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不同任务类型下团队绩效影响因素的实验研究 中文摘要 中文摘要 进入2 0 世纪9 0 年代，团队问题越来越受到重视，团队研究也受到重视。纵 观这几年，关于团队研究主要的方向在团队的益处之上，而对于如何建立有效的 团队研究很少。本文重点探讨在两种不同的任务类型下，不同的自变量对团队绩 效的影响。 本文包括两个研究总共四个实验。研究一，通过三个实验探讨了在确定性的 任务类型下，团队目标、团队内有无竞争、信息分布方式对团队绩效的影响。研 究二，通过一个实验探讨了在创造性的任务类型下，沟通程度、领导风格、创造 力的要求对团队绩效的影响。 通过两个研究四个实验，可以得出以下结论： 1 、低水平目标时，信息分布均匀情况下完成目标的时间更快。在周边绩效方 面，当信息完全共享时，成员对观点的理解更好。 2 、中水平目标时，被试在有竞争的情况下完成目标的时间更快；当信息完全 共享时，被试完成目标的时间更快。在周边绩效方面，当没有竞争时，成员对个 人决策的满意度更高。 3 、高水平目标时，被试在无竞争的情况下完成目标的时间更快；在信息完全 共享的情况下完成目标的时间要快。在周边绩效方面，有无竞争和信息分布方式 对五个维度都没有影响。 4 、在创造性任务下，被试在领导鼓励型的情况下完成有效图形数量更多；被 试在创造性要求简单的情况下比创造性要求复杂情况下完成有效图形数量要多。 在周边绩效方面，当沟通充分时，成员更容易表达观点。领导鼓励时，成员更容 易表达观点且对小组的决策满意度更高。 关键词：团队绩效确定性任务创造性任务 作者：吴国庆 指导老师：阎力 e x p e r i m e n t a lr e s e a r c h0 1 1t h ee f f e c t so f t e a mp e r f o r m a n c e u n d e rt h ed i f f e r e 。n t 。t a s k 。t y p e s a b s t r a c t e x p e r i m e n t a lr e s e a r c ho nt h ee f f e c t so f t e a m p e r f o r m a n c eu n d e rt h ed i f f e r e n tt a s k t y p e s a b s t r a c t s i n c e2 0 t hc e n t u r y9 0 s ，m o r ea n dm o r ee x t e n s i v eo na p p l i c a t i o no ft h et e a m ， a n dt e a ms t u d ya l s ob et a k e ns e r i o u s l y i nt h ep a s tf e w y e a r s ，t h em a i nd i r e c t i o no ft h e r e s e a r c ht e a mi st h eb e n e f i t so ft h et e a m ， b u tt h es t u d yo n “h o wt oe s t a b l i s ha l l e f f e c t i v et e a m ”r a r e l y t h i sa r t i c l ef o c u s e so nt h ei m p a c to fd i f f e r e n tf a c t o r so nt e a m p e r f o r m a n c eu n d e rt w o d i f f e r e n tt y p e so ft a s k s t w os t u d i e sa n df o u re x p e r i m e n t sh a v eb e e nc o n d u c t e di nt h i sa r t i c l e s t u d y1 s t u d i e dt h ei m p a c to ft h r e ef a c t o r s ( t h et e a mg o a l s ，t e a mc o m p e t i t i o n ， a n d i n f o r m a t i o nd i s t r i b u t i o n ) o nt h ei m p a c to ft e a mp e r f o r m a n c eu n d e rt h et y p eo fc e r t a i n t y t a s kt h r o u g ht h r e ee x p e r i m e n t s s t u d yi is t u d i e dt h ei m p a c to ft h r e ef a c t o r s ( t h ed e g r e e o fc o m m u n i c a t i o n ，l e a d e r s h i ps t y l e ，a n dt h er e q u i r e m e n t so ft h ec r e a t i v i t y ) o nt h e i m p a c to