长期供应商关系管理；没有把采购管 理上升到战略性高度考虑；集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化； 缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策等等【2 】。 如何把握实施战略采购给企业带来的机会，优化采购流程，建立明确的 采购策略及有效地管理供应商，从而应对中国加入w t o 后激烈的市场竞争， 促进企业快速健康的发展，是目前我国企业面临的严峻挑战和急需解决的问 题。 分析某个行业中企业实施战略采购的具体案例，可以为该行业中其他企 j 世的应用提供参考，而且相对来说更具有实证的说服力，可以更好的推进该 行业企业实施战略采购的步伐。为此本文以飞利浦照明中国外购公司为例， 分析了该公司实施战略采购的现状和存在的问题，结合公司所在的照明行业 的特点和公司自身的具体情况，提出了飞利浦照明中国外购公司实旌战略采 购的方案和对策建议，以期为我国照明行业中其他企业实麓战略采购提供参 考和借鉴。 飞利浦照明中国外购公司( p h i l i p sl i g h t i n gc h m as o u r c i n gg r o u p ，以f 简称公司) 是飞利浦照明集团在中国香港注册的家在中国挑选定牌生产供 应商( o e m ，o r i g i n a le q u i p m e n tm a n u f a c t u r e r 的缩写) ，向国外销售o e m 哈尔浜工业大学工曲管理硕士学位论文 供应商生产的灯泡及零部件的外商独资企业。公司目前经营的产品为民用电 光源等。为了应对越来越严峻的竞争形势，完成持续、健康、高速发展的目 标，公司于2 0 0 4 年开始对采购链实施战略采购的整合。公司花费数百万元引 入了企业管理系统s a p ，对采购及物流环节进行信息化管理，重新设定了采 购流程，还为占公司全年销售额比重大的大类产品设计了产品采购策略，并 设立了相应的全球战略采购员对其进行管理，公司还引入了飞利浦全球供应 商绩效评价系统“g s r s ”( g l o b a ls u p p l i e rr a t i n gs y s t e m ) ，对供应商进行 评估管理。目前公司战略采购实施己取得了初步成功。但是，公司在采购产 品分类，制定产品采购策略及供应商管理等方面还存在一定问题，这些问题 限制了公司实施战略采购的效果。 公司决策层充分认识到实旋战略采购的重要意义，希望通过科学有效的 办法指导公司实旅战略采购，解决公司目前存在的问题，这也使得本文的研 究具有很大的实用价值。 1 2 战略采购理论概述 1 2 1 战略采购的起源 战略采购相对于传统采购而言是一个新兴的理论，于2 0 世纪8 0 年代诞 生于美国。在7 0 年代经济快速增长之后，领先企业开始寻找提高股东价值的 方法。在改进销售和客户服务之后，人们的注意转移到如何通过资产合理化、 日常经营和机构重组来实现内部成本的降低。当时，作为业务运营管理方面 领先的咨询公司一一科尔尼公司指出：内部花费和成本通常只占企业总支出 的2 0 3 0 ，其余部分( 外部采购支出) 却被普遍忽视了。科尔尾公司推 出了战略采购的方法论，用以帮助客户更加有效的管理外部采购。通过实施 战略采购，使成本大大降低，收益巨额增长。那些迫切想提高自己竞争实力 的企业很快就将战略采购作为新的关注点，以及创造股值增长的新源泉【“。 战略采购首先在美国得到应用，然后被迅速传到欧渊和世界的其它地方。跨 国企业开始在海外实行战略采购，后来他们通过全球采购将各种采购活动整 合起来。 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 1 2 2 战略采购的概念 目前，人们对战略采购的定义众说纷纭，不同的组织和研究者从各自的 角度给出了不同的定义，至今对于战略采购仍没有一个统一的定义。f 面给 出关于战略采购定义的一些不同论述。 咨询公司安达信：战略采购就是通过跨部门商品行动小组的运作，对 不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司 采购的物料、商品及服务的总成本，并经由系统化的流程建立，达到持续改 善的目的。 咨询公司a m r ：战略采购是一套系统方法和系列流程，用于评估某一 产品整个生命周期内，其全部外购物料及服务的总成本，以及供应商资源规 划状况。