（工商管理专业论文）大型房地产公司的绩效管理研究——以HS公司为例.pdf

i 摘 要 摘 要 绩效管理作为人力资源管理的核心系统，是企业管理的重要手段和措施。对 于竞争激烈的房地产开发企业来说，因其开发经营及服务的标的物与其它行业有 所不同，房地产企业一经成立，便具有很多与其它企业不同的特点。逐步建立科 学、规范、合理、运作有效的房地产开发企业绩效管理体系，以增强企业的整体 素质，提升企业的核心竞争力，已经成为房地产企业最终实现持续、健康发展的 需要。虽然越来越多的房地产开发企业已逐步意识到了绩效管理工作的重要性， 并加大了在绩效管理方面的投入，但各房地产开发企业在实施绩效管理的过程 中，总是或多或少存在着这样或那样的问题。 本文正是在对绩效管理理论研究的基础，结合房地产行业的特殊性，采用个 案研究的方法，对 hs 公司现有的绩效管理系统进行了分析，对其绩效管理目前 存在的主要问题进行分析研究。在 hs 公司原有系统的基础上，通过平衡计分卡 概念的导入，提出了的新的设计方案。 本文结构主要分为五章。第一章为绪论部分，介绍了选题的背景、意义以及 论文的结构；第二章是绩效理论的相关概述，作为本文研究的理论基础，主要介 绍与绩效管理相关的理论和方法；第三章介绍 hs 公司绩效管理的现状、行业特 点及对绩效管理面临的问题进行了深入分析；第四章首先阐述了平衡计分卡的相 关理论，详细描述了 hs 公司绩效管理体系的设计思想，并建立了新的绩效管理 体系；第五章结论，通过 hs 公司绩效管理体系的分析，总结从中得到的启示。 关键词： 关键词：房地产，绩效管理，平衡记分卡 ii abstract being the core system of human resource management, the performance management has been an important method for enterprise management. depended on its subject matter is different; there are many different characteristics between the real estate and other industries. establishing a scientific, reasonable, and effective performance management system has been the critical to the sustainable development of enterprise. although an increasing number of chinese enterprise have pay attention to the performance management and increase investment, so many problem exist. to combine the theory of performance management with the particularity of the real estate industry, the paper studies the performance management system of hs company. on the basis of the original system of hs and the concept of balanced scorecard, the paper proposes a new design scheme. there five chapters in the paper, part one is introduction, describes the significance and background of the topic and the structure of paper. as the basis of theoretical studies, the second one describes the theories and methods of performance management. the third chapter describes the status of hss performance management, industry characteristics and analysis the performance management problems of hs deeply. the fourth chapter elaborates the related concepts of balanced scorecard and the design concept of performance management system. finally, by the analysis of the performance management system of hs, summaries inspirations. keywords：real estate，performance management，balanced score card 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明： 所呈交的学位论文， 是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 本人郑重声明： 所呈交的学位论文， 是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明。