f t e a mp e r f o r m a n c eu n d e rt h et y p eo fc r e a t i n gt a s kt h r o u g ha ne x p e r i m e n t t h r o u g ht w oo ff o u re x p e r i m e n t s ，w ec o m et ot h ef o l l o w i n gc o n c l u s i o n s ： 1 w h e nt h eo b j e c t i v e sa n dt a s k si sl o w ，t h ei n f o r m a t i o nc o m p l e t i n gd i s t r i b u t e d f m i s h e sf a s t e r i nt h ep e r i p h e r a lp e r f o r m a n c e ，w h e nt h ei n f o r m a t i o nf u l l ys h a r e d ，t h e m e m b e r so ft h eg r o u pu n d e r s t a n db e t t e r 2 i nt h em e d i u mo b j e c t i v e sa n dt a s k s ，t h es u b j e c t sw i t hac o m p e t i t i v et a r g e t c o m p l e t e sf a s t e r ；w h e nt h ei n f o r m a t i o nf u l l ys h a r e d ， i ta c h i e v e st a r g e t sf a s t e r i nt h e p e r i p h e r a lp e r f o r m a n c e ，w h e nt h e r ei sn oc o m p e t i t i o n ，t h em e m b e r sh a v eah i g h e r p e r s o n a ls a t i s f a c t i o no nt h ed e c i s i o n - m a k i n g 3 w h e nt h eo b j e c t i v e sa n dt a s k sa r eh i g h ，t h es u b j e c t sw i t l lan o n c o m p e t i t i v e t a r g e tc o m p l e t e sf a s t e r ；s o i st h ei n f o r m a t i o nf u l l ys h a r e d i nt h e p e r i p h e r a l p e r f o r m a n c e ，w i t l l o rw i t h o u tc o m p e t i t i o na n dt h ei n f o r m a t i o nd i s t r i b u t i o no nt h ef i v e d i m e n s i o n sa r en o ta f f e c t e d 4 w i t hc r e a t i v et a s k s ，t h es u b j e c t se n c o u r a g eb yt h el e a d e rc o m p l e t et h en u m b e r o fm o r ee f f e c t i v eg r a p h i c s ；s u b j e c t si nas i m p l ec a s eo fc r e a t i v i t yc o m p l e t et h en u m b e r i i e x p e r i m e n t a lr e s e a r c ho nt h ee f f e c t so f t e a mp e r f o r m a n c eu n d e rt h ed i f f e r e n tt a s kt y p e s a b s t r a c t o fm o r ee f f e c t i v eg r a p h i c st h a nt h ec o m p l e xc a s e s i nt h ep e r i p h e r a lp e r f o r m a n c e ， w h e nt h e yc o m m u n i c a t ef u l l y ，t h em e m b e r se x p r e s sh i g h e rd e g r e eo fv i e w s w h e nt h e l e a d e r s h i pg i v e se n c o u r a g e m e n t ，m e m b e r so ft h eg r o u ph a v eah i g h e rd e c i s i o n m a k i n g s a t i s f a c t i o na n de x p r e s sm o