（管理科学与工程专业论文）战略性信息技术外包的对象选择与目标设计研究.pdf

摘要 信息技术外彀是世雾范围内夕卜包潮流舱重要缌成部分，越来麓多的企她根据 战略需要来运用信息技术外包，使之成为实施企渡战略的常用工基。外包的目标 设计和对象选择怒企业在进行战略性信息技术外包的过穰中必经的阶段。 企业对信息技术活动的依赖意味着程积极运用信息技术外穗的同时必须慎 黧地进彳予决策。傣息技术活动与氽业的业务活动紧密结含在一起，这使得外包信 怠技术活渤的影响很难事先准确俗计，逸撵了不谂当的乡 包对蒙会严重随碍企监 的战略实施。 为了降低管瑗多 包静难度，企垃往往会依赖予客蕊豢标来检验步 包鹃效采。 饭是信息技术外包的战略价值需要将主观与客观指标结起来才可能完熬评价， 遮些指标实际上代表着舞龟孛一系列褪受关联酶篷标。没有能够清晰逢界定帮傈 障这些目标是导敬企业外包中意外损失的重要原因之一。 上述臻象雩| 爨了本文掰要研究的海露： ( 1 ) 从企业的战略出发如何发现与战略目标密切相关的信息技术外包对象， 葵串瓣壤慧技零活动戆霹分性蠢麓又蠡 鼙解决? ( 2 ) 当企业外包中存在不可验证性的目标时应该采取何种食作形式来确保 爨蓐懿实疑，嚣瓣实瑷这塑髫据瓣方式对嚣檬本赛又会鸯麟些袋嬲? 本文在针对第一个问题的研究中运用价值网络来描述企业与信息技术外包 羧务枣之楚黪关系，戳稷笑熬羹滚状况来粼瑟垒炊是否哭弩静包嚣求，莠将胃分 离性作为判断信惫技术活动是否邋宜外包的标准池一，从而建立了从企业战略出 发寻找烩鹭薅惠技本终照对象熬分掇框浆。 就第= 个问蹶，本文针对战略性信息技术外龟中的不可验证憔的目标弓l 入关 系合同，以此作搀竣略蛙信息技术强包中战略会1 譬伙磐关系翦合l 弼基础，并且运 用具有一般性的关系合同模型讨论了企渡目标设计与服务商虚搬成本行为的关 系，提出了相应的外包鼠拣设计篾略。 通过t 述研究本文的象要贡献包括：( 1 ) 外毹对象选择的重凝依据是信息技 术活动在企业价俊刨造中所发挥的作用和所处的地位；( 2 ) 决定企业外包嚣求的 关键因素是信息技术活动为企业奄q 造价值的能力与企韭所受到的赘源约束；( 3 ) 将关系合同作为实现战略性信息技术外包目标的手段毖够充分利用外包合作中 产生的主观信患。( 4 ) 舞包目标警合作方式之闻稃在着褶互制约的关系，其关键 怒如何平衡企业与服务商之间的利益关系。 关键词：信息技术外包价值网络可分性关系合同 a b s t r a c t o u t s o u r c i n gi sb e c o m i n gm o r ep r e v a l e n te a c hy e a r , s oi si n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y o u t s o u r e i n g 。m o r ea n d m o r ec o r p o m t e sp u r s u ei n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yo u t s o u r e i n g f o rt h es t r a t e g i cp u r p o s e s i ti su n a v o i d a b l et os e l e c to b j e c t sa n dd e s i g nt a r g e t si n s t r a t e g i ci n f o r m a t i o no u t s o u r c i n g c o r p o r a t e sd e p e n d i n g o ni n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ym u s tb ec a u t i o u sw h e n t h e y a r et o o u t s o u r c ei n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ya c t i v e l y b e c a u s et h ei n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y a c t i v e i n t e g r a t et i g h t l y 、城m b u s i n e s sa c t i v e , w h i c hm a k e st h e i m p a c t o fi n f o r m a t i o n t e c h n o l o g yo u t s o u r c i n gh a r d l ye s t i m a t e da c c u r a t e l y i f o n es e l e c t e dt h ew r o n go b j e c t , i tw o u l d d a m a g e t h es t r a t e g yo f t h ew h o l e c o r p o r a t e i no r d e rt o e a s yt h em a n a g e m e