（管理科学与工程专业论文）现代企业供应商管理.pdf

摘要 ( 随着市场竞争曰益加剧，企业的供应商对企业越来越重要。世 界知名企业，例如美国通用、日本丰田、w a l l m a r t 等企业之所以 能够立于不败之地，除了自身管理优势之外，与他们所拥有的高水 平的供应商群密不可分。优秀的供应商能够支持企业战略的实现 和成功，加强企业的竞争力。 目前国内的物流管理的研究刚刚起步，在供应商管理方面的研 究更是有限。在物流管理越来越受企业重视的今天，对供应商管理 、 的研究具有实际的意义。广_ 一 本文对供应商管理进行较为全面的总结，讨论了目前先进的企 业供应商管理方法，提供了一套可供操作的供应商管理程序。 本文还深入的讨论了线性权重模型，运用该模型对集成化管理 软e r p 系统供应商选择决策进行了研究。 本文描述了供瘗商疆尊量在多个供应商间的量域佥鸳的夔型， 运用模型解决上海家化集团在酒精的购买量在多个供应商之间的分 配问题。 关键词：供应商管理供应商选择 a d v a n c e d e n t e r p r i s es u p p l i e rm a n a g e m e n t a b s t r a c t a st h em a r k e ti sb e c o m i n gm o r ec o m p e t i t i v e ，s u p p l i e ri s b e c o m i n gm o r e a n dm o r ei m p o r t a n tt oe n t e r p r i s et o d a y t h es u c c e s so ff a m o u se n t e r p r is e ss u c ha sg m ，t o y a t aa n d w a l l 一m a r ti sr e l a t e dt ot h e i rh i g hl e v e ls u p p l i e rg r o u p s g o o d s u p p l i e rc o u l ds u p p o r tt h ea c h i e v e m e n to fe n t e r p r i s es t r a t e g y a n di n c r e a s et h ec o m p e t i t i v eo fe n t e r p r i s e t h er e s e a r c ho fl o g i s t i c sm a n a g e m e n ti nc h i n aj u s tb e g i n s r e s e a r c hi ns u p p li e rm a n a g e m e n ta r e ai se x t r e m e l y1i m i t e d a s l o g i s t i c sm a n a g e m e n ti sb e i n gp a i dm o r ea n dm o r ea t t e n t i o nt o ， i ti sm e a n i n g f u lt od os o m er e s e a r c hi ns u p p l i e rm a n a g e m e n t t h i sp a p e ri n t r o d u c e sm a j o ra s p e c t so fs u p p l i e rm a n a g e m e n t ， d i s c u s s e sa d v a n c e ds u p p l i e rm a n a g e m e n tm e t h o d sa n dp r o v i d e sa s e to fp r a c t i c a l s u p p l i e rm a n a g e m e n tp r o c e d u r e t h i s p a p e r a l s od i s c u s s e st h e1 i n e a r w e i g h t i n g m o d e l p a r tic u l a r l yt h e p a p e r r e s e a r c h e st h e s u p p l i e rs e l e c t i o n d e c i s i o no f i n t e g r a t e dm a n a g e m e n ts o f t w a r ee r ps y s t e m a na l l o c a t i o nm o d e li sm a d ea n da p p l i e dt os o l v et h ep r o b l e m o fa l c o h o la ll o c a t i o nb e t w e e nt w os u p p li e r so fs h a n g h a ij i a h u a g r o u p k e yw o r ds u p p l i e rm a n a g e m e n ts u p p li e rs e l e c t i o n 第一章供应商管理导论 1 1 供应商管理的研究意义 随着市场竞争日益加剧，企业的供应商对企业越来越重要。