r ev i e w st h a nt h el e a d e r s h i pg i v e sn oe n c o u r a g e m e n t k e yw o r d s ：t e a mp e r f o r m a n c e ；c r e a t i v et a s k s ；t a s ku n c e r t a i n t y i i i w r i t t e n b y ： w ug u o q i n g s u p e r v i s e db y ： y a hl i 苏州大学学位论文独创性声明及使用授权声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立进行研究工 作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含其他个人或集体已 经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏州大学或其它教育机构的学位证书 而使用过的材料。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确 方式标明。本人承担本声明的法律责任。 研究生签名：瓤白螽砷：互：2 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论文合作部、 中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论文的复印件和电子文 档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质 论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以 公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大 学学位办办理。 研究生签名： 导师签名： 头阁谈 日 赴日! 剑煎日 期：冽：兰 期：趔星够丛 不同任务类型下团队绩效影响因素的实验研究1 引言 1 引言 1 1 团队概念的理解 现代企业所面临的日益复杂的外部环境和日趋激烈的竞争性，要求企业采用 更为灵活、面向问题和任务的组织形式，团队便是一种行之有效的组织形式。 不同的人对团队的定义有不同的理解。f r a n c i s 和y o u n g 把团队定义为“由人组 成的充满能量的群体，人们努力完成共同的目标，热爱自己的工作并彼此很好地 协作从而实现高质量的成果”【1 1 。j o h n s o n 等认为，团队是“用于完成既定目标而构 建的一个人际关系的集合，【2 】。a d a i r 视团队为由个人组成的群体，其中每个成员 都拥有共同目的，并且他们的工作和技巧能协调一致，【3 】。k u r 把团队广义地看作 一个“处于变革和稳定之间紧张状态的，具有目的性的，开放性的社会技术系统”【4 】。 k a t z e n b a c h 和s m i t h 的观点认为“团队就是一个小型的群体，群体成员不仅在技术 上互补，而且拥有一致目的、绩效目标和工作方法并负有责任，【5 1 。此外团队也被 认为是两人或者两人以上组成的集合，成员为了促成共同和有价值的目标，动态 地、相互依赖地和适应性地互动，每个成员具有各自的角色、职能和有限的参与 期间【6 】o 综上所述，我们把团队界定为：2 个或2 个以上的个体，他们之间存在动态的 交互作用，而且之间相互依赖并有共同的目标或目的，每个团队成员都有设定好 的角色和职位。 1 2 任务类型 团队活动总是为了一定的任务而展开的，团队成员构成了团队的基本单元， 而任务则把团队成员聚合在一起使其有了协作。团队任务类型的分类标准有很多， 不同的分类标准会产生不同的分类结果。 根据任务的独立性划分，任务类型可分为独立性任务和关联性任务，独立性 任务是指团队任务是单一的，只是为了唯一的目标而设定的任务；关联性任务是 指团队的任务有多个，而且多个任务之间是相关联的。 根据任务的复杂性划分，任务类型可分为简单任务和复杂任务，简单任务是 指任务一般只有1 _ 个步骤，个体获得的信息相对比较单一，要做的事情比较简 单和具体而且能在较短的时间内完成；复杂任务是指任务一般有多个步骤，个体 1 不同任务类型下团队绩效影响因素的实验研究l 引言 通常需要获得多种信息，而且需要对信息进行分析和处理，需要分步骤或分阶段 完成若干件事情，一般需要时间比较长。 根据任务的紧急性划分，任务类型可分为紧急任务和非紧急任务，紧急任务 是指团队任务对团队来说非常的重要，甚至关系到团队以后未来的发展，而且完 成任务所需要的时间一般比较紧迫；非紧急任务是指对团队发展影响不是很大， 而且时间相对比较充分的任务。 根据任务的创造性划分，任务类型可分为确定性任务和创造性任务，确定性 任务是指任务易于计划，强调操作，工作目的和方法明确，而且任务的结果是提 前给出是确定的；创造性任务是指任务的结果并不是固定的，而是在一个框架之 内，要求团队成员发挥创造性思维创造出不同形式的成果。本文在回顾相关文献 的基础上，并根据研究目的，把任务类型划分为确定性任务和创造性任务。 1 3 团队绩效的理解及其测量 1 3 1 团队绩效的定义 从团队的角度看，现有研究中时常将群体绩效和团队绩效这两个概念混用。 