（工商管理专业论文）华湘集团发展战略研究.pdf

r 7 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我 共同工作的同志对本研究所作的贡献均己在论文中作了明确的说明。 作者躲塑嗍址年月尘日 学位论文版权使用授权书 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文， 允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内 容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科 学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库， 并通过网络向社会公众提供信息服务。 作者签名孚导师签名上月生e t l - 飞 、j 、f 、“ l 。i 卜歹 摘要 当今社会，世界经济格局发生了深刻变化，企业经营环境的变 化日益明显，企业战略管理已经成为决定企业竞争成败的关键。各 企业只有对自身条件进行战略性分析，重新审视新的环境下企业内 部优势和劣势、外部的机遇和威胁，科学制订企业发展战略，有效 实施战略规划，才能在市场竞争中立于不败之地。 本文以华湘投资集团为研究对象，从分析当前国内外经济形势 和行业具体环境入手，借助p e s t 分析和五力模型分析，对集团的 宏观环境和行业环境进行了分析；借助s w o t 矩阵分析，对集团公 司面临的国内环境中的发展机会和威胁、内部发展优势与劣势进行 分析；紧密结合集团实际，提出将集团发展成为湖南一流的投资控 股集团，成为湖南省战略性新兴产业发展的资本、管理、资产增值 的平台型公司和领军企业作为集团战略目标；根据波斯顿矩阵，对 集团内部业务进行组合分析，提出将产业控股、股权投资作为集团 最优发展业务、创新业务作为优先发展业务、宾馆业务可维持或退 出；根据波特竞争优势理论和综合战略理论，对集团整体战略进行 分析，提出近期可执行大集团扩张战略，中长期可执行增长型集中 差异化发展战略；围绕实现这一目标，还提出业务战略和财务战略、 人力资源战略、企业文化战略等职能战略，以及一系列切实可行保 障措施。希望通过对华湘集团发展战略的研究，为华湘投资集团实 现战略转型和持续发展提供理论支撑，并对类似企业的发展战略制 定提供参考与借鉴。 关键词发展战略，s w o t 分析，战略转型，经营资产 a b s t r a c t i nt o d a y s s o c i e t y , t h ew o r l de c o n o m i cs i t u a t i o nh a su n d e r g o n e p r o f o u n dc h a n g e s c h a n g e si n b u s i n e s se n v i r o n m e n ta r ei n c r e a s i n g l y c l e a ra n ds t r a t e g i cm a n a g e m e n th a sb e c o m et h ek e yt oc o m p e t i t i v e s u c c e s s o n l yt h es t r a t e g i ca n a l y s i so ni t so w n b u s i n e s sc o n d i t i o nw h i c h l e a d st or e e x a m i n et h ei n t e r n a ls t r e n g t h sa n dw e a k n e s s e s ，e x t e r n a l o p p o r t u n i t i e s a n dt h r e a t si nt h en e wc i r c u m s t a n c e s ，t of o r m u l a t e d e v e l o p m e n ts t r a t e g ys c i e n t i f i c a l l yi sa b l et og i v eb i r t ht ot h ee f f e c t i v e i m p l e m e n t a t i o n o fs t r a t e g i c p l a n n i n g i no r d e rt oc o m p e t ei n a n i n v i n c i b l ep o s i t i o ni nt h em a r k e t i nt h i sp a p e r , c h i n ah u n a ni n v e s t m e n tg r o u pa st h er e s e a r c ho b j e c t ， w es t a r tf r o mt h ea n a l y s i so ft h ec u r r e n td o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a l e c