（工商管理专业论文）建龙钢铁控股有限公司发展战略研究.pdf

提要 进入二十一世纪以来，中国经济高速的发展拉动了钢铁的市场需求，钢铁产能急 速增加。2 0 0 4 年初，中央政府掀起了以查处“江苏铁本”违规案为标志的新一轮宏 观调控，民营钢铁企业成为首要整治的对象。面对严峻的竞争环境，民营钢铁企业制 定行之有效的战略措施就显得尤为重要。本文以建龙钢铁公司个案为例，剖析民营钢 铁企业在目前环境下的战略选择与实施，力求为建龙钢铁公司以及其他民营钢铁企业 的发展提供可资借鉴的意见。 按照经典战略管理理论，本文针对建龙目前的外部环境，从钢铁产业环境、竞争 结构两方面进行了深刻分析，发现了机遇和挑战。同时针对建龙目前拥有的内部条件， 从建龙的人力资源、财力资源、物力资源、无形资源等方面进行了阐述，并从钢铁产 业价值链活动的角度出发，对建龙钢铁公司的每个环节的能力作了分析，找到了自身 的优势和劣势。 基于对内外部环境的分析，构划出了建龙公司的远景做中国钢铁行业先锋， 向世界一流钢铁企业迈进! 确立了建龙的核心价值观：诚信、规则、创新、高效、共 赢，明确了建龙今后五年的发展目标：到2 0 1 2 年，全集团铁、钢、材产量均突破1 0 0 0 万吨，销售收入6 0 0 亿元，实现利润4 0 亿元；形成以标准化、制度化、流程化、专 业化管理为特点，层层授权，责权利相统一的“建龙特色管理模式”，初步达到世赛 一流管理水平。并提出了实现这一目标的三大战略：“品种战略”“资源战略”“管理 领先战略”。最后，从筹措资金、扩大企业规模、优化产品结构、加快技术中心建设、 加大资源保障力度、导入先进的管理模式、人力资源管理、企业文化建设等几个方面 提出了较为系统的战略实施措施。 关键词：建龙钢铁战略竞争优势 a b s t r a c t c h i n ae c o n o m yh a sb e e nd e v e l o p i n ga tah i g hs p e e ds i n c e2 1 “c e n t u r y , w h i c hc a u s e s s t r o n gd e m a n df o rs t e e li nt h em a r k e t s t e e lm a n u f a c t u r i n gc a p a c i t yo fc h i n ai si n c r e a s i n g r a p i d l y i ne a r l y2 0 0 4 ，t h ec a s eo fj i a n g s ut i e b e nw a si n v e s t i g a t e di n t oa n dt h er e l a t i v e s w e r ed e a l tw i t h a sas i g n t h ec e n t r a lg o v e r n m e n tb e g a nt oi n t e r f e r ei ne c o n o m ya n d s t r e n g t h e n e dm a c r o - c o n t r 0 1 p r i v a t e o w n e ds t e e le n t e r p r i s e sw e r ep r i m eo b j e c t sr e g u l a t e d i tw a sv e r yi m p o r t a n tt oc r a f ta no p e r a t i v es t r a t e g yf o rp r i r a t e - o w n e ds t e e le n t e r p r i s e s f a c i n gs u c hs e v e r ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t t h i sa r t i c l e a sar e f e r e n c ef o rj i a n l o n gi r o n & s t e e lg r o u pa n do t h e rp r i v a t e - o w n e ds t e e le n t e r p r i s e s , t o o ke x a m p l ef o rj i a n l o n gi r o n & s t e e lg r o u pt oa n a l y z ec h o i c e sa n de x e c u t i o no fs t r a t e g yu n d e r p r e s e n tc o n d i t i o n s a c c o r d i n gt ot h ec l a s s i c a ls t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h e o r y , t h i sa r t i c l ea n a l y z e dd e e p l y t h ee x t e m a ie n v i r o n m e n to fj i a n l o n gg r o u pf r o mi n d u s t r ye n v i r o n m e n t s , c o m p e t i t i v e f r a m e w o r k s r e s p e c t i v e l y t h e no