其实他们区别很大。群体绩效仅仅是每个群体成员个人贡献的总和，而团队成员 努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。一般而言，团队绩效 指团队为达到目标而采取的各种行为及其结果，主要有三个方面内容：( 1 ) 团队 的工作成果，包括工作数量、质量、速度、成本、顾客满意度等方面。譬如，团 队的工作成果可以通过里程碑、按时完成数、功能点完成数、技术评审合格率等 来衡量；( 2 ) 团队对其成员的影响；( 3 ) 团队未来工作能力的改进，如团队创新 能力和学习能力的提高等。 团队绩效具有以下特点： ( 1 ) 多因性。团队绩效受多方面因素的影响，组织外部环境、组织及团队本 身所存在的各方面因素，都会直接或间接的影响团队的最终绩效。 ( 2 ) 多维性。绩效的定义有三种观点，即”绩效是结果”，”绩效是行为”和” 绩效是能力”。对团队而言，其运行过程中的人际互动，如协调、沟通等，很大程 度上影响着团队绩效的大小。因此，团队的绩效不仅仅是团队最后的工作结果， 还包括团队的运行状态以及创新等能力【7 】。 2 不同任务黄型下团队绩敲影响因素的实验研究i 引言 13 2 团队绩效的衡量模型及其测量 1 3 2 1 团队绩效的衡量模型 在团队绩效研究领域有代表性的学者z i g o n 认为，团队应当将自身与组织目标 联系在一起，同时衡量团队和个人两方面的绩效，最好的办法是训练团队进行创 造，自己衡量自己n d e s h o n 等人的研究给出了多层目标反馈模型( 图1 ) 【9 l ，这个模型实际上是 基于个人和团队两个层面的。模型从个人特征、情境因素和团队特征三个角度， 研究个人和团队两个层次上不同目标和反馈对于学习过程和绩效产生的影响。多 层目标反馈模型表现了相互作用的反馈回路( f e e d b a c k l o o p ) 是如何导致与个人和 团队目标相关的行为调整的( r e g u l a t i o no f b e h a v i o r ) 。团队成员最终的行为选择取 决于拥有不同目标( 个人和团队层次) 的两个反馈回路之间的相互竞争。两个回 路之间是相互影响的，情境的因素有可能会在个人层次和团队层次上增加当前绩 效与目标状态的差异性，并由此会影响以削减差异为目的的行为控制。有研究表 明，个人通常是利用情境提供的线索解决多重目标之间冲突的【l o l 叫。最终反馈的 结果导致了通往绩效的个人与团队两层次上的调整。个人层次的个性特征和目标 定位咀及情境因素中的绩效反馈都会对个人意图( i n t e n t i o n ) 产生直接作用，从而 导致行为战略选择和努力重点的差异，最终影响个人层面的绩效。团队层次上也 表现同样的机理( 图2 ) 。 图1 团队绩效多层目标反馈模型 3 下司任井娄型t 阳队gr 教影目目景f i ，_ 史驻w 究 川h ” 唆 ，j 言 圈2 反馈结果对于团队与个人绩效的调整作用 n i e v a 等人通过对群体绩效文献的回顾发展了团队绩效的模型( 图3 ) 1 1 2 1o 这 里的团队绩效包台两个主要部分：( t ) 个人任务行为或者团队成员之间非协调性 的行为；( 2 ) 协调性的任务相关的过程、功能和行为，包括全部有利于团队个人、 成员和子任务之间协调的行为。具体的任务特征将决定这两个部分对于团队绩效 贡献的重要性。影响团队的外部条件，成员资源，团队特征和任务特征是四个被 识别的影响团队绩效的先决变量 一戚h 资潭l - e 一一 个凡1 箦绩数 厂 一#i e 队特征卜4 一，一 一j 0 煳l j 儒求l 一， 磷孰绩雅 1 图3n i e v a 等人的固队绩效模型 | 薹 。 队 m 埔 肥耄= 篡 不同任务类型下团队绩效影响因素的实验研究 l 引 言 1 - 3 2 2 团队绩效的测量 根据h a c k m a n ( 1 9 8 7 ) 的观点，团队的成功可从三个方面去测量：任务，社 会关系，个体。从管理方面来看，成功团队的一个明显特征就是任务完成情况， 团队对任务的完成比其他方式更好【l3 1 。尽管这个定义是很简单的，但是对团队的 绩效的测量却是很困难的。因为复杂的团队任务并不等于团队工作。对于那些要 求创造和价值判断的任务，并不能清晰地判定哪个结果是最好的。除此之外，社 会关系，即保持团队内部良好的人际关系也是至关重要的。团队工作的一个重要 价值在于建立组织需要的技能和能力。为此，团队保持良好的关系可以鼓励成员 一直为团队工作。关于成功团队的第三个方面是个体层面上的，参与团队对于个 人而言，应该也是有利的。一个人的技能应该通过团队工作得到提升。团队可以 帮助成员提高人际关系能力。由于团队成员的技能各异，团队使成员有机会了解 其他成员的优点，这有助于团队成员的能力得到拓宽和提高。h a c k m a n ( 1 9 8 7 ) 进一步指出，与团队成功相关的因素有：支持要素、人力资源要素、团队关系【1 3 】。 m o t o w i d l o 和b o r m a n ( 1 9 9 3 ) 1 4 】提出在测量团队绩效中将绩效划分为任务绩 效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 和周边绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 。 