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0 4 2 0 2 5 4 1 8 钱立明我国核电施工项目组织设计：秦山三期核电施工项目事例研究 摘要 随着经济与社会的发展，我国的能源需求急骤增加。在我国的能源战略中发展核电 是改变我国的能源消费结构，实现能源的多元化一项重要举措。在未来大规模核电建设 过程中，注重吸收国际先进技术，逐步实现自主设计、自主制造、自主建设、自主运营 核电，形成比较完整的核电工业体系和核电标准体系。核电建设的自主化使我国核电建 设产生一些新的发展趋势。新的发展趋势，对我国的核电建设者提出了更高的要求。 本文通过借助于组织设计与项目管理研究理论，对我国秦山三期核电的安装施工项 目的组织结构及其管理模式进行分析。秦山三期核电的安装施工项目采用的机械式组织 结构，作者通过对大量的数据与信息研究，对在项目管理实际运作的过程中，项目上局 部采取流水化生产产生巨大的效益进行了分析；同时也对组织结构调整中诸多问题进行 分析。 秦山三期施工项目暴露出的这些问题，也恰是我国核电建设的新形势下需要提高的 方面。针对新的要求与原结构的问题，作者对核电施工项目管理的组织结构调整方案进 行了探讨。 关键词：核电站施工项目组织设计组织结构 0 4 2 0 2 5 4 1 8 钱立明 我国核电施工项目组织设计：秦山三期核电施工项目事例研究 a b s t r a c r w i t ht h ed e v e l o p m e n te c o n o m ya n ds o c i e t yo fo u rc o u n t r y ，t h ed e m a n d i n go f e n e r g yi n c r e a s e ds h a r p l y i nt h en a t i o ne n e r g ys t r a t e g y ，d e v e l o p p i n gn u c l e a r p o w e ri so n eo ft h ei m p o r t a n tm e a s u r et oc h a n g ee n e r g yc o n s u m p t i o nc o n s t r u c t i o n a n dr e a l i z ed i v e r s i f i c a t i o no fe n e r g yo fo u rc o u n t r y i nt h ec o m i n gl a r g e - s c a l e n u c l e a rp o w e rc o n s t r u c t i o n ，o u rc o u n t r yw i l lf o c u so na b s o r p t i n gi n t e r n a t i o n a l a d v a n c et e c h n i q u e ， a n dg r a n d u a l l yr e a l i z ei n d e p e n d e n c ed e s i g n i n g ，i n d e p e n d e n c e m a n u f a c t u r i n g ，i n d e p e n d e n c ec o n s t r u c t i o n a n d i n d e p e n d e n c eo p e r a t i o n 。t o c o m p e l e t eo u rn u c l e a ri n d u s t r ys y s t e ma n dn u c l e a ri n d u s t r yc r i t e r i o ns y s t e m t h e i n d e p e n d e n l i z a t i o no fo u rn u c l e a rp o w e rc o n s t u c t i o nw i l lp r o d u c es o m en e w t r e n d s t h e s en e wt r e n d sb r i n gf o r w a r dn e wr e q u i r e m e n tt ot h en u c l e a rp o w e rp l a n t c o n s t r u c t o r t h i sa r t i c l er e c u rt ot h et h e o r i e so fo r g n i z a t i o nd e s i g n i n ga n dp r o j e c t m a n a g e m e n tt oa n a l y s et h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n dt h em a n a g e m e n tp a t t e r no f t h eq i n s h a n3 t hn u c l e a rp o w e rp l a n tc o n s t r u c t i o np r o j e c tm a n a g e m e n t t h eq i n