p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t sw e r ed e t e c t e d m e a n w h i l e j i a n l o n g sr e s o u r c e sw e r ei l l u s t r a t e di n c l u d i n gt a n g i b l ea n di n t a n g i b l er e s o u r c e s i ta l s o a n a l y z e dj i a n l o n g sa b i l i t i e ss e r i a t i ma l o n gt h es t e e li n d u s t r y sv a l u ec h a i n t h u ss t r e n g t h s a n dw e a k n e s s e so fi t so w nw e r ef o u n d b a s i n go nt h ea n a l y s i sf o re x t e m a la n di n t e r n a le n v i r o n m e n t so f j i a n l o n gi r o n & s t e e l g r o u p ，i ts k e t c h e do u ta v i s i o nf o rj i a n l o n g ，b e i n gap i o n e e ri nc h i n e s es t e e li n d u s t r ya n d s t r i d i n gt o w a r d s t h ef i r s t c l a s ss t e e lc o m p a n i e so ft h ew o r l d t h ec o r ev a l u eo ft h e e n t e r p r i s ec o n s i s t e do fh o n e s t & c r e d i t a b l e ，r e g u l a r , i n n o v a t i v e ，e f f i c i e n ta n dw i n w i n w o r k i n gb e h a v i o r s j i a n l o n g sa i m si nt h en e x t5y e a r sw e r et h a tu n t i l2 0 1 2 ，t h eo u t p u t so f i r o n , s t e e lb i l l e t sa n dr o l l e ds t e e lw o u l da l le x c e e d1 0m i l l i o nm t t h eg r o s ss a l ea n dt h en e t p r o f i tw o u l dr e a c h6 0b i l l i o na n d 4b i l l i o ny u a nr e s p e c t i v e l y , a n dam a n a g i n gp a t t e r nw i t h j i a n l o n g sc h a r a c t e r i s t i c sw o u l db ef o u n d e d w ec r a f t e dt h r e es t r a t e g i e st oa c c o m p l i s h t h e s ea i m s t h e yw e r et h ev a r i e t i e ss t r a t e g y , t h er e s o u r c e ss t r a t e g ya n dt h et o p - r a n k m a n a g e m e n ts t r a t e g y i na d d i t i o n , t h i s t h e s i s p r o p o s e dc o m p a r a t i v e l ys y s t e m a t i c e n f o r c e a b l em e a s u r e st oe x e c u t et h es t r a t e g i e s k e y w o r d s ：j i a n l o n gi r o n s t e e l s t r a t e g y , c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e 第一章绪论 第一节研究对象 一、概况 建龙钢铁控股有限公司成立于2 0 0 3 年1 2 月2 4 日，属股份制民营企业，是中国 钢铁行业近年崛起的新军。建龙钢铁位于北京丰台区高科技园总部基地，是以钢 铁经营、矿山开发、焦炭、水泥生产为主，高科技项目投资为辅的综合性企业集团。 其主导产品包括：方坯、管坯、盘条、螺纹钢、圆钢、槽钢、角钢、热轧窄带、热轧 中宽带、冷轧中宽带、无缝钢管等1 0 余种。经过几年的不断发展，现拥有7 个职能 管理部门、1 1 个控股子公司、3 个参股公司。2 0 0 6 年，建龙钢铁全年生产铁精粉3 0 5 万吨，铁6 0 6 6 1 万吨、钢6 0 2 8 5 万吨、材5 2 7 0 3 万吨，产量居世界钢铁企业第4 9 位，中国钢铁企业第1 7 位。