（工商管理专业论文）奥科亚瓶盖公司保持竞争优势之研究.pdf

提要 随着中国经济的快速发展，市场竞争日益激烈，公司正面临着更加不确定性的 环境。公司原有的的竞争优势是否还能保持? 如何才能保持已有的优势迎接挑战? 如何在变化的环境中抓住机遇? 等等这些都是现在公司正在思考的问题。所以公司 如何评判和应对环境的变化，怎样审视自己的资源与能力，如何打造公司持久竞争 优势，使公司能在残酷的竞争中能立于不败之地，则是本文所探讨的问题。本文根 据资源与能力和价值链等理论，对对奥科亚国际瓶盖公司的资源进行几方面的分 析，对公司的竞争优势也进行了分析和探讨，提出了几个关于奥科亚瓶盖公司如何 保持现有的竞争优势使其持续长久的方法，期望能对公司今后竞争战略制定提供一 定的指导作用。 关键词：价值链、资源、竞争战略、竞争优势、核心竞争力 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to f e c o n o m i co f c h i n a , t h ec o m p e t i t i o no f m a l k e ti sb e c o m i n g m o r ea n dm o r es e r i o u sa n dt h ee n v i r o n m e n to u rc o m p a n yf a c i n gi sm o r ed y n a m i o w i l l t h ec o m p e t i t i o na d v a n t a g eo f t h ec o m p a n yc o u l db eh o l d ? h o wt om a i n t a i nt h ec u r r e n t c o m p e t i t i v ea d v a n t a g et of a c et h en e wc h a l l e n g e ? h o w ac o m p a n yc a n c a p t u r et h e b u s i n e s so p p o r t u n i t yu n d e rs u c hc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t ? e t e a l lt h e s eq u e s t i o n sa r e e s s e n t i a lf o rc o m p a n y t h i n k i n g t h e n ，i no r d e r t oa s s e s sa n dd e a lw i t hc h a n g ea n d u n c e r t a i n t y , a n dh o w t oj u d g et h er e s 0 1 1 t - c e sa n dc o m p e t e n c e ，h o wt ob u i l du pap e r s i s t e n t c o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei no r d e rt os u r v i v ea l et h eq u e s t i o n st h i sp a p e r i sg o i n gt oe x p l o r e t h i sp a p e rb a s e do nt h er e s o u r c e st h e o r ya n dv a l u e c h a i nt h e o r y , t h i sp a p e rd i s c u s s e s s o m ei s s u e so f t h er e s o u r c e sa n d c o m p e t i t i o na d v a n t a g ea n d s oo r la n dr e c o m m e n ds o m e m e t h o do i lh o wt om a i n t a i nt h ec u r r e n tc o m p e t i t i o na d v a n t a g e s ot h a tt h i sp a p e rm a y b e m a k es o m ec o n t r i b u t et oc o m p a n y ss t r a t e g yd e c i s i o n k e y w o r d s ：v a l u ec h a i n ，r e s o u r c e s ，c o m p e t i t i o ns t r a t e g y , c o m p e t i t i o na d v a n t a g e ， a n d c o r ec a p a b i l i t y 第一章绪论 本章作为全文的导论部分，主要针对奥科亚国际瓶盖公司的情况提出保 持长久竞争优势的概念，并对资源和能力理论以及价值链理论在公司具体运 营中所带来的巨大影响，对公司今后的战略定位的现实意义做简要的阐述。 同时，本章明确了研究的范围和方法。最后对全文的组织结构进行了设计。 