n to fo u t s o u r e i n gt h ee o r p o m t e si n t e n t t ou s e o b j e c t i v ei n d e x e st oa s s e s st h ee f f e c to fo u t s o u r c i n g b u tt h e r e a ls t r a t e g i cv a l u eo f o u t s o u r e i n go n l yc o u l db ed e s c r i b e de x a c t l yb yb o t ht h eo b j e c t i v e a n ds u b j e c t i v e i n d e x e s t h e s ei n d e x e sc o m ef r o ms o m et a r g e t so f o u t s o u r e i n g c o r p o r a t c sw h o f a i l t of i n da n d g a i n t h et a r g e t sw i l ll o s et h ev a l u ei no u t s o a r c i n g i no r d e rt os o l v et h e s ep r o b l e m st h i sd i s s e r t a t i o nd i s c u s s e st w od o s e di s s u e s ： ( 1 ) h o w t oe x p l o r et h ep r o p e ro u t s o u r e i n gm r g c t sf r o mt h ev i e wo fc o r p o r a t e s t r a t e g y , a n dh o w t od e a lw i t ht h e e x t r a c t a b i l i t yo f 瑾a c t i v e ? ( 2 ) h o w t oa s s u l 七u n v e r i f i a b l et a r g e t sb ym er i g h tc o o p e r a t i v ef o r m , a n dw h a ta r c t h ec o n s t r a i n t st ow h i c h o u t s o u r c i n gt a r g e ts u b j e c t si nt h i sf o r m ? o nt h ef i r s ti s s u et h ed i s s e r t a t i o nu s e sv a l u e - n e tt od e s c r i b et h e r e l a t i o n s h i p b e t w e e nc o r p o r a t ea n dv e n d o r , a n de x p l o r e st h ed e m a n do f o u t s o u r e i n gi nt e r m so f c o r p o r a t er e s o u r c ec o n d i t i o n , w h i c hi sr e l a t e dt ov a l u ec r e a t i o n t h e ni t c h e c k st h e f e a s i b i l i t yo fo u t s o u r c i n gb ye x t r a c t a b i l i t y o fi ta c t i v e a tl a s tt h ed i s s e r t a t i o n e s t a b l i s h e saf r a m e w o r k 协c h o o s et h ep r o p e ro u t s o u r c i n go b j e c tf o rt h es t r a t e g i c t a r g e t s o nt h es e c o n di s s u et h ed i s s e r t a t i o np u r s u e st h eu n v e r i f i a b l et a r g e t sb yt h es t r a t e g i c p a r t n e r s h i pa n d t h er e l a t i o n a lc o n t r a c ti su s e d 罄t h eb a s eo ft h ep a r t n e r s h i p + t h i s d i s s e r t a t i o na l s od i s c u s s e st h er e l a t i o nb e t w 蝴t h es t r a t e g i co u t s o u r c i n gt a r g e td e s i g n a n dt h ev e n d o r sb e h a v i o ro f h i d d e nc o s ti n f o r m a t i o ni nag e n e r a lr e l a t i o n a lc o n t r a c t m o d e l ，a n dp r o v i d e sa d v i c e s o n t a r g e td e s i g n t h e r ea r 。