s h a n 3 t hn u c l e a rp o w e rp l a n tc o n s t r u c t i o np r e j e c tm a n a g e m e n to r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e i sm e c h a n i s t i cm o d e l t h ea u t h o r t h r o u g hr e s e a r c h i n g am a s so fd a t a sa n d i n f o r m a t i o nt oa n a l i s i st h e1 i n ep r o d u c t i o np r o d u c e dh u g eb e n e f i td u r i n gt h e p r o j e c to p r e a t i o n a n da tt h es a m et i m et h ea r t i c l ea n a l i s i sal o to fp r o b l e m s d u r i n gt h eo r g n i z a t i o nr e s t r u c t u r e 1 1 l er o wt r e n d so fn u c l e a rp o w e rp l a n tc o n s t r u c t i o nb r i n gf o r w a r dh i g h e rr e q u i r e m e n ta t t h ea s p e c to ft h ep r o b l e m se x p o s e d d u r i n gt h eo p e r a t i o no ft h ep r o j e c t n ea u t h o rp u tf o r w a r d an e wm e t h o do fo r g a n i z a t i o nd e s i g n i n gt os o l v et h ep r o b l e m k e yw o r d s ：n u c l e a rp o w e rp l a n t , c o n s t r u c t i o np r o j e c t ，o r g a n i z a t i o nd e s i g n ， o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e 2 0 4 2 0 2 5 4 1 8 钱屯明我国核电施工项目组织设计：秦山三期核电旌丁项目事例研究 1 施工项目管理及其组织特点 i i 施工项目及其特点 i i 1 项目的概念 对项目的定义有着多种形式，其中r i c h a r db c h a s e 和n i c h o l a sj a q u i l a n o 等著的 o p e r a t i o nm a n a g e m e n tf o rc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ) ) ( 9 t ue d i t i o n ) q a 定义为：项目是一系列 的相关工作组成，这些相关的工作通常会有一些主要的产出，同时需要一定的时间去完 成。而项目管理则定义为计划、组织和控制资源( 包括人员、设备和物料) ，使产出满足 项目的技术、成本和时间的要求。而我国的建筑行业将项目定义为：项目是作为一个管 理的对象，按照限定的时间、预算、质量标准完成的一次性任务。无论是哪一种定义， 项目具有一定的约束性的目标，这些约束性目标往往要体现到项目管理活动中去。项目 通常被认为是一次性事件，作为具体的项目而言，项目的一次性或单件性是项目最明显 的特征：也就是没有任务目标本身与最终成果完全相同的两个项目。认识到项目的一次 性特征，就要对不同的项目的特殊性进行掌握和进行管理。但事实上很多项目都是可以 重复的，或者项目的经验可作为有类似背景的其他项目所借鉴，这也是本文写作的目的 和意义所在。 1 1 2 施工项目及其管理 施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品进行建设施工的过程及成果，也是建筑施工 企业的生产对象。它可能是建设项目的施工，也可能是建设项目的一部分。其工作范围 是由工程施工合同来界定的。其管理是以建筑施工单位为主体。 施工项目是建筑施工作为项目管理的一种，是指建筑施工企业对施工项目所进行的全 过程、全方位的规划、组织、控制与协调活动，最终实现施工项目的目标。项目管理同 所有的管理职能都相同，但由于项目的具有一次性或单件性的特点，要求项目管理的程 序性和全面性。项目管理的目标就是该项项目的目标，项目的目标往往界定了项目管理 的主要内容，包括“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、资金控制，合 同管理、信息管理，组织协调。施工项耳管理是指建筑施工企业对施工项目进行的管理。 施工项目管理一般具有以下特征： 1 ) 旅工项目的管理主体是建筑施工企业； 施工项目管理的对象是施工项目，施工项目管理的周期也就是施工的生命周期，包 括工程的投标、签订工程施工合同、施工准备、施工及交工验收等过程。