通过对本章的阅读，期望对本论文有初步了解 第一节研究目的 奥科亚国际瓶盖系统有限公司是一家专门从事软饮料塑料瓶盖的全球性 制造商，公司于1 9 9 4 年在中国天津建设工厂，当时是中国首家制造软饮料塑 料瓶盖的供应商，公司生产的2 8 毫米规格的软饮料塑料瓶盖，是按照国际通 用的标准制造。这一方面标志着中国软饮料包装技术与世界技术水平的接轨， 另一方面也开始在饮料行业中划时代地淘汰已经使用了几十的软饮料铝旋 盖。软饮料塑料盖自推出后，因其在成本、应有效率、安全和环保等方面具 有铝旋盖无法相比的优势，软饮料塑料盖迅速广泛地在饮料行业中被接受和 使用。从1 9 9 4 年到2 0 0 3 年近十年的期间，奥科亚瓶盖系统一直被行业内的 竞争者和广大的客户尊为行业的技术领导者，公司随着中国饮料行业的快速 发展，先后进行两次大规模地产能扩张，现在的生产能力是建厂时期的四倍， 在与此同时，由于软饮料塑料盖行业发展迅速，并且行业的利润率吸引力很 强，国内和国际的知名包装材料制造商也纷纷进入饮料塑料盖行业，到目前 为止，具有规模的饮料瓶盖制造商由当初的一俩家发展到超过十二家。行业 内竞争非常激烈，产能过剩，各厂家为了获得有限的市场份额，都希望在价 格上获得竞争优势，市场行为无序，造成整个行业利润率快速下降。如之近 几年来，软饮料望料盖行业的主要原材料价格持续走高，提高了整个行业的 制造成本。这就使整个软饮料2 8 毫米型号的塑料盖专利处于亏损的边缘。目 前，整个软饮料瓶盖行业已进入了一个激烈的充分竞争阶段，处于这样的市 场环境下，奥科亚公司也失去了在市场中的主导地位，近几年来面临着客户 流失，市场份额下降的不利局面。所以如何在如此恶劣的市场环境中，保持 持续的竞争优势。从恶性价格战中挣脱出来，是公司目前迫切希望解决的问 题。 当前公司赝面l 赡的竞争是多方面的而且日渐激烈化，所以想要在当前的 竞争环境中立于不败之地，保持持久性的竞争优势，公司就必须从新思考自 己的资源和能力。通过运用资源与能力理论对公司本身的竞争优势的来源和 界定进行全方位的分析评估，使我们能够对公司的资源和能力有一个清楚的 认识。我们同时更要清楚地明自如果公司还仅仅停留在原有的资源和能力的 基础上，而不对资源和能力进行再创造和提升，就无法保证公司在不断变化 的环境中还保持原有的竞争优势。因为随着环境的变化，技术壁垒的减弱， 全球化经济的加剧，技术更新以及社会政治等诸多方面的因素的影响，公司 所面临的环境糨越来越不确定，原有的竞争优势也将随之消亡。 本文根据当前软饮料瓶盖市场的状况，结合本公司的具体情况，运用资 源与能力的理论来探讨公司在动态竞争环境中如何对资源与能力从新再思 考，以获得持久的竞争优势，以及公司应该采取的应对措施。期望能为本公 司的制定构筑竞争优势战略方针时，提供一定的理论参考。 第二节研究方法及研究框架 本文通过对资源和能力理论的回顾与展望，并结合本公司所处的行业的 实际情况，应用资源与能力理论，对公司的内外部环境进行了分析和评估， 并提出解决问题的应对措施。本文主要采用定性的研究方法并结合本公司及 相关行业的实际情况作为案例。 资料来源于相关领域的专家、学者的著作以及国内外的研究论文，报纸、 杂志以及互联网上的资料等。本文包括如下内容： 第章，绪论部分，主要说明了本文的研究目的，资料来源和研究方法， 列出了一本研究的框架图。 第二章，相关理论回顾，主要是对有关于企业的传统的战略理论和现代 的战略理和有关于资源、价值链、竞争优势概念进行回顾与总结。 第三章，对奥科亚瓶盖公司的内、外部环境进行分析，指出所在产业的 演变阶段。对公司进行了强项、弱项、机会和威胁等方面进行分析，根据这 些分析探讨来确定公司的竞争优势。指出在动态的变化环境中，维持长久竞 争优势，必须要按照动态竞争优势的思维来安排资源。 第四章，对公司的资源和竞争优势进行评估，提出为了使奥科亚瓶盖公 司的竞争优势能够保持长久，公司必须加强几方面的能力并资源进行提升和 再造。 第五章，本文的总结部分，给出保持公司的竞争优势的的建议和措施， 总结资源与能力对公司保持竞争优势的重要性。并指出本文研究的不足和有 待继续探讨之处。 下面是本文研究的框架图 2 本文涉及的主要理论回顾 战略演变 价值链与竞争优势 环境的动态性与竞争优势的1 不确定性r l 仓q p 钵韶环培评估分析 、叫企业内部环境评估分析 公司的竞争优势 7 j 1 保持公司的竞争优势 资料来源：作者整理 图1 1 本文研究框架 第二章相关理论回顾 本研究会对于企业战略理论的演变做一回顾，可以对基于所属产业环境 的企业战略理论和基于所具有的资源和能力的企业战略理论的有所了解，并 回顾了竞争优势的形成与维持等方面相关的战略演变。因为这些理论是本研 究的理论基础，希望通过对前人的理论的总结，可以使本研究在后面的着重 探讨的竞争优势的保持，提供坚实的理论基础，以便于找到适合奥科亚瓶盖 系统公司保持和重建公司竞争优势的整合和提升措施。 第一节战略理论的演变 战略源于军事术语，用于公司管理也只是近代的事。运筹帷幄，决胜千 里，说明了战略对最终战事结局重要的作用。关于公司战略的定义是多种多 样的，战略的演变几乎已经有了4 0 年左右的时间。根据战略理论发展的历程， 通常可以分为两部允。r 一、传统的战略理论：建立在产业环境的基础上 从六十年代早期到八十年代晚期，环境因素的影响尤其是对产业结构的 形成有重要作用的环境因素被认为是企业最主要的战略成功因素。根据这种 观点，一个企业在充满竞争压力的环境下能够创造出比其它环境下的企业更 出色的战略。