o n o m i cs i t u a t i o na n dt h es p e c i f i ce n v i r o n m e n to ft h ei n d u s t r ya n d f i n a l i z et h ea n a l y s i so ft h ed o m e s t i ce n v i r o n m e n t ，o p p o r t u n i t i e s ，t h r e a t s ， i n t e r n a ls t r e n g t h sa n dw e a k n e s s e sc o n c e m i n gt h ed e v e l o p m e n tw i t ht h e s w o tm a t r i xa n a l y s i s a c c o r d i n gt ot h ep o r t e rt h e o r yo fc o m p e t i t i v e a d v a n t a g ea n dc o m p r e h e n s i v es t r a t e g i ct h e o r y , w ea n a l y z et h eo v e r a l l s t r a t e g yo f t h eg r o u pa n d p u tf o r w a r d t h eg r o w t hs t r a t e g yw h i c hf o c u s e s o nd i f f e r e n t i a t i o n a c c o r d i n gt ot h eb o s t o nm a t r i x ，w eo r g a n i z ea n d a n a l y z et h e b u s i n e s so ft h e g r o u p sp o r t f o l i o a n dp r o p o s i n gt h e i n d u s t r i a lh o l d i n g ，e q u i t yi n v e s t m e n ta n di n n o v a t i v eb u s i n e s sa st h e p r i o r i t yb u s i n e s s o nt h eo t h e rh a n d ，h o t e lb u s i n e s sc a nb em a i n t a i n e d o r e x i t w es h a l lf u l l yd r a wo nt h ed e v e l o p m e n to fn a t i o n a la n dp r o v i n c i a l p o l i c i e sa n de m e r g i n gl o wc a r b o ne c o n o m ya n dt h et h e o r yo fs t r a t e g i c i n d u s t r i a lp o l i c yo u t c o m e s ，c o m b i n e dw i t hs w o ta n a l y s i s ，c l o s e l y i n t e g r a t e dg r o u pp r a c t i c e ，t h eg r o u pp r o p o s e dt od e v e l o pi n t oal e a d i n g n i n v e s t m e n th o l d i n gg r o u pi nh u n a n ，a se m e r g i n gs t r a t e g i ci n d u s t r i e si n h u n a np r o v i n c ed e v e l o p m e n tc a p i t a l ，m a n a g e m e n t ，a s s e t 。b a s e d v a l u e a d d e dp l a t f o r mc o m p a n i e sa n ds t r a t e g i co b je c t i v e s a sag r o u p 1 c a d e t i no r d e rt oa c h i e v et h i sg o a l ，w ea l s os u g g e s tb u s i n e s ss t r a t e g y , f i n a n c i a ls t r a t e g y , h u m a nr e s o u r c es t r a t e g y , c o r p o r a t ec u l t u r es t r a t e g 弘 o t h e rf u n c t i o n a ls t r a t e g i e sa n das e r i e so fp r a c t i c a ls e c u r i t ym e a s u r e s w eh o p et