施工项目 的施工项目的特点给施工项目管理带来了特殊性。施工项目的特点是多样性、固定 性和庞大性，旌工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先 有交易活动，后有“产成品”即工程项目。买卖双方都投入生产管理，生产活动与 交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动、在特殊 3 0 4 2 0 2 5 4 1 8 钱立明我国核电施工项目组织设计；秦山三期核电施工项目事例研究 的市场上进行特殊的交易活动的管理，其复杂性与艰难性都是其他的生产管理活动 很难比拟的。 3 1 施工项目管理活动的内容是在一定时问内进行的有序的生产过程之中，按不同的阶 段有着不同的变化。这是项目管理的一个非常重要的特征。每一个工程项目都要按 照建设程序进行，也必须按照施工程序进行，从开始到结束，要进行几个月、几年 甚至十几年。随着施工时间的推移，施工项目的施工内容也相应的发生变化，因而 施工项目管理的内容也随着发生变化。施工的准备阶段、基础施工阶段、设备安装 阶段、交工调试运行阶段，管理的内容差异性很大。因此管理者必须做出设计、签 订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，优化组合使用资源，以提高施工项 目管理的效率与效益。 们施工项目管理组织协调工作要求尤其高。由于施工项目的生产活动的单件性，对产 生的问题将造成难以弥补的损失，或者虽得以弥补但也造成严重的后果；由于参与 项目的人员处于不断的流动状态，需要采取特殊的流水方式，组织工作量也非常大： 由于施工项目往往还要进行露天作业、施工工期长，需要多种资源，施工活动还涉 及到多种复杂的经济关系、法律关系、行政关系人际关系等，所有这些复杂的关系 交织中使施工项目管理中组织协调工作变得非常艰难、复杂、多变，必须通过强化 组织协调的办法才能保证施工项目的顺利进行。在当前的条件下，要充分利用信息 技术的发展建立起信息化与动态的协调与控制体系以保证施工项目的协调工作顺利 实现。 i 2 组织结构设计及其影响因素 1 2 1 组织结构 组织结构是指对工作任务如何分工、分组各协调合作( 胡君辰、杨永康著组织行为 学p 4 0 0 ) 。组织结构直接影响到组织的绩效、组织的管理，影响到组织内员工的行为， 相同的员工在不同的组织结构下他们的工作态度、工作绩效都有很大的差别。因此管理 者在进行组织设计的过程中要考虑多种因素，这些因素主要包括以下几个方面：专门化、 部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 1 ) 工作的专门化 专门化解决的问题是将员工分解成各自独立的工作细化到什么程度。在2 0 世纪初 期，亨利福特将公司的员工工作划分为较小的、专门性的、标准化、重复性的工作， 并设计出生产流水线，通过员工的长期、重复性的操作，使员工变得熟练，从而提高劳 动生产效率。工作的专门化的实质是：一个人没有必要完成一项工作的全部，而是将工 作划分为若干个工作步骤，每一个工作步骤由一个员工独立去完成，也就是每个人专门 从事工作活动的一部分，面不是工作的全部。通过实行工作的专门化，管理者还要提高 4 0 4 2 0 2 5 4 1 8 钱屯明 我国核电施工项日组织设计：秦t h - - - - - 期核电施。【项目事例研究 组织在其他方面的运行效率，以提高整个组织的运行效率。工作的专门化，还有利于提 高员工的培训效率，并且可以降低培训的成本。工作的专门化可以提高效率和劳动生产 率，并不能说明专门化可以无限制的将工作步骤进行细分。2 0 世纪6 0 年代以后，越来 越多的证据表明，工作的过于细分会导致生产率的下降。工作的专门化达到某一个顶点 后，员工的非经济因素的影响( 表现为：厌烦情绪、疲劳感、低生产率、低质量、缺勤 率上升、流动率上升等) ，超过其经济性影响优势。专门化对生产率影响的随着细分程度 的增加，出现如图1 所示的变化： 高 f 生 耋 i 济因素影响 低+ 一工作专门化卜 高 图1 工作专门化的经济性和非经济性 虽然有人的非经济性因素的影响，但并不说明工作的专门化已经过时，也不能认 为专门化是提高生产率不竭之源。我们既要认识到专门化在一些工作中起到的作用， 又要注意过度的专业化可能带来的问题。 部门化 一旦完成工作的专门化任务细分之后，就需要按照类别对工作细分以及工作人员 进行分组，以便对共同的工作进行协调。对工作进行分类是部门化的基础。工作部门 化的方式一般有以下几种：按照职能划分，即工作分类主要依据活动的职能进行；按 照产品划分，即工作任务按照产品的不同类型进行划分；按照区域划分，当公司的经 营范围较广时，按照不同的区域进行划分部门；按照顾客的类型划分，按照针对不同 的有着共同的需求的顾客群体设立不同的部门；还有按照产品的生产过程进行划分的 过程部门化等。 组织在进行部门化的过程中，以根据实际情况可以综合应用多种部门化的方式。 3 ) 命令链 命令链是一种间断的权力路线，从组织的最高层扩散到组织的最基层，澄清谁向 5 0 4 2 0 2 5 4 1 8 钱证明我国核电施t 项目组织设计：秦山三期核电施工项目事例研究 谁报告工作。