截至2 0 0 6 年底，企业总资产达1 7 8 3 3 亿元，总员工数 2 5 0 0 0 多人，综合产能达1 4 0 0 万吨。2 0 0 6 年建龙钢铁排名中国企业5 0 0 强第2 1 4 位， 中国制造企业5 0 0 强第1 0 6 位，北京企业1 0 0 强第1 6 位。现任建龙控股董事长兼总 裁张志祥先生名列2 0 0 6 年胡润中国钢铁富豪榜首位。 二、发展历程 1 、建龙出世 1 9 9 8 年1 2 月1 7 日，张志祥先生注册成立个人独资企业一建龙钢铁总厂。 1 9 9 8 年1 2 月2 5 日，建龙钢铁总厂租赁河北遵化市钢铁厂，年产钢能力不足l o 万吨。 2 0 0 0 年3 月6 日，建龙钢铁总厂买断遵化市钢铁厂。 2 0 0 0 年9 月1 5 日，张志祥先生及其合伙人对建龙钢铁总厂进行改制，注册成立 唐山建龙实业有限公司。2 0 0 1 年，用6 个月时间建设了全国第一条完全国产化中宽 带生产线，投产后6 个月内收回全部投资。现铁钢材配套生产能力达1 8 0 万吨年。 2 、增资扩股，吸收新股东 2 0 0 1 年8 月，唐山建龙吸收上海复星产业投资有限公司、上海复星高科技( 集 团) 有限公司入股。2 0 0 2 年5 月3 1 日，唐山建龙在遵化市办理了注册资本和股东变 更登记手续。 3 、战略扩张 2 0 0 1 年5 月1 日，成立了吉林建龙钢铁有限责任公司，同时租赁了吉林市明城 钢铁有限公司，2 0 0 2 年5 月对其实施了买断，当时年产钢能力仅8 万吨，现年产钢 能力达1 2 0 万吨。 2 0 0 1 年1 2 月6 日，成立了承德建龙钢铁水泥有限责任公司，同时对原承德华峰 钢铁水泥有限公司进行托管，2 0 0 2 年4 月2 5 日对其实施整体买断。当时年产铁能力 2 5 万吨，现铁钢材配套生产能力达8 0 万吨。2 0 0 3 年4 月1 日，承德建龙钢铁水泥 有限责任公司的钢铁与水泥业务分立，2 0 0 4 年1 月1 9 日成立了承德建龙水泥有限责 任公司，2 0 0 4 年3 月5 日承德建龙钢铁水泥有限责任公司变更为承德建龙钢铁有限 公司。 2 0 0 3 年1 月1 日，成立了北京华夏建龙矿业科技有限公司，现辖有矿区3 1 个， 2 0 0 6 年生产铁精粉超过3 0 0 万吨，目前已跻身于全国大型铁矿企业行列，成为国内 最大的民营矿山企业之一，为钢铁主业的可持续性发展提供了资源支撑。 2 0 0 3 年1 月1 4 日，成立了宁波建龙钢铁有限公司，项目设计能力为年产钢材6 0 0 万吨，后由于国家宏观调控，工程暂时搁置。2 0 0 6 年3 月，国家发改委批复由杭钢 重组宁波建龙，并更名为宁波钢铁有限公司，建龙控股成为其第二大股东，工程全面 恢复。 2 0 0 3 年8 月5 日，成立了黑龙江建龙钢铁有限公司，项目设计能力为年产钢材 2 0 0 万吨，目前一期工程已经竣工投产，预计2 0 0 7 年底项目全部建设完毕。 2 0 0 3 年8 月2 6 日，成立了黑龙江建龙化工有限公司，建设1 6 0 万吨焦化项目， 2 0 0 6 年已全部竣工投产。 2 0 0 3 年1 2 月2 4 日，在北京成立了集团公司建龙钢铁控股有限公司，对各 予公司实行集中、统一管理。 2 0 0 5 年5 月1 8 日，建龙控股公司注资入股山海关造船重工有限责任公司，股权 1 0 。 2 0 0 5 年1 1 月1 8 日，建龙控股公司与辽宁省抚顺市国资委、新抚钢公司正式签 约，以第一大股东身份入主抚顺新钢铁有限责任公司并对其进行改制。 2 0 0 5 年1 2 月，建龙控股公司以旗下吉林建龙钢铁公司资产参与吉林通钢集团的 重组。重组后的新通钢集团净资产将达到3 9 亿元，建龙控股公司出资1 4 亿元占新通 2 钢3 6 1 9 的股权，成为其第二大股东。 2 0 0 6 年8 月9 日，建龙控股公司收购浙江省造船业龙头企业扬帆集团，成 为控股股东，使建龙集团进入了造船行业，有效延伸了建龙的下游产业链。 2 0 0 6 年1 2 月2 1 日，与美国著名投行高盛公司签署了认股协议、合资合同、公 司章程等法律文件，正式引入其为战略投资者，谋划境外上市。 第二节研究背景、目的及论文思路 一、研究背景 进入二十一世纪以来，中国经济高速的发展，这使得在上世纪末沉寂了数年之久 的钢铁业再次焕发了勃勃生机。国内钢材价格一路攀升，高额的投资收益吸引了大量 民营资本的介入，钢铁行业成为中国实业投资的热点。工程项目不断上马，钢铁产能 急速增加，全国各地高炉林立，大炼钢铁之势蔚然兴起。 鉴于这种盲目的投资行为很可能会对未来的宏观经济产生巨大影响，于是国务院 颁布了一系列的调控措施，但面对丰厚的利润回报，这些措施没有得到地方政府的有 效的实施。2 0 0 4 年初，中央政府掀起了以查处“江苏铁本”违规案为标志的新一轮 宏观调控，钢铁行业成为首要的整治对象。一时间，乌云笼罩在钢铁企业尤其是民营 钢铁企业的头上。 由于中国钢铁产量急速增加，对于上游资源的需求也就不断的加大，以铁矿石为 代表的原材料的国际价格逐年大幅上涨。针对这种情况，2 0 0 5 年7 月，国务院颁布 了新的钢铁产业发展政策，重新划定了钢铁行业的准入门槛，鼓励钢铁企业间的 购并重组，淘汰落后的钢铁产能，以提高钢铁产业的集中度，并希望能够以此把钢铁 企业得以规范。 这个被外界称之为“钢铁新政”的钢铁产业发展政策，使国内大多数民营钢 铁企业面临生死考验。与之相对照的是，中国国有钢铁企业在此前后上演了一连串的 并购大戏。