f o u ri m p o r t a n tc o n c l u s i o n sd r a w nf r o mt h ea n a l y s i s f i r s t , t h er o l eo f l t i nv a l u ec r e a t i o ni si m p o r t a n ti nt h es e l e c t i o no ft h eo b j e c tt h a tw i l lb eo u t s o u r e e d i s e c o n d , 血ed e m a n do f o u t s o u r c i n gi sd u e t ot h ec a p a b i l i t yo f v a l u ec r e a t i o no f i ta n d t h er e s o u r c el i m i t a t i o no fc o r p o r a t e t h i r d ，c o r p o r a t ec o u l da t t a i nt h et a r g e t so f s t r a t e g i co u t s o t t r c i n gb ym e a n s o fr e l a t i o n a lc o n t r a c t ，w h i c hw i l lm a k et h es u b j e c t i v e i n f o r m a t i o n s u f f i c i e n t l yu t i l i z e d f o u r t h ，h o w t ob a l a n c et h ev a l u er e l a t i o no f c o r p o r a t ea n dv e n d o ri sv e r yi m p o r t a n tt o b i l a t e r a lc o n s t r a i n tb e t w e e no u t s o u r c i n g t a r g e ta n dc o o p e r a t i v ef o r m k e y w o r d s ： r r o u t s o u r c i n g v a l u e - n e t e x t r a c t a b i l i t y r e l a t i o n a lc o n t r a c t 第1 章导论 第1 章导论 1 1 外包与信息技术外包 1 1 1 外包及其发展 外包( o u t s o u r c i n g ) 有着一个庞大的产业，而且它一直处于不断演进之中。 从量的变化上来看，企业已经将越来越多的活动纳入到外包的范畴；从质的变化 上来看，外包对企业的意义逐渐从运作策略转向了企业战略。 经过多年的发展，外包活动几乎涉及到了企业的各种职能。m i c h a e lf ic o r b 毗 & a s s o c i a t e s 在2 0 0 0 年9 月发布的1 9 9 9 年度战略外包研究中，依据企业职 能预算中用于外包部分的比例对企业各种职能在外包投入上的差异进行了比较。 该报告考察了i t 、市场营销与销售、入力资源、公司财务和运作这5 种职能， 在所有纳入外包的企业职能活动中i t 的比例最高，而公司财务的比例最低。该 报告同时预测：到2 0 0 0 年底这5 种职能的预算中外包的比例都会有所上调，其 中i t 外包增幅为1 1 ，上升至2 2 5 ；市场营销与销售外包增幅为2 3 ，上升 至2 1 7 ：人力资源外包增幅为2 2 ，上升至1 5 8 ：公司财务外包增幅为3 3 3 ， 上升至1 4 2 ；运作外包增幅为4 ，上升至1 4 1 。 o u t s o u r c i n gi n s t i t u t e 于2 0 0 0 年发布的报告中对美国企业不同职能中外包活 动的发展状况进行了统计，统计的结果如图1 1 所示。 图l - 12 0 0 0 年美国外包市场分布 第1 章导论 该报告指出美国企业外包活动的增长速度已经达到了1 5 ，大大超过了美国 经济3 5 的发展速度。在销售额超过l 千万的公司中有2 9 正在进行着外包活 动，在销售额超过5 千万的公司中有3 6 正在进行着外包活动，这表明外包已经 成为了一种非常普通的商业行为。 美国企业花费在外包上的经费有超过1 1 0 投放到了美国以外的地区，5 以 上的美国企业在全球范围内获取外包服务，大多数服务来源于加拿大、墨西哥、 德国、中国台湾地区、英国、中国和日本。该报告预计，到2 0 0 1 年美国公司在 美国以外地区获取外包服务的发展速度将会增加一倍。 时隔3 年，o u t s o u r c i n gi n s t i t u t e 于2 0 0 3 年发布的o u t s o u r e i n gi n d e x 中收录 了来自1 1 1 0 家外包服务购买者的信息。