第二就是认为，企业拥有和其它企业相关的战略资源，因此它 们的资源相似性导致了它们的战略相似性。资源的移动性是第三个假设，如 果一个企业没有足够的资源实施战略的话，它们将会资源外取。根据这种观 点，公司如果拥有和其它公司相似的战略资源，就可能导致它们之间的战略 相似性。在约二十年的期间里，关于战略的研究都是注重于公司所处的竞争 环境，通过选择最有创造性和最有吸引性的行业来决定公司发展的理论非常 流行。这种战略观点只是考虑了公司外部环境而不注重公司本身的资源和能 力，没有考虑公司内在的将来的价值。 美国啥佛大学的迈克尔波特教授对公司战略的观点是从外而内的。他 认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结 合物。”波特的定义概括了六七十年代对公司战略的普遍认识，但是它强调 【美】迈克尔波特著，陈小悦译，竞争战略 ，华夏出敝社，1 9 9 7 年版，第4 页 公司战略的一方面属性计划性、全局性和整体性。波特将公司战略的诸 方面用战略轮盘来表示。如( 图2 1 ) 所示： 图2 1 竞争战略轮盘 资料来源：【美 迈克尔波特著，陈小悦译，竞争战略，华夏出版社，1 9 9 7 年版，第4 页- 轮毂是公司的总目标，也即关于公司要从事竞争及其特定的经济与非经 济目标的概括性目标。辐条处是用来达到这些耳标的主要经营方针。在轮盘 的每一栏目下，应当根据公司的活动简要说明在该职能范围种的主要经营方 针。根据公司业务性质的不同，管理层在阐明主要经营方针时会或多或少融 入这些特色。这些方针一旦具体化，战略观念就可以用力指导公司的整个行 动。正如一个车轮，辐条( 方针) 出自又反射回轮毂( 目标) ，并且辐条必须 相互连接，否则车轮无法转动。 波特著名的“五力模型”就是基于公司的外部环境主要是产业环境而给 出的。“五力模型”对分析公司的外部环境是非常有帮助的，在下文我们会详 细论述。他认为一个公司的成功可以通过两个方面来解释：一个是公司所处 产业的吸引力，另一个是公司的相对地位。产业吸引力包括进入威胁、替代 威胁、供方议价能力、买方议价能力；公司的相对位置是公司所处行业中现 有的竞争者所决定的。2 2 期迈兜尔被特藿。陈小悦译- 竞争战略华复出版社r 1 9 9 7 干版，第4 页。 根据这种模型，在一个特定的产业内，竞争者的相对利润依赖于他们的 相对竞争地位，也就是在于它们创造不同子其它竞争对手的持久竞争优势的 能力。波特定义了两种通常形式的持久竞争优势的方式：一个是建立在低价 成本；另一个是差异化耳标集聚战略也就是在特定的市场种采用这两种模 式中的一种。3 随着公司战略的多样化、产品和服务的多样化，许多公司已不再生产或 服务单一产品，因此这时战略的组合与资源互补显得尤为重要。著名的波士 顿成长矩阵图就是在这样的环境之下而产生的，它把不同的部门定义为战略 单元，根据它们的相对市场地位以及增长率，分为四个单元：金牛类、问题 类、明星类和狗类。b c g 的这种理念影响了当时的很多公司。 二、现代的战略理论：建立在资源的基础上 到t k 十年代后期，一个很重要的思想对传统的战略理论产生了很大的 影响。这种思想是建立在资源与能力基础上的对战略的思考。这种转变部公 的反射出公司竞争环境更加激烈与动态性了。由于全球化、技术革命、社会 人口等使传统的战略环境发生了较大的改变，并加剧了竞争的激烈性。使得 传统的战略观点不得不进行再思考。是否应该把竞争环境看成是对战略实施 的限制呢，还是战略事实上改变这竞争环境? 原先关于战略资源是相关性的 理论，那么在现在的独特产业中，这种相关资源还能继续使用吗? 是否战略 资源就像传统战略思想所认为的那样是可以移动的呢? 这样的话，原先建立 在独特资源与能力基础上的竞争优势持久性是不是已经大大缩短了? 等等这 些问题都需要从新思考。 因此，哈默在公司的核心竞争力5 里面把这种观点得到深化并对战略 的演变起了非常大的影响。他认为战略应该从原先的公司绝对被环境所限制 的束缚中跳出来，转而考虑公司本身的资源与独特竞争力。他建议核心竞争 力的培养应该超越传统的公司基本业务单位，而应该从公司整个方面的投资 组合来考虑，并且公司的整个目标都应该致力于核心竞争力的形成。他认为 并不是公司的所有资源和能力都能够为公司带来持久竞争力的。问题的关键 在于，公司应该创造和发展那些对公司的目标有重要意义的资源和能力，并 且这种资源和能力是不易被模仿以及不容易被替代的。 3p o t e r , m e ，f u n d a m e n t a l i s s u e si ns t r a t e g y , h a r v a r db u s i n e s ss c h o o lp r e s s ，1 9 9 4 ，p 4 2 3 4 邹昭唏著，公司战略分析) ，经济管理出版社，2 0 0 1 年1 月，第8 8 8 9 页 5p r a l “a d , c k ，g r a y h d ， t h e c o r e c o m p e t e n c eo f t h e c o q m a t i o n ，”h a r v a r d b u s i n e s s r e v i e w m a y - j t m e , 1 9 9 0 ，p p 7 9 - 9 1 6 这种观点以后就被发展成我们今天所说的资源和能力的理论。它的核心 观点是一个公司是由有形资源和无形资源所组成的，公司就是从它的资源中 来定义什么是它的独特资源。