特此声明。 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 年年 月月 日日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 年年 月月 日日 导师签名：导师签名： 年年 月月 日日 1 第第 1 章章 绪绪 论论 1.1 选题的背景与意义 绩效管理从最初提出发展到现在，虽然只经历了短短二十几年的发展，鉴于 这一理论对企业生存、发展的特殊重要性，已经越来越受到广大管理者、学者的 关注。关于绩效管理，有的学者认为，绩效管理是人力资源管理的核心，而绩效 评估是绩效管理的核心；有的学者却坚持“企业的一切管理都属于绩效管理”。 虽然这些关于绩效管理的观点多少有些偏激，但却从一个侧面反映了，在企业管 理过程中，绩效管理的重要性和不可替代性。 哈佛大学教授 michael porter 认为，在激烈的企业竞争与飞速变化的市场 环境中，企业经营的成功，取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新 产品的速度上达到更高的水平。因此，通过促进企业和员工在这些方面的工作绩 效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。美 国商业周刊的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理（performance management） 。 1随着企业所处环境、时代的不断变化，绩效考核的指标、办法、 手段也在不断的发展变化，绩效管理过程也越来越复杂。管理者也将目光更多的 投向如何更科学、合理地为企业设置经营绩效考评指标，努力建立于实现企业和 员工的双赢的绩效管理体系。 绩效管理理论起源于西方现代管理科学，经过这二十几年的发展，西方发达 国家的绩效管理研究已形成完整的理论体系，并且在实践上也进行了许多深入研 究，并且为我们留下了许多成功的范例。但目前在中国，已真正建立起完整的绩 效管理体系的公司还较少。绝大多数中国企业还处在不断的学习、模仿和探索的 阶段。 目前国内大多数企业还停留在将绩效管理的评估结果简单的应用于“考核” 的目的，仅仅作为员工薪资调整、资遣解雇或职务升迁的依据。在实际操作中， 这种单纯以“考核”为目的的绩效管理体系，容易在组织内部产生权力游戏或者 有操弄考核系统的现象发生；再者中国人受传统文化影响，向来“含蓄” ，不喜 欢正面评估别人，大多数情况下，与其要他们当面说出自己内心对别人的真实评 价，他们更愿意充当滥好人，也不愿意去得罪别人。因此，这种评估结果的客观 性和真实性也容易让人产生质疑，这些都是单纯以“考核”为目的绩效评估制度 1 臧学兵，建立有效的绩效管理体系，hr 管理世界()，2005.11.25 2 在实际操作中所衍生的管理问题。 taylor(1979 年)指出，一个好的绩效评估制度，应该同时具备信息性及机动 性等两种特质；绩效考核的结果，除了指出员工表现的优缺点、澄清工作角色及 行为之外，另一层面是运用评量的结果来设定发展计划及目标，进而改善自己的 行为。而以“考核”为目的绩效考核制度，似乎曲解了绩效评估制度的原意。事 实上，绩效考核最终目的是为了员工发展，亦即透过绩效反馈机制提供员工有关 工作表现好坏的信息，并让员工了解工作上的优缺点，以作为绩效改进及个人自 我发展的重要依据。 2 房地产行业作为中国经济的支柱产业，在经历了几十年的高速发展之后，目 前正面临着严峻的考验。笔者自 2003 大学毕业以来，就加入了 hs 公司，先后在 多个岗位、多个项目工作，伴随着自己工作经验的不断累积，工作能力的不断提 高，也亲身经历了 hs 公司这些年的可谓大起大落。作为一个人力资源工作者， 笔者深刻的感受到，“人才”是任何企业生存、发展的根本资源。 房地产行业因其自身行业特点，受国家宏观政策的调控影响较大。伴随着近 几年中国房地产市场的不断成熟，行业的垄断壁垒逐渐打破，竞争加剧，这使得 房地产市场格局发生变化，房地产开发公司想要站稳脚跟，继续发展，不得不从 加强内部管理开始。 随着现代人力资源管理思想的不断渗透， 一场没有硝烟的 “人 才战争”早已打响，如何争取到更多、更好的人才，如何留住、用好合适的人才， 如何培养好企业的人才，已经成为每一个房地产企业面临的问题。房地产公司需 要通过员工来赢得竞争优势，抢占市场先机，就必须加强对员工行为和结果的管 理，这就是人力资源管理中的绩效管理。 “你所衡量的正是你所得到的”，绩效管理体系体现着一个企业对员工的引 导，对领导和员工的行为产生强烈的影响。随着绩效管理对企业价值创造和竞争 力提升的作用日益增强，越来越受到企业界和理论界的重视。但是国内的房地产 企业普遍存在缺乏以战略为导向的绩效管理体系。如何建立一个以战略为导向的 绩效管理体系对房地产企业的发展起关键性的作用，这也是越来越多的企业家关 注的问题。 1.2 本文研究范围与论文结构 本文旨在结合本人实际工作，通过对 hs 公司现有绩效考核管理体系的研究 2刘威，360 度回馈绩效评估制度的应用及发展，hr 管理世界()，2004.12.19 3 和分析，针对其现有的问题，结合房地产开发企业的行业特点，在该公司现有绩 效管理体系的基础，引入平衡计分卡（bsc）的思想，力求将 hs 公司的绩效管理 体系提升到公司战略层面的高度，通过构建新的绩效管理体系，以实现对员工的 激励、增强企业核心竞争力。 