（工商管理专业论文）摩托罗拉公司六西格玛管理体系与实施过程研究.pdf

ab st r a ct a ft e r j o i n s wt o , c h i n e s e e n t e r p r i s e s a l r e a d y f a c e s f r o m m u l t i n a t i o n a l e n t e r p r i s e s i n t e n s e c o m p e t i t i o n , b u t t h e p r e s e n t q u a l i t y a v e r a g e l e v e l o f e u r o p e a n a n d a m e ri c a n c o m p a n y s a p p r o a c h e s 5 s i g m a , t h e j a p a n e s e e n t e r p r i s e h as s u r p a s s e d 5 . 5 s i g m a l e v e l , b u t t h e c u r r e n t c h i n e s e e n t e r p ri s e s q u a l i t y a v e r a g e l e v e l h as n e a r l y 3 s i g m a . m a j o ri ty o f p r o d u c t q u a li t y i s n o t g o o d , b r a n d w e l l - k n o w n n e s s i s l o w e r , a n d ma d e i n c h i n a i s t h e q u a l i t y b a d p r o n o u n . m o r e o v e r o n l y t h e f e w c h i n e s e e n t e r p ri s e s s t a r t t o a tt e m p t 6 s i g m a m a n a g e m e n t , d i l i g e n t l y i m p r o v e p r o d u c t q u a l it y , s u c h as l e n o v o c o m p a n y , a u c m a c o mp a n y a n d l i t t l e s w a n c o m p a n y . c h i n e s e e n t e r p r i s e s w a n t t o h a v e t h e c o mp e t i t i v e a d v a n t a g e i n t h e i n t e n s e i n t e rn a t i o n a l c o m p e t i t io n , n e e d s t o i m p r o v e t h e q u a l i t y as s o o n as p o s s i b l e , a n d i n c r e a s e p r o d u c t v a l u e a d d e d . ma n y e n t e r p ri s e s a l r e a d y a r e l a r g e s c a l e , h o w c o u l d b e c o m e a p o w e r f u l c o m p a n y , b e c o m e p e o p l e s t r u s t w o rt h y b r a n d , b e c a m e t h e w o r l d w e l l - k n o w n e n t e r p r i s e , t h e s e a l l c o u l d n o t l e a v e t h e e x c e l l e n t q u a l it y . mo t o r o l a , g e a n d s o o n b i g c o m p a n y h a d a l r e a d y s u c c e e d e d 6 s i g m a m a n a g e m e n t , a n d h a s o b t a i n e d t h e h u g e b e n e fi t s . t h i s e x p l a i n s 6 s ig m a i s w o rt h o u r s t a t e e n t e r p ri s e l e a rn i n g f r o m . c a r ry i n g o u t 6 s i g m a s t u d ie s a n d i m p l e m e n t a t i o n i s o n e w a y o f s tr e n g t h e n i n g e n t e r p ri s e c o m p e t i t i v e a b i l i t y . t h e a u th o r e la b o r a t e s f r o m t w o a s p e c t s o f p r a c t i c e a n d t h e o ry a s a mo t o r o l a g r e e n b e l t , a n d u n i f i e s t h e t h e o ry a n d t h e p r a c t i c e . i n e l a b o r a t i n g 6 s i g m a m a n a g e m e n t b a s i c p r i n c i p l e s f o u n d a t i o n , t h e a u t h o r h a s a n a l y z e d mo t o r o l a 6 s ig m a h i g h l y e ff e c t iv e s y s t e m s , d ma i c m o d e . t h e a u t h o r e s t a b l i s h s 6 s i g m a m a n a g e m e n t c h o i c e s m o d e l t o a t t e m p t t o p r o v i d e t h e o ry f o r o u r c o u n t ry e n t e r p r i s e t o c h o o s e 6 s i g m a i m p l e m e n t a t i o n . t h i s t h e s i s d i s c