大型的企 业可能拥有上百家、上千家的供应商。世界知名企业，例如美国通用、日 本丰田、w a l l m a r t 等企业之所以能够立于不败之地，除了自身管理优势之 外，与他们所拥有的高水平的供应商群密不可分。 当今世界已经进入了供应链管理的时代。现代企业的竞争不再仅仅是 单个企业之间的竞争，更是企业所处的不同的供应链之间的竞争。供应链 | 原料供应商、制造商、分销商、零售商、物流与消费者组成，如图1 1 所 示。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争 力，并且要求协调的供应链具有高度的反应力。供应商是企业供应链的重 要一环，市场环境的变化要求现代企业有更高水平的供应商管理企业通过 铂量和提商供应商管理的能力，来确保企业原料的质量和高效率流转以实 现企业对客户服务的目标。 圈题匝d 圆习 】王习 图1 - j 供应商与供应链 随着经济的发展和社会的进步，企业越来越把他们的资源集中用在他 们的核，d 专业，而把很多产品加工和物流服务委托给别的企业。供应商不 再仅仅是一种原材料、产品或服务的提供者，它更是企业的战略合作伙伴， 支持企业战略的实现和成功，优秀的供应商能够加强企业的竞争力。 供应商对企业竞争力的影响主要表现在： 1 总的客户满意度取决于供应商的表现 供应商所提供的原材料的质量对最终成品的质量影响很大。供应商产品 质量对最终产品及客户满意度有重要的影响。 2 零部件和原材料的购买是成本控制和企业竞争力的重要来源 采购费用通常占产品销售额的4 0 至6 0 。供应商产品的价格存很大 程度上决定着企业的生产成本，从而决定成品的价格。供应商产品的价格 对企业利润水平影响显著，具有杠杆作用。 3 供应商的反应速度决定了企业的反应速度。 供惠商的交货时间、订货提前期、生产柔性影响企业的反应速度。企业 为适应市场的快速变化，对原材料的需求变化也很大，这时就要求供应商 能够有快速的反应能力，才能有助于企业产品快速投入市场，把握住商机。 4 供应商生产的稳定性 企业的生产稳定性是会受到供应商的连带影响的，很多情况下，由于供 应商不能够及时交货，使得企业不能够按照生产计划进行生产，最终导致 缺货或承担不能按时交货的损失。 目前在国内物流管理的研究刚刚起步。在供应商管理方面的研究更是有 限。在物流管理越来越受企业重视的今天，对供应商管理的研究具有实际 的意义。 1 2 供应商管理的发展 1 2 1 供应商管理实践的发展 从传统的供应商管理发展到现代供应商管理，企、l p 在供应商管理方面 有了很大的创新，变革和发展。两种管理方式的比较如表1 1 。在对物流管 理越来越重视的今天，优秀的企业将供应商管理提高到战略的高度，在供 应商信息管理、供应商选择、供应商开发、供应商评估、供应商日常管理、 企业和供应商的关系发展等方面都制定了详细的规范的程序，并且在实践 中不断的寻求更好的方法。 表1 1 传统的供应商管理与现代供应商管理比较 传统的供应商管理现代供应商管理 供应商数目多数少数 供应商关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系 企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应双方多个部门沟通 商销售部之间 信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享 价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢 供应商选择凭采购员经验完善的程序 供应商对企业的支持无提出建议 企业对供应商的支持无技术支持 1 2 2 供应商管理研究的发展 供应商管理的重要性最早是在1 9 4 3 年h o w a r d l e w i s 的一文中被提及， 一直受到发达国家的重视，在近六十年间，随着经济环境的变化，不断的 出现新的内容，发展到今天，供应商管理已经有了很多优秀的研究成果。 供应商管理最主要的两个研究领域及成果如下： ( 1 )供应商的选择 具有代表性的论文有d o n a l dr l e h m a n n 与j o h no s h a u g h n e s s y 对不同 工业产品准则权重进行比较 2 1 ，并讨论了不同类产品供应商选择1 3 1 ； n a r a s i m h a n ，s t o y n o i f , g u l a yb a r b a r o s o g l u ，t u l i ny a z g a c 等用层次分析法， s h g h o d s y p o u r ，c o b r i e n 用线性规划法进行供应商选择决策的研究； j a c k s o n 对j i t 环境下的供应商选择的研究；j o h n c u r r e n t 与c h a r l e s w e b e r 应 用供应商定位模型进行供应商选择；h a k a n s s o n 与w o o t z 对全球环境下的 供应商选择进行讨论；r a mn a r a s i m h a n 与l i n d ak s t o y n o f f 对供应量的分 配的研究1 1 1 1 。 ( 2 ) 企业和供应商的关系发展 据a i a yd a s 与r o b e r tb h a n d f i e l d 统计从1 9 8 6 年到1 9 9 5 年间就有4 0 篇关于企业与供应商关系研究的博士论文【7 i 。研究涉及的范围已经很广。 1 3 供应商管理目标及战略 现代企业供应商管理在战略方面主要是： 设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应商结构； 与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的契约关系 采用能使所采购的服务或产品总成本最小的采购方法 根据这三条战略，供应商管理具体的目标有五个： 获得符合企业质量和数量要求的产品或服务； 以最低的成本获得产品或服务； 确保供应商可能的最优的服务和及时的送货； 发展和维持良好的供应商关系 开发潜在的供应商 1 4 供应商分类管理策略 为了保证企业的运营，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用品以 及其他产品或服务的采购。由于采购内容的不同，企业供应商也有不同的 种类，对各个供应商也要争取不同的策略。 1 原材料或零部件：对于制造性企业来说，最频繁的是原材料或零部件的 采购，对这类供应商的日常管理是非常重要的。 2 设备：对设备类，购买次数不多，但一次性投资大，影响企业的长期的 生产，其供应商选择尤为重要，在设备的维修方面，需要与供应商建立 良好的沟通与合作关系。 3 办公用品：办公用品金额占企业采购总金额不大，但是是公司运营成本 的重要组成部分，影响着公司的利润。一般尽可能选择少数供应商，保 持长期合作的关系，并获得批量优惠，节约企业运营成本。 4 服务：运输公司、第三方物流公司等。对这类服务性的公司需要进行很 多的沟通与协调工作。 1 5 企业中供应商管理组织 与供应商接触、联系最多的是采购部门。采购是连接企业及其供应商 的重要纽带，它处在交换供应商们和各职能部门信息的位置上i ts 。供应商 管理的主要职能是由采购部完成的。每个采购员负责一定范围的日常采购 业务。除此以外，其它相关部门与供应商之间通过采购部门进行联系。具 l 2 3 2 3 4 5 体的联系部门如图1 2 所示 企业 图l 一2 供应商与企业各职能部门的联系 供应商管理在整个企业中的地位及与其他职能部门相关的管理活动可 以通过图1 3 表示1 9 l ，各职能部门与供应商的管理活动有： 生产运营部门是采购物料的主要需求源。生产计划和控制确定了何时 去订购。并且必须及时向供应商提供取消采购、改变规格说明、改变数量 或运送时间等信息。 在与供应商进行合同谈判时，在制定非常规采购的标价、帮助解释定 价、产品可靠性与供应商合同等方面，采购部门需要法律部门的帮助。 会计部门负责向供应商付款，收到货物时必须及时通知会计部门。供 应商数据处理可由会计部门负责，保存存货记录、检查发票、监督卖方履 约情况。采购部门与会计部门随时掌握关于供应商持续评价的最新信息。 设计与技术部门负责准备物料规格说明，参与新产品开发和现有产品 改进，采购部门与设计人员要及时沟通新产品与材料的改进信息，使订货 适应新需求。采购部需要技术部门共同协助寻找和选择供应商，共同确定 是否能降低采购成本。 收货部门负责检查运入的外购货物，以确定其是否达到预定的质量、 数量与时间目标，负责把货物移送到库房。送货延迟时及时通知采购部门， ! 收到货物及时通知会计部门。 市场营销部门与供应商在促销活动上进行配合。 图1 3 各职能部门与供应商管理活动 第二章现代企业供应商管理程序 在传统的供应商管理中，因为供应商管理没有作为一项具体的管理任 务提出来，所以与供应商之间的管理活动只是由个别采购员负责进行的采 购活动。在现代企业中，为确保供应商管理的有效实施，企业需要规范的 程序进行供应商管理。企业中供应商管理一般的程序与步骤如下： 供应商信息管理 0 供应商选择 i 供应商谈判 l + 合同管理 ， 供应商管理业务操作 1 l 供应商关系管理 上 供应商评估 图2 1 现代企业供应商管理程序 2 1 供应商信息管理 企业首先要建立一个供应商信息数据库，对供应商信息进行系统的管 理。通过共享的企业供应商信息数据库，各部门在需要的时候可以随时查 询。供应商信息数据库记录目前企业供应商的各种信息。 供应商记录包括供应商名称、地址、联系方式、编号、产品品名、采购 价格、采购日期、采购数量、采购额、订货提前期、最小订货量等一切企业 所需的信息。 供应商信息数据库应由专人负责管理，信息变化时要及时更新。 另外一方面，需要收集采购部门或其它部门通过与外部的供应市场接 触，获得的关于新技术、潜在的新材料和服务、新的供应来源以及市场情 况变化等信息。并且通过对供应商、竞争对手、原料、市场信息的收集和 分析，从中吸取对采购策略发展和谈判协商有用的信息。信息管理的主要 工作有： 1 收集信息 根据企业的要求，建立并使用系统化的采购档案信息，例如报纸简报、 贸易杂志、政府刊物；收集通货膨胀，货币，市场规模，市场份额等信息； 对宏观经济及市场指数进行有组织的监控， 具体方式除报纸刊物、杂志、媒体外，还可通过供应商和其他公司收 集信息；在行业领域树立起信用度以获得内部信息；与供应商的供应商建 立联系等方式。 