战略采购最终将归结为对挖掘其资源潜力的采购和供应链的管理。 整合先进技术、复杂的供应商与客户关系，以及对供应链管理的更深入了解， 将会推动这一领域的应用软件需求。 基于数据分析的观点认为：战略采购是一种系统性的、以数据分析为 基础的采购方法。它要求公司确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过 对供应商生产能力及市场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引入供应机 制和体系以降低总体采购成本。通过运用这种方法，公司在供应商选择、谈 判及关系维持管理方面获得重大支持。战略采购使公司重新定义如何与供应 商交易，永久降低成本基础和提高供应商的价值贡献，从而确认成本降低【4 1 。 基于成本考虑的观点认为：战略采购是一种有别于常规采购的思考方 法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重的要素是“最低总成本”而常规 采购注重的要素是“单最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总 成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资 源的简单交易 5 1 。 基于供应商对企业的重要意义，有些观点认为战略采购的基本理念是 在企业资源有限的情况下，企业必须对自身的供应商进行有效的关系管理。 对于生产过程中关键性采购件的供应商，企业必须与其建立战略长期的战略 合作关系。在此过程中可能要寻找新的替代供应商，以提高整体的供应商绩 效，也可能剔除一些现有的表现不佳的供应商。因此，实施战略采购的核心 就是在企业的采购流程中建立一整套有效的供应商绩效评估和选择体系1 6 l 。 哈尔漏工业大学工商管理硕士学位论文 综合以一k 各种战略采购的定义，我们发现它涉及采购管理中的两个核心 内容，即产品和供应商。如图1 一l 所示。 第一个核心内容是企业所采购的产品。战略采购要求企业充分了解自己 所采购的产品，其中包括对采购产品进行合理的采购分类，以便集中采购量 和合理分配管理资源：还包括利用科学的方法有效分析采购产品的供应市场 状况；掌握企业在进行产品采购时具有的优劣性；以及制定符合企业发展要 求的产品采购策略。另一个核心内容是为企业提供产品的供应商。战略采购 要求企业从战略角度审视供应商资源，利用科学的供应商绩效考核系统对供 应商进行评估，并且基于绩效评估的结果对供应商进行选择，从而优化企业 的供应商基础，降低供应风险。 战略采购的核心内容 产品采购分类； 分析产品供应市场； 了解企业自身状况( 优劣 势) ； 有效的产品采购策略； 产品 供应商 图l 一1战略采购概念的核心内容 根据以上分析，笔者总结战略采购的定义就是利用系统的方法对企业采 购管理的核心内容( 产品和供应商) 进行科学管理的过程。本文对于飞利浦 照明中国外购公司实施战略采购的策略研究，就是以这两个战略采购的核心 内容为基础进行的。 哈匀；滨工业大学工商管理硕士学位论文 1 2 3 实施战略采购的原则 ( 1 ) 考虑总体拥有成本成本最优往往被许多企业误解为价格最低，只 要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本，这是错 误的。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代， 因此必须有总体成本考虑的远见，对整个采购流程中所涉及的关键成本环节 和其他相关的长期潜在成本进行评估【”。例如，由于特定采购原料或设备带 来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成本等。在进行总体 成本评估时，不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑：总体拥有成本( t c o ) = 价格+ 使用成本+ 管理成本。 ( 2 ) 建立坚实谈判基础战略采购所要求的谈判不是一味压价，而是基 于对市场的充分了解和企业自身长远舰划的双赢沟通。