本文主要分为五个部分： 第一部分是绪论，简要介绍了本文选题的背景和意义以及论文的结构； 第二部分介绍了绩效管理的相关理论，简单介绍了几种常见的绩效管理方 法，主要包括：mbo 导向的绩效管理、kpi 导向的绩效管理，360 度考核，平衡记 分卡等； 第三部分结合房地产自身的行业特点，介绍了 hs 公司绩效管理的现状，并 对 hs 公司绩效管理面临的问题进行了深入分析，总结现有绩效管理体系的优劣 势。 第四部分应用相关理论，针对 hs 公司绩效管理的现状，通过引入平衡计分 卡的管理思想，详细阐述了 hs 公司绩效管理体系的设计思想，并试图构建一个 新的绩效管理体系； 第五部分结论。 4 第第 2 章章 绩效管理理论绩效管理理论 为了更好的探讨 hs 公司绩效考核管理方案，我们首先需要对绩效管理的相 关理论有所理解，这也是本文研究的理论基础。 2.1 绩效管理概述 2.1.1 绩效(performance)的概念 绩效可以从两个方面来概述，以产出导向的绩效和以行为导向的绩效。 以产出导向的绩效可以概述为：是对在特定的时间内、由特定的工作职能或 活动所创造的产出记录，一项工作的绩效在总体上相当于某一关键职能或基本工 作职能的绩效总和（或平均值） 。职能应该与所进行的工作有关，而与执行人的 身份无关。伯纳丁及其同事认为，对于绩效管理来说，采用以结果为核心的方法 更为可取，因为它是从顾客的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织的目标 联系在一起。 3 以产出为导向的绩效概念，倾向于把工作看成是各种待完成任务 的集合，用以满足所定义的目标。 以行为导向的绩效可以概述为：绩效是个人和系统的所作所为，绩效包括在 一定条件下为取得某种结果而采取行动的执行者,绩效可以被视为行为的同义 词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。根据这一概念， 绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力（亦即所做 贡献的程度）进行评估（衡量）的行动或行为。绩效是组织需要雇用员工加以实 施的事情，而且是雇员必须做好的事情。绩效并不是行动的后果或结果，它就是 行动本身绩效包括各种与目标相关的，而且是个人可控制的行动，无论这些 行动是认知活动、物理运动、心理运动，还是人际活动，都是如此。 4 本文选择以下对绩效的概述：绩效是员工在实现组织或部门目标的过程中， 对于组织和部门的贡献度，以及在过程中表现出来的行为。按实施对象可以分为 组织绩效、部门或团队绩效、个人绩效。亦可按照考核角度分为任务绩效、周边 绩效和管理绩效。这个定义虽然简单，但它明确从过程和结果两方面出发进行考 核绩效。 3 理查德威廉姆斯，组织绩效管理，北京:清华大学出版社，2002，93. 4 资料来源：campbell et al. c.e. a theory of performance. 1993.219 5 不论是那种观点，绩效管理都不应简单地被认为仅仅是一个测量和评估的过 程，而应该是管理者和员工之间创造互相理解的途径。本文认为无论是绩效管理 的过程，还是绩效管理的结果都是不可或缺的方面，这是完善的绩效管理体系需 要明确的前提。在绩效管理的过程中，管理者和员工都应该明白：在自己的岗位 上如何协助组织实现企业目标、组织要求的工作任务是什么、这项工作应该怎样 去完成、到什么程度才算完成而且，有效的绩效管理系统应该鼓励员工提高 他们自身的绩效，促进他们进行自我激励，并通过管理者和员工之间的开放式的 沟通来加强彼此之间关系，最后达到双赢的目的。 2.1.2 影响绩效的因素 通常来讲，决定绩效的因素主要有： （1）认知能力，即对事实和事物的了解，包括已有工作经验以及对信息的 搜索和掌握能力，对未来事物的判断能力； （2）程序性的知识和技能，主要指已有的专业知识和技能； （3）外部的激励措施和内在的动力。二者与绩效考核的效果之间成正比关 系。 （4）个体的差异，主要指智力和个性的差异。在绩效管理过程中，良好的 智力水平有助于实现高绩效。但智力与绩效并不是简单的正比关系。人的智力包 括很多方面，一个员工某一方面的智力优势只有在他从事工作中得到充分的体 现，智力才会对绩效产生正效果。绩效管理中的个性差异则更为复杂，针对各个 工作岗位的不同特征，个体复杂的个性差异所体现的作用则各不相同。人力资源 管理的一个重要原则就是“找适合的人做适合他的工作”，这也恰恰反映了个性 差异对绩效管理的影响作用。 （5）环境，主要包括硬环境和软环境。硬环境主要指具体的工作环境、工 作条件、工作任务的复杂性，工作目标达成的难易程度等等。软环境则指上司的 领导风格，同事的合作程度，工作中相处的融洽程度，企业各自不同的价值观， 员工个体的家庭稳定等因素，都会对员工的绩效管理产生影响。 以上几个影响因素，除了员工先天条件所决定的个体差异外，是人力资源应 该在招聘和职位调整时需要关注的要素，而其他几个方面都是可以通过绩效管理 进行引导和加强，从而提高员工的绩效。 6 2.1.3 绩效管理(performance management)的概念 绩效管理是指为了达到组织的目标，通过系统思考、持续沟通与改进，推动 团队或个人有利于目标达成的行为。5 绩效管理的过程，就是管理者与员工通过 持续开放的沟通，就组织目标和目标的实现方式达成共识的过程，也是促进员工 做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。其主要目的 是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织和个人绩效的紧密融合。