任务绩效是与具体工作内容密切相关的，同时也与个体的能力、完成任务的 熟练程度和工作知识密切相关的绩效，是由特定的工作行为构成，包括核心的工 作责任性，其基本前提是能力、经历等。它包括两类行为：( 1 ) 把原材料转化为 产品和服务的活动；( 2 ) 通过补充原材料的供应来服务和维持技术核心，分配产 品，提供计划、协调、监督和参谋职能。任务绩效的完成由组织决定，下指令明 确规定，使得员工、组织达到预期目标。任务绩效行为是与组织的技术层有关， 所以任务绩效是组织的生产质量、利润、生产率等用来衡量任务完成情况和目标 达成程度的指标。 周边绩效是与绩效的组织特征以及组织的心理环境等因索密切相关，是组织 中员工随意性绩效行为。这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直 接的联系，但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种 行为非常重要。周边绩效的内涵相当广泛，包括人际因素和意志动机因素，如保 持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。m o t o w i d l o 和s c o r e r ( 1 9 9 4 ) 【1 5 】认为周边绩效包含5 方面内容：( 1 ) 主动完成并不是自己本职工作的任务；( 2 ) 在工作时表现出超常的热情；( 3 ) 帮助他人并与他人合作工作；( 4 ) 坚持严格执 5 不同任务类型下团队绩效影响因素的实验研究 l 引言 行组织的规章制度；( 5 ) 对组织目标的认可、支持和维护。 1 4 影响团队绩效的因素 影响团队绩效有多种因素，例如：工作设计、团队的组成、工作关系、团队 目标、团队进程等【l6 1 。p c a s t k a 等学者通过对以往质量管理和学习型组织成功因素 的总结，提出了包含七个子集两大类别的团队高绩效概念模型( 图4 ) 【1 7 】。模型中 系统性因素包括组织情境、确定焦点、与外部实体的互动和一致以及绩效的衡量， 知识和技巧、个人需求和团队文化则被包括在人力资源因素之中。团队的运作离 不开组织提供的支持性的环境，组织情境决定了团队的建立、培训以及团队目标， 确定焦点就是团队定义任务、愿景以及目标并被每个成员理解，系统性思维强调 团队在运作中需要与其他外部实体，例如：供应商、顾客等保持良好的互动和一 致，团队文化如授权、参与、分享以及信任等。所有的提高团队绩效的工作都需 要被衡量，团队工作的效果最终要通过绩效衡量得以体现，衡量可以有多种方法 和思维，例如，从个人和团队不同的层次【1 8 】、基于过程的分析或者整合的角度。 与外部宴体 图4团队实现高绩效的影响因素 1 4 1 团队目标与团队绩效 2 0 世纪5 0 6 0 年代绝大多数行为主义者都把动机视为一种外在因素，其表现 形式是强化物或惩罚物。作为一名非行为主义者，m c c m l a n d 等( 1 9 5 3 ) 提出了 一系列内在动机，包括成就动机【1 9 】。不过这些动机被认为是潜意识的，只能通过 投射测验加以测量。这些理论都强调内省法不能有效地理解人类动机，因此不可 6 不同任务类型下团队绩效影响因素的实验研究 l 引 言 能对行为的有意识调控进行研究。早在1 9 4 4 年，l e v i n 等对有意识的目标，也称 为抱负水平( 1 e v e l so f a s p i r a t i o n ) 进行了研究【2 们。但l e v i n 等认为抱负水平是一种 因变量，而不是一种自变量。随着认知革命的到来，r y a n ( 1 9 7 0 ) 提出“一个简单 的事实是，人类行为受到有意识的目的、计划、意图、任务及喜好的影响。”这些 影响因素被称为一级水平的解释性概念( f i r s t 1 e v e le x p l a n a t o r yc o n c e p t s ) ，是绝大 多数人类行为的直接的动机性原因【2 l 】。动机的认知理论十分强调目标在行为动机 中的作用，认为目标是赋予个人动力并使个人能够克服各种暂时影响的那些被个 人所盼望的未来事件。 目标理论最早由l o c k e ( 1 9 8 1 ) 2 2 】等人提出，该理论认为目标与提高绩效有关， 因为它能增加士气、集中员工的注意力、提高员工的努力程度并鼓励他们保持努 力，还能鼓励员工积极提出策略( l o c k el a t h a m ，1 9 9 0 ) 。尽管对团队目标效应的 研究不如对个体目标研究那样深入，已有的许多研究还是证实了团队目标对绩效 的影响作用。l o c k e 和l a t h a m ( 1 9 9 0 ) 在对已有的4 1 个研究进行了分析之后发 现：9 3 的研究都表明团队目标对团队绩效有积极的或可能有积极的作用。 为了得到更精确的结果，l e a f y k e l l y 等人( 1 9 9 4 ) 对这4 1 个研究进行了元分 析，来检验l o c k e 和l a t h a m 的结论。l e a f y k e l l y 等在已有的研究中总结出对团队 目标与团队绩效的研究常用的三个自变量，即目标明确性、目标来源和目标难度。 