（工商管理专业论文）基于核心竞争力的国有冶金企业集团战略管理模式研究——以天津钢管集团股份有限公司为例.pdf

中文摘要 任何企业的发展都离不开有效的战略管理，以战略管理来创造企业竞争优势 已经成为企业竞争战略的重要组成部分。特别是企业在积极应对全球性金融危机 的今天，企业战略管理也必将在管理理念、管理目标和管理模式等方面发生新变 化，为企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的愿景和目标提供有力的战 略支持。 本文通过对战略管理理论的系统研究，运用p e s t 分析、五种竞争力分析模 型和s w o t 分析模型，结合在天津钢管集团股份有限公司的工作实践，研究金 融危机对冶金行业、钢管行业以及天津钢管集团股份有限公司的影响，提出了天 津钢管集团股份有限公司提升竞争力的工作目标和对战略发展的总体要求。在此 基础上，探讨国有企业集团建立自身竞争优势的思路，重点分析了以“外部拓展 营销渠道提高市场占有率，内部强化精细化和研发管理提高产品质量”为核心的 天津钢管集团股份有限公司战略管理模式，提出天津钢管集团股份有限公司基于 全面提升竞争力的战略管理思路。 研究结论对我国国有企业集团提升战略管理水平具有重要的借鉴价值，也帮 助天津钢管集团股份有限公司正确地进行战略管理，提升企业综合竞争力和可持 续发展能力。 关键词：国有冶金企业集团；核心竞争力；战略管理模式；天津钢管集团股份有 限公司 a bs t r a c t a n ye n t e r l 稍c 锄td e v e l 叩w i t h o u ts 饥呛g i cm a n a g e m e n t nh a db e e n 粕 i m p o r t 锄tp a r t so fe n t c r p r i s e s c o m p e t i t i o ns t r a t e g i e s t h a t c r c a t i n gc o m p e t i t i o n a d v 锄t a g e sb ys t r a t e g i cm 锄a g e m e n t ，e s p e c i a l l yt o d a ye n t e 叩r i s e sa r ea c t i v e l yd e a l i n g w i t hg l o b a lf i n a n c i a lc r i s i s t h e 蛐r l t e g i cm a n a g e m e n tw i l lc e r t a i n l yg e n e r a t en e w c h a n g ei nt l l e f i e l d so fm 锄a g e m e n ti d e a ，o b j e c t i v e 粕dp a 位e m na l s op r 0 v i d e s p o w e r f h ls 打a t e g i cs u p p o nt 0k e 印p o w e r f u lv i t a l i t ) ra n dc o m p e t i v e n e s s ，锄dt or e a l i z e v i s i o n sa n do b j e c t s t t l ei n f l u e n c eo ff i n 锄c i a i 嘶s i so nm e t a l l u 啊i n d u s 咄s t e e lt u b ei n d u s 缸ya n d t i 锄j i np i p e ( g r o u p ) c oh a db e e n s t u d i e d b ys y s t e m a t i c a l l y s t u d i e ds n 钲e g i c m 粕a g e m e n tt h e o u t i l i z e dp e s t 锄a l y s i s ，f i v ec o m p e t i t i v e n e s sm o d e l 锄ds w o t m o d e l ，锄dc o m b 如e dw i t ht h ep r a c t i c ei nt p c o a n dt h ew o r k i n go b j e c to f p r o m o t i n gc o m p e t i t i v e n e s s 粕dg e n e r a l r e q u i r e m e n to f 趵r a t e g i cd e v e l o p m e n tf o r t p c ow c r ep r o p o s e d n et h i n l ( i n gt 0e s 讪i i s hc o m p e t i t i o na d v 锄切g eo f 蛐- o 啪e d g r o u p sh a db e e nd i s c u s s e d t h es h a t e g i cm a n a g e m e n tp a n e mo ft p c o 、a sm a i n l y a 1 1 a l y z e dw h i c hc o r ew 豁e x p 锄d i n gm a r k e t i n gp l a c e st oi n c r e a s cm a 出e ts h a r ei n e x t e m