u s s e d w i t h e m p h as i s t h e e n t e r p ri s e t o i m p l e m e n t 6 s i g m a m a n a g e m e n t b a s i c c o n d i t i o n s , t h e c h o i c e m o d e l a n d t h e i m p l e m e n t a t io n p r o c e s s . e s p e c i a l l y fr o m t h e k e y a s p e c t o f 6 s i g m a s u c c e s s f u l m a n a g e m e n t s u m m a r i z i n g m o t o r o l a , g e and s o o n c o m p a n y s s u c c e s s e x p e ri e n c e s and l e a s s o n s , w i s h t o p r o v i d e s o m e g u i d e s f o r o u r c o u n t ry e n t e r p r i s e s . f i n a l l y t h e t h e s i s a l s o p o i n t o u t o u r c o u n t ry e n t e r p ri s e s h o rt c o m i n g s a n d t h e d if f i c u l t i e s a n d s o m e i te m s s h o u l d p a y a t t e n t i o n d u ri n g e x e c u t i o n , f o r t h e e n t e r p r i s e t o u n d e r s t a n d o n e s e l f w e l l , p r o f o u n d l y u n d e r s t a n d 6 s i g m a m a n a g e m e n t e s s e n t i a l s . n o w 6 s i g m a m ana g e m e n t g r a d u a l l y h a s b e e n r e c o g n i z e d b y m a n y e n t e r p ri s e s , r e g a r d e d as a n e ff e c t i v e w a y t o o b t a i n b e n e f i t d e p e n d i n g o n q u a l i t y , a n d g r a d u a l l y a p p l i e d i n t o t h e s t r a t e g y i m p r o v e m e n t , t h e b u s i n e s s t r ans f o r m a t io n a n d p r o b l e m s o l v e m e n t . i h o p e t h is ab s t r a c t t h e s i s c a n g i v e s u p p o r t t o t h e s e e n t e r p r i s e s t h a t w a n t o r i s i m p l e m e n t i n g 6 s i g m a m a n a g e m e n t , le t s t h e m p r o f o u n d l y k n o w 6 s i g m a m a n a g e m e n t e s s e n t i a l s , u n d e r s t a n d 6 s i g m a m a n a g e m e n t i m p l e m e n t a t i o n b asi c c o n d i t i o n a n d t h e i m p l e m e n t a t i o n k e y f a c t o r s . t h r o u g h l e a s s o n i n g fr o m m o t o r o l a c o m p a n y s u c c e s s e x p e r i e n c e o f i m p l e m e n t 6 s i g m a , e n h a n c e s t h e c o m p a n y c o m p e t i t i v e a b i l i t y , m a k e s t h e c o m p a n y g r e a t a n d s t r o n g . k e y wo r d s : s i x s i g m a q u a l i t y d ma i c m o d e 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了 解南开大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容:按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本;学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、 扫描、 数字化或其它手段保存论文: 学校有权提供目录检索以 及提供 本学位论文全文或者部分的阅览服务; 学校有权按有关规定向国家有 关部门或者机构送交论文的复印件和电子版; 在不以赢利为目的的 前 提下，学校可以 适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。 学 位 论 文 作 者 签 名 ; 松 - ? _v 尸 7年了月二 日 经指导 教师同意，本学位论文属于保密， 在年解密后适用 本授权书。 指导教师签名: 学位论文作者签名: 解密时间: 年月日 各密级的最长保密年限及书写格式规定如下: 万州川 网 5 年 ( 最长5 年易可少于5 年) 长 1 0 年，可少于1 0 年) 严密 * 1 0 卿m - e年 户 塑产 2 0 ( f0 - c2 r 汀 军 ( 最长2 0 年， 可少于2 0 年) 、 ，户_ ; 泛毖之 妥 几 厂小. . _ 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明: 所呈交的学位论文， 是本人在导师指导下， 进行 研究工作所取得的成果。 