与命令链密切相关的概念还有：权威性与命令的统一性。权威是指管理 职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。每一个管理职位在命令链中都有自 己的位置，管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。命令的统一性是 指一个员工应该对应一个主管，且只对这个主管直接负责。命令的统一性有助于保持 权威链条的连续性。 在上个世纪8 0 年代以前，命令链是组织设计的基石，但随着信息技术的发展， 命令的重要性大降低。不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍考虑命令的 意义。 钔控制跨度 控制跨度是解决一位主管可以有效地指导多少个下属的问题。管理控制跨度的大 小决定了管理的层级的多少，从而决定了管理人员的配置的多少。在其他条件相同的 情况下管理的控制跨度越宽，组织的层级会减少，效率会提高。随着信息技术的发展， 控制跨度的发展趋势是跨度加宽。这种趋势是与企业削减一般管理费用，加速决策 过程、增加市场的反应的灵敏度、缩短与顾客的距离、授权给下属的趋势是相一致的。 研集权与分权 集权化是指组织中的决策集中于一点的程度。如果一个组织的高层管理者不考虑 或很少考虑基层员工的意见就决定主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反基 层的员工的参与程度越高，或他们能够自主地做出决策，组织的分权化程度越高。分 权式的组织中采取行动和解决问题的速度较快，更多人参与决策，决策满意度较高。 随着市场的变化加快，分权式的决策的趋势较为突出。 们正规化 正规化指组织工作中标准化的程度。工作人员对工作的内容、工作时间、工作的 方式手段没有多大的自主权，则正规化程度较高，反之，则正规化的程度较低。 1 2 2 组织结构设计 设计组织结构的方案有多种多样，但最常见的形式有金字塔型和矩阵型。随着社 会经济的发展又不断出现新的组织形式，如虚拟组织、网络组织、团队组织等。 也有将诸多的组织结构的设计形式做一个简单划分，分为机械式组织结构和有机 式组织结构两种。机械式的组织结构有僵化的部门制，正式的规章制度、集中的决策、 狭窄的工作责任、固定的权力机构和主要采用由上而下命令链的有限信息网络，基层 的员t , i 少有参与决策的机会，即集权化程度较高。有机式组织结构，其结构相对较 扁平，工作多运用多功能、跨等级的团队来完成，组织正规化的程度较低，信息自由 流通，除有横向沟通外还有上下的双向沟通，员工参与决策的程度较高，即分权化程 度较高。 1 2 3 组织结构设计影响因素 6 0 4 2 0 2 5 4 1 8 钱市明我国核电施工项目组织设计：秦山三期核电施工项目事例研究 在进行组织结构设计时，为什么有的组织选择机械式组织结构，有的组织选择有 机式的组织结构呢? 影响组织结构的设计的因素有：组织的战略、组织的规模、组织 的技术水平、组织的环境。 1 ) 组织的战略 组织结构是管理人员用来达到组织的目标的一种手段。而组织目标是由组织的总 体战略决定的，因此，组织战略与组织结构有着密切的关系。也就是说组织结构服从 于组织的战略。组织的战略发生变化，组织的结构也相应地发生变化。 2 1 组织的规模 组织的规模对组织结构影响很大。大型组织，员工如超过2 0 0 0 人工作的专门化、 部门化的程度较高，垂直的层次较多，规章制度也较多，但规模与结构之间并非是简 单的线性关系；相反呈递减的趋势，即随着组织的扩大，规模的影响会逐渐减小。 3 ) 组织的技术水平 组织的技术水平是指组织把投入转化为产品的手段。对技术进行区分有一个常用 的标准，就是技术的常规程度，即技术是常规性的还是非常规性的。常规性的技术是 指技术活动的自动化、标准化的操作，非常规性的技术则是指技术活动的内容根据要 求而有不同的活动。 技术与组织的结构有着非常高的相关度，常规性的任务与层次繁杂和部门化的结 构有关，技术与正规化程度相关。有研究表明：常规性的技术任务通常与各种操作规 程、职务说明以及其他的正规文件分不开 钔组织的环境 组织的环境是由组织的外部可能影响组织绩效的多种机构和因素组成的。主要包 括供应商、顾客、竞争者、政府管理机构、公众压力群体等。环境之所以能影响组织 的结构，是因为环境具有不确定性。环境的不确定性影响组织的有效性，减小环境的 影响方法之一就是高速组织的结构。 考察环境的不确定性有三个维度：环境的容量、环境的稳定性、环境的复杂程度。 环境的容量是指环境可支持组织发展的程度。环境的稳定性是指环境处于动态的变化 的快慢，动态变化的程度越高管理人员就越难对未来的结果进行准确的预测，就越难 进行决策。环境的复杂性是指环境要素的异质性和集中性。简单的环境中环境要素是 同质的、单一的。相反，异质性强、分散程度高的环境相应是复杂环境。 环境的不确定性对组织结构的影响，具体的说，环境稀少性、动态性、复杂性越 高，越适宜采用有机式组织结构；环境的丰富性、静态性、简单性越强越宜采用机械 式组织结构。 1 3 施工项目组织结构设计 7 0 4 2 0 2 5 4 1 8 钱立明我国核电施工项目组织设计：秦山三期核电施t 项目事例研究 旌工项目组织结构设计作为组织结构设计的一种，具有一般组织结构设计的特征， 同时又具有项目管理具体特征。