h a tt h r o u g ht h ea n a l y s i so nt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo ft h e g r o u po fh u n a n ，c h i n ah u n a n i n v e s t m e n tg r o u pc a na c h i e v eas t r a t e g i c t i a n s f o n n a t i o na n ds u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n tw i t ho u rt h e o r e t i c a ls u p p o n ， a n d p r o v i d e r e f e r e n c ea n de x p e r i e n c e t ot h es i m i l a r b u s i n e s s d e v e l o p m e n ta n ds t r a t e g yf o r m u l a t i o n k e yw o r d sd e v e l o p m e n ts t r a t e g i e s ；s w o ta n a l y s i s ；s t r a t e g i c t r a n s f o r m a t i o n ；b u s i n e s sa s s e t s 1 i i 目录 第l 章导论1 1 1 研究背景1 1 2 国内外研究现状l 1 2 1 国外研究现状1 1 2 2 国内研究现状3 1 3 研究内容及方法4 1 3 1 研究内容4 1 3 2 研究方法5 第2 章相关理论基础与战略分析方法7 2 1 相关理论综述7 2 1 1 波特竞争优势理论7 2 1 2 汉默核心竞争力理论7 2 1 3 综合战略理论8 2 1 4 业务组合理论9 2 2 战略分析方法1 0 2 2 1p e s t 分析法1 0 2 2 2 五力模型分析法1 0 2 2 3s w o t 分析法1 1 2 2 4 波士顿矩阵( b e g 矩阵) 1 1 2 2 5 价值链分析法1 2 2 2 6 标杆分析法1 2 2 2 7 财务分析法1 2 第3 章华湘投资集团内外环境分析1 3 3 1 集团概况1 3 3 1 1 发展历程1 3 3 1 2 组织机构1 3 3 1 3 法人治理结构1 3 3 1 4 财务指标1 4 3 2 外部环境分析1 5 3 2 1 一般环境p e t s 分析1 5 3 2 2 具体行业环境分析1 7 3 3 内部环境分析1 9 3 3 1 管理团队及素质分析1 9 3 3 2 业务构成及竞争力分析2 0 3 3 3 财务状况及融资能力分析2 2 3 3 4 人力资源构成与素质分析2 4 3 4s w o t 分析2 4 3 4 1 优势( s ) 分析2 4 3 4 2 劣势( w ) 分析2 5 3 4 3 机遇( o ) 分析2 5 3 4 4 威胁( t ) 分析2 6 3 4 5s w o t 矩阵2 6 第4 章华湘投资集团发展战略设计2 8 4 1 战略制定原则2 8 4 1 1 加快转型，提高盈利2 8 4 1 2 形成合理产业组合，加强融资功能2 9 4 1 3 培养核心优势，增强持续发展动力2 9 4 1 4 坚持以人为本，强化人在企业发展中的作用2 9 4 2 战略定位分析2 9 4 2 1 盈利模式定位3 0 4 2 2 商业模式定位3 1 4 2 3 投资领域定位3 l 4 2 4 使命与愿景定位3 l 4 3 战略目标分析3 2 4 3 1 总体目标3 2 4 3 2 营业收入、净利润目标3 2 4 4 业务组合分析3 3 4 4 1 业务组合原则3 3 4 4 2 业务组合分析3 3 4 4 3 价值链分析3 6 4 4 4 业务组合选择3 7 4 5 发展战略确定3 8 4 5 1 整体战略3 8 4 5 2 发展思路3 9 4 6 职能战略4 0 4 6 1 资本运营战略4 0 4 6 2 人才战略4 1 4 6 3 营销战略4 2 4 6 4 文化战略4 3 第5 章华湘集团战略实施及保障措施4 4 5 1 战略实施计划4 4 5 1 1 产业控股业务4 4 5 1 2 股权投资业务4 5 5 1 3 宾馆业务4 6 5 1 4 创新型业务4 7 5 2 保障措施4 8 5 2 1 完善战略管理，提供决策支持4 8 5 2 2 改革组织架构，加强协调控制4 8 5 2 3 健全财务体系，提高管理效率4 9 5 2 4 强化绩效考核，创新人力资源管理5 0 5 2 5 培育企业文化，打造华湘特色5 1 5 2 6 加强风险控制，防范经营风险5 l 第6 章结论与展望5 3 6 1 主要结论5 3 6 2 研究展望5 4 参考文献：5 5 致谢5 8 i i i 硕士学位论文第1 章导论 1 1 研究背景 第1 章导论 当今社会，世界经济格局发生了深刻变化，企业经营环境的变化日益明显， 企业战略管理已经成为决定企业竞争成败的关键。