2 分析市场和供给需求动态 分析公司采购状况，例如市场份额，可得生产能力的百分比，价格，贸 易条件，规格等；审查市场动态，例如供应商地点、供应能力的改变，公 司竞争对手的采购行为，替代物品的可得性；研究行业结构变化，例如供 应商的所有权变化，后向一体化程度，拥有的新技术：评估竞争者采购行 为，例如采购更低的购买价格后的利润表，供应商规模的大小，长期及短 期采购策略的使用等。 3 建立成本和价格模式 发展相对于价格的成本概念：确定所购原料的成本驱动因素，建立成本 模型，模拟原料历史、将来成本、价格动态；预测关键成本驱动因素引进 的价格动态；预测供应商的成本和利润：察看运费和关税的相关影响；进 行价格预测，例如利润趋向等。 4 吸取市场信息要点 将成本模型应用于供应商的报价；确定具有高或低的成本结构的供应 商：了解为什么供应商提高、降低价格；确定影响采购策略和谈判的主要 发展趋向。 - 2 2 供应商的选择程序 供应商选择是企业的一个重要决策，一个好的供应商是指拥有生产所 需质量产品的技术，拥有生产所需数量产品的能力，以及能够在经营歌得 利润的同时提供有竞争力的产品。同产品在市场上的供应商数目越来越 多，供应商的多样性更使得选择变得复杂，需要一个规范的程序来操作， 供应商选择程序一般有以下步骤： l 成立供应商选择和评估小组 供应商选择绝不是采购员个人的事，而是一个集体的决策，需要企业 各部门有关的人员共同参与讨论、共同决定，获得各个部门的认可，包括 采购部的决策者和其他部门的决策影响者。 供应商的选择涉及到企业的生产、技术、1 , t 划、财务、人事、物流、 市场等。对于技术要求高、重要的采购项目来悦特别需要设立跨职能部门 的供应商选择工作小组是必要的很好的方法。供应商选择小组应由各部门 有关人员组成，包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、 市场部、计划部等。 2 收集供应商信息 通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等 媒介渠道了解市场上所需产品的供应商。 3 对供应商进行选择和评估 确定影响供应商选择的因素，据此进行供应商评估。企业就可对供应 商进行排序。从中选择出最合适的几家供应商作为重点考虑的对象。供应 商选择的因素对不同行业不同产品的供应商是不同的。供应商选择准则也 已有很多讨论，详见第三章。最基本的考察以下几个方面： ( 1 ) 技术能力 ( 2 ) 可靠性( 信誉) ( 3 ) 售后服务 ( 4 ) 地理位置 ( 5 ) 价格 在目前中国市场环境比较复杂、不是很规范的情况下，对企业来说，在 选择供应商时，除了价格、技术、生产能力、地理位黄、质量、送货、服 务、这些基本因素外，还需要重点考虑供应商管理水平、供应商领导及员 工的素质、生产稳定性、生产历史、企业性质，信誉等。 4 对备选供应商进行详细的考察 在调查的时候一方面从供应商得到信息，另一方面尽量参观供应商工 厂，对供应商进行实地考察。考察小组由各部门有关人员组成： 技术部门进行技术考察，对企业的设备，技术人员进行分析，考虑将 来质量是否能够保证，以及是否能够跟上企业所需技术的发展，满足企业 变动的要求。 生产部门考查生产人员配备，生产能力，生产稳定性。 财务部门进行财务考核。了解供应商的历史背景和发展；目前生产量， 接的订单量是多少，业务能力，目前客户群，历史客户群，其他客户的评 价。审计供应商并购，被收购的可能，了解供应商的发展计划，经营状况， 信用状况。在与竞争对手相同的供应商的情况下，所得到的价格是否是合 理的，其他客户的价格，能否获得优先权。 5 选择 在综合考虑多方面对企业来说重要的因素之后，企业就可选择出合格的 供应商。本文将在第三章对具体的方法进行进一步的讨论。 企业选好供应商之后，还要继续密切注意市场。一方面为企业寻找更 好的、价格更低的供应商；另外一方面作为备选供应商在出现突发事件， 如供应商突然终止合同，或者目前供应商不能够满足企业新的订货要求时 做准备。 2 3 企业和供应商价格谈判 供应商选择好之后就进入实质性的谈判阶段。谈判是有效采购的关键， 通过谈判制定一个双方认可的合同价格，并且协商解决多变的，不可预见 1 0 的商业问题。企业需要通过确定目标，有效计划和使用正确的谈判技能来 优化与供应商谈判的效果。 1 准备谈判材料 收集供应商信息。对市场上的现存供应商尽量多了解，在谈判中可占主 动地位。确定谈判目标，价格、运输、方式、付款方式、索赔等。己方最 低接受条件。预计供应商的目标，供应商的强项和弱项，考虑权衡点，例 如：价格，数量，交易期供货保证；准备财务上的选择方案，例如现金保证， 付款方式，折扣。讨论组织谈判人员。设计谈判战略的计划，寻求双方得 益的方案。 2 训戈0 谈判 安排日程，决定谈判场所。谈判的地点、沟通的方式具有重要作用。己 方办公室还是供应商的场所。与供应商明确双方沟通渠道方式与联系人。 3 用有效的谈判技巧 根据周密的谈判计划，同具有决定权的人员谈判。寻找、创造谈判共同 基础，要有耐性作好长时间进行谈判的准备，观察供应商是否有意达成协 议，利用成本和价格分析技术，促使供应商同意价格和职责。为会议做记 录。 