a l 觚ds t r c n 垂h e n i n gl e a n 锄dr & dm a n a g e m e n tt 0i 1 1 c r e a s eq u a l i 锣i n s i d e f i n a l l y t h e s 仃a t e g i cm 锄a g e m e n tt l l i n k i n g b 孙e do n w h o l l yi l l c r e a s i n g c o m p e t i t i v e n e s so ft p c ow 嬲p r o p o s e d t h er e s e a r c hr c s u l t sh a v ei m p o r t a n tr e f e r e n c ev a l u ef o rs t a t e o w n e dg r o u p so f c h i n at oi n c r e 嬲es 旬r a t e g i cm 锄a g e m e n ti e v e l t h e ya l s oh e l pt p c ot op r o p e r l yc a r 巧 t h r o u g hs t i a t e g i cm a n a g e m e n t 锄dp r o m o t e 、h o l ec o m p e t i t i v e n e s s 锄ds u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n tc 印a b i l i 够 k e yw o r d s ：s t a t c o w n c dm e t a l l u 唱i c a l ( 的u p s ； c o mc o m p e t e n c e ；s 臼吼e g i c m a n a g e m e n tp a 仕c m ；t i a 坷i np i p e ( g r o u p ) c o ( t p c o ) 第一章导论 1 1 选题的背景 第一章导论 任何企业的发展都离不开有效的战略管理，以战略管理来创造企业竞争优势 已经成为企业竞争战略的重要组成部分。特别是在企业积极应对全球性金融危机 和全球化冲击的今天，企业战略管理也必将在管理目标、管理理念和管理方式等 方面发生管理模式的新变化。当前天津钢管集团股份有限公司的发展和生产经营 面临的形势相当严峻。为了让企业在未来发展壮大，企业该做什么、怎么做，为 企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的远景及目标提供有力的战略支持 已成为企业面临的重要课题。 因此，作为中国现代化冶金企业的一面旗帜天津钢管集团股份有限公司 必须依托战略管理模式的创新，提升企业核心竞争力，实现企业科学发展、可持 续发展，实现企业“十二五”两大奋斗目标。这关系着国家的经济稳定和民族工 业的振兴，关系着天津市工业生产总值的高低，更关系着天津钢管集团股份有限 公司全体干部职工的切身利益。 笔者作为钢管企业的中层干部，正是在这种背景下，通过近二十余年在天津 钢管集团股份有限公司的工作经验，通过调查、分析天津钢管集团股份有限公司 的现状，提出天津钢管集团股份有限公司基于全面提升竞争力的战略管理思路， 确立以外部拓展营销渠道提高市场占有率和内部强化精细化管理和科技管理提 高产品质量为根本的战略管理模式，持续提升企业综合竞争力，才能够有力地推 动天津钢管集团股份有限公司的科学发展和可持续发展。 笔者通过e m b a 课程的学习和天津钢管集团股份有限公司战略管理的现实 需要，通过反复思考并在指导老师同意下确定“基于核心竞争力的国有冶金企业 集团战略管理模式研究 论题。 1 2 研究的目的和意义 1 2 1研究目的 本文研究的主要目的是通过对经济全球化和金融危机对冶金行业、钢管行业 第一章导论 以及天津钢管集团股份有限公司的影响分析，导出天津钢管集团股份有限公司提 升竞争力的工作目标及其对战略发展的总体要求。在此基础上，通过分析天津钢 管集团股份有限公司的战略管理现状，指出其在产品竞争日趋市场化、管理国际 化的今天，思想认识水平、市场销售渠道、企业管理模式、企业发展方向等方面 存在的诸多问题，以及对实现战略目标的不适应性，探讨企业如何形成竞争思维 和建立自身的竞争优势，重点分析了以外部拓展营销渠道提高市场占有率，内部 强化精细化管理和科技管理提高产品质量为根本的天津钢管集团股份有限公司 战略管理模式，这是本论文研究的核心。 1 2 2 研究的意义 战略管理是综合性、全局性的管理，是进入竞争环境后，企业生存发展的关 键环节。在经历了2 0 0 8 年的经济下挫后，中国企业已经进行了一轮残酷的洗礼， 2 0 0 8 年上半年倒下的中小企业是这次危机的牺牲品，而幸存的企业或者一部分 通过产业升级正转危为机，或者陷于青黄不接的转型泥沼中，剩下的一部分则随 波逐流前景不明。这在一定程度上反映了我国企业的战略选择和竞争力的构建需 要重新思考和定位。在过去的几年中，中国的g d p 增长率一直保持在1 0 以上， 成为继美国、日本之后的第三大经济体。在这次经济危机中，我国珠三角、长三 角大量企业倒闭，而这些大部分都是劳动密集的出口导向型企业，长期的低价战 略使得这些企业只能在国际市场上依靠廉价的低端产品来取得一定市场份额。在 经济繁荣时期这些企业多能在大的市场“红海”中分得一杯羹，但正如巴菲特所 说：“只有潮退了才知道谁在裸泳”。