施工项目组织结构的主要类型有：纯项目结构、职能项 目结构和矩阵制结构。 1 3 1 纯项目结构 在纯项目结构形式中，由一个项目组负责该项目的全部工作。这种项目组织结构内 的人员与原部门脱离，在项目工作期间，不受原部门的领导。纯项目组织结构可以根据 项目自身的特点来设置项目的组织结构形式。 i 此外还有以下特征： 1 1 项目经理在外招聘或在企业内抽调职能人员组建管理机构，由项目经理指挥。 2 ) 项目管理的组织机构与项目同寿命。项目结束后，项目的组织管理机构撤消，所有 人员被解散或回原来职能部门。 纯项目组织结构有以下的优点： 1 ) 项目经理对项目拥有充足的权力，具有很强的独立性。 小组成员只向一个主管汇报，由于与原来的职能部门脱离，不必向职能区域的管理 者汇报工作。 3 ) 联系线路缩短，办事效率高，决策迅速灵活，指挥灵便。 项目组成员的自豪感、士气以及信誉都很高。 i i i 纯项目组织结构有以下的缺点： 1 ) 组织的资源重复配置，设备与人员都不能跨项目共享。尤其是组织的一些稀缺资源 难以调剂。 忽视了组织目标与企业的政策，项目组成员无论在精神上还是在实质上都与组织发 生了偏离。 3 1 削弱了职能区域的权力，职能部门的人员分散，使职能部门的优势难以发挥，使项 目组在新技术与新知识方面落后。 4 ) 项目组的成员由于，离开职能领域，缺乏安全感，并由此导致项目的结束时间的延 迟。 纯项目组织结构适用范围：这种纯项目的形式适用于大型项目，工期要求比较严 格，要求多种部门进行密切配合的项目。 1 3 2 职能项目结构 职能项目结构是在职能区域内建立项目组织，这种结构不打乱企业的原来建制，将 项目委托给企业的某一职能部门完成，其组织结构图如图2 所示。 i 职能项目组织结构有以下的优点： 1 ) 每一项目组成员都可以参加几个项目，人员的作用可以充分的得到发挥。 2 ) 技术专家即使离开项目组，他们也继续留在职能区域内。 8 0 4 2 0 2 5 4 1 8 钱证明我国核电施工项目组织设计：秦d a - - 期核电施工项目事例研究 3 1 项目组成员在项目结束后，回到职能区域后可以垂直发展。 4 ) 特殊领域的职能专家可以组成一个关键部门，以协同解决项目存在的技术问题。 职能目组织结构有以下的缺点： 1 1 与职能区域不直接相关的项目各部分缺乏必要的变革。 项目组成员的士气通常很低落。 3 1 顾客的需求被放在第二位，对顾客需求的反应速度减慢。 图2 职能项目组织结构 i 职能目组织结构的适用范围：小型的项目，专业性较强，不需涉及众多部门的项 目。 1 3 3 矩阵制项目结构 矩阵制项目结构是专业化程度最高的项目管理组织形式，它综合了职能项目组与纯 项目结构的优点。每个项目执行时可从不同的职能区域抽调人员，由项目经理决定项目 执行的任务与执行的时间；而同时职能区域的管理者则控制着人员与技术。 i 矩阵制项目组织结构有以下的优点： 1 1 矩阵制项目结构加强了不同职能区域间的联系。 项目经理结项目的成功负责。 3 ) 资源的重复配置实现最小化，能以尽可能少的人实现多个项目的高效管理。 钔项目完成后，项目组成员还有职能部门这个“家”，与纯项目式相比，项目组成员减 少了项目完成后“无家可归”的后顾之忧。 5 1 解决了纯项目式中企业组织与项目组织的相互矛盾的状况，既遵循了企业的政策， 9 0 4 2 0 2 5 4 1 8 钱市明 我国核电施t 项目组织设计；秦山三期核电施工项日事例研究 又增强了对项目的支持。 i i 矩阵制项目组织结构有以下的缺点： 1 1 矩阵制项目结构中人员有个上司，由于受控于职能区域，经常出现职能管理者的命 令优先项目经理的命令的情况。 项目的凝聚力减弱，项目经理的要求高。 3 1 项目的本位主义容易出现，经理经常出现项目经理为了自己的项e l 囤积资源的现象， 损害其他项目的利益。 i l i矩阵制项目组织结构适用于，同时承担多个需要进行项目管理的工程企业，适用 于大型复杂的项目，要求有多部门，多种技术，多种专业配合的项目。 1 0 0 4 2 0 2 5 4 1 8 钱立明 我国核电施t 项目组织设计：秦山三期核电施工项日事例研究 2 核电建设施工项目 2 1 核电是我国能源战略的重要部分 核能又称原子能。它是指原子核结构发生变化( 核裂变、核聚变) 时释放出的能量。 核能比化石燃料燃烧放出的能量大得多。l k g 铀2 3 5 核裂变释放的能量相当于1 8 0 0t 石 油或2 8 0 0t 标准煤燃烧所释放的能量。 核电站，就是利用在核动力反应堆内受控核裂变或核聚变所产生的热能，来发电或 兼供热的动力设施。目前世界上核电站常用的反应堆有压水堆、沸水堆、重水堆和改进 型气冷堆，但最广泛的是压水反应堆。压水反应堆是以普通水作为冷却剂和慢化剂，用 泵强迫冷却剂在反应堆与蒸汽发生器之间循环流动将核燃料裂变时所产生的热量带到蒸 汽发生器，在此把热量传递出去，为了防止冷却剂在反应堆内沸腾，整个系统保持在高 压状态下工作，这是一种最安全，最经济的堆型，我国政府已确定在我国建造压水堆型 核电站。 图3 ：核电站原理图 大规模发展核电，对于保护生态环境，实现能源结构的多元化，促进能源与经济社 会的可持续发展，将起到更加重要的作用。