4 记录协议内容并进行交流 达成协议并记录( 例如合同期限，购买条款等) ；明确合同法并确保书 面文件与法律要求吻合( 例如措辞，不适用条款，反竞争数据) ；就重要信 息及书面达成的协议进行内部交流：核对应该给供应商哪些确认；追求管 理简化；确保实行协议条款时其他部门的职责行为；把供应商的要求及不 满传达到公司适当的渠道并进行处理。 2 4 采购合同与合同管理 谈判成功后企业与供应商签订采购合同。采购合同是指供需双方在执行 物资供应或协作活动中，通过自愿签定的一种具有法律效力的契约。采购 合同是市场经济条件下，企业间经济联系的主要形式。也是企业落实货源， 确立与供应商供需关系的纽带。 采购合同对供需双方起着重要的保障作用。采购合同可以加强经济责 任，促进经济核算。有了采购合同这个书面的依据，有利于解决供应商与 企业之间可能出现的矛盾和问题。 采购合同的内容主要包括：合同标的( 产品名称、品种、规格) ；质量、 数量和包装；价格与结算方式：交货和运输约定；违约责任：附则；签署。 供应商( 乙方) 的违约责任有：供应商产品规格、质量不符合合同规 定，应负责退货、换货或降价；供应商不能按时交货，应付一定的罚金，延 期交货有义务接受退货并承担责任：产品包装不符合规定，应返修或重新 包装并承担费用支出或按比例给对方以赔偿：不符合规定的产品在购买方 代保管期内，应付保管仓储费用。 购买者( 甲方) 的违约责任有：中途变更产品或包装规格、质量，据 实际情况，偿付对方的经济损失；中途退货，应按实际情况偿付违约金； 未按舰定的时问和要求提供技术资料和包装规格，除交货延期外，还应付 罚金；末按规定时间提货，应付供方代保管费；无故拒绝接货，应承担由 此造成的经济损失和运输部门的罚金。 合同管理包括合同的拟定、签署、更改等。采购合同管理优劣，直接关 系到企业的物资管理。可见合同的拟订特别要注意是否考虑全面，是否有 不利于己方的条款。将可能出现的问题事先商定的解决办法写明。合同要 通过公司的法律部门审查，以确认在法律上的平等、严密与准确。 履行供应商合同文件。根据合同监控数量的增减，考虑产能的限制和 盈余。管理合同文档。根据合同文件j e 确开发票。运用合同法规处理问题。 2 5 供应商管理在采购业务方面的具体操作 2 5 1 生产计划传递 采购员与供应商密切联系，定期与对方的生产计划员沟通一次，确保 双方都知道物料需求变动及物料可得情况。 设立与供应商交流信息的渠道，确保所需的信息及时传递。例如与供 应商进行e d i 电子数据交换，节省时间与纸张。 2 5 。2 供应商库存 建立和供应商共同进行物料管理的方法。与供应商一起制定存货策略 和责任制；讨论交货、装卸方法及细节；建立数量验证和查询( 如发货收 货点，散装对简装) 制度。和供应商及厂家发展和实旋信息技术系统可以 ：l ，省供应商的库存、减少双方的风险，加快供应商的反应速度。 2 5 3 供应商财务结算 采购部向财务部发出付款通知。财务部按时与供应商进行结算，保持在 供应商中的信誉。应付款管理由进货采购形成按供应商管理。需要了解企 业欠每家供应厂商的钱情况、欠款在各时间段的分布情况。哪些款项的折 扣期限快到了? 企业向哪个供应厂商采购的金额最多? 付的款最多? 目前 的债务总额是多少? 在今后一段时间内应准备多少资金用于付款? 分析应 付、已付款帐龄、欠款、付款、预测付款等。 2 6 d l t 环境下的供应商管理 j i t 环境下的供应商管理于传统的不同，如下表。j i t 的思想是要消除 一切的无效作业与浪费，实现“仅仅在需要的时刻，按照需要的数量，生 产真正需要的合格产品”。实施j i t 最重要的是获得供应商的合作和支持。 因为变化很快，供应商和采购员通常需要互相提供他们库存信息、主生产 计划及物料需求计划。要求供应商建立库存，地理位置要近，便于运输。 表2 - 1 传统采购与j i t 方法比较 传统采购j i t 方法 供应商选择两个供应商；价格是主通常一个当地的供应商：频 要的繁送货 供应商评估质量评估；可接受1 0 不允许有误差；价格是固定 的送货误差的，根据公开的计算 2 7 供应商关系管理 供应商是一种特别裁定的商业关系，过去很多企业与供应商之间的关 系是对立的，双方只重视价格。越来越多的企业认识到与供应商的关系是 非常重要的，在巨大的商业压力下，仅靠企业自身是不行的，需要供应商的 帮助和特别的支持。为双方的长远利益考虑，建立相互信任、坦诚公布和 其同分享风险及报酬的基础，发展和供应商的伙伴关系，可以获取更多的 利益。 企业与供应商之间的关系可以根据远近程度大致分成六种，如图2 2 所 丌i ： 伙伴关系一 l 圆团团圆区圃匦习 图2 - 2 供应商关系种类 第一种安全距离是大多数企业与供应商之间的关系，即销售者提供标准 化的产品或服务，双方可能长期合作，发展多方面的业务上的交流。当买 卖完成时，关系终止。 伙伴关系与合资公司和战略联盟不同，后两者通常有互相拥有所有权 的关系。良好的伙伴关系可以达到与合资公司和纵向一体化相同的效果， 而无需投资成本。例如可口可乐公司与麦当劳，百事可乐公司与肯德基的 伙伴关系使得分销渠道得以长期的保证。 类型1 是一种短期伙伴关系，组织间只有一个或几个部门将对方视为 伙伴，在有限的范围内协调活动和计划。 