在这个过程中需要通 过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事 实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和 主动权。 ( 3 ) 发展双赢的合作关系一直以来，双赢理念一般很少用在采购中。 更多的企业管理者更喜欢单赢，喜欢在采购的过程中总是我方为刀俎，他人 为鱼肉【8 】。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中也是 不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商 评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，耿 得非常好的效果。要知道，现代经济条件下市场单靠一、二家企业是不能通 吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。 ( 4 ) 实现权力制衡企业和供应商存在个相互比较、相互选择的过程， 双方都有其议价优势。如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、 竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身 发现机会，在互赢的合作中找到平衡【引。现在，已有越来越多的企业在关注 自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的发展，考虑 如何利用供应商的技能来降低成本，增强自己的市场竞争力和满足客户了。 哈尔滨丁业大学工商管理硕上学位论文 1 3 国内外企业战略采购现状 1 3 1国外企业战略采购现状 战略采购起源于西方，国外企业首先在海外实行战略采购，历经二十多 年的发展，已经积累了比较丰富的经验，虽然至今仍无法对战略采购达成共 识，但是形成了几种比较有代表性的战略采购模式。如图1 2 所示。国外企 业发展战略采购的经验及模式，对我国的企业有一定的借鉴意义。 臣垂亟固 至至叵 l发展战略性供应伙伴关系ll 全球供应商开发 l _ _ 一o o o o o o _ o o o o o o o 1 0 0 0 0 0 0 0 0 一 o - _ 一 i竺竺兰至竺竺奎竺翌i j 亟互 三亟三 图1 - 2 国外企业发展战略采购的代表模式 ( 1 ) 电子商务采购电子商务采购是伴随着i t 技术的发展而产生、演化 的。电子商务采购通过互联网、企业内部网以及其他外部网络技术，能够使 众多的交易企业实时地进行信息沟通、访问电子目录，从而以最低的采购成 本获取经济利益最大的产品。正如美国技术公司供应管理开发部经理萨姆 法尼所说， “我们发现电子商务有两个方面的好处，首先是实时性一实施获 取并跟踪信息；其次是获取数据本身的价值。以前，我们还来不及收集整理 过去一年投资支出的有关信息，就已经进入了下年度，现在通过电子商务， 可以立即获取并分析这些信息”。当然，电子商务采购的作用还不仅仅限：l 二 如此，它的潜在运用还包括订单跟踪、资金转帐、产品计划和进度安排、收 据确认等，从而最终加速企业运作，缩短前置时闻，同时把大量的人力资源 从繁琐的事物性工作中解放出来，全面降低企业采购管理的成本【l 。 但是，在充分认识到应用电子商务采购的巨大优势的同时，我们也应该 看到这种采购模式的局限性。( 1 ) 采购管理是一个极为复杂的系统工程。今天 的采购包含的内容较为广泛，既有成本控制、及时采购的要求，又有供应市 哈尔溟工业丈学： 两管理颀士学位论文 篁皇曼! 皇曼皇皇! 蔓皇曼量曼苎曼皇詈曼皇i 量曼曼曼曼邕曼曼曼曼皇皇曼曼舅曼曼皇曼曼鼍曼皇皇曼蔓! 曼舅曼曼曼皇曼蔓量曼曼! 曼赠 场调查、伙伴关系建立等等要求。不仅如此，作为企业价值链组成部分的采 购活动，往往又与企业其他管理领域发生各种交互行为，所以，合理采购体 系的建立不是推行电子商务一方面就能解决的。相反，电子商务采购的顺利 开展和绩效的体现，有赖于整个企业管理的规范以及竞争行为的规范，甚至 行业宏观经营体制的健全。脱离了这些最基本的管理规范和良性经营环境的 建立，电子商务采购不仅不能发挥应有的作用，反而会加剧企业经营的难度 和风险。f 2 ) 电子商务采购不适合于所有的行业和产品。因为基于公开竞价招 标的采购形式不一定适应于高附加价值、供给不充分的产品。