核电站首先是是清洁、经济、高效的能源， 核电不排放硫氧化物、氮氧化物和温室气体。2 0 0 3 年，全世界核发电量相应减少了2 0 多亿吨的二氧化硫排放。而核电则有效地减少了燃料的运输量和避免了以上有害气体和 烟尘的产生。其次是每年的运行成本很低，我国的核电建设将主要考虑东南沿海省份， 主要是一些远离一次能源且经济比较发达的地区。以1 0 0 万千瓦核电站为例，每年补充 0 4 2 0 2 5 4 1 8 钱证明 我国核电施工项目组织设计：秦山三期核电施工项目事例研究 的燃料只有3 0 吨，而同样规模的火电厂，每年却需要标准燃煤3 3 0 万吨，从目前我国的 核电装机容量来估算，每年节省煤炭运力在2 0 0 0 万吨以上，仅从运输这一项就可以看出， 核电站的优势远远大于火电厂。所以，发展核电既能调整我国经济和能源结构，又能切 实改善一系列环境问题，取得经济、能源和环境“三赢”的结果。 核工业是一个战略性产业，是技术密集型高科技产业，是一个国家综合实力的象征。 发展核电还可以带动我国机电制造行业的技术和管理升级，对我国的产业结构升级和拉 动国内经济发展起着重要的促进作用。 核工业的发展涉及到国家安全目标，发展核电是一国在和平年代保持和发展核能力 的唯一选择。 2 2 世界核电发展及现状 从5 0 年代开始，美、苏、英、法等国把目标部分地转向民用，利用已有的军用核能 技术，开发建造以发电为目的的反应堆。6 0 年代末7 0 年代初，各工业发达国家的经济 发展处于上升时期，电力需求不断增加，核电建设进入第一个高峰期。美、苏、英、法 等国都大力发展核电1 9 7 3 年的石油危机一些国家本国能源严重不足，许多国家开始加 快发展核能的步伐。但在1 9 7 3 年和1 9 7 9 年石油危机的影响下，世界各国经济发展速度 减缓，各国开始采取大规模的节能措施，对电力的需求大幅度下降。如果说1 9 7 3 年的石 油危机曾暂时刺激了核电的发展，那么1 9 7 3 年和1 9 7 9 年石油危机的长远影响却使核电 的发展深受挫折。许多新核电厂被停止或推迟建设。1 9 7 9 年3 月美国发生了三里岛核电 厂事故，1 9 8 6 年4 月，苏联又发生了切尔诺贝利核电厂事故，对世界核电发展产生了 重大影响，特别是公众对核安全的疑虑难以消除。核电建设又进入一个低潮期。 进入新世纪以来，核电又处于一个新的发展时期，美国公布了新的能源政策，支持 核电发展，计划2 0 1 0 年起建设一批新的核电站。俄罗斯2 0 0 0 年批准的核能发展战略， 规划建设一批更大容量的压水堆和新型快堆机组，计划在2 0 2 0 年前建造4 0 台核电机组。 亚洲地区的日本、韩国和印度都有宏伟的核电发展计划。英国也计划重新发展核电。德 国等西欧某些国家停止发展核电后，出现了一些深层次难以解决的问题，正在重新考虑 发展核能。从世界核电发展趋势看，新的核电技术向着更安全、更经济的方向发展。西 方国家开发先进核电技术的工作一直没有停止过，目前正在开发第四代核电反应堆。 根据国际原子能机构2 0 0 4 年8 月发表的数据，全世界正在运行的核电机组共有4 4 2 台。这些核电机组已累计运行超过1 万堆年。全世赛核电总装机容量接近3 6 3 亿千瓦， 分布在3 1 个国家和地区，核电年发电量已经连续1 7 年稳定世界发电总量的1 7 。2 0 0 3 年有1 6 个国家的核电比例在2 5 以上。核电在发达国家的电力供应中的比例，法国为 7 7 6 ，德国2 8 1 ，日本为2 5 ，英国2 3 7 ，美国2 0 ，俄罗斯为1 6 5 。核电与水 电、煤电一起构成世界电源的三大支柱，在世界能源结构中有着重要的地位。( 全球发电 0 4 2 0 2 5 4 1 8 钱立明我国核电施t 项目组织设计：秦山三期核电施t 项1 5 事例研究 装机比例：核电占1 6 ，煤电占3 9 ，水电占1 9 ，气电占1 5 ，油电占1 0 ，其他占 1 ：我国目前发电装机比例；核电占1 7 ，煤电占7 1 ，水电占1 5 。) 。 2 3 我国的核电发展及其现状 我国的核电是从7 0 年代起步的，8 0 年代初，中国政府制定了发展核电的技术路线和 政策，决定发展压水堆核电厂。1 9 8 3 年，国务院决定在本世纪内把主要力量集中在压水 堆核电站的研究、开发和建造方面。9 0 年代初，建成了秦山和大亚湾核电站，两座核电 站的建成，标志着中国的核电已经起步。9 0 年代我国开始了第二轮核电的建设，共有8 台机组，至2 0 0 4 年底，我国共建成秦山一、二、三期和大亚湾、岭澳( 一期) ，共5 座核 电站，总装机容量7 0 0 万千瓦。正在建设田湾核电站，计划今年投产。岭澳二期和秦山 二期扩建工程分别于今年和明年正式开工建设。另外，国家己确定在广东阳江和浙江三 门两个厂址建设第三代技术的核电站，今年将完成招标工作。 此外，我国已向巴基斯坦出口两座3 0 万千瓦核电机组，恰希玛一期、二期核电，其 中恰希玛一期已于2 0 0 0 年1 2 月正式投入商业运营，恰希二期核电即将开始建设。 经过三十多年的发展，我国核电工业也形成了相应的基础和能力。在核电站运营管 理方面，我国早已完全实现了自主运营，并全面掌握了核电机组的运营与管理，运行业 绩进入了世界先进行列。在工程设计方面，我国已经具备自主设计3 0 和6 0 万千瓦压水 堆核电站的能力，部分掌握了百万千瓦级压水堆核电站的设计能力。