类型2 是一种长期伙伴关系，不仅仅在有限的范围内协调活动，合作的 范围遍及各公司内的多个部门间，并有长期合作的打算，。 类型3 是把对方公司当作自己的延伸，没有结束合作的打算。 企业与供应商建立怎样的关系没有一定的模式，要根据具体的情况来决 定。 2 8 对供应商技术支持 供应商与企业共同发展，需要供应商与企业共同成长，开拓新市场。对 于长期合作，对供应商提出技术要求，有时还要求供应商投资购买新的设 备。供应商有些技术是目前还没有厂商掌握的，在这种情况下，可以通过 对供应商进行扶植，提供技术、包括技术指导等。另外供应商技术创新和 发展也会促进企业的产品改进。对供应商进行技术支持与鼓励有利于企业 长远的发展。 对供应商技术发展与创新的支持有： 1 向供应商提供技术指导。派专门的技术人员常驻供应商除进行技术指 导。 2 与供应商签订技术转让合同。 3 向供应商提供产品发展信息。对供应商明确长期的技术需求，并向供应 商提供新的技术信息与市场信息 4 进行技术交流。与供应商一起进行创新建议的讨论：供应商的创新建议 与技术部门沟通。 5 激励供应商进行创新。支持促进供应商的研究与产品发展方案。提供机 会生产新产品。 6 对不同选择方案进行经济评估。交流新原料对产品的经济效用。讨论方 案策略的投资结果。最大化创新对企业产生的价值，减少供应商的成本； 估计新材料在现存市场上的影响，例如对竞争者价格的影响，供应商与 竞争者的关系。 2 9 e a r i ys u p p ii e ri n v o i v e m e n t ( e s i ) 即让供应商在新产品或新服务开发的早期就参与进来，减少开发时间， 让新的创意能够更快的变成产品进入市场。这对于市场领导型或创新型企 业是非常重要的。通过让采购参与创新流程，提高创新流程管理中的采购和 供应商角色的重要性【9 i 。 2 1 0 供应商评估 在一年末，或合同期满时，需要对供应商的表现进行评估，以决定是否 继续与之合作。供应商评估的工作是非常重要的。对不合格的供应商终止 合作，对好的供应商进行奖励，每种产品几个供应商排序、分等，更新供 应商的名单，更新供应商信息数据库。 评估小组到各部门收集信息及记录，进行打分、计算。做出评估报告。 讨论下一年供应商管理的计划。 评估的标准与供应商选择的标准有相同的也有不同之处，对供应商的评 估更侧重的是对供应商在于企业合作中间的表现做一个总结，如表2 3 的一 个供应商评估表： 表2 3 ：供应商评估表 因素加权因素供应商得分供应商排序 abcdabcd 订单完成情况 交货速度 质量检验结果 服务水平 信誉 生产柔性 反应速度 与企业的信息沟通 合作态度 对企业的重要程度 供应商排序 211 企业对供应商管理水平的评估和改进 企业对自身供应商管理水平进行评估。例如评估采购能力的水准；评估 采购活动和完成的及时性；监控合同未完成的数量。通过使用恰当的指标 体系控制整个采购活动并提高效率，主要考核方面： 1 采购成本比较。比较购入价与市场价，竞争对手的购入价。 2 供应商对企业的意见反馈。 3 其它部门对采购绩效的反馈信息。 对评估结果进行分析，提出改进和提高绩效的办法。确定供应商管理 薄弱环节；调查潜在的原因，对采购员进行能力评估，发展培训活动。 2 12 上海家化集团供应商管理研究 上海家化集团是一家生产日用化学品的大型的国有企业，拥有清妃、六 神、佰草集等著名品牌。作为中国化妆品行业中的知名企业，上海家化集 团对供应商管理非常重视，由生产部中的技术支持部负责，有了一套根据 i s 0 9 0 0 0 制定的成熟的操作程序。 2 1 2 1 上海家化集团供应商管理介绍 1 供应商信息管理 技术支持部专门负责供应商数据库信息的输入与更新。相关部门可随 时通过企业内部网查询到供应商的信息。 2 供应商选择过程 在常规情况下，可参照供应商数据库内的经过质量认可的供应商目录， 采购员在这其中进行选择。对于新开发的产品，需要重新确定一系列供应 商。先由市场部提出有关要求，科研部对新产品的要求进行分解，计算成 本。然后由采购员收集供应商信息。由技术支持部、科研部、采购主任和 采购员组成的供应商评估小组对供应商进行实地考察，供应商评估小组对 供应商的生产能力、机器设备、技术水平、生产速度、生产能力、交货速 度、原材料价格及质量等情况进行评估。 所选供应商的数目一般为一个或两个。对供应商进行选择的时候考虑质 一堡 量是第一位的，价格是第二位的。在质量相同的前提下寻求最低的价格。 为确保企业的利益，供应商选择执行严格的程序。具体程序如下图所 示： 图2 - 3 上海家化供应商选择程序 寥 萝罴 凄 3 供应商关系管理 上海家化集团与供应商保持着长久合作的关系。其中有些供应商合作 已达到1 0 年以上。由于上海家化集团的信誉、规模和影响，供应商与家化 有着良好稳定的关系，主要表现在： 采购员每周有天与其负责的供应商联络；在产品更新时，将信息及 时通知供应商；供应商提供库存信息；在缺货时，供应商可以用空运或特 快专递的方式满足需求，并且如果是小批量订货，运费由供应商支付。 4 供应商的评估 由技术支持部牵头，采购部、科研部参与，组成供应商评估小组。从 质量、价格、售后服务等角度共同对供应商作出评价。 技术支持部到质量检验科收集供应商产品的检验信息，每年对他们评 估一次，按a ，b ，c ，d ，e 五类指标对供应商产品进行检验，三次黄牌警告后取 消供应商资格； 5 与供应商的谈判 与供应商的谈判主要是由科研部负责进行的。 