中国第二大钢铁集团鞍钢和排名第五的本溪钢铁集团组成“鞍本钢铁集 团”，欲做全球老三；全球最大的钢铁集团米塔尔入股华菱管线；全球第二大钢铁集 团安赛乐欲参股莱钢 进入2 0 0 6 年，国内外钢企购并风头愈刮愈烈。米塔尔欲参股包钢；济钢和莱钢 欲重组成立山东钢铁集团、米塔尔成功收购安塞乐、宝钢购并八一钢铁扑面而来 的重组阵势让民营钢铁企业的未来走势更加扑朔迷离。 二、研究目的 目前我国的钢铁企业大体可分为国有和民营两种所有制形式。民营钢铁企业的生 存发展举步为艰。在新的竞争环境下，我国民营钢铁企业如何有效地研究、应对外界 环境变动，考虑自身的发展方向和发展战略，以迎接机遇、应对挑战就成了摆在每一 个企业面前的严峻课题。 凡事预则立，不预则废。本文试图通过对建龙钢铁公司进行个案分析，剖析民营 钢铁企业在目前环境下的战略选择与实施，力求为建龙钢铁公司以及其他民营钢铁企 业的发展提供可资借鉴的意见。 三、论文思路 本文把战略管理作为主要的理论基础，运用企业战略管理中的一些常用的方法， 以个案分析的方式，对研究对象的外部战略环境和内部资源与能力进行分析，评价外 部环境带来的机会与威胁，内部资源和能力所具有的优势和劣势，从而提出公司的战 略，并探讨其实施与控制中的若干问题。 4 第二章理论基础及研究方法 第一节研究的基本理论战略管理 一、企业战略概念 “战略”一词古已有之，无论在我国还是在西方，均源自战争和军事活动，是研 究战争全局的规律的东西。随着人类社会的发展，战略逐渐被人们广泛的应用于军事 以外的领域，诸如政治、经济、科技、社会发展等各个领域。战略被演绎为“泛指重 大的、带全局性的或决定全局的谋划”。国 “战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长。二十世纪五 十年代以来，社会经济活动日益复杂，对长远的发展和指导思想的研究显得越来越重 要，因此，社会经济发展战略开始引起人们的重视，并且“战略”一词被慢慢引入社 会经济的细胞企业中来，形成企业战略。 企业战略是指在全球经济一体化的背景下，企业为谋求长期生存和稳定发展，根 据企业内外环境及可取得资源的情况，对企业主要目标、经营方向、重大方针、策略 和实施步骤做出长远的、系统的，科学的和全局的谋划。 二、企业战略态势类型 所谓战略态势，是指在目前的战略起点上，确定企业的各战略业务单位，在战略 规划内的资源分配、业务拓展和发展方向。总的看来，企业可采用的战略态势有四种 类型，即扩张型战略、稳定型战略、紧缩型战略和混合型战略。圆 1 扩张型战略 扩张型战略强调的是如何充分利用外界环境中的机会，避开威胁，充分发掘和运 用企业内部的资源，以求得企业的发展。这是一种从战略起点向更高水平、更大规模 发动进攻的战略态势。它以发展为中心，引导企业不断的开发新产品、开拓新市场， 采用新的生产方式和管理方式来扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞 争实力。 2 稳定型战略 企业稳定型战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场 占有率、稳定和巩固现有的竞争地位。这是一种偏离现有战略起点最小的战略态势。 o 刘冀生企业经营战略 町 5 6 页清华大学出版社2 0 0 2 年6 月 。刘冀生，企业经营战略 m 】1 5 6 1 5 7 页清华大学出版社2 0 0 2 年6 月 5 它从本质上追求在过去经营状况上的稳定，风险相对较小，对那些曾经成功的在一个 处于上升趋势的行业和一个变化不大的环境中活动的企业来说会很有效。 3 紧缩型战略 企业紧缩型战略是当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时，企业 只有采取撤退措施，才能抵住对手的进攻，维持企业的生存，以便转移阵地或积蓄力 量，准备东山再起的战略。与前两种战略相比，这是一种消极的发展战略，但从另一 角度来讲，它又是一种以退为进的战略态势。 4 混合型战略。 混合型战略即将以上三种战略混合起来使用。一些大的企业集团在某些时候不得 不采用这种战略，这是大型企业在特定历史发展阶段的必然选择，可以充分利用企业 集团内部的优势采取不同战略组合谋求企业发展。 三、战略管理 1 企业战略管理的含义 现代企业以战略为中心的管理，始于二十世纪六十年代中期。世界各国经历了一 个经济空前繁荣的时期，国际资本和商品的流动促进了经济一体化的迅速发展，一国 经济不可避免的成为世界经济的组成部分，然而由于国际政治、经济、技术和社会环 境的不稳定，地区间经济发展的不平衡，企业面临着如何在错综复杂的国际环境中生 存和发展的重大挑战。因此，就要求企业要站在战略的高度，适应环境的变化，运用 战略管理的思想，促进企业的长期发展。 战略管理是指企业战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制，使企业能够 达到其战略目标的动态管理过程。战略管理是一项综合性管理，通过整合企业内部管 理、营销、财务和会计、生产和运作、研究和开发、以及计算机信息管理系统谋求组 织取得成功。 2 企业战略管理过程 一般情况下，战略管理过程可分为七个步骤：企业外部环境分析、企业内部条件 分析、确定企业的使命与愿景、确定企业战略目标、确定企业战略方案、战略评价与 选择、战略实施与控制；( 如图l 一1 ) 回或大体分为三个阶段：战略分析阶段、战略 选择评估阶段、战略实施与控制阶段。 。