在设备制造方面， 可以生产3 0 和6 0 万千瓦压水堆核电机组成套设备；经过大亚湾和岭澳一期项目的努力， 岭澳二期百万千瓦压水堆核电机组国产化水平可以达到7 0 。 根据中国“十一五核电规划”，到2 0 2 0 年中国核电要占总电力的4 ，这意味着未来 1 5 年中国要增加3 0 0 0 万千瓦核电的装机容量，新建3 0 座以上的核电站。据此估计，按 最保守的估算，到2 0 2 0 年之前，中国的核电投资也应该在4 0 0 0 亿元以上。考虑到核电 的后续发展，2 0 2 0 年末在建核电容量达到1 8 0 0 万千瓦左右。我国核电发展面l i 缶历史性 机遇。国务院2 0 0 6 年3 月2 2 日通过核电中长期发展规划( 2 0 0 5 - - 2 0 2 0 年) 。规划指出 积极推进核电建设，要统一发展技术路线，坚持安全第一、质量第一，坚持自主设计和 创新，注重借鉴吸收国际经验和先进技术，实现自主设计、自主制造、自主建设、自主 运营核电，努力形成批量化建设先进核电站的综合能力。同时全面建立起与国际先进水 平接轨的建设和运营管理模式，形成比较完整的自主化核电工业体系和核电法规与标准 体系。 核电建设的自主化是我国大规模建设核电的必然的选择，这也对我国的核电建设者 提出了更高的要求。 2 4 核电建设施工项目的特点 0 4 2 0 2 5 4 1 8 钱屯明我国核电施| 【项目组织设计：秦t h - - 期核电施t 项目事例研究 2 4 1 规模大 核电建设一次性投资规模巨大，每千瓦的造价一般均在2 0 0 0 美元左右，相当于火电 ( 每千瓦造价5 0 0 0 6 0 0 0 元人民币) 的3 倍以上，水电( 每千瓦造价1 0 0 0 0 元人民币) 的1 6 倍以上。我国“九五”开工的核电项目单位建设投资，见表3 。 表1 ：我国“九五”开工的核电项目单位建设投资及建设期 项目容量( 兆瓦)堆型总投资建成价单机组建设期 ( 亿美元)( 美元千瓦)( 月) 秦山二期 2 6 7 0 压水堆 1 7 81 3 3 07 2 岭澳 2 9 8 4压水堆( 法)4 0 1 2 0 4 06 2 秦山三期 2 x 7 2 8 重水堆( 加) 2 8 81 9 3 05 6 核电建设高峰期间，现场建设者总人数达8 0 0 0 - 1 0 0 0 0 人。核工程部分安装施工高峰 期总人数最高达2 5 0 0 - 3 5 0 0 人之间。除人员外，还有大量的工程机械设备的投入。 2 4 2 建设周期长 一般达7 年以上，而水电仅需要5 6 年，火电仅需要2 - 3 年左右，油电、天然气发电 或风电的建设期更短，一般仅需要1 年左右。核工程部分安装施工项目一般也维持在5 6 年的时间，其中项目高峰期一般在2 和3 0 个月( 项目总人数在1 5 0 0 人以上) 。我国“九五” 开工的核电项目单位建设投资及建设期见表3 。 2 4 3 复杂程度高，协调难度大 核电工程，是技术密集型高科技产业，复杂程度高。在建设过程中，参加的单位并 就有数十家，现场施工过程中各单位之间的交叉作业，各单位内部的各专业之间交叉作 业，形成施工项目的复杂的内部和外部的协调工作。 2 4 4 工期要求严格 核电建设一次性投资规模巨大，工期对投资和效益将产生直接而巨大的影响。在我 国自行设计建设的秦山二期核电工程中，由于设备制造出现问题而导致该电站的2 号机 组推迟工期1 年，直接造成由于延期还贷而多支付利息4 亿元，造成总成本增加近2 7 。 再加上延期发电造成的现金流贴现看不见的损失在1 5 亿元左右。因此建设施工单位对工 期的控制要极其严格。现在核电建设施工中，如果由于施工单位自己的原因造成工期的 延误，对旌工项目来说，后果将是灾难性的。 2 4 5 质量要求高，程序化和正规化运作 核电的安全是核电的生命线，像三里岛核电厂事故，和前苏联切尔诺贝利核电厂事 故重大的核安全事故，将对电站周围的居民和环境造成灾难性的、而且是长期和持续的 影响，虽然随着核电技术的发展，采用堆型的改进，除非进行核战争，否则像切尔诺贝 利重大的核安全事故很难再发生。但这并不说明现在已经没有核电安全问题了。相反目 1 4 0 4 2 0 2 5 4 1 8 钱立明我国核也施工项目组织设计：秦山兰期核电施工项目事例研究 前和未来对核电的安全进行极其严格的控制和管理。而核电的安全关键在于核电站的制 造和安装质量，我国已建立起一整套核电建设的质量监控体系，在这种质量监控体系下 建立各种控制程序，使核电建设的各项活动趋向程序化与正规化，使核电站的质量得到 保证。 2 5 核电安装施工项目管理组织设计及其影响因素 2 5 1 核电安装旌工项目管理组织设计 我国第一轮核电建设工程，秦山一期与大亚湾核电站基本上还是在计划体制下进行 建设的，还没有实施真正的项目管理，当时的管理模式都以行政权力为主要管理手段， 靠行政指挥实施管理。随着国家经济体制改革的进程，这些管理模式越来越暴露出其固 e 有的缺陷，主要表现如：没有一个参与工程管理的单位对投资有决策权，也没有个单 位对投资决策承担责任；政企不分，由政府对项目实行多头的、直接的行政性管理，效 率低下，管理班子为临时拼凑的一次性机构，只有个人的经验积累向没有整体的经验延 续，无法形成专业化的管理，因而从总体上妨碍了建设的效益和效率的提高。