l e a r y k e l l y 等人对已有研究所作的元分析表明，设置目标的团队的平均绩效水平 高出没有目标的团队的绩效水平一个标准差，证实了l o c k e 和l a t h a m ( 1 9 9 0 ) 的 定性的分析结果。 ( 1 ) 目标明确性( g o a ls p e c i f i c i t y ) 。根据个体目标设置理论，目标之所以有 效是因为指明了可接受的绩效水平。因为特定的目标建立了一个最低可接受绩效 水平所以它能影响到个体的绩效，而模糊不清的目标既没标明适当的绩效水平也 没向个体指明一个可接受绩效水平的范围。许多研究都表明：特定的、可接受的 目标比没有目标或目标不清要带来更大的绩效【2 3 1 。在团队中，围绕可接受绩效水 平的定义，目标的模糊性可能是多重的，因为常见的情况是几个目标被同时操作。 z a n d e r 提出在团队中至少有四种类型的目标存在：每个成员对团队的目标； 每个成员对他( 或她) 自己的目标；团队对每个成员的目标；团队对其自身 的目标。由于存在大量潜在的不一致或矛盾的目标，所以目标的明确性似乎对团 队绩效相当重要。分析结果显示目标明确与团队目标效应( 即对团队绩效的作用) 不同任务类型下团队绩效影响因素的实验研究l 引言 相关，9 5 采用了明确目标的研究得出了积极的作用【2 4 1 。 ( 2 ) 目标来源( g o a ls o u r c e ) 。在个体水平的目标理论中还有一个观点受到关 注，那就是目标的来源即目标是否由员工参与设置会影响绩效1 2 5 1 。尽管参与 目标设置的激励效应在很大程度上已经被证明是错误的( l o c k e & l a t h a m ，1 9 9 0 ； w a g n e r & g o o d i n g ，1 9 8 7 ) ，仍然有少量的研究发现：员工参与的程度越高，他们 的期望也就越明确，因而能提高绩效【2 6 】。参与行为对员工认知上的这些影响在团 队工作中似乎尤其重要。s t e i n e r ( 1 9 7 2 ) 指出团队工作绩效之所以常常低于其最 大可能值，是因为参与这样一些行为过程的缺失导致了团队内部的低协调性，并 且使团队成员对目前的团队行为模式产生不同的观点和意见。当这些不同的观点 和意见发生对立、矛盾不能很好协调时，团队成员就不可能共同努力来完成这个 目标，团队内聚力会下降，最终这个团队只能取得很低的成绩甚至完全没有成绩。 l e a r y k e l l y 等人的分析结果表明在使用了指定目标的研究中有7 8 的结果出现了 正效应，而使用了员工参与设置目标的研究则1 0 0 都出现了正效应。 ( 3 ) 目标难度( g o a ld i f f i c u l t y ) 。个体水平的目标理论同时也提出目标的难度 也是一个关键变量。有难度的目标，如果是可接受的，将会使个体更努力工作【2 7 1 。 同样，在一个工作团队中，有难度的团队目标会使该团队更加努力工作。因为有 难度的目标能提高个体策略分析和使用的水平，提高计划的质量，从而提高绩效 ( l o c k e & l a t h a m ，1 9 9 0 ) 。分析结果表明：大概有一半( 5 5 ) 的研究者在研究中 用了困难的目标，其余的研究中目标难度无法估计。在使用了困难目标的研究中， 8 1 的结果是积极的( 即发现了团队目标对绩效的正效应) ；而在困难程度不明确 的研究中，8 5 的结果出现了正效应【2 8 1 。在近几年的团队研究中，研究者也发现 了类似的结果。比如研究指出，与缺乏目标( 或目标难以定义) 相比，具体的有 难度的团队目标可以提高团队绩效【2 9 j 。 1 4 2 竞争与团队绩效 心理学的研究认为，竞争是每个参与者不惜牺牲他人利益，以期最大限度地 获得个人利益的行为，它的目的在于追求富有吸引力的目标。古烟和孝认为，合 作心态和竞争心态都是一种心理情境，其中竞争心态是指一个人或者有限几个人 进入或接近目标就会相应地妨碍团体中其他人进入目标，而且竞争者会产生这样 一种心理状态，即认知自己到达目标的机会是在同团体其他成员的关系中彼此妨 碍地相互依存的。竞争具有三个特征：首先它必须是人们对一个相同目标的追求， 8 不同任务类型下团队绩效影响因素的实验研究 l 引言 目标不同就不会进行竞争；其次，这个目标必须是比较少的或难以得到的；最后， 竞争的目的虽在于达到目标而非反对竞争者，但在竞争过程中不可避免要对他人 进行排斥，因此竞争具有排他性1 3 0 1 。 长久以来，国内外关于团队绩效的研究几乎都是在团队之间进行的。为了探 讨团队内部竞争会不会提高团队绩效，g a r yb o m s t e i n p l j ( 2 0 0 2 ) 设计了一个团队 竞争的实验，实验通过一个游戏在两个团队( a 和b ) 展开，每个团队里的被试从 1 7 中独立地选择一个数字。如果团队a 选择的最小的数字大于团队b 选择的最 小的数字，则团队a 将在这个竞争中获胜，而且团队成员都会获得奖励，团队b 的成员将什么也得不到。如果团队a 选择的最小值等于团队b 的最小值，两个团 队的成员都会获得奖励，但是奖励的程度将是单个团队获胜所得奖励的一半。实 验表明：有竞争团队合作要好于无竞争团队的合作。 