绩效优化 体系可以保留激励员工，持续地培养和发展员工，依据组织需要调整人员配置， 从而提升企业的核心竞争力。 绩效管理由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果 的应用（包括绩效改进和导入，以及其它人力资源管理环节的应用）五部分构成。 2.1.4 绩效管理与绩效考核的关系 这两个概念既有联系又有区别。 首先， 绩效考核是绩效管理重要的组成部分， 是绩效管理重中之重的核心环节，绩效管理包含绩效考核。从另一个角度来说， 绩效考核又是绩效管理的重要支撑点，绩效管理是通过绩效考核来实现的。通过 具体绩效考核的制定，从制度上明确地规定了组织员工和部门绩效考核的规则， 具体包括考核的流程、考核的实施步骤、考核的主体、考核的周期和手段，绩效 考核为绩效管理的运行与实施提供了前提和基础；反之，成功的绩效管理也会推 动绩效考核的顺利开展。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过 程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程 的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上， 作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核， 确立员工的绩效等级，发现员工绩效中的不足，进而制定相应的改进计划，帮助 员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。绩效考核是 对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考 核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。6 绩效管理是一个科学有序的管理系统。该系统包括以下五个重要部件：1、 5 陈胜军， 人力资源管理概论 ，对外经贸大学出版社，2009.9. 6 太和顾问，绩效管理常见误区，中国劳动保障交流网()，2005.12.14 7 绩效计划具体指绩效目标的设定；2、绩效沟通与绩效辅导；3、整理员工业 绩档案；4、绩效考核过程的实施与绩效结果的反馈；5、绩效结果的诊断与绩效 提高。而通常，绩效考核只包括两个简单的组成部分：一是绩效考核量表的设计； 二是填表考核。这并不能算是一个系统或体系，仅仅作为绩效管理系统的一个组 成部分。对于企业管理者来说，无论基于什么样的管理目的，绩效管理都必须基 于系统的管理观点，通过建立体系化、科学化的绩效管理制度，来实现绩效管理 的真正目的。 作为绩效管理的核心部分和重要的实施环节，绩效考核是否成功，不仅单单 取决于考核本身，而且在很大程度上还取决于与考核相关联的绩效管理的全过 程。一个成功的绩效考核，需要依靠整个绩效管理体系中每个环节的有序进行， 而一个成功的绩效管理，也离不开科学、有效的绩效考核的支持。 绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。为保证 绩效管理系统的有效实施，首先，在为组织各部门和员工制定考核目标时，就要 充分考虑到组织的战略目标，将企业的战略目标分解到各个考核目标中，使绩效 管理的目标与企业的战略目标保持一致，成为落实公司战略目标的手段。其次， 通过绩效管理，在具体实施的各个环节中，应贯彻评价、区分、指导、沟通、激 励等管理措施， 充分了解每一个个体员工的特征， 作为人力资源管理的决策依据。 最后，在更高的层面上来说，绩效管理应立足于人力资源的持续开发。通过绩效 管理，使员工绩效得到持续改善，员工也从中获得持续成长的动力。 如果简单的将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“盲人摸象”只片面 看到了组织中需要评估的员工和部门的业绩表现，而忽视了绩效管理在整个管理 过程中更为重要的意义。科学有效的绩效管理必须遵循“以人为本”的管理理念， 在充分结合公司总体发展战略和员工个人发展意愿的前提下，确定考核的最终目 标。然后根据行业的各自特点和不同企业具体的发展状况，在与员工双向互动沟 通的过程中来推行绩效考核计划，同时，客观、公正的看待考评结果。在组织的 绩效管理系统中，考评结果不仅仅是员工加薪晋级的依据，更多地应当合理利用 绩效管理作为员工的激励工具，引导员工实现自我发展。 2.1.5 绩效管理的系统 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工及其直接主管之间达成的 8 协议来保证完成，在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的 组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。绩效管理既强调工作结果，又强 调工作过程。在这样一个循环过程中，它不仅关注达成绩效结果，而且更关注目 标、辅导、评价和反馈这样一个达成结果的过程。7 绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核是绩效管理中的关 键环节。 从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上是封闭的循环。如图 2.1 所示： 图图 2.1 绩效管理循环绩效管理循环 8 只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠的和可控的，同时也是 不断提升和改善的保证。