各企业只有对自身条件进行 战略性分析，重新审视新的环境下企业内部优势和劣势、外部的机遇和威胁， 科学制订企业发展战略，有效实施战略规划，才能在市场经济竞争中立于不败 之地。 华湘以资产经营为主要业务的公司，公司成立于2 0 0 5 年，公司设立以来， 充分发挥了作为“省属国有企业不良资产和省直公有经营性资产处置、国有资产 营运管理的平台”的作用，立足于服务省属国企改革改制，以国有资产保值增值 为目的，以资本管理和资本营运为中心，在处置不良公有资产，盘活存量资产 开展增值经营方面，取得明显成效。但随着外部环境和形势发生变化，省属国 企阶段性改革任务基本完成，以及新企业国有资产法出台，集团公司定位 需要进一步明确，公司发展面临战略转型；也同时政府政策支持力度明显不够， 公司发展实力不足，核心业务有待培育，实体问题比较突出。如何针对存在问 题，研究制订出适应集团发展的企业发展战略，对实现公司的可持续发展具有 重要的指导作用。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外研究现状 现代企业战略管理思想诞生于2 0 世纪6 0 年代，先后经历了萌芽、兴起和 发展三个阶段。企业战略管理思想从产生到成熟这一演变过程始终与市场竞争 紧密相连【1 1 。2 0 世纪9 0 年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的 基础上，都比较侧重予讨论竞争和竞争优势【2 1 。9 0 年代中期以后，随着科技的 飞速发展和全球经济一体化进程不断加快，战略环境和顾客需求逐渐成为企业 战略管理研究的重点，衍生出许多新的战略管理理论。 ( 1 ) 顾客价值中心理论。顾客价值中心理论认为公司的首要任务就是“创造 顾客”【3 1 。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容，顾 客价值成为企业间的竞争规则，战略逻辑起点决定了企业竞争胜负。企业可从 硕士学位论文第1 章导论 培育产业先见、转移战略的核心( 顾客) 、超越资产和能力进行战略决策、为 顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架 4 1 。代表人物有彼 得德鲁克、博诺、菲利普科特勒等。 ( 2 ) 战略生态理论。詹姆斯穆尔( j a m e s f m o o r e ) 在竞争的衰亡：商业 生态系统时代的领导与战略一书中首次提出和定义了”商业生态系统”的概念， 认为在商业活动中共同进化是一个比竞争或合作更为重要的概念，打破了传统 的以行业划分为前提的战略理论的限制，架构了基于共同进化模式的企业战略 全新设计思路f 5 】。欧文拉兹洛将广义进化论的思想应用于企业管理，提出了进 化重构与共同进化管理的思想和方法【6 】。理查德达夫特利用种群生态学的概 念，论述了有关组织间冲突与协作、组织生态系统演化以及正在出现的学习型 组织等新的观点和方法，拓宽了原有组织理论的固有疆界，并预示这是企业未 来战略和结构设计的前沿课题【7 1 。 ( 3 ) 战略网络理论。战略网络理论把战略网络定义为持久、互联性、对企 业发展具有战略价值的组织，包括战略联盟、合资、长期买卖伙伴等。它是各 种社会关系在公司内部的对应和幅射，强调企业内部网络及其社会关系网络在 企业战略中的地位和作用。战略网络是企业竞争优势之源，必须将战略网络观 念整合于战略研究之中【8 】。代表人物有嘉里洛夫、那瑞尔、伯特、古拉蒂等。 ( 4 ) 动态能力理论。1 9 9 7 年，提斯、皮萨罗和肖恩在动态能力与战略管 理一文中提出了动态能力理论。“动态能力”是指企业整合、配置内外资源以适 应迅速变化的环境的能力。其中：“动态”是指企业应具有与环境保持匹配一致的 适应性；“能力”是指为适应环境变化而整合、重组企业结构，实现资源配置最大 化的作用与功能。动态企业能力理论框架中包含三个关键性要素：过程、地位 和路径，动态能力战略框架的构建正是基于这三个关键要素 9 1 。 ( 5 ) 边缘竞争战略理论。布朗和艾森哈特在边缘竞争一书中提出了边 缘竞争战略理论。该理论基本思想是：企业应通过不断的管理变革以构建企业 的竞争优势，并根据一系列不相关的竞争力来彻底地调整和改造企业优势，以 保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略理论应战略目标的制定 与实现紧密联系起来，并不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法i l o l 。 ( 6 ) 蓝海战略与红海战略理论。钱金和勒妮莫博涅在 蓝海战略一书 中首次提出了蓝海战略理论，红海战略是零和博弈，在已有市场空间开展一种“血 腥”的、不计成本的、你死我活的竞争；蓝海战略重视价值创新，其特点在于开 辟无人竞争的市场空间；超越竞争概念，创造和获取新需求；打破价值与成本 之间的权衡取舍；同时追求差异化和低成本，把企业运营整合为一个体系】 2 硕士学位论文第1 章导论 一般认为，随着市场的发展和竞争的加剧，企业战略非均衡和不可确定性 加强，战略管理日趋复杂，战略理论研究呈现多元化发展趋势，寻找一种普遍 适用的战略管理理论几乎是不可能的，系统思考是应对复杂性和变化的最有效 的手段。 