调查发现外包市场正在稳步增长，而在 世界范围内外包活动则尚处于发展初期，这意味着未来几年内外包交易的数量将 会进一步增加。 各种规模的公司都对外包活动抱持积极的态度，并准备进行更大规模的投 入。从总的趋势上来看，越是大的公司在外包中投入的经费越多，而且对外包投 入的均值与中值的差距也随着公司规模的增加而扩大。 当然，在不同规模的公司中对外包的预算状况存在着对这一趋势在一定程度 上的偏离。例如，在拥有5 ，0 0 0 至9 , 9 9 9 名员工和1 0 ，0 0 0 以上名员工的企业中仅 有1 4 的企业预期将付出6 百万美元至2 千5 百万美元：而在规模处于2 2 ，5 0 0 至4 ，9 9 9 人的企业中却有1 8 的企业对外包的预算为6 百万美元至2 千5 百万美 元。又如在5 0 0 至9 9 9 人，l ，0 0 0 至2 , 4 9 9 人和2 ，5 0 0 至4 ，9 9 9 人的企业中有近1 3 的企业外包预算为l 百万美元至5 百万美元，而即便在少于5 0 0 人的企业中也有 1 8 的企业外包预算为l 百万美元至5 百万美元。 图1 - 2 不同规模企业的外包预算中值与均值分析 2 第l 章导论 从上述的调查报告中可以看到，外包活动作为一个整体已经涉及到了众多的 企业职能，而且近年来得到了更为广泛的发展，已经成为各种规模企业中常见的 商业行为。 1 1 2 信息技术外包的内容与对象 最初被人们认为属于信息技术外包的行为是在大型机较为昂贵的时候拥有 大型机的企业出租其计算机。在整个2 0 世纪7 0 年代和8 0 年代外包行为一直在 发展，当1 9 8 9 年k o d a k 公司将其4 个数据中心外包给了m m 之后，这一行为被 世界范围内的企业效仿。k o d a k 的行为不仅改变了信息系统领域对外包主要的信 息技术职能的看法，而且给予了外包“合法”地位。外包也因此获得了加速地发 展。这一在信息技术外包乃至所有外包活动中具有重大意义的事件被称为 “k o d a k 效应”。虽然有的学者认为在“k o d a k 效应”以后信息技术外包的发展 属于“花车效应”，认为有的企业的信息技术外包行为缺乏理性，但是信息技术 外包的蓬勃发展是有目共睹的。今天信息技术外包已经将越来越多的信息技术活 动纳入其中： ( 1 ) 网络通讯 网络通讯外包过程中所提供的服务包括：设备的日常维护、系统集成、协调 与电信运营商的关系、灾难恢复、协助制定长期规划、培训和设备出租等。企业 外包网络通讯的主要原因有如下几点： 第一，无论是公共网络还是企业内部网络都在变得越来越复杂，越来越庞大。 网络的成本不仅包括基础建设费用加上日常的运行维护费用，还有技术专家的薪 金。尽管企业单独拥有一个网络会给业务的发展运作带来很多好处，但是单个企 业不可能通过使用自己的网络来节约成本，因为在单个企业内部根本不存在合理 的内部规模经济。 其次，企业在通讯需求全面发展的时代里不能准确她预测未来通讯传输容 量，在面临大规模的升级硬件时外包可能比自己投资更为合理。 第三，由于在国家之间存在着不同的同时也是不确定的电信规制，在有的国 家和地区之间也会存在着不同程度的政府干预，所以跨国或者跨区域发展的公司 会倾向于在其他国家使用外包。也有的公司将网络通讯外包给一家公司，然后将 协调与各地电信运营商关系的工作也委托给该公司。 通常认为网络通讯外包属于战术级的外包活动，不会具有太大的风险。但是 风险的程度最终还是取决于企业对网络的依赖程度。如果服务商没有能够提供应 有的服务，那么就会给较为依赖网络的企业带来很大的损失。 ( 2 ) 软件系统开发与实施 第1 章导论 大多数企业的信息系统部门的管理者很少有机会进行大型信息系统开发项 目。在缺乏运作大型项目经验的情况下，管理者们对于如何进行项目的日常管理， 确保项目的进度以及在预算内完成项目都没有太大的信心。此外企业中的信息系 统部门的人力资源结构也通常不支持运作信息系统开发项目。这时将系统开发外 包给富有系统开发能力和经验的服务商便是理所当然。当然企业还可以选择直接 购买软件包来避免开发项目，但是在软件包的安装实施、升级和培训中还是需要 服务商来提供帮助。 软件开发与实施外包是非常“古老”的外包内容，但是至今仍然不断有外包 项目效果不佳甚至失败的例子。常见的原因包括：没有建立合适的测试标准，企 业的需求不明确，在合同中对项目的商业效果界定不清，项目管理不成功，以及 财务预算不准确等等原因。 ( 3 ) 系统运行与维护 系统维护外包的任务是保证软件系统正常运作，解决系统运作中出现的问 题，以及对系统进行改装、升级和重构。通常进行系统维护的服务商就是负责系 统开发和实施的企业。通过将软件系统的维护工作外包，企业能够减小信息系统 部门的员工队伍，把人员转移到新技术的应用领域，降低运行维护的成本，改进 对内部系统用户的服务。 在大型企业中，系统的运行与维护存在着明显的人力资源问题。首先是运行 维护人员的队伍很难留住具有较高水平的维护人员，因为维护工作毕竟缺乏接触 新技术的机会。其次运行维护人员的知识结构容易老化，对企业引进新的技术往 往具有抵触意识。