弗霄德大卫战略管理呻】 17 0 1 7 1 页清华大学出版社2 0 0 3 年9 月 6 图1 1 战略管理的过程 战略分析是指对企业的环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势， 以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。企业外部环境一般包括下列因素和 力量：即政治法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素以及企业所处行业中的 竞争状况。企业外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机 会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利 用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。 企业内部环境即是企业自身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生 产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究和开发、信息系统、 员工情况、管理能力等。企业内部条件分析的目的是为了发现企业所具备的优势或弱 点，做到“知己”，以便在制定和实施时能扬长避短，发挥优势，有效地利用企业自 身的各种资源。 战略选择和评价包括拟定公司远景和使命、确定组织外部威胁和机会、决定内部 优势和劣势、建立长期目标、提出供选择的战略以及选择具体的战略方案。战略选择 涉及的问题包括：决定企业进人哪些新产业、企业放弃哪些业务、企业如何配置资源， 是否扩大经营范围或进行多元化，是否进入国际市场、是否进行并购或组建合资企业， 如何防止恶意接管等。从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和 威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进行选择和 确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。一个企业可能会制定出达到战 略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合企业自 身的适宜方案。 战略实旋及控制要求企业确定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以保 证制定的战略能够得到有效贯彻。战略实旌包括：塑造支持战略的企业文化、建立有 效的组织结构、重新规划营销推动、制定预算、开发和使用信息管理系统，以及将员 工报酬与组织绩效挂钩等。在战略的具体化实施过程中，为了使所实施的战略达到预 期目的，实现既定目标，必须对战略的实施进行控制。这就是说，将经过信息反馈回 来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著偏差，就应采取有效的措施 进行纠正。o 四、最普遍的竞争战略 著名战略管理学家波特在竞争战略一书中曾经提出过三种基本战略，即成本 领先战略、差异化战略、集中专业化战略，他认为，企业要获得竞争优势，一般只有 两种途径：一是在产业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品和服务上形成与 众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。 而从顾客的角度分析，企业只有在同等价格的情况下提供更有价值的产品，或者 在同等价值的情况下提供价格更低的产品，或者提供竞争对手不能提供的产品，即比 竞争对手更好地满足顾客需求，提供了更高的顾客让渡价值的情况下，才有竞争优势， 才能获取超额利润。 1 、成本领先战略 成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在供应、研发、生产，营销、 服务等领域内把成本降低到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。企业凭借其 成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。 企业采用成本领先战略可以形成进入障碍、增强企业的讨价还价的能力、降低替 代品的威胁、保持领先的竞争地位，使企业有效的面对产业中的五种竞争力量，以其 低成本的优势，获得高于产业平均水平的利润。 2 、差异化战略 。余来文战略决定成败【蛔3 0 页蓝天出版社2 0 0 5 年1 月 。弗霄德大卫战略管理【_ 1 4 页清华大学出版社2 0 0 3 年9 月 8 差异化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势 的战略。企业形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。 但是应该注意，差异化战略不是讲企业可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是 成本问题。 企业采用这种战略，可以很好的防御产业中的五种竞争力量，获得超过产业平均 水平的利润。具体的讲，主要表现在以下几个方面：形成进入障碍、降低顾客敏感程 度、增强讨价还价的能力、防止替代品的威胁。 