1 2 2 国内研究现状 我国是从2 0 世纪8 0 年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面 也取得了相当的进展。其中多元化理论、战略柔性理论、人本战略理论、复杂 战略理论、利益相关者理论、和谐管理理论等方面的研究成果比较突出。 ( 1 ) 企业多元化理论。耿帅、吴晓波( 2 0 0 4 ) 构建了基于核心能力的战略 资产相关多元化战略模式。楼永( 2 0 0 4 ) 提出企业多元化战略决策，应首先着 重分析自身的能力及相应的能力体系，并结合外部环境，根据匹配的原则进行 相关的多元化决策。李英德等( 2 0 0 6 ) 提出了中国企业走多元化发展道路要按 照“相关系数”的从大到小分“三步走”的战略思想。朱江( 1 9 9 9 ) 、尹义省( 1 9 9 8 ) 等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究；王毅( 2 0 0 2 ) 、陈 劲、许庆瑞( 1 9 9 9 ) 、刘冀生( 2 0 0 2 ) 等人对于目前企业战略发展所强调的归 核化( r e f o c u s i n g ) 问题展开了一定研究，将核心能力具体化，设计了相应的测 量指标，并进行了较为规范的实证分析，开辟了国内相关领域一个新的研究方 法。 ( 2 ) 柔性战略理论。汪应洛( 1 9 9 8 ) 最初对柔性战略理论进行了研究，针 对国内外研究者对战略柔性的提法只是更多的考虑适应性的特点，强调不仅要 适应变化，还要主动利用和制造变化来增强自身的竞争实力。王迎军、王永贵 ( 2 0 0 4 ) 不仅提出了竞争层次的观点，构造了基于资源的层次竞争与战略柔性 关系模型，而且还构造了动态环境下企业的开放系统观，并对资源柔性与协调 柔性进行了论述。侯玉莲( 2 0 0 7 ) 概括战略柔性是企业以内部结构的可调整性 和变革性应对环境变化的能力，企业可以从资源的适应性和协调性这两个方面 来确定战略柔性的增强途径。 ( 3 ) 和谐管理理论。席酉民是和谐理论的权威代表，他认为，和谐就是“在 特定的环境中，在人与物要素的互动过程中所产生的核心组织问题。和谐管理 理论放弃“计划、组织、领导和控制”的基本框架，而成为紧密依赖于环境 的“围绕和谐主题的问题解决学”【1 2 】。该理论下的战略分析框架即和谐机制的 要义是：“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减，“谐则”用于确定性 环境下物化要素的优化；和谐管理理论的终极目标是：对复杂多变环境下的 充满不确定性的一系列管理问题提出一种较为全面的解决方法，其理论能 硕士学位论文第1 章导论 对已发生、正在发生以及应发生的管理现象有广泛且良好的解释力与预见 力，同时具有紧贴管理实践的精确性，并能更加简捷、易操作。 ( 4 ) 人本管理理论。赵国杰、于海洋、冯石岗( 2 0 0 0 - 2 0 0 2 ) 等提出了具 有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论，认为企业发展战略是由企业 的整体进步和企业中人的全面发展体系构成；凌云( 2 0 0 8 ) 罗年友( 2 0 0 9 ) 等 提出，以人为本是现代企业管理的核心灵魂。在构建社会主义和谐社会的新形 势下，实现企业和包括企业管理者在内的全体员工的又好又快发展，就必须树 立“以人为本”的管理理念，把“以人为本”贯穿到企业战略制定、实施和控制的全 过程，充分调动和发挥“群体总和”的力量，使企业战略管理的过程成为激发人的 潜能、引导人的实践、发挥人的作用、满足人的需求的过程【1 3 】。 ( 5 ) 复杂战略理论。姜振寰、刘艳梅( 2 0 0 2 ) 、徐全军( 2 0 0 3 ) 、刘洪 ( 2 0 0 3 ) 、谢洪明、蓝海林、张德群( 2 0 0 1 ) 、宋学锋( 2 0 0 0 ) 杨永福，黄大 庆，李必强( 2 0 0 1 ) 等提出在复杂性环境下需要构建企业生存和发展需要的混 沌战略，提高企业战略管理系统的适应性和自组织能力，增强企业战略管理能 力。姚远( 2 0 0 9 ) 提出，现代企业的竞争环境，由于各种因素的作用和变化而 处于非连续与非线性的动荡之中，动态地分析并跟踪竞争优势才能解决企业保 持竞争优势的问题；张铁男、张亚娟、韩兵( 2 0 0 9 年) 认为，战略呈现出复杂 性的特点，包括战略本质复杂性、战略系统复杂性、战略运行过程复杂性和战 略实现模式复杂性等，因此复杂性是顺应目前环境复杂和不确定性的战略状态， 复杂性战略对企业生存和发展有着举足轻重的作用【1 4 】。 从总体上看，目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际 研究接轨的方向发展，在研究方法上已开始注重一定的规范性，取得一些的理 论进展。但是，研究发现，国内战略管理学研究从内容上讲尚停留在学科“边缘”， 一 而对一些最基本的课题，例如属于战略内容的行业分析、战略组别、商务层战 略、横向多元化与纵向一体化、合并与兼并等，以及属于战略过程的决策机制、 结构选择等，均未得到应有的位置。