因为只有连接不断的控制才会有连续不断的反馈，而只 有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升，如图 2.2 所示： 图图 2.2 不断提升的绩效管理循环不断提升的绩效管理循环 9 绩效管理的过程主要包括以下五个：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效 7 廖润之，绩效管理认识的三个层次，中国管理传播网()，2006.3.28 8 付亚和，许玉林，绩效管理，复旦大学出版社，2005 9 付亚和，许玉林，绩效管理，复旦大学出版社，2005 确定绩效评 价的目的 绩效 改进指导 制订绩效 改进计划 建立 工作期望 设计 评价体现 绩效评价 面谈 工作绩效 评价实施 绩效形成 过程督导 连续不断地控制 连续不断地改善 连续不断地反馈 9 反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入，以及其它人力资源管理 环节的应用） 。 绩效计划是绩效管理的出发点，绩效计划必须以组织整体战略为基础，以实 现企业核心能力的提升为目的，通过与员工的双向沟通的方式来最终确定；绩效 实施是绩效管理的关键和灵魂，在绩效管理的实施过程中，通过沟通来消除管理 中具体障碍，确保企业绩效目标的实现；绩效考核的实施，是对组织中员工和部 门过去某段时间内绩效目标完成情况的评估，是实现员工激励和绩效改进的依 据；绩效反馈与面谈必须是一个持续的过程，通过绩效反馈和面谈，绩效目标得 以最终实现， 同时有效巩固绩效成果， 其实施需要渗透到绩效管理的各个环节中； 绩效结果的应用是帮助员工通过不断的绩效改善，将个体目标与组织目标统一起 来，最终实现自身知识的开发和技能的提高，激励员工潜能的开发，具体包含激 发动机、鼓励行为、形成动力三种目的。 实际上，绩效管理体系的建立不能简单的理解为技术层面的问题，或者是某 个具体方案的优劣，绩效管理是一种观念的转变和更新。绩效管理不仅仅是一种 考核的手段，更是组织中员工与管理者沟通的渠道，有效的绩效管理体系，可以 合理的调动员工积极性，努力参与到企业的管理中。这种有效的沟通渠道，不仅 为管理者提供员工在具体工作中表现好坏的信息，同时让员工了解工作上的优缺 点，以作为绩效改进及个人自我发展的重要依据，并以此成为提高员工工作动力 的一种战略管理解决方案。 2.2 绩效管理的几种常用工具 绩效管理的目的是企业和员工的双赢，即员工自身的绩效和能力得到提高， 从而使组织整体绩效提高，继而实现组织的战略目标。如何从绩效管理的过程中 持续不断得到关于企业和员工表现的客观反馈，以便不断改进是绩效管理的关键 所在。企业可以借助不同的绩效管理的工具来帮助进行有效的绩效管理，在实践 中，大多数企业都是将几种绩效管理工具结合起来使用。考察国内外企业实施绩 效管理的实践，为了实现绩效管理的预期效果，不同的企业都会有自己的 “绝 招” 。常见的绩效管理工具有以下几种：mbo 法、kpi 法，360 度法，平衡计分 卡法。 10 2.2.1 目标管理法(mbo) 2.2.1 目标管理法(mbo) 目标管理的概念最初是由管理之父drucker于1955年在其著名的管理实践 中提出的，当时的提法为“目标和自我控制管理”。他认为，如果组织中的每一 个人都能向着同一个方向用力，他们的力量就会很好地整合在一起，不会存在隔 阂、摩擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。目标管理就是通过目 标的来实现组织与个体的沟通，通过目标的分解和相互关联，让组织成员能够对 组织目标达成共识，在此基础上，通过汇集组织内所有成员的力量，从而实现组 织目标。1960年，mcgregor将“y理论”融入目标管理理论中，并第一次将目标 管理理论在general mills公司进行实际运用。mcgregor认为，在管理中，如果 能让员工参与到组织目标的设定过程中，员工会因为主动承担责任而实现自我控 制和自我激励。目标管理和“y理论”向传统的科学管理和“x理论”发起了挑战， 这一理论的出现标志着管理思想从重科学管理向重人际关系的重大转变，它不仅 强调组织目标的设定和绩效评估结果的应用，而且重视组织中员工的参与程度和 合作过程。目标管理的基本思想是：以组织战略目标为基础，通过目标的层层向 下分解，逐级转变成部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下 级进行考核、评价和奖惩。通过确定目标、制定方案、分解目标、方案执行、安 排计划、组织实施、考核等企业自我控制手段来达到管理目的。 目标管理实施以来， 有力地激发了员工的积极性， 在欧美国家得以广泛应用。 经过几十年的发展，目标管理理论体系也不断完善。 目标管理的优势在于： （1）当目标成为组织内每个层级、部门以及每个成员未来一定时期内欲实 现的结果，目标就成为一种强大的内在激励，特别当目标与报酬对应时，目标的 激励效用就更大了。 （2）目标管理可以切实提高组织管理的效率。目标管理是一种结果式管理， 迫使组织的每个层级、部门及员工首先考虑目标的实现，尽力完成各自目标，从 而实现组织的目标。 （3）目标管理使组织各级主管及成员都能明确组织的总目标，明确各自的 任务。这些方面的职责明确了，使得各级管理的实施更为容易。 （4）目标管理本身也是一种控制方式，通过目标的分解最终实现组织的目 标。 