3 、集中化战略 集中化战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或 特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。重点集中战略与其他两个基本的竞争战略 不同。成本领先战略与差异化战略面向全产业，在整个产业的范围内进行活动。而集 中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手 提供更为有效的服务。企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差异化或成本领先 的方法，形成重点集中战略。 五、其他常见的竞争战略 1 、联盟战略 联盟战略是指企业选择具有互补优势的企业作为合作伙伴，通过建立战略联盟的 方式来实现战略目标，增强自身的竞争力。加入战略联盟最常见的原因就是通过技术 合作或者合作开发新产品来补充其技术、制造不足，从而获得新的竞争优势、改善供 应链效率、获得市场或产品的规模经济，通过联合市场协议来获得或畅通渠道回。战 略联盟的优势是让合作双方共享了资源，创造了比单独经营更大的价值，实现了共赢。 2 、兼并与收购战略 当联盟或合作并没有为企业提供相应的资源时，兼并收购是最好的战略。所有权 的联系远比合作联系要稳固，使得参与并购者的运营能够更好的结合，提供更多的内 部控制和自制权。收购兼并是企业巩固现有市场地位、寻求新的发展扩张机会最常用 的手段。 3 、垂直一体化战略 垂直一体化战略是指企业通过进入上游供应商或下游客户的经营领域延伸产业 。a r t h u rat h o m p s o n ，j r 战略管理：获取竞争优势，蓝海林等译，8 6 页，机械工业出版社，2 0 0 6 年7 月 9 价值链，从而增强自身的竞争地位。垂直一体化是否有意义主要取决于企业能否通过 其明显地增强竞争力，比如，降低成本、拥有先进的技术、有助于现有产品的差异化 等等。 第二节研究采用的主要方法 本文的战略研究在行业竞争结构分析时使用了波特的五种力量竞争模型，战略方 案的选择则运用了s w o t 分析法。 一、波特的五种力量竞争模型 波特的五种力量竞争模型被广泛应用于众多产业的战略制定过程中。不同产业中 企业间的竞争强度有很大的差异，象钢铁这样的低收益率产业的竞争强调更大。根据 波特的分析，特定产业的竞争性质可由如下五种力量共同决定。如图1 一铲 图卜。3 波特的五种力量模型 行业五种基本竞争力量决定了由产品、服务、技术和竞争方式创造的经济价值是 如何分割的。一方面在行业的企业中进行，另一方面在顾客、供应商、分销商、替代 品和潜在进入者间进行。分析这五种竞争力可以说明一个行业的基本吸引力，揭示行 业平均利润的基本驱动力，洞察利润在未来的演变和转移。即使供应商、渠道、代理 商和竞争者发生了变化，这五大竞争力量依然决定着盈利率。 o 弗雷德大卫战略管理 m 】 1 5 5 - - 1 7 1 页清华大学出版社2 0 0 3 年9 月 。胡左浩译战略前沿 m 】1 0 页中国人民大学出版社2 0 0 4 年 l o 1 现有企业间的竞争 产业内现有企业间的竞争通常是五种竞争力量中最重要的，只有比竞争对手的战 略更有效的战略才是成功的。企业战略的变化可能会引起竞争对手的反击，如降价、 提高质量、增加特色、提供服务、增加广告投入等。在竞争者数量增加、竞争者在规 模和实力方面趋同、整个行业需求下降的情况下，对手之间的竞争会变得更加激烈。 在用户可以方便地更换品牌、市场退出壁垒较高，固定成本较高的情况下，竞争强度 也会提高。 2 潜在竞争者的进入 如果新企业可以轻而易举进入某个特定行业，企业间的竞争强度就会提高，然而， 现实中存在行业进入壁垒，如经济规模、技术诀窍、经验、资金、原材料来源、政府 管制政策等。 3 潜在替代品的开发 在许多行业中，企业同其他产业生产替代品的公司进行激烈的竞争。替代品的存 在为产品价格设置了上限，当产品价格超过该界限时，用户将转向购买替代品。当替 代品的相对价格降低或顾客的转换成本降低时，来自替代品的竞争压力将会加大。 4 供应商议价能力 供应商讨价还价能力影响到产业的竞争强度，特别是当存在大量供应商、只有少 数几种好的替代原材料、转向使用新的原材料的成本非常高时。为获得对供应商的控 制或所有权，企业可能会采取后向一体化战略。 5 顾客议价能力 当顾客分布密集或购买量大时，顾客的讨价还价能力就会成为影响产业竞争强度 的一个关键因素。如果产品是标准化产品或同质产品，顾客讨价还价能力较强，顾客 将在议价、保修范围、附件等方面处于有利的谈判地位。 二、s w o t 分析法 s w o r r 分析法，是一种综合性的考虑企业内部条件和外部环境各种因素，并进行 系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，s 是指企业内部的优势( s t r e n g t h s ) ， w 是指企业内部的劣势( w e a k n e s s e s ) ，0 是指企业外部环境可能提供的机会 ( o p p o r t u n i t i e s ) ，t 是指企业外部环境可能出现的威胁( t h r e a t s ) 。 企业内部优势和劣势是相对于竞争对手而言，一般表现在企业的资金、技术设备、 职工素质、产品、市场、管理技能等方面。企业的外部机遇是指环境中对企业有利的 因素，如政府支持、高新技术的发展和应用、良好的购买者与供应者关系等。 