经济危机下，“红海”范围急剧萎缩，这些缺 乏竞争力的企业就率先倒下了。从这一角度来看，经济危机在某种意义上为我国 实现产业升级，为企业重建核心竞争力提供了一个良好的契机。为此，本研究课 题旨在应对市场经济危机的大环境下，形成具有天津钢管集团股份有限公司自身 特色的、具有在同行业中竞争优势的战略管理体系，保持企业科学、健康、快速 的实现既定的战略目标，并对同行业以及相关制造业的发展，具有一定的借鉴性 和指导性，这是本论文研究的意义。 1 2 2 1 从企业面临的严峻形势来看 虽然天津钢管集团股份有限公司在2 0 0 2 年就提出了居安思危，后来又根据 形势变化，提出了居危思危、居危思变和居危解危的战略管理理念，但由于多年 来的顺势发展，这种观念成了口号，远没有深入人心，更没有变成各级经营管理 层的自觉行动。尽管这些年来公司发展很快，但天津钢管没能很好地凝聚自身的 2 第一章导论 核心竞争力，没能为今后的发展打下更好的基础，只是市场形势好、指标完成好 掩盖了自身差距，现在形势发生急剧变化，公司竞争力不强的问题就日益显现出 来。主要有三个特点， 一是金融危机尚未见底，短期内难以扭转，特别是一些能源行业不景气，需 求大幅下降，直接对天津钢管公司的产品销售造成影响。 二是结构不合理，预计2 0 0 9 年国内无缝钢管产能达2 5 0 0 万吨以上，而需求 仅有15 0 0 万吨左右；油井管产能增加到8 5 0 万吨，而需求将从2 0 0 8 年的3 0 0 万 吨降至2 4 8 万吨左右。铜材、不锈板等行业同样面临产能过剩。这种结构不合理 将是今后一段时期存在的、根本性的矛盾。 三是出口严重受阻，受金融危机影响，国际市场需求锐减，同时加拿大、欧 盟、美国等反倾销反补贴不断加剧。预计2 0 0 9 年全国无缝管出口量将减少5 0 左右，约有3 0 0 万吨的产品返回国内，使国内市场竞争更加惨烈。 1 2 2 2 从公司生产经营情况看 过去市场供不应求，国际国内都争着要，天津钢管接不完合同；现在是产能 过剩，供求失衡，合同不饱满，满足不了正常生产的要求；过去天津钢管成本费 用高，但市场售价也高，仍能保持较好的利润；现在竞争非常惨烈，不仅是普通 产品，高端产品也是如此，低价微利已成为竞争的常态；过去天津钢管工人有干 不完的活，生产运行正常稳定；现在机组停停打打，有些处于半停产状态，造成 生产运行不正常；过去天津钢管生产的是批量大、规格少的产品，生产组织比较 容易；现在天津钢管要适应小批量、多规格产品的生产方式，生产组织的难度变 大了；过去天津钢管重视科技，但没有完全指着科技：现在随着竞争的加剧，特 别要靠科技发挥支撑作用；过去天津钢管出口通畅，形成了比较稳定的客户群； 现在原有目标市场出口严重受阻，新的客户群尚未形成，导致出口量逐月下降； 过去天津钢管依靠项目拉动，建设了一批高水平的大项目，实现了大发展；现在 已有机组都开不足，客观上不允许天津钢管再延续这样的发展方式了；过去天津 钢管依靠钢管主业完全可以支撑集团的发展；现在不仅要继续发挥钢管主业的主 力军作用，同时也需要发展壮大其他主业和产业，满足集团增长的要求；过去天 津钢管只是个别主业遇到了困难；现在所有主业都面临着严峻的形势和挑战，特 别是钢管行业一旦形势严峻起来，会比其他行业更加严峻；过去天津钢管把住红 旗不放，每年都超额完成指标，在全市始终保持领先地位；现在兄弟单位与天津 钢管的差距越来越小，公司不再是一枝独秀了。 以上这些变化，现在天津钢管已经深刻地感受到，并具备了清醒的认识，而 且这种形势是长期性的，是深层次的，是国际化的。应对这种严峻的形势，天津 钢管别无选择，必须攻坚克难、以进避退，全面提升公司竞争力，在激烈的竞争 3 第一章导论 中求突破、求发展。 1 2 2 3 从市场经济的角度看 竞争是市场经济最基本的法则，竞争力强则立得稳，则强，则胜，则大发展； 反之，竞争力弱则立不稳，则败，则被淘汰。应对当前金融危机带来的挑战，解 决制约企业发展的诸多问题，实现公司长远发展，都要靠竞争。需求再萎缩，竞 争再激烈，市场永远是有的，但是不是你的市场，这要看你有没有竞争力。谁的 竞争力强，谁就拥有市场主动权，就能在市场竞争中占据有利地位。面对全球的 经济危机，作为企业，无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇，逆境之中将面临三种 选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公 司则因此在变革中成长和壮大。一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取 更多的利润，能向管理要更多的效益那他就一定会成为优秀的企业! 在此， 如何发挥战略管理的作用就是一个极其重要的课题，也是积极吸纳唯我所用人才 的良好时机。在这生死存亡之时，如何构建具有自身特色的企业管理模式，形成 独有的战略管理体系，并为企业在风暴过去之后的快速崛起提供卓越的管理平台 支持，是天津钢管在经济危机暴虐的今天，需要提前思考、研究并找到答案的必 需选择。 1 3 研究的主要内容和技术路线 1 3 1研究的主要内容 以全面提升企业竞争力为目标的战略管理体系建设是一个系统工程，它的改 善工作永远是循序渐进的，不可能一蹴而就，只有依据本企业的自身特点、实际 情况进行战略管理模式的持续调整、完善，才能更好地推动企业的科学和可持续 发展。 