战略就是通过定义和协调一系列的活动为公司 创造价值。这种观点不再强调各种业务单元的绝对一致性而创造竞争优势， 而是认为在已经存在以及即将被开发的资源和公司产品中间的适合性是最重 要的。三个最基本的要素：资源与业务单元、结构与体系以及过程是基于资 源理论战略思考的最基本的要素。 这种理论认为正确目标的指引下，公司的竞争优势可以通过把公司看作 是一个多重业务单元的实体而获得，通过衡量与评价公司的资源与能力，找 出最适合的战略。 综合所述，虽然不同学者对于公司所处环境的侧重性是不同的，传统观 点更侧重于公司所处的环境，认为环境尤其产业结构对公司的影响是绝对的， 而现代观点更侧重于公司的自发性，公司可以选择环境，可以选择资源，可 以重塑能力并培养核心竞争力从而形成持久竞争力。总的来说，能否创造价 值是任何一个战略都必绣思考的。价值创造是一个战略的基础，公司应该把 注意力聚焦在如何通过他们的定位与协调多重活动而戗造价值，并且他们所 有的业务单元的效用总和应该要起到一个“l + 1 2 ”的效应。 第二节资源、价值链与竞争优势 公司要获得竞争优势就必须比对手创造更大的价值，但是获得竞争优势 与竞争优势的持久性是两个不同的层次。6 公司通过改变价值链也许就可以创 造竞争优势，但是竞争对手模仿又会很快地将这种竞争优势丧失。从2 0 世纪 8 0 年代后期开始，战略管理领域地研究日益关注竞争优势的持久化问题。其 中，以维纳菲尔特( b w e m e r f e l t ) 、格兰特( & m g r a n t ) 、巴奈尔( j b a r n e y ) 等人为代表的学者们对公司资源进行了研究，促成了战略管理理论的一个新 流派基于资源观点的产生。 一、资源的概念 资源是经济学的一个基本范畴，是指公司在生产经营过程中投入的包括 厂房设备、资金、劳动力等在内的要素。资源的观点不仅对公司资源的内容 6 王迎翠、蜘j 笺平著，战略管理l ，南开大学出驻社，2 0 3 年，纂9 2 页 进行了界定，还加入了技能能力等成分。7 格兰特等人曾列举了七类主要资源，每一类中还含有许多具体的资源。 这些资源的概括( 见表2 1 ) 。 表2 1 公司资源的种类 资源种类主要内容 财务资源现金及公司的融资能力，创造现金收益的能力。 物化费源生产设备及布局，原料以及采购渠道。 技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源技末人员和研究开发所需的设备。 商誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 组织资源公司的组织结构和它的计划、控制、协_ i 霹系统。 资料来源：h i t t , m a ，j r e l a n drd 啪ca o dreh 锵i k j s s o n ，r a t e g i cm a n a g e m e n w e s tp u b l i s h 抽g c o m p l y , 1 9 9 5 ，p p7 2 - 7 3 巴奈尔认为公司瓷溺是指公司所控制的所有资产、能力、组织过程、公 司特征、信息知识等。这些资源可以使公司筹划和实施战略，提高效率。这 些资源大体可以分三类：物质资本、人力资本和组织资本。巴奈尔还提到并 非所有的资源都与战略相关。8 有的学者将资源分成公司拥有什么( h a v i n g ) 和公司或其组成部分做什 么( d o m g ) 。豪尔将资产( 一个人所拥有的东西) 和技能或竞争力( 员工和 其他利益相关者以及公司整体) 区分开来。并提出了无形资源的概念。9 所 有学者都对资源与能力有充分的界定，并且对其重要性做出了共识。他们紧 紧围绕关键资源、核心能力、专业资产和无形资产等概念加以展开的，而且 所有学者都强调了资源对于公司获得竞争优势的重要性。 二、价值链 价值链的概念是由波特提出的，他通过价值链来帮助公司认识和评估其 有竞争优势的资源和能力。他认为竞争优势来源于公司在设计、生产、营销、 交货等过程及辅助活动中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一 种都对公司的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标歧立异的基础。他使用 系统性方法来考察公司的所有活动及其相互作用，为了认识成本、行为与现 7 邹昭膀著，公司战略分析 ，经济管理出敝社2 0 0 1 年1 月第8 0 页 3 | ；l 上这段话摘自王迎军、柳茂平著，战略管理) ，南开大学出版社，2 0 0 3 年，第9 3 页a 9h a l l ，l l ，。t h es t r m e g i c a n a l y f i so f g i b k r e s o u r c e s 。，s t r a t e g i c m a n a g e m e r “j o u r n a l , 1 3 ，1 9 9 2 , p p 1 3 5 - 1 4 4 有的及潜在的经营歧异性的资源，采用了价值链”。 每一个公司都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作 用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。