所以，如果不 讲条件地推行电子商务采购，其结果只会出现福特汽车公司的一个主供应商 谈到的，“电子商务交易是一个冷冰冰的平台，它把具有巨大潜质和增值能 力的企业踢得很远如果强行推行电子商务采购，那么我们只有选择退 出”。 ( 2 ) 战略性采购成本管理成本控制与降低一直是采购管理的重要内 容，尤其是当企业正致力于寻求降低成本获得竞争优势的过程中，这一点就 显得更为重要。应当讲，无论什么时候成本控制和有效降低一直是企业永恒 的主题，但问题的关键是如何实施成本降低战略i r 】。在2 0 世纪9 0 年代以前， 国外企业控制采购成本只是从单一环节出发，所谓单一环节指的是采购成本 的降低主要由采购部门负责，而不是企业全体共同的职责，而在控制降低成 本的方法上，主要是考虑供应商与企业单方面作业活动和商品让渡的成本控 制。但是，进入9 0 年代以后，这种成本控制战略发生了较大的变化，这种 变化主要反应在两个方面：一是企业采购成本的控制绝对不是一个部门的事 情，而是企业全体共同的、战略性管理活动，它需要企业从高层领导到各职 能部门，甚至基础员工必须全面参与的活动；二是采购成本的降低应当站在 供应链管理的角度进行，这样成本降低战略的参与范围扩大，它包含了更多 的供应链参与方：企业、客户、供应商、供应商的供应商等供应链中各个环 节，所有这些成员将共同合作，寻找成本降低的机会。 ( 3 ) 发展战略性供应伙伴关系随着采购管理的日益重要，尤其是关键 性部件采购的战略主导性和高附加价值性所决定，这些物品采购的关键是与 供应商保持密切的合作关系。事实上，这种建立于合作基础上的采购将导致 供应链管理和协同物流管理，因为这种采购管理是在实现组织效率的前提下 实现，它从企业内部的部门开始，接着加强部门问协作效率，然后改善与供 应商合作绩效，最后延伸到整个供应链。 哈尔滨工业大学工商管理硕j j 学位论文 j f 是协作采购的行为所推动，致使在采购管理中有两个方面异常重要， 是供应商的选择，随着企业互惠职能的不断扩大，供应伙伴能起多大的作 用关键在于如何选择供应链伙伴，倾斜的供应链将成为一种竞争优势。像i b m 的晕克特指出，“供应链选择是我们最重要的_ j j 作，我们关注的重点不仅仅 是今天谁做的最好，而是从现在起2 4 年内，谁将成为最好的。这也许意味 着我们偶尔需要与某些供应商就某些需要做出妥协，这些供应商现在都在努 力奋斗，我们坚信其中一些未来将成为世界巨头”。从这句话中，可以看出 在供应链管理条件下，伙伴型供应商的选择对于合理有效的采购非常关键： 二是供应双方贡献的确立，供应链成员将继续彼此依赖，共同分享更多的资 源，以降低资源的重复建设，实现最大的价值贡献( 1 “。只有做到了以上两点， 才能建立合作伙伴关系和实现真正的供应商整合。 ( 4 ) 采购外包管理在国外企业的战略采购管理中还有一种模式就是采 购活动的外包，由于现代企业经营所需要的物品越来越多、采购途径和体系 也越来越复杂，使得企业的采购管理成本很高，影响了关键部件的采购管理 绩效，正是在这种状况下，越来越多的企业开始将某些采购活动外包给主要 合同商、承包商或者第三方公司，这样与组织自己进行采购相比，利用承包 商和第三方公司往往可以提供更多的经济利益和购买经验，从而使企业从日 前与采购相关的繁重的日常事务管理及高成本中解脱出来。 例如，壳牌公司的加油站出售各种品牌的汽油、食品和饮料，类似一个 杂货店。当市场迅速膨胀时，许多后勤的日常事务和配送的流程提高了分立 的程度和复杂性。一个网点每一星期从1 5 个不同的分销商手中接受4 0 次配 送。可想而知，这样的协调工作，以及对许多网点列出共同管理的时间表， 并进行控制和衡量是非常困难的。壳牌公司的解决办法是分销的合理化。一 个专门的后勤公司以5 年、1 0 亿美元的报酬与壳牌公司订立了协议，该公司 负责壳牌公司9 0 的，即8 5 0 个加油站点的非石油商品的配送。在合同中规 定了该公司要确保在每天7 点左右，把商品送到加油站。这样一星期比以前 能节省8 小时，一个加油站节省的金额相当于2 3 的毛利。 但是，尽管如此，采购业务的外包往往也是颇具风险的行为，因为今天 的采购与生产战略和经营战略紧密相连，采购业务的过分外包，可能会造成 企业战略机密的泄露，从而损害企业的核心竞争能力，这就给现代企业采购 管理带来了极大的难题，即什么样的业务和部件采购或相应的物流活动可以 外包，而又有哪些物品和活动必须是自己控制和掌握的。 