笔者重点基于提升企业竞争力的天津钢管集团股份有限公司战略管理模式 研究，提出采用外部拓宽市场销售渠道，内部强化精细化管理为手段战略管理模 式，由于涉及政策、制度、业务流程等问题，还非常浮浅，作为一个待答问题， 希望引起不同层次的管理者的重视，进而有所突破并加以实施。 1 3 2 研究的技术路线 课题以战略管理理论为基础，通过对当前形势的客观分析，提炼出基于提升 4 第一章导论 企业核心竞争力为主线的企业战略管理模式，并制定了针对天津钢管集团股份有 限公司的实施对策，该论文的技术路线图如图1 1 所示。 对管理理论il 对战略管理| i 对基于提舟企业竞争力的 的理解i i 理论的理解i | 战略管理理论的理解 天i 睾钢管集团股份公司的现状 天津钢管集团股份有限公司战略管理梗式的实旋对策 天渔钢管集团曼份有限公司基于提升企业竞争力的战咯管理梗式研究 良好 的治 理结 构优 化的 资本 结构 是蕴 育公 司竞 争力 的前 提 著力 加强 市场 并拓 能力， 努力 保持 市场 占有 辜，是 拓展 全业 竟争 力的 重要 手段 大力 度降 威蕊 降费 用从 淫头 上提 升竞 争力 发晨 壮大 集团 新产 业，加 强集 团整 体竞 争力 加速 科级 创新 铯力- 增蟊 差异 化竟 争优 势是 企业 提舟 核心 竞争 力的 关键 创新 体制 机制 持续 增强 企业 发展 活力 的鬯 力 推进 职能 管理 系统 改革， 提高 集团 运行 效率 与水 平 完善 信息 化管 理平 台，全 面提 升集 团信 息化 管理 水平 1 4 研究创新点 图1 1 论文的技术路线图 本文主要以天津钢管集团股份有限公司为例研究国有企业集团战略管理的 现状与同行业竞争中存在的差距，并以提升竞争力的战略管理模式促进天津钢管 5 一调全千职的极深集人赘并佬 进步动体智工积性化团力派麓力 前划长发增集持发的力实 超谋好远晨强厨续展钯与办 第一章导论 集团股份有限公司可持续发展的实施对策。本文的主要创新之处主要体现在一下 几个方面。 一是本文的研究主要针对后金融危机时期，我国国有企业集团发展面临的战 略选择问题，时代性和针对性强，对国有企业集团的战略发展进行了系统性的研 究，能够帮助企业进行后金融危机的战略定位。 二是研究过程中针对钢管行业的特点，运用战略管理分析工具进行了详细分 析，对我国钢管行业的企业发展具有重要的参考价值。 三是文中所讲的对策及建议，不仅适用于天津钢管集团股份有限公司，对其 他资源型、制造型国有企业集团( 如钢铁、石油、天然气等大型国有企业) 同样 会有一定的借鉴作用，这也是笔者所期望的。 6 第二章基于提升竞争力的战略管理理论综述 第二章基于提升竞争力的战略管理理论综述 2 1企业核心竞争力 核心竞争力一般是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力的 集合，以产品创新为基础，不断延续产品市场寿命的能力，通过技术储备、开发 优势的提升，使企业独自拥有特色，竞争对手难以模仿的技术或能力，并给企业 带来市场竞争优势，是企业推行内部管理协调外部环境的结果，战略管理是企业 核心竞争力的基础。 企业要实现可持续发展，必须首先确定企业使命和战略目标，并进行企业内 外环境的s w o t 分析，找到优势、劣势、机遇和威胁的要素。然后制定合理的 阶段性目标和战略措施，最后进行战略实施和执行。 1 、战略制定的过程也是企业核心竞争力的构建的过程。战略制定的目的就 是构建企业核心竞争力。通过确定企业使命，进行企业内外环境的s w o t 分析， 制定合理的目标和战略措施，将海内外市场、经营计划、生产组织、工艺技术、 财务、人力资源等专业管理优化整合协调，构建企业核心竞争力。 2 、战略执行的过程是企业核心竞争力形成的过程。通过战略计划的执行， 将企业各层管理人员、研发人员、技术人员最重要的活动和技能实现有效的整合， 实现高效率的战略执行力，更进一步促进了企业核心竞争力的形成。 3 、战略管理的结果是促进企业核心竞争力的提升。企业在执行战略管理的 过程中，要强化对执行过程的及时监督、及时纠偏，使执行的战略管理的效果做 到事半功倍。战略管理的理念不是束缚人，而是通过各种措施激励企业的每员工 围绕战略目标的实现，创造效益和价值。整合优势资源，形成特有品牌，提升企 业核心竞争力。 2 2 战略管理 战略一词来源于希腊词“s 仃a g e g o s ”，本意是对战争全局做出的分析和谋划。 战略一词运用于企业经营，是说一个企业如何按照科学合理的计划去实现自身的 目标和使命。在以生产管理为主题的时期，由于市场产品供不应求，企业实行的 第二章基于提升竞争力的战略管理理论综述 是内部控制管理方式，提高内部生产效率是企业的主要任务。随着市场供过于求 局面的出现和逐步加剧，企业管理由生产管理转向营销管理。上世纪中期开始， 企业外部环境逐步呈现出庞大、复杂、陌生、变化频繁的、难以预料的特点，企 业随时面临严峻的市场挑战。单纯的营销管理，再不能确保企业的生存发展，企 业管理转入以战略管理为中心的时代。 企业战略的概念是于2 0 世纪6 0 年代，由h i 安索夫在企业战略论一书 中提出，是围绕企业使命和发展目标，充分分析研究内外部环境中存在的各种条 件，确定企业发展方向、竞争对策，合理的整合企业各项资源，确保企业发展目 标顺利实现。 战略管理就是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战 略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋 划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理 的特点是指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实 施战略。