j o h nm t a u e r ，j u d i t hm h a r a c k i e w i c z t 3 2 】( 2 0 0 4 ) 通过4 个研究检验了竞争和 合作在内在动机和团队绩效上的作用。通过模拟篮球投篮的三个实验表明，无竞 争的合作在任务的娱乐性和团队绩效上的差异不显著，但是团队之间竞争却提高 了团队的内在动机和绩效。这些结果表明，竞争中的合作对团队绩效有积极的作 用，而且在提高团队绩效的同时也增加了团队活动的娱乐性。 t i mw i l d s c h u t ，c h e s t e ra i n s k o ，l o w e l lg a e r t n e r t 3 3 】( 2 0 0 2 ) 关于竞争的研 究表明，在竞争的状态下，人们的潜力会被激发，精力更加充沛，竞争使人的潜 力得到动员，从而取得平时不能达到的成绩。一定强度的竞争对团队行为有着积 极的推动作用，可提高团队效率，增加团队凝聚力。此外，竞争还是人们的一种 原发动机，是人们自身意义寻求和支撑的一种方式。米勒( 1 9 8 7 ) 等人的元分析 就发现，在团队内部存在竞争的合作型小组，其成绩比那些内部不存在竞争的合 作型小组更为优异，这很好的证明了竞争的促进作用【3 4 】。 1 4 3 信息分布方式与团队绩效 s t a s s e r ( 19 8 5 ，19 8 9 ) 等提出的信息取样模型( i n f o r m a f i o ns a m p l i n gm o d e l ) 将团队看成是各个成员决策信息的集合，认为团队决策过程就是从信息集合中提 取和利用信息的过程【3 5 1 。信息取样模型将信息利用模式变化视为引起团队决策行 为变化的主要因素。s t a s s e r 的团队信息取样理论( g r o u p l e v e li n f o r m a t i o ns a m p l i n g t h e o r y ) 指出有关决策任务的信息在成员间的分布特征会影响成员的信息利用方式 【3 6 】【3 7 】。讨论前信息在团队中的分布有两种极端方式：( 1 ) 共享信息，即团队中每 9 不同任务类型下团队绩效影响因素的实验研究 1 引言 个成员都拥有某一种信息：( 2 ) 非共享信息，即团队中只有一个成员拥有这种信 息，而其他成员缺乏此信息。这两个极端情况之间有许多过渡状态，例如一种信 息被一个以上的成员所拥有，但并非所有成员都拥有。团队在讨论中会花费较多 的时间在共享信息上，而很少讨论那些非共享信息。讨论前有关该决策的信息在 成员中的分布情况会对讨论产生非常重要的影响，并可能产生多种形式的偏差。 s t a s s e r 等人从信息负荷( i n f o r m a t i o nl o a d ) 、信息共享程度、团队规模、讨论方式 ( 结构化和非结构化) 、决策任务性质( 判断型和解决问题型) 、专家角色指派、 成员的熟悉度及决策任务的难度等方面做了一系列有关团队决策信息利用的研究。 b a n k s 和m i l l w a r d 在研究中把信息分布类型分为完全型( c o m p l e t ec o n d i t i o n ) 、 有组织型( o r g a n i z e dc o n d i t i o n ) 和无组织型( d i s o r g a n i z e dc o n d i t i o n ) 三类。但在 这三种条件下，团队内各被试所掌握的任务信息之和都是完整的。研究发现，不 同的信息分布方式会导致团队使用不同类型的交流方式【3 8 】。信息分布方式也会影 响完成任务的速度。在”完全型”和”有组织型”条件下，完成任务的速度无显著差异： 在”无组织型”条件下，被试完成任务的速度显著慢于前两者。但信息分布方式对决 策绩效并无显著影响，决策过程中出现的错误数和步骤数间无显著差异。有研究 证实知识分布方式影响团队知识构建过程和绩效，完全式分布方式下的决策团队 知识构建优于均分式分布方式d 9 。 1 4 4 组织创新氛围与团队绩效 组织氛围是组织成员对于工作环境所共有的知觉与描述。包括三个基本特征： 第一，组织氛围是个体知觉( 或感知) 的结果，通过这种知觉可以反应出组织氛 围实际对于组织成员的意义和影响力；第二，组织氛围的形成是一种集体现象， 是所有成员共同分享的一种知觉经验；第三，组织氛围的内涵具有多重性，涉及 的内涵还包括工作的内容、程序、赏罚系统等各种组织管理实务，而非单指员工 对组织内部特定现象的知觉或感受。 对组织氛围的理解，有助于更好地理解组织创新氛围的内涵。组织创新氛围 的提出和研究己经有了较久的历史。例如，在8 0 年代研究者k a n i e r ( 1 9 8 4 ：1 9 8 5 ； 1 9 8 6 ：1 9 8 8 ) 从组织理论的观点出发进行了一系列研究，她认为创造力( 或创新) 的发生起源于个别任务，而组织整体层次的条件则决定了对于创造力或创新的助 长或抑制。k n a e t r 的分析表明，如果一个组织有完整统一的结构、强调多样性、 组织内外具有多元的联系纽带、部门之间具有重迭交错的任务分割、强调合作与 l o 不同任务类型下团队绩效影响因素的实验研究 l 引 言 团队工作、组织成员具有集体的荣誉感与坚定信念等七个特质，将最有利于创新 和创造性活动的发生。