drucker的目标管理理论可以说非常先进，如果按照其最初的思想来进行设 11 计和操作，显然可以建立一个高效的绩效管理体系，但在具体的实施过程中，由 于各种主客观因素的影响，在具体实施中表现出以下缺陷： （1）目标管理体系由于不是一个封闭的管理系统，其考核指标也不明确， 所以在目标的实际设定中，管理者常常会简单的选择容易量化的财务指标作为考 核目标，往往忽略了选择关键成功因素来设定目标。 （2）目标管理体系在实际运行过程中，简单的表现为一个个人的绩效评估 系统，而未能形成一个统一的战略绩效管理系统。 （3）虽然目标管理也强调成员间的合作和参与等人际因素，但在设定目标 的过程中，强制和命令成份还是过多。 （4）在目标管理的实际操作中，多数企业为了降低实施难度，目标分解通 常仅局限于公司和部门的战略层面上，没有有效的形成整个公司范围内的目标联 结。 （5）目标管理强调短期目标，即能在每年年底加以测量的目标，而忽略了 企业的长远管理目标。其结果是，引导员工为实现年度的短期目标而牺牲了企业 的长期目标。 2.2.22.2.2 kpikpi (key performance indicator)关键绩效指标法 关键绩效指标法 关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估 和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标 是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。 如果难以定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩 效指标。10 kpi 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业 战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力并持续地取得高效 益。因此，kpi 具备如下几项特点：11 （1）来自于对企业战略目标的分解。这首先意味着，作为衡量各职位工作 绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于企业的战略目标。当关 10 许伟波，彭于彪，绩效剑，清华大学出版社，2008 年 11 饶征，孙波，以 kip 为核心的绩效挂历，中国人民大学出版社，2002 年 12 键绩效指标构成企业战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便 以实现企业战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 kpi 与企业战略目标 脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与企业战略目标的实现产生分歧。其第 二层含义在于，kpi 是对企业战略目标的进一步细化和发展。企业战略目标是长 期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设 置，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正 驱动企业战略目标实现的具体因素的发掘，是企业战略对每个职位工作绩效要求 的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随企业战略目标的发展演变而调 整。当企业战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映企业战略新的 内容。 （2）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果 是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也 是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效 果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销 售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其 中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职 位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （3）kpi 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个职 位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 kpi 只对 其中对企业整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进 行衡量。 （4）kpi 是组织上下认同的。kpi 不是由上级强行确定下发的，也不是由本 职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一 致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要 求的共同认识。 kpi 所具备的特点，决定了其在组织中的重要意义。