最后是在企业的信息系统部门中运行维护人员的比例通常是最 大的，而且有许多运行维护人员对系统与业务之间的联系具有较深的认识，他们 完全应该被安置在能够作出更大贡献的岗位上。采取外包方式能够基本上解决这 些问题。 ( 4 ) 技术支持 企业外包内部的计算机系统支持活动出于3 种原因：首先是成本。尽管计算 机帮助人们更好地工作，但是在购买、安装、培训和支持过程中会发生许多成本， 对于拥有成百上千台计算机的企业这些成本不可小视。第二个原因是企业的个人 计算机系统不同于大型软件系统，它是在企业发展的过程中逐渐建立起来的，因 此总是呈现出多种软件平台，多种硬件标准，多种网络结构的混合形态。系统本 身的复杂性以及日常运作中常见的突发性需求导致信息技术管理人员面对很大 的压力，对企业的支持效率很难保证。 外包服务商能够为企业的内部系统管理提供整体的规划和服务。这些服务包 括对硬件的预防性维护和故障排除，对企业中的软件、硬件、用户档案、系统布 4 第1 章导论 局等进行资产管理，为用户提供日常的技术问题咨询和培训，企业信息系统的安 全管理，网络支持等等。 ( 5 ) 数据中心 外包数据中心的基本出发点是规模经济性。由具有规模经济性的专业公司来 运行和管理数据中心，既可以提高数据中心的服务水准，又可以降低企业的成本。 而且数据中心的性价比提高很快，也就是说技术的升级伴随着成本的下降，那么 企业在数据中心上的投资总是面临着迅速贬值的危险。在这种情况下，对于拥有 较小数据中心的企业要么设法降低成本，要么采取外包方式。 数据中心外包的得失不仅仅在于成本。以d u p o m 公司为例：由于d u p o n t 公司的庞大规模，它的数据中心已经具有相当的规模经济性，该公司也明确地知 道每年用于外包的6 千万美元高于由内部运作的成本。但是由于d u p o n t 公司的 海外扩张计划，它需要其数据中心能够提供足够的速度和灵活性来支持其战略。 为此该公司与c o m p u t e rs c i e n c e s 和a n d e r s e nc o n s u l t i n g 公司签订了6 0 亿美元 的数据中心外包合同。 ( 6 ) 网络应用服务 对网络应用服务外包的说明可以通过对网络应用服务商( a s p ) 的解释入手。 目前的a s p 分为3 种类型： 1 ) 互联网服务提供商( i s p ) ：它们为个人或者企业提供互联网的接入服务。 i s p 所提供的内容五花八门，但是总的来说它们都拥有自己的网站，并且具备提 供电子邮件服务的能力。 2 ) 绑定服务提供商( b s p ) ：它们提供一系列相互联系的互联网应用服务， 客户则通过互联网使用它们提供的系统。最常见的服务是企业资源计划( e r p ) 系统或者客户关系管理系统( c m 讧) 。 3 ) 专卖服务提供商( p s p ) ：它们通过互联网有偿共享其软件，用户不需要 购买软件，而是在网上连接到它们的系统中。这种情况类似于b s p 。 由于a s p 的服务启动成本低，能够快速应用，而且对地理位置和基础设施 的要求不高，所以a s p 所提供的服务被公认为适合中小型企业。但由于不需要 购买软件就可以使用，当然也就意味着缺乏量身定制的服务。此外它还适用于缺 乏信息技术专家；需要快速上项目；企业用户在地理上较为分散等情况。 1 2 外包及信息技术外包的界定 对信息技术外包的认识与对外包的认识密不可分。对“外包是什么”这样的 问题，传统的理解有两种：广义的理解是对外部资源的利用1 。在狭义的理解下 外包意味着将企业的活动外部化2 ，如l o n s d a l e 等人给出的定义：外包是将现有 第l 章导论 的商业活动，包括相关的资产在内，转移给第三方3 。本文认为这两种理解要么 太宽，要么太窄，准确地定义需要在两者之间找到一个平衡点。 传统外包关系的建立过程是外包服务提供商和客户企业之间通过谈判而达 成双边协议，并且运用大量的法律文件和广泛的服务条款对每一方的权利和义务 都作出详尽规定。从这个过程来看外包从本质上仍然是一种购买行为，但是外包 活动不同于简单的购买行为。实际上在过去外包通常用来指由外部的商业活动提 供者为企业提供原本在内部进行的活动。外包也就明确地意味着改变了企业的活 动集合，重新划定了企业的边界。从这个意义上来看，外包可以视为企业内部活 动的外部化。 然而外包现象一直在发展，对这一术语的使用也越来越宽泛。不论是学术界 还是实业界，都不仅仅把这一术语用来指现有活动的外部化，还用来指对先前没 有在企业中出现的活动的获取。例如，在研究与开发领域中企业的外包行为所针 对的正是企业所不具备的技术能力和研发能力。 这样看来企业有两种类型的外包行为，一种称为替代型外包，也就是将组织 内部原有的活动委托给外部组织来完成。这也是人们通常认识到的外包。然而外 包行为并不仅限于将内部的活动转移给外部服务商，当企业向外部组织获取原本 不存在于内部的活动时，就产生了另一种类型的外包行为：扩展型外包。 可见外包一词的早期应用只与企业将已有的内部活动外部化相关，到后来这 一术语的内涵扩大到了将获取外部活动和能力也包括在内。 但是如果将外包的概念扩大到企业对外部资源的利用4 ，也会产生边界不清 的问题。例如，在制造中的委托加工究竟是外包关系还是商品的买卖? 又如，当 企业间建立长期的协作关系或战略联盟时，其中的产品和服务流动与外包非常类 似，又如何区分它们? 