s o r r a ( 1 9 9 6 ) 指出，一个强势、有助于创意实现的组织氛 围应该具备下列条件：第一，能力的培养，该组织能鼓励组织成员创造能力的培 养；第二，诱因的提供，即组织能提供有助于创新发生的诱因；第三，障碍的排 除，指组织能够设法移除阻碍创造力和创新发生的各种因素。学者a m a b i l e 、c o n t i 和c o o n 等人( 1 9 9 6 ) 所确定的组织创新氛围内涵，是目前较为全面的概念。他们 所提出的组织创新氛围的具体因素在总结以往研究成果的基础上又有所发展，将 组织成员对物质资源的评价，也纳入到与创造相关的组织氛围中。在她们看来， 物质资源充足与否、资源配置是否合理都反映了对创造性活动支持或不支持的一 种状态，从而也构成为创造氛围的一个具体因素。由于该概念的完整性和全面性， 在后续的研究中被其他研究者广泛地采纳。 a m a b i l e 、c o n t i 和c o o n 等人( 1 9 9 6 ) 认为组织创新氛围是组织成员对其所处 的工作环境的知觉描述，是组织成员感知到的工作环境中支持创造力和创新的程 度。她们所界定的组织创新氛围的内涵涉及到工作环境中与创造力相关的所有因 素。她们的最终目的是通过评估有助于创造力的环境，揭示其中的规律，进而构 建理论模型( 如图5 所示) 。她们为此所开发的k e y s 量表经过复测信度和关联效 度、区分效度检验，均达到理想的结果。 不同任务类型下团队绩效影响因素的实验研究l 引言 工作环境中影响创造 力的概念性因索分类 ：j 二作环境感知评估指标 唧y s e n v i o m m e n ts c a l e s ) 工作成果 预测 图5a m a b i l e 的工作环境感知评估概念模型 根据a m a b i l e 、c o n t i 和c o o n 等人对组织创新氛围内涵的界定，同时借鉴 s h a l l e y 和g i l s o n ( 2 0 0 4 ) 、s h a l l e y 、z h o u 和o l d h a m ( 2 0 0 4 ) 的研究，并在回顾相 关文献的基础上，本研究将文献中受到广泛关注的组织创新氛围的具体因素归纳 为三类：组织层面因素、团队层面因素和任务层面因素，每个层面包含若干个组 织创新氛围的具体因素，详见表1 。 表l 本研究对组织创新氛围具体因素的归类 组织创新氛围 层面组织层面团队层面任务层面 具体因素组织沟通团队领导的风格任务特征 组织鼓励团队领导的支持任务目标 工作环境团队成员的支持资源提供 团队构成和交互评价与奖励 根据本论文的研究目的，选择了组织创新氛围中的三项具体因素组织沟通、 团队领导风格、任务特征。这三个具体因素分别源自组织的不同层面：组织沟通 1 2 不同任务类型下团队绩效影响因素的实验研究1 引言 是组织层面的因素；团队领导风格是团队层面的因素；任务特征是任务层面的因 素。这样选择的目的在于使具体因素能够比较有代表性地反映组织创新氛围的总 体情况。 1 5 以往研究的不足 ( 1 ) 国内关于团队绩效的研究主要是以问卷的形式进行，而实验的形式很少。 ( 2 ) 国内鲜有关于团队内竞争对团队绩效影响的研究文献。 ( 3 ) 国内外关于在不同目标下研究团队内竞争和信息分布方式对团队绩效的 影响鲜有人涉及。 ( 4 ) 国内外关于组织创新氛围对团队绩效影响的实验研究鲜有涉及。 1 6 问题的提出 进入2 0 世纪9 0 年代，团队的应用越来越广泛，团队研究也受到重视。尤其 是当今社会瞬息万变的市场经营环境，众多学者认为在此环境下成功企业的特点 是快速、灵活以及充足的知识储备，而发展这些特点的方法之一就是利用团队。 纵观这几年关于团队研究，主要的方向在团队的益处之上，而对于如何建立 有效团队的正规学术研究论文很少，因此理论工作者开始从宣扬团队的益处转向 如何建立有效的团队及影响团队高效运作的有关因素的研究上。团队绩效是对团 队运行的总体情况所作的描述，由于团队运行受到团队内外诸多因素的作用，因 此影响团队绩效的因素也是多样的。本研究涉及两种不同的任务类型，_ 种是在 确定性的任务类型下，我们选取了三个自变量( 团队目标、团队内竞争、信息分 布方式) ，通过实验的方式来验证对团队绩效的影响：另一种是在创造性的任务类 型下，我们选取了三个自变量( 沟通程度、领导风格、创造力的要求) ，通过实验 的方式来验证其对团队绩效的影响。 1 7 研究的意义 理论上，国内外关于团队内有无竞争和信息分布方式对团队绩效的影响的研 究几乎都是独立研究，而两者对团队绩效的影响有无交互作用的研究几乎无人涉 及，尤其是在不同目标情况下的研究。国内外关于组织创新氛围对团队绩效的影 响的研究比较多，但是基本上都是以理论探讨或者是以问卷的形式进行的，在实 验研究下组织创新氛围会对团队绩效产生什么样的影响呢? 本研究从实验的角度 不同任务类型下团队绩效影响因素的实验研究 l 引言 探讨了这些问题。 实践上，本文为如何使团队能够取得更好绩效提供了理论依据。当今社会以 团队形式展开的活动越来越多，那么在这些团队活动中，在不同任务类型下，我 们应该采取什么样的策略呢? 本文从实证的角度分析了团队内竞争、信息分布方 式和组织创新氛围的作用，为以后的团队活动提供了依据。 1 8 研究假设 假设1 ：在不同水平团队目标下团队内有无竞争对团队绩效有不同的影响。 假设2 ：在不同水平团队目标下信息分布方式对团队绩效有不同的影响。 假设3 ：