首先，作为企业战略目 标的分解，kpi 的制定有力地推动企业战略在各单位各部门得以执行；其次，kpi 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努 力方向的一致性；其三，kpi 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；其 四，作为关键经营活动的绩效的反映，kpi 帮助各职位员工集中精力处理对组织 战略有最大驱动力的方面；其五，通过定期计算和回顾 kpi 执行结果，管理人员 13 能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以 改进。 在实际操作中，关键绩效指标法也并非尽善尽美，其缺陷具体表现在: （1）关键绩效指标法的指标体系过于复杂，它针对每一项对组织战略有意 义的工作产出提炼出相应的绩效指标，组合成组织的整体指标体系。在实际的实 施过程中，组织的战略却不是一成不变的，而复杂的关键绩效指标体系应变性很 差， 很难跟上经营环境和竞争环境的复杂多变， 反而会给企业带来巨大破坏作用。 （2）关键绩效指标法的各个指标没有明确的设置标准且过于独立，指标间 缺乏明确的内在联系，考核过多的定位在具体的绩效结果上，而忽视了各层级间 绩效的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。因此这种考核方法的局限性在于无 法跨越其职能的障碍，无法让员工在考核实施的具体过程中，充分了解并利用其 中内在的相互层叠关系，通过发挥组织成员的整体优势来实现组织战略。在员工 的绩效改善和个人智力技能的提高方面，绩效管理的战略导向作用也没能得到充 分发挥。与平衡计分卡相比，绩效管理的战略管理意义没有得到落实。 （3）关键绩效指标法的绩效评估结果不够明确清晰。这就造成了团队工作 产出不明确，对工作结果不关注，更谈不上绩效改善了。在多数情况下，团队即 使知道工作绩效的衡量标准，对如何衡量也并不明确，因为绩效考核的难点就在 于，并非所有的事情都能简单的用量化的指标来衡量。 2.2.3 360 度法（360-feedback） 2.2.3 360 度法（360-feedback） 360 度考评也称全视觉考评（full-circle appraisal）或多个考评者考评 （multi-rater assessment） ，或多角度反馈系统（multi-source feedback） 12, 是一种从多个角度获得组织成员行为观察资料的方法，考评者包括上级、下级、 自己、同事等，有时甚至包括顾客（内部、外部） ，考评的内容也涉及到员工的 任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反 馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。作为一种人 力资源开发与管理的方法，通过 360 度考评法的实施，可以促使管理者将组织内 员工的工作行为与企业整体战略目标和发展需求结合起来，有助于培养企业内成 员建立良性的工作行为，这种工作行为与企业发展相匹配，即有利于企业文化的 12 冯明，陶祈,360 度绩效反馈中责任心问题研究.企业经验与管理，2002(5) 14 建立。而这种企业文化是以鼓励员工参与、充分授权、提高组织团队协作力和生 产率为目的的，良性的企业文化能够充分赋予组织内成员努力提升，获得成功的 平等机会。 通过 360 度考核，员工可以知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别 人的评价是否一致。考虑考核成本较高，考核程序复杂，考核培训周期较长，并 不是每个员工都必须要做的 360 度考核，一般是适用于企业内的骨干员工和工作 年限较长的员工。 360 度考核法需要将考核人分为四组，分别是与被考核员工有密切联系的上 级、同级、下级和服务的客户，每组不少于 6 个考核人。然后，由公司外部雇佣 的顾问公司来做分析、出报告交给被考核人。 考核的内容主要围绕与公司的价值观相关的各项内容。四组考核人员将分别 根据自己对考核内容的理解和对被考核人的认识，来判断考核人是否符合各项内 容的要求，除了划圈之外，再选择被考核人最强的三个方面。360 度考核分析非 常细致，每一项都由四组考核人分别做出评价，再由专门的顾问公司分析得到对 被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任何方面有的组比别的组给的评价偏 低，他可以找到该组的考核人进行沟通，提出“希望帮助”的意愿，大家可以敞 开交换意见，这样就有针对性的迅速帮助被考核人发现问题，努力改进。360 考 核法设计的初衷，是为了避免考核中的人为因素影响，考核采用背对背的方式， 考核的重点在于被考核人自身的提高。 360 度考核法的优点在于： （1） 360 度考核采用四维考核的方式， 打破了传统的上下级的传统考核模式， 避免了在传统考核模式中，考核者容易产生的“光环效应” 、 “居中趋势” 、 “偏紧 或偏松” 、 “个人偏见”和“考核盲点”等现象。更加公正、客观、完整、真实的 从多个角度来反映员工的工作行为。 （2）让多个主体参与评价，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩 效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到绩效管理重要性上是有一定的助推力 的。 （3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 （4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩 指标） 。 （5）可以激励员工提高自身全方位的素质和能力。