2 1 2 2 上海家化集团供应商管理中存在的问题及对策 在实际调查、访谈和研究中，我们发现上海家化集团供应商管理中存 在着一些问题： 1 、定价问题。科研部制定了采购的参考价格( 一般不会改变) ，指定了供 应商，已将制作模具、印刷版、设计图纸交给了供应商。并已经预付了 5 0 的制作费，因而当采购员与供应商谈判价格时显得很被动( 因为 供应商已经掌握了信息) 。由于采购员不知道成本指导价，而科研部知道 成本指导价，因而在与供应商价格谈判时采购员常常感到报价困难。 2 、科研部指定供应商问题。采购员的权利受到了制约，而采购员在发现新 的供应商后又要经过一番周折才能被确认，有时甚至被否决。 3 、价格谈判。与供应商价格谈判，科研部不邀请采购员参加，采购员感到 权力受到侵犯。 4 、科研部和采购部沟通不够，科研部对市场行情不太了解。 针对以上问题，提出供应商管理相应的解决办法： i 、与供应商接触的渠道应该统，而不是多个部门各自与供应商联系。 2 、科研部加强相互合作的团队精神，在供应商评估和管理过程中，采购部、 技术支持部、科研部三方应更好的进行分工和协作。 3 、确保从各种渠道( 包括采购员、科研部、基地、供应商、专业市场等) 得来的采购方面的信息都及时传递到技术支持部。 技术支持部进行供应商信息处理和维护，并在相关部门间共享。 2 0 第三章供应商管理决策 本章着重讨论供应商管理的决策方法，包括：1 供应商的选择，即企 业决定与哪个供应商签订合同；2 同一产品确定了两个或两个以上供应商 时，确定企业向每个所选供应商的订货量，以达到企业的最佳目标。 3 1 供应商选择决策 3 1 1 供应商选择决策过程 目前，在供应商选择决策中已经建立了几种数学模型，其中最常用的是 使用线性权重方法。然后将供应商在各准则上的得分乘以该准则的权重， 进行综合处理得到一个总分，最后根据每个供应商的得分进行排序、比较 和选择。具体步骤如下： 1 确定评估潜在供应商所依据的的准则 2 确定每个准则的权重，根据某准则相对其它准则的重要地位来确定。权 重可用数字l 1 0 表示。 3 针对某准则，对各供应商进行打分，根据各供应商对某准则的满足能力 进行打分。用数字l 1 0 表示。 4 对供应商进行排序。通过对每一个供应商的各准则分数与权重相乘而最 后累积的数，进行排序。 在确定供应商的选择准则的时候，参考潜在供应商所提供的功能、质 量、服务和价格的说明书是很有益的。一般来说选择供应商主要考虑以下 j l 大因素f8 j ： 1 技术能力：供应商有技术能力去制造或供应所需的产品吗? 供应商有产 品开发和改进项目吗? 供应商能够帮助改进产品吗? 这些问题很重要， 因为供应商能够向购买方提供提高或减少购买方产品成本的改进的方 案。有时供应商能够建议产品说明书的改变，以改进产品或降低成本。 2 制造能力：供应商的制造水平必须能够持续达到产品说明书的要求，生 产出缺陷尽可能少的产品。这意味着供应商的制造设备必须能够在质量 和数量上达到一定的水平，以供应所需产品。供应商还必须有一个好的 质量控制体系，有具备一定技术和能力的制造人员，以及较好的生产计 划和控制系统以确保及时交货。这在确保供应商提供所需质量和数量的 产品是十分重要的。 3 可靠性：在选择供应商时，应该选择一家有较高声誉的、经营稳定以及 财务状况良好的供应商。同时，要使这种关系要保持下去，必须相互信 任。 4 售后服务：如果产品有技术性质或者需要替换零部件或技术支持，供应 商必须有优良的售后服务，这包括好的服务组织和用于服务的零部件库 存。 5 供应商地理位置：有时购买方期望供应商离自己近一些，或至少在当地 维持库存，近的定位可以帮助缩短送货时间，意味着紧急缺货时，可以 快速送到。 6 价格：供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低 的价格。这个价格考虑到供应商在所需的时间，提供所需数量、质量和 服务的物品。 7 其它因素：有时也要考虑信用状况、互惠经营、供应商是否愿意为购买 方建立库存等准则。 3 1 2 供应商选择准则及权重研究 d i c k s o n 的供应商选择准则及权重 确定供应商选择的准则以及权重在供应商选择决策问题中是一个基本 的问题。各国学者提出了许多在不同情况下的供应商选择准则。可以很容 易的从各种文献中一下找出5 0 条以上由不同作者提出的对供应商选择决策 有用的准则。但是，最有影响的是d i c k s o n 在1 9 6 6 年提出的供应商选择决 策的2 3 个准则f l j ： 表3 1 ：供应商选择准则 l e h m a m 和0 s h a n g n e s s y 选择决策方法 l e h m a n n 和0 s h a u g h n e s s y 在1 9 7 4 年和1 9 8 2 年发表的论文是供应商 选择方面比较重要的工作m ”。他们的主要贡献是分析了产品属性对供应商 选择决策的影响：他们对工业采购的产品进行了分类，并得到了每类产品 的选择准则的权重。 