如( 图2 2 ) 所 示： 价值链列出了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是公司所从 事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它们是公司创造对买方客户 有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。供 应商和渠道的价值链也包括一个差额，它对于分别识别公司成本地位的各种 资源非常重要，因为供应商和渠道利润都是买方所承担的成本的一部分。 图2 2 基本价值链 资料来源= 【美】波特著r 陈小悦译，竞争优势，华夏出版社，1 9 9 7 ，第”页- 波特将价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动如图2 的底部所列出的，是涉及产品的制造及其销售、转移给买卖和售后服务的各 种活动。基本活动可以划分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、 服务这五个类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人 力资源已经各种公司范围内的职能以相互支持。点划线反映了这样的事实， 即采购、技术开发和人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整 个价值链。公司的基础设旖虽并不与各种特别的基本活动相联系但也支持整 个价值链。 因此，波特认为价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成a 每一 种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个公哥在成本方面相对 o 【美1 渡特著，陈小悦译竞争优势 ，华夏出版社，1 9 9 7 ，第3 3 页 竞争能力的高低，与竞争对手的价值链比较揭示了决定竞争优势的差异所在。 波特的这种价值链理论用来分析公司的内部环境以及竞争优势的获得是 非常有用的，在公司分析内部环境和竞争优势的分析时多被采用。 三、竞争优势 企业的竞争优势是一个综合概念，包括两个方面：一是企业内部效率形 成的竞争力，二是由环境左右而形成的竞争力。企业竞争优势主要来自企业 内部效率和技术创新，或者说来自企业价值链各环节的创新。因此企业竞争 优势是企业在设计、生产、销售产品和劳务能力等方面比竞争对手更具市场 吸引力。企业竞争优势就是企业获取市场份额和夺取利润的商务能力，其本 质在于内部经营的效率和技术创新能力。 竞争优势的本质是向顾客传递最更大的价值。对竞争战略的翔分，实际 上是对竞争优势类型的划分。” 波特通过价值链分析来获得公司的竞争优势，他认为定义价值活动要求 将技术上和经济效果上分离活动分离开来。如生产或营销这样广义的职能进 一步细分为一些活动。分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值 链的目的。这些活动被分离和分列的基本原则是：( i ) 具有不同的经济性；( 2 ) 对标歧立异产生很大的潜在影响；( 3 ) 在成本中比例很大或所占比例上升。“ 并由此根据价值链，将竞争战略分为低成本战略，差异化战略和耳标集聚战 略，阻此形成竞争优势。集聚战略是公司在一个特定的细分市场中，实施低 成本战略或标歧立异战略。 图2 3 竞争优势的三种类型 资料来源：作者整理 波特实际提出了低成本与差异化不可兼得的思想，后来约翰逊与斯科尔 王迎军、柳茂平著，战略管理，南开大学出版社，2 0 0 3 ，第1 6 0 页 坦f 美1 波特著，陈小悦译，毕夏出版社，2 0 0 ，第4 5 页。 思引入了“战略钟”的概念，用来说明公司可以选择的战略。两位学者认为， 战略钟是一种基于市场的基本战略选择模型，它在波特的理论基础上进行了 综合，突出了产品与服务的顾客价值。将产品的价格( p ) 作为横坐标，顾客 对产品认可的价值( b ) 作为纵坐标，然后将公司可能的竞争战略选择在这一 平面上用8 种途径表现出来。如( 图2 4 ) 所示： 高 最客认 可价值 低 。 3 。l4 z ：一“： 1 。爹， l 失败战 略 低 价格高 图2 4 战略钟 资料来源：【英 格里约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译，公司战略教程，华夏出 版社，1 蜉8 年喜月版，第1 3 5 页。 战略1 一基于价格的战略( 路径l 、2 ) 。路径1 奉行的是低质低价战略。 在某些价格敏感的细分市场，有其存在的合理性。路径2 是寻求竞争优势常 甩的典型途径，它在降低价格的圊时努力保持产品或服务质量不变。 战略2 一混和战略( 路径3 ) 。在某冀情况下，公司可以在降低价格的同 时为顾客提供可供感知的附加价值。 战略3 一差异化战略( 路径4 ) 。通过为顾客提供其可感知的附加价值， 在现有价格水平上获得更多的市场份额。 战略4 一集中差别化( 路径5 ) 。在特定的细分市场中，公司可以特别高 的价格为顾客提供高质量的产品。 战略5 一失败的战略( 路径6 、7 、8 ) 。路径6 是指提高价格但不为顾客 提供可感知的附加价值：路径7 是降低产品的使用价值却要提高价格；路径8 是降低产品的价值却不降低价格。