由于任何企业都不可避免地需要从外部获取资源，对外包 概念的泛化会导致兼并收购、合资、战略联盟、虚拟组织等等都被团囵吞枣地纳 入外包范畴之中。 为了清晰地将外包现象同其它现象区分开来，这里需要讨论两个问题： 首先需要讨论的是外包、资源与活动之间的关系。企业一切活动都建立在其 拥有的资源上，外包是将企业的活动委托给外部资源的拥有者来完成。可见外包 不同于对资源的直接获取，而是资源的拥有者( 服务提供商) 代替企业完成活动。 因此将外包定义为对外部资源的利用是相当巧妙的，这种利用就是服务商以建立 在自身资源基础上的劳动来代替企业执行某些活动。 其次需要讨论的是给外包的不同定义问的差别在哪里? 对于某一特定的活 动，企业必然要选择将它委托给外部组织还是保留在企业内部进行。在企业根据 所拥有的资源对此作出决策的时刻，该活动可能属于这2 种情况之一：1 ) 该活 6 第1 章导论 动尚未在企业内部运作；2 ) 该活动已经在企业内部运作。可见，较为宽泛的定 义认为企业在上述2 种情况下将活动委托给服务提供商的行为都可以称为外包， 而较为狭窄的定义则认为仅仅在后一种情况下企业将其活动委托给服务商的行 为才能够称为外包。 第三个需要讨论的是企业在外包活动中的作用与地位。企业的活动建立在其 拥有的资源基础上，企业执行任何活动都需要对资源进行运作。资源运作包括了 对内部资源的配置，对外部资源的引进以及对资源的使用和开发。企业可以借助 外包来调整对资源的运作方式，因为企业将活动委托给服务商的同时也将相应的 资源运作工作转嫁给了服务商。通过外包手段企业能够执行的活动显然会超过企 业现有的活动集合，并且包含了现有的活动集合在内。在这种合作关系中非常重 要的一点是企业在外包关系中一定是处于主导地位，它领导、协调和( 或) 控制 着由外包合作所形成的价值网络。 总的来说本文认为外包关系应该具有3 个特征：( 1 ) 交易的对象是活动而不 是资源；( 2 ) 服务商主要在其自身资源的基础上执行活动：( 3 ) 企业在交易关系 中处于主导地位。 活动本身是否已经在企业内部运作并不是区分外包与其他资源利用方式的 关键。运用上述特征为标准可以看到，外包活动与兼并收购、合资、战略联盟、 虚拟组织等概念在一定程度上有所交叉。在这些现象中符合上述标准的交易关系 才能称为外包。 由于信息技术外包一直是外包领域的排头兵，所以对它的界定备受关注。几 乎所有的文献都会对信息技术外包提出一个定义5 ，例如： 信息系统外包是为了获取必要的成果而将信息技术( 信息系统) 的资产、资 源和( 或) 活动交给第三方管理。6 信息系统外包是将全部或者部分的信息系统职能转包给外部的提供商，而不 是仅仅依赖内部的资源和能力。7 信息技术外包是组织将其信息技术资产、人员和( 或) 活动出售或者转包给 第三方提供商，该提供商在一定的时期内收取一定的费用来提供和管理信息技术 服务。8 信息技术外包是将企业的信息技术职能转包给其他企业的过程，它包括了广 泛的信息技术职能，包括对企业核心信息技术运作的长期管理，它通常还伴随着 将信息技术资产转移给服务商。9 信息系统外包被定义为由一个或者多个外部服务商提供组织所需要的信息 系统活动的一部分或者全部。” 将组织的部分或者全部的信息技术，信息系统和相关服务交给第三方。“ 7 第1 章导论 在前面对外包现象讨论的基础上，结合其他研究者的观点，本文将信息技术 外包界定为：企业将信息技术活动的一部分或者全部委托给拥有执行这些活动必 须资源的外部组织，并在这一合作关系中处于主导地位。 1 3 外包的战略应用 企业对外包的偏爱是因为外包能够为企业带来种种收益，无论企业是出于战 略的目标或者仅仅是一时之需，都可以将外包作为非常有力的管理工具。对外包 的战略应用具有两种不同的层次，( 1 ) 职能战略：企业可以将外包作为职能战略 的一部分，这时企业运用外包来发展其职能部门，外包所涉及的也主要是某个职 能部门的业务活动；( 2 ) 企业发展战略：企业将外包作为企业发展的重要策略， 外包设计企业的许多重要活动，对企业的组织结构产生较大的影响。 1 3 1作为职能战略的外包 表1 - 1 企业外包战略应用1 2 目标解释 1 ) 获取新的技能企业对内部职能的表现不尽满意，而服务商则专注于该职能 领域。这一目标在那些需要高度技能的领域是最常用的，如 工程和计算机服务。 2 ) 获得更好的管理企业对内部职能的管理能力不满，但是获得高质量的管理能 力非常不容易。因此通过外包来“租取”管理能力。这一目 标可以用于各种领域，比如工程。 3 ) 专注于战略职能领域的琐碎工作占用了企业管理者大量的时间，通过外 包能够让管理者专注于战略方面的问题，比如市场地位、新 产品开发、收购等。 4 ) 专注于核心职能企业有着非常少的关键职能领域。企业可以采取3 种方式来 专注于它们：首先是外包不那么关键的职能领域；其次是外 包将来会变得不象现在这样重要的职能领域：最后是外包关 键的职能领域，仅仅保留企业最擅长的核心的职能领域 5 ) 避免大量投资在必须大量投资才能改善职能状况的情况下企业通过外包 既可以避免投资又可以获得改进，如企业拥有老喝运输车队 的情况。 8 第1 章导论 6 ) 获得快速发展企业正处于市场份额快速增长的时期。但是碰上了发展的极 限。