1 9 7 4 年l e h m a n n 和0 s h a u g h n e s s y 根据购买机构希望购买的产品发生 的问题越少越好的偏好，以产品购买后可能遇到的问题类型将工业采购产 t 记分成四类： 1 常规订货产( r o u t i n eo r d e rp r o d u c t s ) ：频繁订货和使用。不需学习就可 使用产品。 2 过程问题产品( p r o c e d u r a lp r o b l e mp r o d u c t s ) ：产品使用无问题，但用户 必须学习如何使用该产品，否则可能出现问题。 3 性能问题产( p e r f o r m a n c ep r o b l e mp r o d u c t s ) 产品在使用中可能产生技 术上的问题。 4 行政问题产品( p o l i t i c a lp r o b l e mp r o d u c t s ) ：购买需要大量的资金，涉及 企业内部的不同职能部分。 由于这项工作的重要性，e l i z a b e t hw i l s o n 【4 1 在1 9 9 3 年又对l e h m a n n 和 o s h a u g h n e s s y 分类的产品供应商选择作了新的调查，得到的新结果如3 2 ： 表3 - 2 产品类型及准则权重 产品类型 准则的权重及排序 质量价格 送货服务 常规订货产品0 4 9 ( i )0 3 6 ( 2 ) 0 0 6 ( 4 )0 2 9 ( 3 ) 过程问题产品0 2 9 ( 2 ) 0 2 0 ( 3 )0 1 3 ( 4 )o 3 8 ( 1 、 性能问题产品0 4 0 ( 1 )0 3 5 ( 2 )0 0 4 ( 4 、 0 3 5 ( 2 ) 行政问题产品o 2 4 ( 1 、 01 1 ( 4 ) 0 1 5 ( 3 )0 1 7 ( 2 ) 1 9 8 2 年l e h m a n n 和o s h a u g h n e s s y l 3 1 对产品的分类方法作了修改，他 f r e 4 据四个变量组合把产品分成8 类，四个变量是：1 ) 标准化程度( 标准 化或非标准化) ( 2 ) 制造( 简单或复杂) ( 3 ) 应用( 标准或新颖) ( 4 ) 占 公司年采购额的比例( 高或低) ，在调查分析基础上列出了八类产品供应商 选择准则的权重，见表3 3 ： 表3 - 3产品类型及准则权重 产品各类产品各准则的平均权重( 5 分制) 占公司 标准化制造应用经济准则性能准则综合准则适应性 年采购 程度准则 额的比 例 标准简单标准低4 8 9 ( 1 11 9 3 ( 2 )i 6 4 ( 3 )1 5 4 ( 4 ) 标准复杂新颖高2 3 2 ( 2 )3 7 6 ( 1 )1 7 7 ( 4 )2 1 7 ( 3 ) 非标准简单新颖高2 8 6 ( 2 )3 1 6 ( i )1 5 9 ( 4 )2 3 7 ( 3 ) 非标准复杂标准低2 3 l ( 2 )3 8 4 ( 01 7 6 ( 4 )2 1 l ( 3 ) 标准简单标准高4 4 0 ( 1 7 2 ( 3 )1 4 7 ( 4 ) 24 2 ( 2 ) 标准复杂新颖低2 3 6 ( 2 )3 5 3 ( 1 )1 9 0 ( 4 )2 3 2 ( 3 ) 非标准简单新颖低2 8 4 ( 2 )3 1 0 ( 1 ) 1 8 2 ( 4 )2 2 5 ( 3 ) 怍标准复杂标准高2 5 8 ( 2 )3 5 6 ( 1 )1 6 3 ( 4 )2 2 3 ( 3 1 对l e h m a m 和0 s h a n g n e s s y 选择决策方法的分析和补充 l e h m a n n 和0 s h a u g h n e s s y 的工作( 1 9 7 4 ，1 9 8 2 ) 的重要性在于他们 给出了工业产品的分类，对每类产品列出了选择决策的主要准则和相应的 权重。给工业产品供应商选择提供了方便的依据，但是他们的研究带有一 定的局限性。随着时代的发展，供应商选择准则和权重应该得到不断的修 改和补充。当今世界的商业环境已经比十年之前有了巨大的变化。随着技 术的飞速发展，信息产业的兴起，出现了新的生产方式和新的管理方法， 也推出了很多产品。生产管理系统软件从传统运行管理发展到集成化管理， 出现了一些新的集成化管理软件产品，此类产品的特点是技术含量高，产 品购买之后并不能够马上投入使用，需要与企业本身的管理接轨，涉及面 广，资金投入大，此类产品不属于l e h m a n n 和0 s h a u g h n e s s y 在1 9 7 4 年所 列的四类，也不属于1 9 8 2 年的八类之中。因此对集成化管理软件产品，供 应商选择准则和权重必须要重新研究。本文的第三节将对这类产品供应商 选择做深入的研究。另一方面，迄今为止供应商选择的主要研究都是针对工 业采购的，但是对于服务行业，例如运输、配送等服务的购买却不属于工 、i k 采购。对这利t 服务产品的供应商，即第三方物流供应商的选择决策和工 、世采购供应商的选择决策有很大的不同。例如对运输服务的供应商选择来 说，送货速度通常是很重要的，同时还要考虑缺货率和损坏率等其它准则。 3 1 3 供应商选择的应用一e r p 系统供应商选择 e r p 系统软件介绍 e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ) ，即企