项目管理 的形式在核电项目上的应用是从第二轮核电才正式开始。 核电旋工项目规模大，时间长，独立性强，在项目形式上都采用的是纯项目的形式。 核电安装施工项目管理组织设计，在实施项目跟踪的招投标的过程中就开始，组织 设计是标书的一部分，并最终成为项目合同的一部分。所以安装施工项目管理组织设计， 如同一般的组织设计一样，首先是将施工任务按照特定的形式进行细分。核电工程的专 业性特别强，在安装施工单位在设计项目组织时都按照专业化进行细分，实际上是实行 专门化生产的组织形式。通过施工任务的细分后，确定相应的组织结构来完成相应的各 项任务 在核电施工项目上专门化以及程序化要求特别高的情况下，施工组织设计一般采用 机械式组织结构。 核电安装旌工项目管理组织设计，在实施项目跟踪的招投标的过程中就开始，组织 设计是标书的一部分，并最终成为项目合同的一部分。这也是为什么核电旅工项目施工 组织设计一般采用机械式组织结构重要原因。所以一旦组织结构设计完成，组织结构具 有相当地刚性，很难进行大的改变。 2 5 2 核电安装施工项目管理组织设计影响因素 l项目的规模 核电施工项目的规模大，时间长。施工人员在1 5 0 0 人以上时间达2 以年，这种规 模的项目组织很难采用有机式的组织结构，而且施工现场存在多家单位的同时旆工的现 象，必须有严密的组织与协调，这样也就必须有严密的组织结构保证整个现场的施工活 动的协调性，还要要求各施工单位自己内部的施工活动协调性。时间长要求组织结构保 0 4 2 0 2 5 4 1 8 钱屯明 我国核电施- 项目组织设计：秦山三期核电施工项目事例研究 持相对的稳定性、和连续性，有机式的组织结构则很难保证项目组成员的相对稳定与连 续。 i i 施工单位所具备的技术能力 施工单位所具备的技术能力的不同，所采取的旌工生产的方式的变化，不同的生产 方式要求有相应的组织结构来实现其工艺技术水平，实现其工艺效率。工艺水平的提高 原来旧的生产模式不在适应新的要求，生产模式的变化其组织结构也需要发生相应的变 化。 i i i不同旌工阶段的施工任务的变化 施工项目管理的一个重大特征就是实施施工动态化管理，也就是在不同的施工时期 旌工项目的战略任务是不同的。例如，安装施工单位的初期工作主要是配合土建施工工 作；当现场的土建工作完成相当一部分后，安装单位工作则面对的大量的安装生产工作， 这时其主要任务是：在可获得的条件下进行自主安装生产工作为主；当项目进行到系统 调试阶段时，安装单位的施工任务又要以完善系统，配合调试为首要任务。组织跟随战 略，不同施工阶段的面对的任务不同，组织结构也与之相应地进行调整。因此在组织结 构设计时应充分考虑到组织结构在不同时期的变化，应预设组织结构的变化空间，以防 止组织过于刚性，进行结构调整时出现困难。 1 6 0 4 2 0 2 5 4 1 8 钱立明我国核电施1 = 项目组织设计：秦山三期核电施工项目事例研究 3 秦山三期核电安装施工项目组织结构分析 3 1 秦山三期核电概况 秦山核电三期工程是国家“九五”重点工程，是中国和加拿大两国政府迄今为止合 作建设的最大项目，也是我国首座商用重水堆核电站工程。 秦山核电三期工程采用加拿大成熟的坎杜6 型商用核电技术，由加拿大原子能有限 公司( a e c l ) 总承包，总装机容量为2 x 7 2 8 万千瓦，设计寿命4 0 年，平均设计年容 量因子8 5 ，参考电厂为韩国月城核电站3 号、4 号机组，项目总投资2 8 8 0 亿美元。计 划工期是l 样机组1 9 9 8 年6 月8 日正式开工，2 0 0 3 年2 月1 4 日正式并网发电，计划总工 期为5 6 个月，实际工期5 4 个月。为钟机组1 9 9 8 年9 月2 4 日正式开工，2 0 0 3 年1 1 月 正式并网发电，计划总工期为6 1 个月，实际工期为5 8 个月，单机组的平均工期为5 6 个 月。 3 2 秦山三期核电安装施工项目组织结构形式 秦山三期核电项目部在考虑到核电施工的各种影响因素，以及核电施工项目的各种特 点，采用的是纯项目式项目组织结构形式，从组织结构的特征来考察是属于机械式组织 结构形式。其组织结构如图4 ：所示。 从组织结构图可以看出整个项目部在项目经理的领导下进行独立的动作。项目的第一 层组织管理机构是由项目经理领导的各个副经理与主管经理组成，项目经理由公司授权， 代表公司执行整个项目合同，项目经理定期向公司总经理报告工作。项目副经理和主管 经理协助项目经理工作，在项目经理的授权范围内全面负责，向项目经理报告工作。项 目的第二层组织管理机构是由生产部门与职能部门组成，部门的经理由项目经理任命， 并授权负责部门的全面管理职责，向项目主管经理负责，并向其报告工作。同一层级横 向之间只有信息的沟通，没有领导与被领导、指挥与被指挥的关系。整个组织机构是一 个直线职能制，形成一个分工明确、指挥统一的组织管理结构，每一位下属只向一个上 级领导报告工作，只接受一个人的领导，不存在多头领导。 这种组织结构形式，基本上是按照组织结构设计的要求与核电施工项目特点来进行设 计的，整体构架与形式是适应大型、复杂项目的正规化与专门化要求。但是正如本文前 面所分析的，这种组织结构形式也存在着许多缺点，如协调难度大、结构刚性与不同的 施工阶段的战略任务变化相矛盾等，这些问题在项目实际运作过程中得以充分的体现。 本文将