这三种战略，只有在公司处于垄断地位时 可短期采用，否则注定要失败。” 综合以上观点，波特是从公司整体竞争优势的层面来阐释基本竞争战略， 约翰逊等学者是从市场竞争优势的层面来阐述基本竞争战略。约翰逊对波特 观点的发展在于他提出了低成本优势与差异化优势不是只可选一的关系，而 是在某种细分市场中可以同时获得的。 他们的共同点在于产品的最终优势都在于产品的质量或服务和价格两方 面，而质量或服务来自于公司的差异化的寻求，产品的成本优势决定产品价 格，而成本优势依赖于公司成本控制，依赖于公司的成本领先地位来获得。 第三节本章总结 本章内容主要介绍了战略思维的演变，以波特为主要代表的注重于产业 环境的战略理论，是由外而内的战略思维。但是波特后来的价值链分析，市 场细分，组织等方面的研究又体现了公司内部的战略思想。同时价值链也是 建立在公司资源的基础之_ 上的，包括公司的有形资源和无形资源之上。波特 将公司的活动分为基础活动和辅助活动，在这两类活动中，有形资源和无形 资源都是起支持作用的。随着全球化，技术发展以及社会人口等因素，以哈 默为代表的战略家开始注重公司资源和能力的研究，尤其是注重公司核心能 力的研究。于是形成了基于公司资源和能力的理论，这对于分析公司现有资 源与能力，分析公司的所处产业的相对竞争位置以及公司的现有竞争优势起 到了重要的作用。公司处于一个变化的环境，竞争优势的获得是相对简单的， 但是随着竞争对手的模仿或创造等其它原因，这种差异性将会很快地不存在， 竞争优势也将很快消失，于是如何维持公司的竞争优势是研究的主要问题。 关于竞争优势的观点主要回顾了波特的三种著名的战略优势观点，波特 是通过价值链的具体活动的细分，通过改变这些对成本或差异化有着影响的 细分获得来寻求竞争优势。但是波特局限与低成本与差异化二者取一的观点， 约翰逊将这种观点加以发展，指出了公司还是有可能在特定的细分市场中实 现差异化与低成本共存的，即混和战略。 通过理论回顾，本文尝试通过资源与能力的研究，在价值链上将相关资 源与活动整合起来，形成竞争优势，这种竞争优势应该是动态的，公司可以 通过资源与能力评估。采用资源重组或再造等，改变价值链上的活动，以及 ”【英1 格里约翰避、凯万斯科尔斯著金占明、贾秀梅译- 公司战略教程) ，华夏出版社1 9 9 8 年4 月版，第1 3 5 夏。 2 还可阻更进一步深入地进行对价值链的重构，进而维持竞争优势。 参考( 图2 5 ) 所示，是本研究根据以上理论回顾，总结了一个资源、战略、 核心能力、竞争优势的关系。 蝥科来源：作者 图2 ，瓷甥0 能力、价值链与竞争优势的关系 第三章公司内外部环境分析 本章主要对奥科亚国际瓶盖系统公司所在的软饮料塑料盖行业进行分 析，同时基于波特的五种竞争力的模型和价值链理论，分析了行业的竞争环 境、产业周期以及奥科亚瓶盖公司的内部环境情况。确定了公司的竞争优势， 并论述了为什么竞争优势是动态的。本章通过对公司的竞争优势的确定的阐 述，希望能够为后面的进一步对竞争优势的保持的论述，打下坚实的基础。 第一节公司外部产业环境分析 公司所处外部产业环境的变化通常会对一个公司的战略地位有产生很大 的影响。一个新的进入耆，例如这个竞争者通过改变了产品的某些性能或者 以一神独特的技术进入，这就会使现有的产品结构发生重大的改变。 图3 1 驱动产业竞争的力量 资料来源：波特著陈小悦译t 竞争战略) ，华夏出版柱2 0 0 1 年，第3 页 波特认为一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作 用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力“。如( 图3 1 ) 所示： 产业竞争是由五种竞争力进入威胁、替代威胁、买方议价能力、供 方议价能力、现有竞争对手的竞争一反映出的事实是：一个产业的竞争大 大超越了现有参与者的范围。 一、外部产业环境 t 蓑】遂竞尔- 波特蔫。陈小悦译，竞争战略，华夏出版杜出版t2 0 0 1 年，第3 页 饮料工业是我国国民经济的重要产业，中国每年人均饮料消耗量仅8 公升， 为世界平均水平的1 5 ，西欧发达国家的1 2 4 。果汁及果汁饮料人均年消耗量 仅l 公升，占西欧国家的1 4 0 ，中国饮料市场发展空间和潜力非常巨大。预计 2 0 0 1 2 0 0 5 年将以年均1 0 以上的速度增长，根据“十五”发展规划，到2 0 0 5 年我国饮料年产量将达到2 4 0 0 万吨，2 0 1 0 年将达到3 7 0 0 万吨，其中碳酸饮料 约占饮料总量的3 0 左右，瓶装饮用水约占3 0 ，果汁和果汁饮料约占l o ， 茶饮料约占1 5 。如此诱人的数字，吸引了越来越多的参与者，不仅一些曾经 以单一产品驰名的饮料公司开始全线出击，一些地方品牌和新品也正在纷纷扩 张，饮料行业格局面临重组整合。 目前，我国饮料包装按使用材料分，主要有聚酯瓶( p e t ) 、金属易拉罐、 纸塑复合材料包装、玻璃瓶等包装形式。各种包装形式所占比例大约是：玻璃 瓶约占3 0 ，聚酯瓶占3 0 ，两片铝质易拉罐近2 0 ，三片易拉罐、纸塑复 合材料都占1 0 左右。 聚酯；是以p t 为代表豹熟理性饱和聚酯的总称，包括p e t 、p e n 、p c t 及其共聚物，其中p e t 是开发最早、产量最大、应用最广的聚酯产品。从世界 各饮料大国的市场份额来看，p e t 瓶装饮料所占的份额都超过了7 0 。