同时规范型论文偏多，实证型不足，反映 出国内管理学研究水平有待提高【1 5 】。 1 3 研究内容及方法 1 3 1 研究内容 论文研究内容包括6 个部分： 第l 部分导论。主要介绍论文研究背景、国内外研究现状、论文研究内容 4 硕士学位论文第1 章导论 和论文的研究方法； 第2 部分相关的理论基础。主要介绍本论文研究过程中所应用的战略管理 相关理论和分析方法，包括：波特竞争优势理论、汉默核心竞争力理论、综合 战略理论、五力模型、s w o t w 分析法、标杆分析法、价值链分析法、波斯顿 矩阵、财务分析理论等： 第3 部分华湘公司内外环境分析。主要介绍华湘的概况，对华湘外部环境、 内部环境等进行分析，找出目前华湘存在的优势、劣势、机遇和挑战，为制定 集团战略规划奠定基础； 第4 部分华湘发展战略设计。根据s w o t 分析，提出华湘的战略定位， 整体目标、发展战略和业务组合： 第5 部分职能战略，主要对业务战略、财务战略、人力资源战略、企业文 化战略进行设计； 第6 部分保障措施。从组织管控、计划预算管理、预防风险等方面提出保 障措施； 第7 部分结论与展望。 华湘集团发展战略研究 企业战略管理理论综述华湘集团内外环境分析 s w o t 分析 华湘集团发展战略制定 华湘集团职能战略 华湘集团发展战略保障 结论与展望 图1 1 本论文思路及框架 1 3 2 研究方法 本文主要采用了文献研究法、定量分析和定性分析等研究方法。 硕士学位论文第1 章导论 ( 1 ) 文献研究法：主要包括两个方面工作，一方面通过对战略理论国内外 研究成果最新发展动态的研究，为本文的研究打下坚实的理论基础；另一方面， 通过对华湘深入调研，搜集华湘内部要素明细及公司所处的相关产业和其他外 部因素的大量文献和资料。这些第一手资料为本文研究该公司的发展战略提供 重要的依据和支撑。 ( 2 ) 定量研究法：通过对原始数据进行分析整理，运用图表、表格和具体 数据来分析企业目前的状况和未来发展趋势，增强研究成果的事实基础。 ( 3 ) 定性研究法：本文在讨论宏观环境时，拟采用p e s t 分析法；在研究 投资行业结构时，拟应用迈克尔波特的五力模型；在对企业战略分析部分，拟 使用战略管理设计学派提出的s w o t 分析、波斯顿矩阵等工具和方法来分析； 在研究企业战略选择时，拟运用波特的竞争优势理论和综合战略理论等理论。 同时以企业调查为基础提出障战略实施的事实依据，从而使战略选择具有可行 性。 6 迈克尔波特认为，企业要长时间维持优于平均水平的经营业绩，核心在于 其持久性的竞争优势。竞争优势和企业寻求获取这种竞争优势的活动范围相结 合，就可以引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三种基本竞争战略： 成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先和差异化战略在多个产 业细分的广泛范围内寻求优势，而目标集聚战略则在狭窄的细分市场中寻求成 本优势或差异化优势【1 6 1 。 成本领先战略的特点是最大限度地降低和控制生产成本与管理费用，使成 本低于竞争对手，实现在激烈竞争中凭成本取胜。实行成本领先战略通常要求 具有较高的市场份额、良好的原材料供应、便于生产的产品设计。因此需要企 业进行持续不断的资本以购置设备和激进的定价以获取市场份额。 差异化战略的根本目的是通过提高顾客效用来提高顾客价值。利用客户对 品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性下降来获取竞争优势和构造进入壁 垒。实行差异化战略要求企业在产品设计、生产工艺、客户服务和营销网络等 方面创造或拥有一种或多种独特性并能够持续保持强化。差异化战略要求企业 具有强大的营销能力和创新能力。 目标集聚战略是围绕某一种特定目标来建立自己的竞争优势，这个特定目 标可以是某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。这一 战略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果为某一战略对象服务，或是实 现了差异化、或是实现了低成本或者更为理想的是二者兼顾。 波特的竞争战略理论揭示了竞争优势的基本来源。但大多数公司并非只处 于一个产业，经营一种业务。对于经营多种业务，跨越不同产业和不同国度的 大集团和控股公司来讲，基本竞争战略有其局限性，需要一种更为综合的战略 指导技术来帮助企业制定长远的战略规划。 2 1 2 汉默核心竞争力理论 加里哈默尔和普拉哈拉德在企业核心竞争力( 1 9 9 0 ) 一文中首次提出 核心能力的概念。企业核心竞争力理论认为，核心竞争力是能使公司为客户带 来特殊利益的一种独有技能或技术。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基 7 硕士学位论文 第2 章相关理论基础与战略分析方法 础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在 经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激 烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛 不衰。 