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 从一般意义上讲，只有非战略性物品或非核心业务才有可能外包，这些 物品和业务的外包不会给企业带来较大的负面影响，相反战略物品和业务活 动无论多么复杂、成本多高都需要企业自己严格控制和运作。例如前面淡到 的壳牌公司虽然非石油产品的配送虚拟化了，但是石油产品的供应则严格控 制在自己的手中，因为安全性和石油服务是企业的内部核- t l , 能力，如果外包， 将会损坏企业的根基，对此不能采取虚拟的形式。 ( 5 ) 全球供应商开发随着当今国外企业经营全球化的发展以及跨国业 务不断增长，越来越多的国外企业在全球开发和利用供应商帮助自己进行业 务扩张，在日益激烈的市场中已经出现了发展世界级供应商的现象，而且这 一趋势随着因特网的普遍发展而日益明显。 但是在开发和利用全球供应商的过程中，管理工作更为复杂，这不仅是 因为需要协调不同文化背景下供应商的行为和管理规范，而且更表现在当开 发的供应商、特别是关键部件的供应商在管理和技术上尚存在差距的状况 下，作为主导型的企业是否需要就供应商管理或技术上的差距给予指导或支 持，并且这种指导和支持的方法和途径将是什么，所有这些都是全球供应商 开发过程中所面临的挑战“。 1 3 2 国内企业战略采购现状 尽管战略采购在中国发展时间不长，但是近年来越来越多的企业意识到 实施战略采购可以解决企业在采购管理方面存在的问题。目前国内企业在采 购管理中最常见问题可以归纳为： ( 1 ) 没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养。 采购上随意性很大。 ( 2 ) 不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价， 缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一昧压价向建立双 赢机制转变。 ( 3 ) 没有把采购管理上升到事关公司存亡的战略性高度来考虑，不重视 采购管理，没有把采购策略和合作伙伴( 第三方服务供应商) 的选择评估标 准应作为企业整体战略中的一部分。 ( 4 ) 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。在一些大的企业集 团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许 多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里， 眙尔滨工业_ 人学工商管理硕士学位论文 子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。管理者以为是相互间有 制约是件好事，但实际上分散了采购量带来的价格和售后优势，忽略了整体 利益的最大化。其表象下的实质是公司内部权力争夺，企业的管理者如果不 在最初就予以严厉制止，其后果是不仅是资源的浪费和人工成本的增加，还 会给企业文化带来不利影响。 ( 5 ) 企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学 决策。究竟什么样的采购才是符合企业利益的? 到底采购价格为多少才是合 理的? 在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查? 怎样才能 事前控制而不是亡羊补牢? 等等问题每天都在困扰着管理者。其根本原因在 于没有找到一个有效的工具进行采购的跟踪、评估、分析和科学决策。 通过战略采购可以解决上述国内企业在采购中存在的问题，但是困扰国 内企业的问题是：采用何种战略采购的模式才能更适合企业、更有效地提高 企业采购管理水平呢? 事实上，通过分析国外企业战略采购的现状，我们发现任何一个现存的 战略采购实施模式，都有其优缺点，都有其适用性。任何一个企业在实旌战 略采购时，都不是一成不变的，没有哪个模式是能解决所有问题，适合所有 企业的。因此，对于国内企业来说不能照搬国外企业实施战略采购的模式。 国内企业在实施战略采购时应该根据自身情况，依靠战略采购的理论指 导，发展适合企业特点的战略采购模式。本文对于飞利浦照明中国外购公司 的战略采购研究就是以此为基础进行的。 