如美国 软饮料p e t 瓶的数量1 9 9 0 年为7 6 亿只，2 0 0 1 年已达到2 2 5 亿只。日本清凉饮 料的包装品中，p e t 瓶所占比例也由1 9 9 3 年的2 3 上升到2 0 0 0 年的4 7 n 。目 前，我国也正处于p e t 饮料包装的高速发展阶段，包装用聚醑瓶的需求量每年 以二位数增长。国内碳酸饮料包装中p e t 瓶的应用比例占5 7 4 ，而在软饮 料总产量中的碳酸饮料约占4 6 ，可见聚酯瓶包装已占居国内饮料包装市场主 要份额。 近年来，国内茶饮料正在市场异军突起，产量从1 9 9 7 年的2 0 万吨，迅速 增长到2 0 0 1 年的3 0 0 万吨。由于茶饮料要求在8 5 9 0 的条件下进行热灌 装，而用于热罐装的p e t 瓶耐热温度可达到9 5 左右，所以灌装茶饮料的热灌 装p e t 瓶已成为p e t 瓶增长最快的品种，年增长率超过5 0 a 啤酒包装是聚酯瓶的另一巨大的潜在市场，目前美、荚、日等国已有相当 一部分啤酒生产厂采用聚酯瓶包装。中国最大的啤酒瓶生产厂广东中富公司， 已采用k i r i n 公司技术，开始计划生产多层p e t 瓶，全国范围的分销计划已在 2 0 0 2 年第二季度展开。p e t 瓶装啤酒消费推动力来自于其安全性高于玻璃瓶， 而在价格上具有竞争优势。由于啤酒消费周期短，啤酒厂可以不考虑其他成本 高的高阻隔容器，而采用p e t 包装。 p e t 包装的饮料之所以广受欢迎是因为它具备一些其他饮料包装形式所没 有的优点，比如消费者认为p 盯瓶装饮料量多、透明、直观性强、轻便易开启、 可冷藏、携带方便、坚固、可回收等，所有这些都为p e t 瓶装饮料的发展提供 了便为广阔的前景。 软饮料用塑料盖，自9 4 年进入中国以来，己历经十年的快速发展，随着 p e t 瓶包装的日益广泛的使用及饮料行业的超常规发展。软饮料用塑料盖行业 也从无到有，发展成一个年产值5 0 亿的行业，并且仍将保持高于国民经济发展 的速度不断地发展。目前，该行业已经进入了产业成熟阶段。行业内厂商众多， 竞争激烈，行业业利润已降到1 0 以内，行业的主要客户是饮料行业的著名公 司，用户的要求专业性强，行业内各公司现在正面临着的产能过剩，行业内企 业的市场行为不规范，获利空间将更加狭小，有些公司生存困难等问题。 下面，就奥科亚瓶盖公司面临的市场外部环境使用波特的五力模型和价 值链原理进行分析。 ( 一) 新进入者的威胁 进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒以及准备进入者可能遇到的现有 竞争者的反击。 波特定义了六种主要的进入壁垒：( 1 ) 规模经济，( 2 ) 产品歧异，( 3 ) 资 本需求，( 4 ) 转换成本，( 5 ) 获得分销渠道，( 6 ) 政府政策。 软饮料塑料盖的行业产品采用国际统一标准，进入改行业要求的固定资本投 入小，规模经济要求也不高，由于设备和产品技术的来源单一，各个竞争者的 产品同质化高，产品的差异不明显，并且转换成本非常低，所以行业的进入壁 垒非常低。 ( 二) 行业内部竞争的激烈程度 一个产业韵竞争程度怎样同样取决于现有公司的数目、相对大小、产业的 增长率以及相联系的特征。波特认为一个竞争激烈的产业环境有如下特征： ( 1 ) 众多的成势均力敌的对手，( 2 ) 产业增长缓慢，( 3 ) 高固定成本，( 4 ) 退出壁垒大。 现在，软饮料瓶盖生产厂商主要有中富公司，紫江公司，奥科亚，宏全公 司，百利盖和西斯尔。这些厂家的产销量占整个行业的产销量的9 5 以上，同 时还有一些小规模的厂家。主要生产厂家的生产规模及市场份额，可参( 见表 3 】) 所示。 表3 1 软饮料塑料瓶盖厂商概况 产能( 亿只) 市场份额 中富 3 5 3 0 奥科亚 2 2 2 2 宏全 2 42 2 紫日 1 8 1 6 百利盖 1 0 5 西斯尔 8 5 资料来源：作者 目前，在中国由于经济发展将继续保持高速发展，而软饮料瓶盖行业也将 是一个与国民经济发展速度相一致的。市场发展潜力巨大，空阃广阕。但它也 与中国的其它工业制造行业样，发展前景是光明的，产业仍将继续阔大，但 竞争激烈，市场行为无序，产能过剩，行业利润还将逐步持续降低。未来整个 行业的盈利会更小，一些厂商将撼赢场淘汰或整台。 软饮料塑料瓶盖行业内的众多的竞争者。为了在行业占据主导地位，都竞 相投资了大量资金购置了生产设备，行业内的前几名竞争者，在生产能力规 模相差不大，产品线也基本相同。还没有形成占主导地位的生产厂家，各个 主要的竞争者，都有自己的专注的客户群体和市场区域。 ( 三) 替代品的威胁 替代的产品或服务通常持续绘予大多数产业竞争压力。应当b i 起极大重 视的替代品应有如下特性：( 1 ) 具有改善产品价格一性能比从而排挤原产业 产品的趋势：( 2 ) 这些替代产品是由盈利很高盼产业生产的。 软饮料用瓶盖，从铝旋盖完全转换成塑料盖已经有六七年了，饮料瓶盖将 在以后的很长的时间内占主导地位，目前还不存在替代品，只是随着饮料市 场的持续发展，市场进一步地细分，瓶盖规格会从过去的单一向多样化发展。 ( 四) 卖方和买方的影响 供方和买方有时能够通过影响产品的价格、质量和数量簧求从而对整个 产业链产生影响。