核心竞争力理论认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成 本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就料想不到的产 品。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各 种不同组合。企业核心竞争力的识别标准有四个：1 价值性。这种能力首先能 很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高 服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。2 稀缺性。这种能力 必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。4 可替代性。竞争对手无法通过其他 能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。4 难以模 仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，这种 难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润【 】。 核心竞争力的形成有两种途径，一种是通过掌握核心技术得到实现，另一 种是通过优化企业的业务流程得到实现。因此，核心竞争力的分析就是要找到 企业的核心技术或优秀的业务流程。目的是确定竞争对手独具特色的某项价值 链活动，它既能够为竞争对手创造价值，又是可持续竞争优势的源泉。 2 1 3 综合战略理论 这是当前研究公司层战略框架较为流行的战略理论，强调企业业务是多 元、有阶段性的。研究其战略，不应该针对某一项业务进行，而是综合进行考 虑。主要有三项战略：增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略。 增长型战略是一种以成长为目标的战略，强调把发展作为自己的核心内 容，鼓励和引导企业自主创新，开拓市场、开发产品，以此扩大企业规模、提 高竞争地位和竞争力。实施增长型的企业不一定比整个经济增长快，但比其产 品所在市场增长要快，更容易获得规模经济效益和利润水平。因此增长型战略 经常被使用。但由于增长型战略过于强调企业规模和市场占有率，可能导致市 场服务和产品质量的下降，所以在实施增长战略时必须注意企业的资源平衡、 通盘考虑。 稳定型战略是指企业保持产销规模和市场地位基本不变或稳中有升的战 略。实施稳定型战略的企业一般处于市场需求及行业结构稳定的环境中，依赖 和认同前期战略，维持原有产品和市场领域，很少对服务和产品进行创新，优 点是企业受市场影响少，企业资金积累较多。缺点在于稳定型战略是以环境稳 8 硕士学位论文第2 章相关理论基础与战略分析方法 定为前提，如果对市场预测不准，则其战略实施可能遇到困难：企业过于依赖 前期战略，企业对市场的敏感性和抗风险能力较弱。因此，企业在具体执行时 必须采取合适的防范措施，这样才能保证稳定型战略的充分发挥。 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的一种 经营战略，是一种以退为进的战略。目的是避开环境威胁、扭转经营劣势、重 新配置资源。优点在于能帮助企业在外部环境恶劣或经营不善时，节约开支和 费用，降低损失；或是资产重组，顺利进入新的市场领域，增强企业的竞争力。 缺点在于实行紧缩型战略的尺度难以把握，盲目使用紧缩型战略可能抛弃一些 具有发展前途的业务和市场，使企业总体利益受到伤害，同时也可能引起企业 内部人员不稳定。因此在实施紧缩型战略时，要加强对战略参与者的宣传教育， 最大限度降低影响和冲击“。 2 1 4 业务组合理论 业务组合战略理论是制定公司层面战略规划的重要理论。其核心观点是企 业成长方式决定企业的规模、业务范围和边界。业务组合的根本目标是组合企 业不同成长方式，合理分配其有限资源，实现企业规模、市场份额与经营利益 最大化。企业业务组合往往遵循着“规模化一体化一多元化一归核化”的过程。 关于业务组合目前主要有三种主流思想： 资产组合理论认为，业务组合匹配的核心是平衡现金流，分散风险。不同 业务具有不同回报期，对当前经济状况的敏感度也不同。回报期短、敏感度强 的业务，容易抓住时机获得丰厚利润。回报期长、敏感度弱的业务，市场反应 慢，容易出现资金回流慢、周转不灵的风险。最理想的是，结合各种长度回报 期的业务，以实现回报期上的风险分散。低相关行业和低相关地域业务组合能 够产生协保应就，分散业务性风险和地域性风险，确保稳定的市场利润回报。 能力理论认为，能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业的核心资 源和竞争优势所在。企业是一个能力体系或能力的集合。