1 4 论文研究的主要结构和内容 本文首先说明了战略采购的定义，战略采购实施原则及国内外企业战略 采购的发展现状。然后，对飞利浦中国外购公司实施战略采购的内外部环境 进行了分析，包括公司的概况、组织结构和实施环境等，得出公司实施战略 采购的重要意义。接着通过分析公司实施战略采购的现状，结合目前公司存 在的问题及实际需求，提出了公司实施战略采购的步骤，包括采购产品战略 分类，产品采购策略设计和供应商管理，并提出了公司实簏战略采购的配套 措旌及实施后的效果评价。本文的结构框图如图l 一3 所示。 哈尔滨工业大学t 商管理硕上学位论文 绪论 l i u 飞利浦照明中国外购公司环境分析 l 上 1 s 利浦照明中国外购公司实施战略采购的现状及问题分析 i 儿 i 飞利浦照明中国公司战略采购实施策略设计 i u 结论 l 图1 - 3 论文结构框架图 哈尔滨t 业大学工商管理硕上学位论文 第2 章飞利浦照明中国外购公司环境分析 2 1公司概况 飞利浦照明中国外购公司是飞利浦照明集团1 9 9 7 年在中国香港注册的 一家从事向国外销售中国o e m 供应商生产的电光源及零部件的独资公司。 公司于1 9 9 8 年在上海设立办事机构，当时仅有5 名员工，年营业额近3 0 0 万美元。经过7 年的发展，依托飞利浦照明世界第一的品牌优势和技术优势， 公司业务及规模得到了迅速发展。截止到2 0 0 4 年底，公司员工总数达到5 0 名，营业额达到近3 0 0 0 万美元。公司近几年销售收入如图2 - 1 所示。 图2 1 飞利浦照明中国外购公司近儿年销售收入( 单位：万美元) 数据来源；飞利浦照明中国外购公司内部 公司经营的产品已经由初创时的一个品种，发展到六大类产品，近百个 品种，范围基本覆盖了所有民用电光源产品。公司目前经营的电光源产品分 为六个大类，即节能灯、卤钨灯、普通灯、微型灯、节能型荧光灯和零部件。 节能灯作为飞利浦对人类照明事业的贡献之一，自1 9 8 0 年问世以来，销往世 界各地，飞利浦的品牌成了质量的保证。由于近几年的能源紧缺状态，客户 对于节能灯的需求与目俱增。因此，节能灯成为公司的主营产品，2 0 0 4 年公 哈尔滨丁业大学工商管理烦二七学位论艾 司节能灯的销售量达到了几千万只，年销售额2 4 0 0 多万，i 公司全年销售额 的比例达到了8 1 。 然而随着电光源制造技术日趋成熟，并且同类电光源间产品差异小，电 光源市场的竞争形式愈加严峻。公司的主要竞争对手如西门子欧思朗 ( o s r a m ) 和通用照明( g e ) 在中国的业务发展相当迅速，它们一方面与 公司争夺国外的客户市场；另一方面加紧与公司争夺国内的供应商资源。公 司面i 临的环境越来越恶劣，市场发展空间也变得r 趋狭小。为了实现可持续 发展，公司决定把战略重点放在实施战略采购方面，希望通过实旋战略采购， 达到降低产品采购成本，优化供应商资源和降低供应风险的目的。 2 1 1 公司的组织结构 飞利浦照明中国外购公司的组织结构属于直线型组织结构( 如图2 2 所 示) 。这种组织结构比较简单，具有权力集中、决策迅速、责任分明、命令 统一、联系简捷和单一直线传递信息的优点，对于飞利浦照明中国外购公司 这种性质的企业比较适合。 图2 - 2 飞利浦照明中国外购公司组织结构图 哈尔滨工业大学t 商管理硕士学位论史 2 1 2 公司的发展目标 公司秉承飞利浦的企业文化“让我们做得更好”，竭诚为客户服务，力 争在未来为客户提供更多质优价廉的产品。公司计划在未来3 年内实现成本 下降目标为2 0 0 5 年成本结余4 0 0 万美元，2 0 0 6 年成本结余3 0 0 万美元和2 0 0 7 年成本结余2 5 0 万美元。销售收入目标为2 0 0 5 年3 5 0 0 万美元，2 0 0 6 年4 0 0 0 万元，2 0 0 7 年达到5 0 0 0 万元，如表2 一l 所示，预计销售收入年增长率为2 5 。 同时扩大公司的产品系列，使中国成为飞利浦照明全球最大的外购中心。 表2 - 1飞利浦照明中国公司发展目标( 单位：万美元) 指标2 0 0 5 焦 2 0 0 6 仨 2 0 0 7 年 采购成本下降 4 0 0 3 0 02 5 0 年销售收入3 5 0 04 0 0 05 0 0 0 资料来源：b 利浦照明中国外购公司内部 2 2 公司实施战略采购的环境分析 2 2 1 外部环境分析 ( 1 ) 良好的宏观环境为公司实旌战略采购提供了保障飞利浦照明中国 外购公司坐落在中国最具活力的经济城市之一上海，大上海经济圈是中国最 发达的区域之一，是世界上经济最活跃、增长最快的地区。