此时服务商来接管一部分业务，而企业能够集中力量发 展核心活动，如有的高增长的企业将其客户支持职能外包。 7 ) 处理工作量超载企业的某项职能经常发生超载现象，通过外包来处理超出的 工作能够获得更好的成本回报率，否则企业需要常年维持过 多的人员来应对短期的超载现象。例如在处理周期性波动的 工作时，外包经常发生。 8 ) 增加灵活性与处理超载的情况类似，但不同的是服务商不仅仅接受业务 还接管了职能。这取决于工作量的波动幅度和内部保留所需 要的固定成本通过外包能够将固定成本转化为变动成 本。 9 ) 改进财务指标一些企业的财务指标非常重要，如果能够将资产通过外包转 移给服务商，那么将会改进资产回报率。动用大量资产的职 能包括维护、制造和计算机服务等等。同样，如果外包需要 大量人力的职能，就能够显著改善人均利润率。 1 0 ) 紧跟趋势外部环境中大量的外包行为会让企业感到外包是大势所趋， 不外包就会落后。这时较为安全的做法是紧跟发展趋势。这 类目标驱动了大量的信息技术外包活动。 1 】) 增强信誉与著名的外包服务商合作能够增强企业的信誉，从而获得更 多的客户。为了实现这一目标，企业会让服务商参与关键业 务。 1 2 ) 维持旧职能企业将旧的职能交给服务商，让自己的职员专心发展新的职 能，避免两者难于兼顾的情况发生。在技术进步较快的计算 机服务领域这种情况经常发生。 1 3 ) 削减成本企业出于财务等原因需要降低成本而采取外包这种情况如 车辆维护服务，数据处理中心服务等。 1 4 ) 改进绩效企业进行包括内部的职能部门在内的外包招标，如果内部职 能部门中标，那么根据招标约定的要求就能够显著改善绩效。 1 5 ) 启动战略实施企业通过外包来启动战略规划的实旌，作为激活变革的策略。 以上所列示的仅仅是外包所能够帮助企业实现的一部分目标，可见外包完全 能够成为企业实现各种目标的灵活而实用的工具。尽管外包的功用众多，但是在 十年以前外包活动的主要目标还是以降低成本为中心的。目前外包活动中企业的 外包目标已经发生了转换，外包已经不再以成本的节约为第一目标，它现在已经 9 第1 章导论 成为许多公司获取利润和实现增长的关键镶略。 目标排名2 0 0 3 正2 0 0 0 矩 l调整企业核心活动降低与控制运营成本 2降低与控制运营成本调整企业核心活动 3为其他目标释放资源获得更强的能力 4 获得更强的能力为其他目标释放资源 5弥补内部资源不足弥补内部资源不足 在2 0 0 0 年的o u t s o u r c i n gi n d e x 中降低和控制运营成本排在所有外包目标的 首位，而到了2 0 0 3 年在o u t s o u r c i n gi n d e x 中调整企业核心活动已经取代了降低 和控制运营成本排在第一位。 正如d i r o m u a l d o 和g u r b a x a n i ( 1 9 9 8 ) 所说： “外包的动机从以减少成本为主演进到改进商业表现。传统的理由，如服务 商的规模经济性和专业化，正变得缺乏说服力。如d u p o n t , b r i t i s hp e t r o l e u m e x p l o r a t i o n ，l u f t h a r s a , s w i s sb a n kc o r p o r a t i o n , s p im o r g a n 这样的公司有着运行 良好，富于创新的信息系统部门，他们有着和服务商一样足够大的规模和专业能 力，但是仍然采用了外包。 进一步，随着信息和通讯技术的作用和重要性被广泛认识，公司经常面i f 缶着 现有技术能力和技巧与发挥信息技术潜力所需要的技术能力和技巧之间的差距。 信息技术外包在弥补这一差距的战略计划中发挥了显著的作用。” 1 3 2 作为企业发展战略的外包 通常在人们的意识中，外包天生应该是企业缩小规模的战略，然而实际上我 们观察到许多运用外包来扩张的例子。这种以退为进的策略正是将外包作为企业 发展战略的特征所在。 谈到以退为进必须首先说明外包战略与归核化战略的异同。归核化战略是企 业根据自身的能力水平，围绕价值创造这一核心目标体系，将弱势业务或者损害 企业价值的部分( 要素或部门) 予以剔除，使企业在适应不断演进的企业内、外 部环境的同时，具备把握未来市场( 产业) 创新的能力，并将企业的资源和能力 用在处于发展中的主营业务和价值创造方面，借此提高企业及管理效率，建立企 业持续成长优势，降低企业风险的经营战略1 3 。归核化既可以作为企业在多元化 1 0 第1 章导论 发展失败后的撤退方案，也可以作为企业根据环境变化调整企业发展方向的策 略。 企业归核化经营战略实施的形式有2 种：规模缩编( d o w n s i z i n g ) 和范围缩 编( d o w n s c o p i n g ) 。其中规模缩编是指通过企业裁员和精简，使企业交得精干， 降低企业的运行成本，提高劳动生产率，但不一定改变企业的业务组成及构成。 范围缩编是通过改变企业的业务组合及构成以加强企业的核心业务，提高企业的 绩效。 外包方式与以上2 种方式明显的区别在于企业并没有放弃被外包的业务，而 是以委托给外部组织的方式来运作同样的业务活动，为企业创造价值。 外包活动与归核化战略的相似之处在于它会导致企业活动上的收缩。