评价的要素是多元化的， 15 对员工综合素质要求比较高，要取得好的成绩就要从各方面都严格要求自己。这 样有利于员工的全面快速成长和企业人力资源整体水平的提高。并且 360 度考核 法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控 制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 360 度的不足在于： （1）360 度考评因主要以员工个体为主要考评内容，对于整体绩效中最重要 的任务绩效难以深入，是 360 度考核的致命缺陷。 （2）考核成本高，效率低。因为整个过程牵涉到的人力资源和其他资源比 较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性 的成本综合是比较高的，由此所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 （3） 360 度考评容易受到文化因素的影响， 使考评结果发生扭曲， 考评变形、 走样。 （4）考核培训工作难度大。实施 360 度考核，组织需要参加的全体员工进 行相关考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者，必须充分理 解考核的目标。 所以，在实行 360 度考核法时需要注意以下事项：第一，考核者和被考核者 的科学界定。并非所有人都适合 360 度考核，也不是所有的员工都需要由员工自 己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。在选择时要注意，考核者必须 了解和熟悉被考核者的工作，不能让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为 考核者。第二，为了保证考核结果的公正客观、真实可靠，考核需要实行匿名考 核评价。第三，考核要素的确定要根据不同的实际需求。不同级别、不同工作性 质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意 识、模范表率、决策水平、协调能力等；而一般员工的考核要素包括责任心、纪 律性、工作速度、业务技能等；而财务人员的考核要素是工作缜密和严格遵守财 务制度等。 2.2.4 平衡计分卡法（2.2.4 平衡计分卡法（balanced score card） ） 1990 年开始，哈佛商学院教授罗伯特s. 卡普兰（robert s. kaplan）和复 兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫 p. 诺顿（david p. norton） ，在总 结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分 16 卡的方法。近几十年来，该方法在全世界的管理实践中得到了广泛的运用，尤其 在西方发达国家，平衡计分卡已经在实践中显现出其优势。该方法不但从根本上 改变了传统的简单运用量化的财务指标进行绩效考核思想，而且还有助于推动企 业自觉去建立实现战略目标的管理系统，在产品研发、流程管理、顾客服务和市 场拓展等关键领域使企业获得突飞猛进的发展。 卡普兰和诺顿发明的平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等 四个互为关联维度（根据企业的实际需要也可以是三个或是五个等维度）来平衡 定位和考核公司各个层次的绩效水平： （1）财物维度。从财务角度来看：怎样满足股东、满足投资者？实现股东 价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投 资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动 的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。 （2）顾客维度。为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报， 必须关注与企业利益相关者顾客，关注于企业的市场表现。因为，向顾客提 供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服 务、成本、企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降 低定价等。从顾客的角度给自己设定目标如评价指标，就能够保证企业的工作都 会有成效。 （3）内部运营维度。为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营 运角度思考：企业应具有什么样的优势？必须擅长什么？一个企业不能样样都是 最好，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞 争优势，它才能立足。把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方 面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好，企业就能练出过硬本领。 （4）学习和发展的维度。为了提升企业内部运营的效率、满足顾客、持续 提升并创造股东价值，企业必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提 升，对“人”的管理设定的学习和发展类指标，其意义在于衡量相关职位在