为此，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的 战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；战略管理不是静态的、一次性 的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变 化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮 战略管理的过程，是不间断的管理。安索夫最初在其1 9 7 6 年出版的从战略 规划到战略管理一书中提出了“企业战略管理。他认为：企业的战略管理是 指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 斯坦纳在他1 9 8 2 年出版的企业政策与战略一书中则认为：企业战略管理 是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的 正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。 战略管理是企业围绕战略目标的实现，进行战略决策，制定并实施战略方案， 控制战略实施绩效的一个过程，以不确定、不连续的经营环境为客观实在，注重 监控企业外部环境的变化，重视企业整体性综合管理，追求企业长期生存、发展 以及企业核心能力的提高，是一种“预应式 管理，能对环境变化迅速反应，甚 至能预先反应，包括产品与市场领域、成长方向、竞争优势和防同效应四个方面 的要素。 企业战略管理的理论现已经相对比较完善，大体可划分为三个阶段。第一阶 段是战略分析阶段，是对企业内、外部环境因素进行分析。分析的内容和方法有 p e s t 分析法等多种方法。第二阶段是战略选择阶段，是在拟定的多个备选战略 方案中，确定一个能够符合实现组织的目标需要的特定战略。这些战略有竞争战 略，如成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。在选择过程中，要充分分析 8 第二章基于提升竞争力的战略管理理论综述 企业所处的发展阶段、在行业中所处的竞争位置等诸多因素。第三个阶段是战略 实施阶段，是按照所确定的战略方案，调整完善相应的组织机构，进行有效的资 源整合和再配置，按照既定的战略目标组织实施，并进行严格的控制，以确保企 业战略目标的顺利实现。 2 3 战略管理理论发展及流派 企业战略理论是在1 9 6 2 年，由美国著名的管理学者钱德勒在战略与结构 中提出的。接着，1 9 6 5 年安索夫的公司战略、安德鲁斯的商业政策：原理与 案例，进一步奠定了战略管理的理论基础。提出企业战略要与内外经营环境相 结合，阐述了以s w o t 分析法为主的经典战略分析框架，并强调企业内部活动 要与外部环境相适应。 安索夫最初在其1 9 7 6 年出版的从战略规划到战略管理一书中提出了“企 业战略管理”。他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划 决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 迈克尔波特在1 9 8 0 年撰写的竞争战略：分析产业和竞争者的技术一书 中，提出竞争是企业战略的核心，建立了五力竞争模型。 企业价值观与期望 企业外 部环境 与企业 内部分 析 确定企 业使命 和目标 制定战 略备选 方案 战略评 价与选 择 压l 馈 把战略 具体化 为经营 计划 配备企 业资 源 度量、 评价业 绩，修 正偏差 战略制定战略实施战略控制 图2 - 3 战略管理模式示意图 资料来源：解培才( 2 0 0 6 ) ，企业战略管理上海人民出版社，页2 6 9 第二章基于提升竞争力的战略管理理论综述 斯坦纳在1 9 8 2 年出版的企业政策与战略一书中则认为：企业战略管理 是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的 正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。见图2 3 。 1 9 9 0 年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论杂志上发表的企业核心 能力文章，提出培育企业核心竞争力，以获得长期竞争优势的观点，引发了理 论学界对企业核心能力的研究。 2 0 世纪9 0 年代中后期以来，随着计算机技术的发展及逐步成熟，大幅度加 快了人类社会发展的速度，同时，也加剧了市场环境的不确定性，企业保持持续 竞争优势的难度也越来越大，这种情况下，吉姆柯林斯的基业长青、罗伯高 菲、公司精神、肯巴斯金公司d n a ) ) 、杰弗里哥劳斯蒂恩坚实的组织： 通过自发式重组迎接意外事件的挑战等等，从不同的角度论述企业的员工或组 织要自发地学习和创新，使企业持续获得短暂的竞争优势叠加营造企业的竞争优 势，从而适应复杂多变的环境。学习型组织理论则进一步强调了企业必须创造性 的学习。彼特圣吉的第五项修炼中描述了学习型组织的五项修炼：自我超 越、心志模式、共同愿景、团体学习、系统思考。