然而对 于企业究竟是应该以一种高度集成的形式存在，还是应该设计成为更依赖于供应 商的小型组织的问题一直没有确定的答案。一切都取决于企业的技术、战略和市 场条件等因素。 全球化的竞争要求企业具有快速响应能力和较高的灵活性，这些正是大型企 业和高度集成的企业的不足之处，从而企业的规模不再是获得竞争优势的必要条 件。事实上，大型纵向集成的企业的优势在于进行重复性的和可以预测的工作， 却难于对竞争中的变化作出迅速的响应。管理者们将外包作为理顺企业组织的一 种途径。通过分析企业中所有的活动，发现真正能够为企业带来竞争优势的部分， 进而集中力量将这一部分做到最好，而外包其他部分。 企业采取外包战略的先决条件是企业具有调度、配置、协调外部资源的能力。 因为通过外包战略，企业在扩张中不必拥有所需要的全部资源，对专用性资产的 投资也大大减少，主要是通过调动其他企业的资源来支持企业的增长规划，这就 需要各个公司之间建立紧密合作而又相当灵活的关系，实现无缝运作。正因为如 此，利用外部资源能力的高下决定了外包战略的成败。 这其中较为成功的例子是n i k e 和a p p l ec o m p u t e r “。n i k e 公司是世界上最 大的运动鞋供应商。它除了自己生产拥有关键性技术的n i k e 气垫系统外，将所 有的其它制造活动都进行了外包。运动鞋行业既是技术密集型的行业也是高度时 尚的行业，需要在生产和营销水平上具有较高的灵活性。为了尽可能地创造价值， n i k e 聚焦在生产之前的研究与开发以及生产以后的营销、分拨和销售上，同时 还拥有行业内最好的市场信息系统。n i k e 甚至还外包了营销活动中的广告部分 给w i e d e n & k 既m e d y ，并在它的帮助下成为顶级的公众认知品牌。这一系列的 外包举措在过去的十年中为n i k e 带来了2 0 的增长率并为它的股东们带来了 3 1 的权益收益率。 a p p l ec o m p u t e r 公司以其生产的芯片、机箱、监视器、电缆、键盘以及其苹 第l 章导论 果电脑而闻名，它外包了生产成本和部件中的7 0 。同时还外包了许多重要的活 动，如将设计外包给f r o g d e s i g n ，将打印机外包给t o k y oe l e c t r i c ，将营销的关键 部分外包给了r e g i sm c k e n n a 。在这些外包合作伙伴的帮助下，a p p l ec o m p u t e r 集中资源在其a p p l ed o s 系统上，并且为其产品提供宏软件来保证独一无二的外 观和感觉。它开放架构的策略促使独立的开发者为其开发苹果电脑所需要的软 件。a p p l ec o m p u t e r 极大地发挥了外包合作伙伴的能力，利用有限的资源构建了 强大的合作组织，并在整个2 0 世纪8 0 年代获得了3 倍的资本周转率以及最高的 市场价值与固定投资比。 如果企业将利用外部资源作为一种核心能力，那么外包战略就成为了杠杆增 长战略”。发展到今天，杠杆增长战略具有3 种主要的策略：( 1 ) 调度网状流程。 企业在价值网络中扮演资源调度员的角色，整合价值链中多个层面的企业为某一 客户或某一客户群体提供产品和服务。( 2 ) 集结资源。企业在价值网络中集结和 管理由多个企业提供的资源，为这些企业创造商业机会，但是并不代替它们作出 决策。( 3 ) 编织经济关系网。企业利用自身特有的资源与众多的企业建立松散的 利益共同体网络，而自身位于这一关系网的中心，通过市场力量来驱动经济关系 网为该企业创造价值。 由杠杆增长战略指引的外包活动形成了各式各样的组织形态，本文将这些形 态分为3 种类型，这3 种类型同时也代表着许多企业在通过外包实施杠杆增长战 略时所经历的循序渐进的过程：( 1 ) 企业外包单个或者一些互不相关的业务活动， 如仓储和呼叫中心。( 2 ) 外包内容扩展到部分业务流程，如有的企业在成功外包 了与业务流程相关的信息技术活动后，进步委托外包服务商来提供这些流程本 身，如物流、薪酬、航空运作等等。( 3 ) 企业凭借某种独有的核心资源将大部分 或全部的业务流程外包给更专业化的服务商，组成了以本企业为核心的虚拟组 织。作为一个由许多公司联合起来的虚拟组织，在这些企业形成的协作网络中， 每一个公司都集中于一些业务，而把另外一些业务外包出去。这一过程通过公司 闯网络进行资源配置实现。虚拟组织中的企业协作使得核心企业能够配置和调度 的资源远远超出本身所拥有的资源。 总的看来，虽然企业运用外包战略的能力必有高下，但是都将企业引上了小 企业、大网络的发展模式。也就是说外包战略使得企业更为精简、更为专注，同 时能通过企业有限的资源调动了大量外部资源，获得企业的借力增长。 信息技术外包是众多外包活动中的一种，它既可以在企业职能战略中发挥作 用，也可以在企业发展战略中拥有一席之地。因为它的巨大价值和良好发展前景， 对信息技术外包的研究在国际范围内正在逐渐成为热点，例如在2 0 0 2 年中关于 1 2 第1 章导论 信息技术外包的研究文献就有了爆炸式地增长，相信这一趋势将会持续下去。 1 4 本文的选题与研究思路 信息技术外包是外包活动的重要组成部分，并且随着信息技术在企业发展中 作用的不断提升，对信息技术外包的战略应用会越来越广泛。信息技术外包的发 展历史不长，对它的战略应