s w o t 分析法依据企业目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响 的内外部因素，并根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定企业的优势和 劣势、机会和威胁。并把这些因素进行匹配，确定s 0 ，w 0 ，s t ，w t 战略。 见表l 一1 表1 - - 1s w o t 分析表 s 优势w 劣势 1 1 ， 2 ( 歹0t h - t 竞势)2 ，( 列出劣势) 3 ，3 ， 4 4 o 机会s o 战略w o 战略 1 1 1 、 2 2 、 3 例出机会)3 ，( 利用优势把握机会)3 ，( 利用机会克眼劣势) 4 、4 ， 4 、 ， 5 5 t 威胁s t 战略w t 战略 1 ，1 、1 、 2 ， 2 ，2 、 3 ( 列出威胁)3 ( 利用优势回避威瞒) 3 、( 将劣势降到最小并回避威胁) 4 4 ，4 5 5 5 优势一机会( s 0 ) 战略强调发挥企业内部优势来把握外部机会。所有管理者都希 望自己经营的企业处于可以利用内部优势去把握外部趋势与事件所提供的机会的有 利位置。通常，企业往往先选择采用w 0 ，s t 或w t 战略，以便逐步达到可以采用s 0 战略的位置。当企业存在很大的劣势时，努力克服劣势并促使其转变为优势。当企业 面临很大的威胁时，努力规避威胁以便致力于利用机会。 劣势一机会( w 0 ) 战略的目的在于借助利用外部机会来弥补内部劣势。有时，存 在着重要的外部机会，但企业固有的内部劣势阻碍企业利用这些机会。 优势一威胁( s t ) 战略是利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击。 劣势一威胁( w t ) 战略是一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性措施。 。弗雷德大卫战略管理 _ 】1 9 6 页清华大学出版社2 0 0 3 年9 月 】2 对于一个面对大量外部威胁和内部劣势的企业来说，必然处于动荡不安之中。实际上， 这样的公司很可能不得不为生存、被兼并收购、宣告破产或清算而斗争。 第三章建龙钢铁公司外部环境分析 战略本质上是企业对持续战略优势或竞争优势的追求，而企业总是处在一定的外 部环境中。外部环境给企业的发展提供了机会，也带来了威胁。外部环境分析的目的 在于确认有限的能使企业获益的机会和企业应当规避的威胁，使企业可以通过制定利 用外部机会或减轻潜在威胁的战略，对这些因素进行进攻性反应或防御性反应，以赢 得相对于竞争对手的持续竞争优势。 对钢铁企业影响较大的外部环境主要是产业环境和竞争环境。 第一节产业环境分析 一、钢铁产业整体概况 钢铁产业是国民经济的支柱产业，是关系国计民生的基础性产业。作为原材料工 业，在国民经济中占有不可替代的地位。钢铁产业作为一个原材料的生产和加工部门， 处于产业链的中间位置。它的发展与国家的基础建设以及工业发展的速度关联性很 强，和钢铁产业关联度较大的产业主要有：固定资产投资、房地产投资、基建投资、 机械产业、汽车产业等，钢铁产业将随着这些产业的发展而发展，随着这些产业衰退 而衰退。钢铁产业向上游联系采矿业、能源工业、交通运输业，如：钢铁产业生产需 要消耗大量的铁矿石、煤炭、电力、石油等原材料，使用大量的机电设备，又是交通 运输消耗的大户；同时，钢铁产业提供的产品又是其它许多产业的基本原材料，向下 游又与机械工业、汽车制造业、建筑业、交通运输业等各种重要的产业存在着密切的 联系。能源、交通、建筑、制造等相关产业的发展为钢铁产业提供了发展的契机；反 过来，钢铁产业的发展也会促进这些相关产业的进步。 钢铁产业受国际国内经济发展周期和市场供求关系变化的影响很大，总体上与经 济周期保持同步动态。上世纪九十年代，国内经济的紧缩使大部分钢铁产品的价格连 续七年下跌；同时，我国钢铁产业竞争激烈，尤其在建筑钢材市场上，一些品种供大 于求，价格成为其最基础和最关键的竞争因素。尽管目前受益于经济强劲增长，但钢 铁产业内的竞争依然没有减弱。 近年来，在世界经济一体化背景下，全球范围内跨国公司兼并重组构建战略联盟、 谋求企业规模已成为当今钢铁产业发展的趋势。国际钢铁业整合重组势头迅猛，各大 钢铁企业通过实施跨国、跨行业的投资并购，在钢铁企业和上下游企业之间构筑超大 规模的企业集团，谋求在资源、市场以及物流等方面的竞争优势。从国内看，为提高 产业集中度，增强企业自主创新能力和国际竞争力，促进钢铁工业实现可持续发展， 钢铁企业的重组步伐正在加快。国家钢铁产业发展政策的出台，必将进一步引导 和推进国内钢铁企业的整合。 从政府产业政策来看，由于钢铁产业总量过剩、结构不尽合理，即普通钢材过剩、 高附加值钢材产量不足，因此国家产业政策是控制总量，优化结构，限制新增钢铁生 产能力。 中国钢铁产业进行结构调整，推动钢铁产品升级换代，满足国民经济各产业结构 调整的需要。集中力量发展目前进口数量较大的高技术含量、高附加值钢材品种，提 高市场占有率。这对建龙钢铁公司既有机会又有威胁，机会在于企业有了新的发展空 间，威胁在于企业落后的生产工艺和设备在淘汰之列。 近些年，中国钢铁产量急速上升，一部分产能需要靠国外市场得以释放，导致钢 材出口数量不断增加。据统计，2 0 0 6 年共有1 1 个国家对我国钢铁企业采取了2 7 项 有关反倾销、反补贴的调查。面对国际压力，我国已经在两年内连续三次降低钢铁产 品出口退税率。目前我国钢材出口退税率大部分在8 ，小部分在1 1 。有迹象表明， 政府还要再次降低钢铁产品出口退税率，今后的趋势就是降至为零。