通过培养整个组织的学习氛围， 充分激发广大职工的创造性思维，进一步建立起高度柔性的、扁平化和人性化的 可持续发展组织。 综上所述，每个时代的企业战略理论都是受当时的企业实践和社会环境是变 化影响锁产生的，都存在一定程度的局限性，这些理论的恰恰构成了战略管理理 论的丰富内涵。在企业的具体管理应用中，必须要抓住战略理论的理念和精髓， 客观分析企业所处的内外部环境因素，汲取战略管理理论的精华，为企业所用， 才能发挥战略管理的强大作用，促进企业管理水平的整体提高。 纵观战略管理理论发展的过程中，涌现出诸多学术流派，最具影响力的有设 计学派、计划学派、定位学派和资源学派等。 ( 1 ) 设计学派。由塞口尼克提出，钱德勒给予了充分的丰富与发展，最后 由安德鲁斯做出了准确的阐述。 1 9 6 2 年，钱德勒的战略与结构提出，企业的经营战略必须服从于环境 的变化，企业的组织结构也必须与企业战略相匹配，并根据战略的调整而随时调 整。安德鲁斯进一步提出，企业战略的形成过程，就是把企业内部环境因素与外 部环境因素进行整合的过程，通过整合实现企业内、外部环境因素的有机融合， 实现企业在生产经营中的优势和劣势与企业外部环境中的机会和威胁相协调，并 建立了一直广泛应用的s w o t ( s t r c n 垂h 、w e a k n e s s 、o p p o r n j n n y 、，n l r e a t ) 战略分 析模型。 l o 第二章基于提升竞争力的战略管理理论综述 设计学派认为，企业战略管理工作必须由企业高层负责，而且战略的形成过 程是一个“谋划 的过程，需要充分的分析、研究和精心的设计，尤其是s w o t 战略分析模型的建立，充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要影响。但是， 设计学派将战略管理分为两个阶段，忽视了战略制定与实施之间间的动态联系， 实际操作中更适用于战略的分析研究，对战略的实施缺少更实用性的指导。 ( 2 ) 计划学派。 与设计学派出现在同一时期，突出的标志为安索夫于1 9 6 5 年撰写的企业 战略。他明确了战略的构成要素包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和 竞争优势。他主张，战略形成的过程是一个能够得到有效控制、主观对客观的充 分认识、规范化操作的过程，要由企业主要高层领导对整个过程的负责任，由职 能管理人员负责具体实施。因此，企业战略应当在企业目标、资金预算、实施计 划等各个环节上做到详细、具体，以确保企业战略目标的顺利实现。 相对于设计学派来讲，计划学派追求战略决策过程的规范化，列出了一系 列精心设计的步骤和必须考虑的主客观因素，详细描述战略决策的过程。计划学 派的理论得到广泛推广和应用。该理论进一步与实管理践相结合，产生了如经验 曲线、增长率与市场份额矩阵、市场份额与获利能力的联系等概念和研究方法， 在很大程度上丰富了战略管理理论的内涵。 ( 3 ) 定位学派。开始于二十世纪8 0 年代，迈克尔波特是其杰出代表。1 9 8 0 年，他明确提出，企业必须结合所处的环境来考虑企业战略，提出行业是最直接 的外部环境，行业的内部结构决定了企业的竞争范围，也决定着企业的盈利能力。 提出企业在制定战略时，必须充分考虑两方面的因素，一是对企业所处行业结构 的分析结果，二是企业在行业内的相对竞争地位的分析结果。企业要结合具体分 析结果和形势，选择相适应的战略，最终增强企业在行业内的市场地位。他还提 供了著名的五种竞争力模型、公司地位和行业吸引力分析矩阵、价值链等各种方 法和技巧，来分析企业所处行业的情况和企业在行业中的竞争优势。 ( 4 ) 资源学派。由科斯在1 9 3 7 年提出，上世纪8 0 年代，库尔和中德尔进 一步确定了企业的核心竞争能力决定经营业绩差异。上世纪9 0 年代，随着越来 越多的企业因发展核心竞争能力而获得巨大的效益，资源学派的理论受到推崇 资源学派认为，每个企业都是独有的资源和竞争能力的结合体，这一结合体 就是这个企业的战略的基础。认为各个企业的资源和能力是各不相同的，同一行 业中的企业不一定拥有相同的战略资源和能力。因此，拥有资源的差异性和公司 利用这些资源的能力就成为公司竞争优势的来源。并进一步提出了核心能力的概 念，即企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，不同的核心能力，会产生 第二章基于提升竞争力的战略管理理论综述 不同的竞争战略，选择战略的原则，必须有利于企业最大限度地培养和发展核心 能力。资源学派不足之处就在于过于单一地强调资源，而不顾企业在动态环境中 的市场定位，会在一定程度上损害企业的竞争力。 2 4 全球化背景下战略管理新发展 在今天的全球经济中提到的一个现象就是所谓的超竞争( 德戴维尼，1 9 9 5 年，托马斯，1 9 9 6 ) 。在超竞争的条件下，一个企业迅速行动，在价格竞争，品 质定位，新知识的创造保护，对市场的渗透和联盟的形成。目前超竞争的既定规 则一再受到质疑，行业界限变得越来越模糊，客户忠诚度难以维持。换句话说， 在快速变化的环境( 如技术开发) 迫使企业迅速行动，积极建立新的优势，同时 破坏他们的竞争对手。 在具体的能力或资源的体现，竞争优势是获取相对高于其竞争对手的表现的 必要业务。其必要性可以从社会系统观得到解释。为了生存，组织必须不断适应 不断变化的和多样化的全球化环境条件，以获得必要的资源( 例如信息) 和机会 ( 如消费需求) 。