大上海经济圈是 中国沿海和沿江两条经济带的“交汇点”，拥有雄厚的综合科技实力，是全 国科技人才最密集的地区之一。在国家加强宏观调控的背景下，上海经济不 但保持了一定的增长速度，而且有所加快。上海市财政收入情况如图2 3 所 示。制造业与服务业共同推动经济增长；投资、消费、出口三大需求网向扩 张；城市综合服务功能持续提升；经济效益和资源集约利用水平稳步提高： 收入就业改善，价格结构性上涨明显【h 】。拥有良好的经济环境，技术环境， 人才环境，及丰富的供应商资源，是公司能够顺利实施战略采购的保证。 ( 2 ) 行业压力为公司实施战略采购提供契机首先，由于照明行业中电 光源的制造技术已经基本趋于成熟，同类电光源产品差异小，而且后来者进 入所需的固定成本投入相对较低，进入壁垒很低，因此电光源制造业面临着 4 哈匀 摄工业大学工两管理顿。学位论文 很大的降低成本的压力。在这样的行业背景“f ，飞利浦照明中国外购公司近 年来面临了越来越大的来自客户的要求降低成本的压力。这种压力也是一种 契机，公司只有利用契机实旋战略采购降低总体采购成本，才能实现稳定、 持续的发展，完成飞利浦照明集团全球采购的战略目标。 图2 - 3上海市财政收入情况( 单位：亿元) 资料来源：见参考文献1 4 其次，竞争对手纷纷通过实施战略采购来提高采购管理水平。目前照明 行业内的很多企业已经实施或准备实施战略采购，并将其作为关系到企业未 来发展的重要战略，公司的主要竞争对手如西门子欧司朗、通用照明( g e ) 等也都已经通过实施战略采购以应对激烈的竞争环境。在行业竞争异常激烈 的环境下，公司也应该通过实施战略采购提高竞争实力，保持其在行业中的 领先地位。 ( 3 ) 照明产品市场潜力巨大有关数据显示，1 9 9 9 年国内照明行业销售 总额为4 5 0 亿元，2 0 0 0 年达到5 5 0 亿元，2 0 0 1 年突破6 8 0 亿元，2 0 0 2 年高 达8 0 0 亿元，2 0 0 3 年全行业产值突破1 0 0 0 亿元照明产品连续5 年以 2 0 的速度迅猛递增。2 0 0 4 年我国灯饰市场的需求量已经达到6 0 0 0 万台左 右，在国际上已经名列前茅。如图2 - 4 所示。 哈尔滨工业大学1 = 商管理硕十学位论文 第二，公司在近l 年发展迅速，效益较好，作为飞利浦照明集团全球战 略发展的重点部门，无论是在政策、人才还是资金方面都有很强的保障。 第三，公司规模较小。管理层次比较简单，目前产品范围不大，目供应 商资源丰富，在定程度上减少了进彳亍战略采购的难度。 第四，公司依靠飞利浦照明世界第一的品牌，对于供应商进行适合战略 采购要求的管理遇到的阻力相对来说较小。 第五，公司引入企业管理系统软件s a p 和飞利浦全球供应商绩效评价系 统，为战略采购的实施提供了必要的基础。 ( 2 ) 内部环境中的不利因素 首先，公司引入全球供应商绩效评价系统时间不长，采购人员和供应商 对其运作还不熟悉，影响了这个系统的实旖功效；并且该系统的使用有其局 限性，对于筛选潜在的合格供应商效用不大。 其次，公司很多的管理经验来自于欧洲，不适合中国国情，不能直接应 用于战略采购实施。 最后，由于这几年公司发展过快，公司对于采购产品没有进行科学的分 类，没有详细分析产品供应市场，制定的产品采购策略不健全、指导性差，这 些问题必然会影响公司战略采购的实施。 2 3 公司实施战略采购的必要性和可行性分析 从飞利浦照明中国外购公司的内外部环境来看，公司实施战略采购是势 在必行的。战略采购可以提高公司的经营效率，降低产品成本及供应风险， 提高品牌形象，维护飞利浦照明世界第一品牌的地位，符合公司经营发展的 需求。具体表现在以下几个方面： ( 1 ) 公司通过实施战略采购能够提高公司的经营效率和采购管理水平。 ( 2 ) 公司通过实施战略采购，可以充分了解公司自身具有的优势和劣势， 以及面临的机遇和威胁，从而为公司的发展指明方向。 ( 3 ) 发展战略采购可以使公司充分了解采购产品的供应市场情况，可以 指导公司制订科学合理的产品采购策略。 ( 4 ) 发展战略采购能够使公司有效地管理供应商，既有利于降低产品采 购成本及供应风险，又有利于改善公司和供应商之间的关系，并与某些供应 商建立战略伙伴的双赢关系。 