钢铁企业应及时 调整出口战略，这可能将会影响企业的整体战略布局。 二、钢铁产业主要经济特征分析 所谓产业是由一些公司构成的群体，他们的产品有着众多相同的属性，他们需要 为争取同样的购买者群体而展开激烈的竞争。而产业之间在其特征和结构方面存在着 很大的区别，所以产业及竞争分析首先需要从整体上把握产业中最主要的经济特征。 1 、市场规模与增长率 自2 0 0 1 年以来，我国经济进入新一轮的扩张周期，经济增长保持持续高速，相 应带动了国内钢材需求也进入高速增长时期。据中国钢铁工业协会统计，2 0 0 1 - - 2 0 0 6 年我国粗钢及钢材生产消费情况，见表2 一l 、表2 2 ： 表2 - - 12 0 0 1 2 0 0 6 年国内粗钢表观消费情况。单位：万吨 隅熬鬻戮互荔缀翳鞲戮鬣巍豳瑟瓣弱嚣蓊戮嚣褥瓣 麟 1 5 1 0 3 ； 5 4 71 2 4 81 6 9 6 43 0 4 72 1 9 0 + 戮黼1 8 2 2 5 t 3 2 71 9 0 42 0 5 5 63 5 9 22 1 2 0 o 黼 2 2 1 1 6 i 4 4 l3 0 2 12 5 7 3 75 1 5 8 2 5 1 0 & 斓 2 8 0 4 9 ? - 2 2 01 5 0 72 9 4 1 53 6 7 81 4 3 0 + 鳓 3 5 3 4 5 一5 7 6 5 3 03 5 3 2 75 9 1 22 0 1 0 “ 戳黼辎4 1 8 7 8 - 8 6 7 、- 2 4 5 0 3 8 4 3 2 3 1 0 5 8 。8 0 鑫 o 。# $ 轴意 表2 - - 22 0 0 1 2 0 0 6 年国内钢材实际消费情况。单位：万吨 根据数据可以看出，从2 0 0 1 到2 0 0 6 年六年间，我国钢材消费持续保持高速增长， 其中前三年我国钢材需求增长率超过2 0 ，而从2 0 0 4 年开始，国内钢材消费增长速 度开始减慢，到2 0 0 6 年已下降到1 2 左右，其中2 0 0 6 年下半年国内钢材消费量同比 增长只有5 左右。总之，无论是从增量上还是从增幅上，2 0 0 6 年国内钢材消费量都 大幅度下降，这也反映出我国钢铁需求已从前些年的高峰期开始回落，而且未来这一 趋势还将继续。今后我国钢材消费可能进入慢增长期。 目前，在国内钢铁产能仍处在释放高峰期的情况下，国内钢铁需求增长却在减速， 过剩产能必须依靠加大出口来消化。而出口市场具有一定的不确定性，如国家不断出 台各种政策限制钢材出口或者我国钢铁出口过快，引起其他国家的注意，可能会对我 国钢铁产品进口设限等等。一旦出口受阻，必然会对国内钢铁市场产生巨大压力。 2 、所处生命周期 钢铁产业在国际上，尤其是在西方发达国家，已经走过了其最为辉煌的一页，处 于其生命周期的成熟期。而从技术方面分析，我国钢铁产业的主要技术经济指标，如 连铸比、吨钢综合能耗、成材率、板管比近几年虽有明显改善，但与发达国家相比仍 有较大差距，还有广阔的技术改造与创新空间。 o 数据来源：中国钢铁工业坍会网站 。数据米源：中国钢铁工业协会刚站 1 6 总体看来，钢铁产业在我国不但不是夕阳工业，而且还将在相当长的一段时间内 保持快速发展势头。 3 、竞争范围 由于我国钢铁产业市场化运作起步较晚，加上地区布局和运输半径的影响，目前 我国钢铁产品市场具有一定的地区垄断性，市场分割较为明显。附加值低的钢铁产品 由于运输成本所占比重较大，竞争主要集中于区域性的市场；而附加值较高的钢铁产 品则可以在更大的区域甚至全国范围内进行竞争。 4 、竞争对手数量及进入退出难度 据中国钢铁协会统计，目前我国各类钢铁企业达8 0 0 余家，2 0 0 6 年累计年产1 0 0 0 万吨以上的仅9 家，5 0 0 万吨以上的2 1 家，3 0 0 万吨以上3 5 家。见表2 3 表2 32 0 0 6 年中国钢铁企业钢铁产量情况 年产量区间企业个数企业( 集团) 2 0 0 0 万吨以上 2 鞍本宝钢 1 0 0 0 1 9 9 9 万吨 7唐钢沙钢武钢济钢马钢莱钢首钢 ：华菱邯钢包钢安钢攀钢酒钢 5 0 0 - 9 9 9 万吨1 2 太钢建龙柳钢北台国丰新余 南钢昆钢通钢韶钢萍钢津西八一 3 0 0 - 4 9 9 万吨 1 4 天铁杭钢广钢青钢三钢重钢天钢 由于钢铁产业是资金密集型产业，固定资产设备专用化程度高，故进入退出壁垒 很高。 5 、生产能力与技术革新 据统计，目前我国的钢铁产能已经大于市场需求上亿吨，如不能得以有效释放， 必然会对国内市场形成巨大压力。钢铁企业如果生产能力利用率过低，会导致单位生 产成本上升，从而降低产品的边际利润。钢铁产业生产技术业已成熟，变革趋于缓慢。 6 、产品创新与差异化程度 钢铁产品高度标准化，下游用户严格按照各自所应适用的标准进行采购。创新的 产品需要经权威机构的认同后，方可批量生产。而不同企业生产出的同一产品基本上 是相同的，客户很难找出差别，差异化程度不强。 o 资抖来源：中国钢铁工业协会嘲站 7 、规模经济 钢铁行业是典型的规模经济产业，企业只有达到一定的规模才能发挥各种优势， 国内外专家公认的单个企业最小经济规模标准是年钢铁产量3 0 0 万吨至5 0 0 万吨。 8 、纵向一体化 钢铁行业对铁矿、煤炭依存度较大，在矿产资源日益紧张的今天，对上游产业的 后向一体化可以提高企业的资源安全性，有利于保障企业的正常的生产运营，避免“无 米下炊”的窘境；钢铁行业也是竞争较为激烈的行业，对于下游产业的前向一体化可 以在市场低迷时期缓解企业的销售压力，有利于加快企业的资金周转速度。可见，钢 铁企业的纵向一体化会使企业