但是，环境的供应是有限的，这反映在像有限的自然资源和消 费者购买力等方面。性能优于竞争对手的竞争优势将帮助组织确保其更好地满足 环境的要求所需要的资源和机会。然而，由于竞争对手采取快速行动，超竞争的 可持续竞争优势是很难实现的。相反，企业不断地尝试，开发出一系列暂时的优 势，以保证必要的资源不断流入。 在竞争的压力下，个别企业往往在全球范围内寻求各自的供应链成员的合 作，希望充分利用彼此的资源。由于参与组织有提供增值的产品或服务的共同目 标，这个供应链可以被视为一个单一的组织，与其他供应链竞争。因此，每一个 供应链组织追求相对于其他供应链组织的竞争优势。贸易壁垒和技术进步，交通 以及通讯的消除使许多供应链组织来扩展自己的国界，进入新市场，并定位在不 同国家的业务流程。在这种情况下，活动、过程以及一些组织结构在全世界范围 内交织、混杂，管理层必须处理不同的经济，政治和社会环境的相互关系。因此， 具有全球性特征的供应链( 即全球相互连接) 可作为全球供应链，其重要性被越 来越多的企业认可如g e ，戴尔，飞利浦等。 然而，日益复杂和动态的超竞争往往阻碍了全球供应链令人满意的表现。从 社会制度的角度看，复杂性是基于复杂性的数量和系统的各种元素的多样性以及 元素之间的关系。作为超竞争的结果，供应链可能被迫开拓国外市场，面对世界 各地的新的竞争者。与国内的供应链成员相比，更多的因素，如需求模式，不同 1 2 第二章基于提升竞争力的战略管理理论综述 的文化，鲜明的地方机构的国际差异，以及它们和全球供应链之间的跨行动是代 表甚至更多的元素和关系。随着时间的推移动态地描述了系统的状态变化。对于 一个全球供应链，由于多个系统之间的联系以及时空变化，周边系统( 如竞争对 手的战略的迅速变化，汇率波动，不断变化的当地政策) 有一对物流过程的动态 影响( 例如，需求因汇率的波动变化导致库存的振荡) 。日益复杂的动态性在全 球供应链和成员本身之间的数据在很短的时间内就会存在巨大的交流。因此，对 环境不断变化的延迟反应的危险和为决策的信息过载使全球供应链比国内供应 链的具有更高的风险管理要求。 对于全球供应链日益复杂的挑战和动态可以观察到，例如，沃尔玛在德国的 失败案例。当在全球市场上竞争时，沃尔玛试图在其他国家实施其成功的美国商 业模式。但是，这种业务模式显然无法到德国开展，沃尔玛无法理解在德国复杂 的业务和社会环境，即利润率低的折扣商店流行和工会的权力。经过对市场十年 之久的挣扎之后，沃尔玛终于在德国出售其8 5 个商店给竞争对手m e t r 0 a g 公司 ( n b c 新闻，2 0 0 6 年) 。作为一个全球性的公司，沃尔玛的供应链延伸到许多其 他国家。但是，在这个过程中，并不在一个位置来处理当地市场的复杂性和动态， 从而滞后于其竞争对手。 在目前全球化背景下，针对企业战略管理的要求是更好的对企业参与的全球 供应链运进行有效的管理，应对这一趋势所带来的复杂性和动态性，来帮助企业 取得综合的竞争优势。因此为了比竞争对手更好地适应全球环境，企业需要更加 灵活的应变能力和管理不同地域文化差异的综合能力，以及供应链的风险控制能 力。 2 5 基于提升企业核心竞争力的战略管理模式 2 5 1 竞争力和竞争优势的基本内涵 2 5 1 1 竞争力 竞争力是参与者双方或多方的一种角逐或比较而体现出来的综合能力。它是 一种相对指标，必须通过竞争才能表现出来，笼统地说竞争力有大有小或强或弱。 竞争力是对象在竞争中显示的能力。因此它是一种随着竞争变化着的有通过竞争 而体现的能力。竞争力包含在对象的现在，但它是对象未来可以展示的能力。要 测定竞争力需要确定一个测定目标时间。要评价竞争力，需要确定一个比较竞争 力的群体，根据目标时间在竞争群体中的表现评价它。测定和评价竞争力可以采 第二章基于提升竞争力的战略管理理论综述 用未来研究方法，但竞争力测定的是对象“现在”中包含的“未来”。 企业竞争力是指在市场竞争中，为了实现取得优势、配置资源、占领市场、 创造价值、维持发展等目标，与其他同类企业相比较所表现出来的特殊能力。 集团公司竞争力是指在市场竞争环境中，集团公司为了实现取得优势、创造 价值、战略并控制市场、可持续发展等目标，通过内部整合、合理配置资源，与 其他同类大型区域或企业集团相比较所表现出来的综合能力。也就是说，企业竞 争力= 正确的战略组织能力，而组织能力= 员工能力员工思维员工治理。我 们强调的组织，流程、绩效都属于员工治理范畴。我们还未强调如何改变企业员 工的思维模式，以及提升员工的个人能力，这是促使企业提升所必须的。 竞争力是与竞争优势相联系，指发挥竞争优势，与对手抗争而表现出来的力 量或能力。利用产能优势比别人生产出更多更好的产品；利用技术优势生产出比 别人质量更好、效率更高、数量更多的产品：发挥管理优势创造出比别人更高的 利润；发挥服务优势占有比别人更多的用户资源。 2 5 1 2 优势 竞争优势就是与竞争对手相比较而占有利地位的方面，可以是技术，管理、 治理机制、文化、服务、规模、质量、资源、环境的某一个方面或多个方面。集 团公司竞争力是各集团公司之间相互比较而得出来的一个概念。例如，根据2 0 0 8 年国内主力无缝钢管竞争力排名，从产量上排在前五位的分别是：天管、包钢、 宝钢、衡钢和攀钢；w s d 全球最新钢铁企业竞争力排名，排在前三的分别是： 韩国浦项钢厂( p o s c o ) 、俄罗斯北方钢铁集团( s e v e r s 协1 ) 和中国宝钢；在国际上 天津钢管的综合竞争力排名第三，排在天津钢管集团前面的企业分别是阿根廷的 t e n a r i s 集团和法国的v & m 集团。 