哈尔演丁业人学t 蔺管理硕士学位论文 ( 5 ) 发展战略采购能够使公司在与竞争者的竞争中继续保持竞争力。因 为竞争对手发展迅速，只有尽快且有效地实行战略采购才能使公司继续保持 领先的地位。 ( 6 ) 公司拥有优秀的管理团队，可以保证战略采购的顺利实施。 ( 7 ) 引入目前国际上先进且效果较理想的s a p 管理系统，以及飞利浦 全球供应商绩效评价系统，为公司顺利实施战略采购创造了条件。 ( 8 ) 通过前期的宣传和培训，公司无论员工与管理者都已经认识到实施 战略采购的必要性与重要性，为公司顺利实施战略采购打下了坚实的基础。 综上所述，飞利浦照明中国外购公司在愈加激烈的市场竞争中，为了继 续保持公司的领先地位，更好地迎接来自竞争者的挑战和更好地为客户服务， 必须把握实施战略采购为公司发展带来的良机，优化供应商基础，降低产品 采购成本及供应风险。 2 4 本章小结 本章简要介绍了飞利浦照明中国外购公司的性质、组织结构状况及其未 来发展目标；分析了公司实施战略采购的内外部环境，包括宏观环境、市场 潜力和行业压力等，并对公司实施战略采购的必要性和可行性进行了分析， 说明实施战略采购是公司在激烈的市场竞争中实现战略目标的重要保证。 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 第3 章公司实施战略采购现状及问题分析 3 1公司实施战略采购的现状 从1 9 9 8 年至今，公司外购的产品由最初的单一品种，发展到现如今的近 百个品种，供应商也由最初的1 、2 家发展到现如今的5 0 家。采购管理的难 度和复杂程度与日俱增，对于公司内部管理是个巨大的挑战。另一方面，产 品供应市场复杂多变，产品供应风险也不断增加。为了解决这些问题，公司 管理层决定实施战略采购提高采购管理水平。 公司于2 0 0 4 年引入企业管理系统软件s a p ( s y s t e m ，a p p l i c a t i o n ，a n d p r o d u c t si nd a t ap r o c e s s i n g ，简称s a p ) 对公司的采购及物流环节进行信息化 管理，并对公司的采购流程进行了优化。 公司对其所有采购产品进行了采购分类，并设专人对各大类采购产品进 行管理。对于采购金额占公司全年采购金额比例较大的产品采购大类，如节 能灯( 占8 1 ) 、卤钨灯( 占9 ) 和普通灯( 占5 ) ，如图3 1 所示，公 司为其建立了相应的产品采购策略，并设置了全球战略采购员进行管理。 公司充分认识到对供应商的管理是采购部门的一项重要工作，也是战略 采购的重点。而对供应商管理的前提就是要建立起供应商绩效评价系统”， 因此公司在2 0 0 4 年6 月引入了飞利浦全球供应商续效评价系统( g s r s ) ， 对供应商绩效进行评价。通过对供应商绩效的评价，公司清楚地了解了供应 商在产品供应方面的表现，提供支持方面的表现，以及购买价格是否具有竞 争性等关键信息。同时，根据供应商绩效，对供应商提出具有针对性的改进 建议，从而保证了公司未来的产品供应活动能够顺利进行。这套系统经过一 段时间运行，发挥了一定作用，供应商服务水平有很大程度的提高。 基于以上分析，公司目前战略采购的实施已经初具规模。 3 1 1 公司产品采购流程现状 公司2 0 0 4 年引入企业管理系统s a p ，在对公司的采购环节进行信息化 整合的同时，对公司的产品采购流程实施了优化。目前公司的产品采购流程 如图3 - 2 所示。 哈尔滨工业入学_ t 商管理硕士学位论文 图3 12 0 0 4 年c s g 外购产品比例图 资料来源：数据来源飞利浦照明中国外购公司内部 从公司的采购流程可以看出，它具有简单、直观、全面的特点，有利于 提高采购部门的运作效率。这套采购流程基本适合s a p 系统对采购环节实施 信息化和自动化的要求。事实上，目前公司采购流程中的绝大部分日常工作， 都已通过s a p 系统来实现。如采购流程中客户订单( 即采购需求) 的接受与 处理，安排滚动需求计划，给供应商发采购订单及进行付款，基本上无需采 购人员的介入，采购人员只需要从事采购流程中的供应商选择与确定，向供 应商询价及签订采购合同这类创造性的工作。采购流程的信息化、自动化极 大地减轻了采购部门的工作强度，提高了工作效率，降低了采购部门的管理 成本。 由此可见，公司目前的采购流程是合理的，适合公司实施战略采购的