通常说来，供应商的侃价能力较强时的特征如下：( 1 ) 供 方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高；( 2 ) 供方在向某 1 7 产业销售中不必与替代品竞争：( 3 ) 供应组合是独特的以至于寻求其它供应 商是困难的：( 4 ) 供应商能够前向整合；( 5 ) 买方的需求比例很小。 卖方的议价髓力 塑孝喜盏行业的供应商主要是聚丙爝，或聚乙烯等化工跟料，上游原料生 产厂商有限，同时，由于饮料用塑料的要求性能等级高，性能参数特殊的特 点，饮料行业的主要用户对自己使用的瓶盖所采用的原料的牌号都是经过认 可的。而且对瓶盖供应商的认可程序严格，瓶盖供应商没有经过使用者的认 可不能使用非认可的原料。目前，国内的所有制盖厂商所使用的原料主要都 是从国外几家著名公司进口的，供应商的议价能力较强。 买方的议价能力 中国的软饮料行业经过十几年的发展，市场经过激烈的竞争和整合，行 业已从众多厂商云集的充分竞争状态已经开始向几个主导品牌和厂商集中。 软饮料行业的主要买家基本都是饮荨翻j 业的著名厂商。买家具有用户数量相 对较少，而每个主要用户的用量又相对集中的特点。所以面对这样的买方， 买方的议价能力是很强的，尤其是相对于瓶盖行业的整体处在产能过剩，竞 争激烈的情况下，买方的议价能力就显得更加强大 综上，波特的五力模型对奥科亚国际瓶盖系统( 天津) 有限公司所处的 产业环境的激烈程度进行一个很好的分析。根据五力模型，我们可以认识到， 目前的软饮料塑料瓶盖市场的的变化情况，从而根据软饮料塑料瓶盖产业特 点结合本公司的具体实际，可以做出战略分析，同时根据本公司的现有资源 和能力的状况来进行可能的创新与整合，使得公司为了获取持久竞争优势所 做出的战略不至于盲目，从而保证公司业务可以有更大的发展。 二、产业演变的阶段 任何产业都处于不断的演变中，在不同的阶段上，不仅市场需求会发生 变化，而且顾客的需求特征也在不断的变化，这就造就了五中力量之间的关 系以及竞争的游戏规则等都会发生变化。特别是在产业从一个阶段过渡到另 一个阶段时，如果公司仍旧沿用旧的方针，那么公司原有的竞争优势必然会 受到威胁。因此认清一个产业的演变阶段和各个阶段的主要特征是关键的。 使用产品生命周期图并结合五力模型来分析产业的不同演变阶段的特征。根 据对褐私需求等弱素，将产业分为四个生命周期：初怠4 期、成长期、成熟期 和衰退期。如( 图3 2 ) 所示 需 求 公 司 数 量 l 成长期 少 嵌i 区期 计创朗 夕。 _ 、_ - - 。? 多 公刮鼓量变化 需求变化 圈3 2 产业生命周期 时间 资料来源：m o r e , w i l l i a m m m i d e d g a p r e s s e m i e r , p r o d u c t p l a n n i n g a n d m a n a g e m e n t ：d e s i g n i n g a n d d e l i v e r 曙v a l u e s m c g r a w - h i l lc o m p a n y , i n e ，n e wy o r k , n e 其特点分别如下： ( 一) 初创期 现为产业内竞争不是很激烈；供方和买方没有固定，销售增长缓慢，产 品的开发成本较高：此时替代品的威胁不大；潜在进入者还处于观望的阶段： 此时产业的风险很大，公司很谨慎。 ( - - ) 成长期 产业内竞争激烈，有大量公司进入，产业成长快；顾客的认知迅速提高， 买方和供方的议价髓力形成；替代品仍然不是很明显；潜在进入者大量增加： 此时公司应付风险的能力增强。 ( - - ) 成熟期 产业内的竞争激烈但趋于稳定：重复购买成为顾客的主耍特征，公司有 一定的规模和固定的供应商；此时的优胜劣汰较为明显，潜在进入者大量减 少，替代威胁开始加大。 ( 四) 衰退期 公司开始寻求替代品。产业衰退的主要原因是替代品，如果替代产品的 质量价格明显优于衰退产业的产品，而衰退产业又缺少新的技术成果与之抗 9 衡，衰退的趋势就会继续下去。因此，公司寻求技术革新，资源和能力的再 培养就显得尤为重要。 根据以上分析，从行业发展演变周期来看，软饮料塑料瓶盖行业在中国 经过了近十年的发展，软饮料塑料盖行业已经进入了成熟期，经过前几年的 行业大扩容，现在各瓶盖供应商的产品，已从原来的品质差异大，技术壁垒 强，技术能力相差大，客户群分散的卖方市场，转变成了一个产品供过于求， 技术差别小，顾客集中的买方市场。行业内的各竞争者处于维持和僵持阶段。 综上，我们可以看出，在变化的外部环境里，根据波特的五力模型在大 多数情况下分析公司所处的产业环境非常有效，同时结合产业生命周期理论 可以在不同的产业生命周期内制订不同的战略决策。而对外部产业环境进行 分析的意义在于只有对于公司的外部环境分析透彻了，才能根据公司的内部 环境，包括公司的资源与能力做出对公司发展有积极意义的战略决策。 第二节公司内部环境分析 对企业内部环境进行分析的工具很多，像波士顿矩阵，麦肯锡的资源配 置矩阵等等。我们对奥科亚瓶盖公司内部环境的分析主要采用波特的价值链 原理。因为本文是基于公司的资源和能力来研究竟争优势的，而价值链很好 的将资源和价值活动联系起来了，通过整个价值链的有机协调就能创造出竞 争优势。所啦我们重点运用价值链来分析公司的内部环境。 一、内部环境分析 波特认为竞争优势来源于公司在设计、生产、营销、交货等过程和辅助 活动中所进行的许多相互分离而又互相支持的活动。竞争优势是由它们共同 创造的。公司的竞争优势可以划分为两种类型，即低成本优势和差异化优