集团公司要认真分析自己所处的战略环境，分析竞争对手的情况，通过比较， 了解自己的优势、劣势、机会与威胁，从而更好的制定竞争战略。 对于集团公司来讲，竞争力是集团综合实力的体现，而不是某一方面实力的 体现。从这个角度来说集团公司竞争力不是仅仅是集团公司的产量或规模或技术 水平，而是集团的文化、经营、管理、技术、治理及环境因素的综合实力。 从竞争的结果来看，竞争主体都希望自己能控制更大的市场、能创造更多的 价值或收益，获取比别人更多的优势。可以说集团公司竞争力也是一种集团公司 本身的价值创造力，是集团公司在一定时期内取得某种收益或者某种利益的能 力，最终所反映的是其获得收益的大小，是一种收益水平。见图2 2 因此，集团的竞争力比较的是单位成本所带来的收益，而不是单纯的销售收 入或产量，集团竞争力的体现形式是集团最终所创造的价值。 1 4 第二章基于提升竞争力的战略管理理论综述 图2 - 2 集团公司竞争力构成示意图 2 5 2 集团公司核心竞争力与竞争力的区别 1 9 9 0 年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念， 他认为核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。核心 竞争力具有独特性，是竞争对手无法模仿的，如v & m 公司的服务、天津钢管的 技术、攀钢的文化建设、查帕拉尔钢铁公司学习型组织建设等；核心竞争力具有 价值创造性，如核心技术、成本优势、良好的服务、高质量的产品都能直接给公 司带来价值；核心竞争力具有延展性，企业可以围绕核心技术，实施相关的多元 化经营，扩大经营产品范围。 核心竞争力是影响企业竞争力众多因素中最强的因素之一。从集团层面说， 影响集团竞争力的因素有集团文化、集团治理、集团经营、集团技术创新、集团 管理与集团环境。集团核心竞争力只是这些因素中最强的一个或几个因素。 核心竞争力是一个动态的概念。根据木桶原理，一个木桶由许多块木板组成， 如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木 板，而取决于最短的那块木板。同样一个企业好比一个大木桶，每一个因素都是 企业竞争力的一块木板。这个企业整体竞争力往往不只取决于某一个或几个因素 的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。 因此，竞争力管理的实质就是通过竞争力评价，在保持核心竞争力即木桶长 板的基础上，发现影响竞争力薄弱环节即木桶的短板，并逐步完善薄弱环节，最 第二章基于提升竞争力的战略管理理论综述 终提升企业的整体竞争力，即木桶的高度。 2 5 3 基于企业核心竞争力的战略管理模式的关键要素 实施以提升企业核心竞争力为主线的战略管理模式的关键要素应包括以下 两个方面： 一方面，企业高级管理层意识到销售自己的核心产品对企业保持成功与发展 很重要，企业需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利 润率。 另一方面，企业高级管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成 功，关键是要有新产品，通过自身研发具有自主知识产权的高附加值的新产品， 并生产出能够使竞争对手不能为客户提供的自主产品。见图2 3 。 战略类型负责人 公亏总体战略公司最高层管理 + 事业部战略 事业部管理层 1r + 积铲略 各职能系统的负责人， 连同他们下属的中间级主管 欠护略 各部门的中层主管， 连同他们下属的管理人员 战术中层主管及基层管理者 图2 - 3 企业战略管理层次示意图 资料来源：解培才( 2 0 0 6 ) ，企业战略管理上海人民出版社，页2 7 至此，企业高级管理层确定出一个比较清晰的实施战略： ( 1 ) 更新理念，追求卓越。企业内部要树立全面提升核心竞争力的理念， 创建核心优势，建立其愿景，并致力于战略体系的持续改进和完善，这是能否建 立以提升企业核心竞争力为主线的战略管理体系的基础。 ( 2 ) 成立由企业高层领导挂帅，企业战略发展、组织人事、法律、财务等 管理部门组成的战略管理团队，高程度整合现有战略管理流程。 1 6 第二章基于提升竞争力的战略管理理论综述 ( 3 ) 对团队高级管理人员进行以提升企业核心竞争力为主线的战略管理体 系的创建与管理培训。 一 ( 4 ) 建立以提升企业核心竞争力为主线的战略管理体系。重点包括：内部， 企业需要实现优异运作以降低成本、提高质量，从而能够使现有产品具有市场竞 争力；外部，需要实施产品领先战略，拓展营销渠道，充分发挥产品竞争优势， 提高市场占有率。 ( 5 ) 以绩效考核为手段，强化体系有效运行并保证企业战略管理体系所确 定目标的完成。 1 7 第三章国有冶金企业集团的运营特点 第三章国有冶金企业集团的运营特点 3 1 国有企业的社会责任和运营条件 在我国国有企业的实际运行中，其社会属性体现为三个特征： l 、投资及收益归国家所有。政府或国有资产监督管理机构对国有企业的投 资决策及利益分配等，拥有一定的控制权、审批权、决策权，在一定范围内，国 有企业的自主权受到控制。 2 、必须承担相应的社会责任。国家要求国有企业必须引领社会经济实现国 家经济战略，要在一些特殊行业领域发挥其主力军作用，控制涉及国家经济命脉 的产业和资源短缺的产业(