能力决定了企业的规 模和边界，也决定了企业多元化战略和经营战略的广度和深度。现代市场竞争 与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。业务组合规划要以 培育核心能力为前提，核心能力的延展性是多元化业务组合的根基。适度多元 化，可促进核心能力的发展和融合。 母合优势理论认为，企业业务组合是由母公司的特征以及母公司与各业务 单位之间的匹配决定的。母合优势体现在以下三个方面：( 1 ) 关于母公司价值 创造的特定机会的洞见；( 2 ) 可以使母公司以一种独一无二的特殊方式实现价 值的独特特征；( 3 ) 使业务组合趋于集中的核心区业务识别。母合优势的形成 9 硕士学位论文 第2 章相关理论基础与战略分析方法 是企业业务组合规划的依据或标准，它决定着哪些业务应保留在公司内部，哪 些业务应被出售，因此它成为各业务单位确定目标的根据f 1 9 1 。 2 2 战略分析方法 2 2 1p e s t 分析法 p e s t 分析法是分析企业战略外部环境的基本工具，它通过政治 ( p o l i t i c s ) 、经济( e c o n o m i c ) 、社会( s o c i e t y ) 和技术( t e c h n o l o g y ) 四 个方面的因素来分析宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制 定的影响。p 要素是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有 关的法律、法规等因素。e 要素是指一个国家的经济制度、经济结构、产 业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。s 要素是指组织 所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平 以及风俗习惯等因素。不同群体表现出不同的市场需求和不同的消费行为。 t 要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的 新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。这些因素常常 制约和影响企业的经营行为，尤其影响企业的投资行为。这四种要素的不 同组合，构成不同的战略环境。分析不同组合下的战略环境，对企业制订 发展战略极为重要【2 们。 2 2 2 五力模型分析法 根据波特的理论，特定产业的竞争性质由五种力量决定：竞争激烈程度、 进入威胁、替代威胁、供应商的议价能力、客户议价能力。当企业间竞争更为 激烈时，产业利润应下降，有时会降到使该产业完全丧失投资吸引力。每当新 竞争者可以很容易地进入某特定产业时，该产业内的竞争程度应提高。在很多 产业，企业会与其它产业生产替代产品的公司开展直接的竞争，供应商和客户 的侃价能力议价力量应成为影响产业竞争强度的一个主要因素，影响产业之间 竞争。五种力量模型是一种非常有力的分析工具，它有助于系统地、深入地、 透彻地分析和阐述市场上主要的竞争压力及其特性，并判断每种竞争压力的强 度和程度以及整个竞争结构。但是，企业的竞争环境不仅局限于行业环境，还 有宏观环境以及自身的资源能力条件等，这些都是影响企业战略的关键变量， 五力模型只能定性分析，而无法对变量因素做出判断【2 。 l o 图2 1 波特五力模型 2 2 3s w o t 分析法 s w o t 分析法( 也称t o w s 分析法、道斯矩阵) 即态势分析法，s w o t 分 析是对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势 和劣势、面临的机会和威胁的一种方法，优劣势分析主要是着眼于企业自身的 实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析应注意力放在外部环境的变化 及对企业的可能影响上。但是，外部环境的变化可能会给具有不同资源和能力 的企业带来的机会与威胁却可能完全不同因此，两者之间又有紧密的联系。 s w o t 分析法的本质是把自己公司和竞争对手公司的优势、劣势、机会和挑战 进行比较，然后决定某项新业务或新投资是否可行，并制定出发展战略的规划， 是企业制定战略规划必不可少的分析工具。但是s w o t 分析法仅仅对企业局部 进行分析，并不能全面、系统地对企业战略进行管型2 2 1 。 2 2 4 波士顿矩阵( b c g 矩阵) 波士顿矩阵是制定公司层战略最流行的分析工具。波士顿矩阵的实质是为 了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。b c g 矩阵区分出4 种业务组 合。问题型业务指高增长、低市场份额业务，明星型业务指高增长、高市场份 额业务，现金牛业务指低增长、高市场份额业务，瘦狗型业务指低增长、低市 场份额业务。b c g 矩阵的优点在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，用 相对简单的模型来应对复