除文中已经注明引用的内容外， 本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、 己公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。 对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体， 均己 在文中以明确方式标明。 本学位论文原创性声明的 法律责任 由本人承担。 学位论文作者签名: 年月日 第一章 绪论 第一章 绪论 本章分为两部分。第一节是选题的背景与意义，主要论述了六西格玛在摩 托罗拉等跨国公司的实施绩效，同时说明了我国企业实施六西格玛的必要性; 第二节是本文的研究对象和研究方法: 第三节简述了论文的主要内容和研究思 路 。 第一节 研究背景及研究意义 1 . 1 . 1研究背景 在2 0世纪 8 0年代中期，摩托罗拉公司为了 应付来自 于国外，特别是日 本 的强有力竞争，创建了六西格玛的概念和相应的管理体系，并全力推广到公司 的各个方面。六西格玛管理使摩托罗拉公司从濒于倒闭发展到当今世界知名的 质量与利润领先公司。六西格玛在摩托罗拉公司的推广大大提高了 产品 质量和 组织效率，并帮助它两度夺得美国鲍德理奇国家质量管理奖的殊荣。从实施管 理的1 9 8 7 年到 1 9 9 7 年， 摩托罗拉公司平均每年提高生产率 1 2 .3 %. 销售额增长 5 倍， 利润每年增加2 0 %，累计节约 1 4 0 亿美元， 股票价格平均每年上涨2 1 .3 %a 正是由于在六西格玛管理方面创造性的先驱工作，摩托罗拉的名字永远与六西 格玛管理联系在了一起。1 9 8 6年以来， 在顾客完全满意的公司目 标之下，摩托 罗拉公司一直推动着六西格玛管理不断前行，而且追随者越来越多。 六西格玛最早在摩托罗拉公司 倡导后， 通用电 气公司在 2 0 世纪 9 0年代中 期成功地把六西格玛从一种质量管理方法演变成为高度有效的企业流程设计、 改造和优化的 方法体系，继而成为世界上众多追求管理卓越性的跨国企业最重 要的战略举措和管理哲学。 “ 复 制” 成功后。东芝、 柯达、杜邦、 西门子、索尼和 诺基亚等 财富 5 00强企业纷纷把六西格玛管理作为质量管理的工具和手段。 六西格玛管理方法的实施不仅为这些企业节省了数十亿美元，而且还迅速提高 公司对市场的反应速度， 巩固日 益变化的客户关系。 不仅如此，六西格玛管理已由制造业转向零售、金融等服务业。花旗银行 是最早引入六西格玛管理的银行企业。花旗银行很多集团都通过周期的缩短取 第一章 绪论 得了惊人的成效， 包括: 私人银行一西半球， 其服务对象是富豪。该集团内部 回叫率降低了8 0 %，外部回叫率降低了8 5 % ，信贷处理时间缩短了 5 0 %; 全球 设备金融向花旗银行客户提供全球融资和承租服务。该集团提高了从客户下订 单到产品交货之间所有步骤的周期。 该集团还将信贷决策周期缩短了 6 7 %，即 从 三天 缩 短到 一 天. c o p e l a n d 各公 司， t r a v e l e r s l i f e 而 且继大公司之后，许多中小企业也开始考虑采用这种先进管理模式:同时，六 西格玛管理还出现了一种强劲的跨行业、跨国、跨大陆的发展趋势。一场在全 球范围内 推广应用六西格玛管理的热潮己 经掀起。 1 . 1 . 2研究意义 六西格玛管理方法和理念被认为是质量提高、 成本降低、运作周期缩减等 最为有效的管理方法之一。 在中国加入w t o后， 中国企业己 面临日 益加剧的来 自 跨国公司的竞争， 而目 前欧美公司的质量平均水平己接近5 0的程度，日 本企 业则已超过 5 . 5 。 水平，但是当 前中国企业的平均水平只有近3 。 左右，只有为 数不多的中国企业开始尝试六西格玛管理， 如联想、澳柯玛和小天鹅。现在六 西格玛管理己 逐渐被广大企业认同，视为是依靠质量取得效益的有效途径，并 逐渐发展成为在战略改进、业务变革和解决问题的最佳方法。中国企业要在日 益激烈的国际竞争中快速成长壮大，需要尽快提高质量，增加产品的附加值。 开展六西格玛的学习 和实施也许是条很好的途径。摩托罗拉公司、通用等大公 司己经成功的实施了 六西格玛，并从中获得了巨大的收益，这就说明了六西格 f 0 8 m g c h m 入六西 格玛 在花 旗银 行的 应 用 金 融巨 人 全力完 普流 程以 期 让客 户完全 满意 . 中 国 质量 ， 2 0 0 5 . 7 第一章 绪论 玛值得我国企业借鉴。中国的很多企业已 经做大了，如何才能够做强，成为人 们信得过的品牌，成为世界知名的企业， 这些都离不开过硬的质量。 同时越来越多的公司渴望了解六西格玛，并希望知道六西格玛的管理方法 是否适合自己 的公司，怎样实施才能提升公司的绩效和竞争力是个值得研究的 问 题。作者在本论文建立了选择实施六西格玛的模型，便于企业判断自 己现在 是否 适合推行六西格玛。 目 前，国外理论界对六西格玛管理的研究己经形成了基本框架，并取得了 一些成果。但六西格玛在中国企业中的认知度并不高，只有很少部分管理者和 学术界对此进行了较有深度的研究，己有成果大多只是对国外相关论著的译本。 他们的研究也只是研究六西格玛本身，很少结合中国的国情研究什么样的企业 才 一 适合推行六西格玛管理。 本文作者以 摩托罗拉公司一位绿带的角度，在阐述六西格玛管理基本原理 的基础上，分析了摩托罗拉公司六西格玛高效的运行体系，通过建立六西格玛 管理选择模型试图为我国企业选择实施六西格玛提供理论基础。本文重点探讨 了企业实施六西格玛管理的基本条件、 选择模型及其实施过程。特别是从成功 实施六西格玛管理的关键因素角度入手， 总结摩托罗拉公司和g e等公司的成功 经验与教训，以期对我国企业成功实施六西格玛具有一定的指导和借鉴作用。 最后论文说明了我国企业实施六西格玛管理的难点和推广中应注意的问题。 第二节 研究对象与研究方法 1 . 2 . 1研究对象 本文的研究对象是: 摩托罗拉公司的六西格玛的管理模型与实施过程、管 理运营体系与流程分析等方面。深入地分析企业实施六西格玛的基本条件，并 以此为基础建立企业选择六西格玛模型，为企业是否选择六西格玛作为公司战 略提供理论基础。 最后研究了我国 企业的现状，并指出在我国推广中的难点和 问题。 1 . 2 . 2研究方法 本文主要采用了三种研究方法，下面具体说明。 第一章 绪论 ( 1 )基于案例的实证分析方法。论文以成功实施六西格玛的摩托罗拉公司 为研究对象， 分析其实施的全过程和关键因 素，最后对其成功的经验与教训进 行总结。从哲学角度看，论文实际上采用的 是从具体到抽象、从特殊到一般的 科学方法。 ( 2 )论文还采用了静态分析法。 静态分析法是一种分析模型的因素与条件 方法。在本文第二章和第三章中，通过分析六西格玛管理模型的基本条件与关 键因素，阐述企业在什么条件下如何 选择和实施六西格玛管理模型。 ( 3 )比较分析法。论文的 逻辑主线虽 然是以摩托罗拉公司作为分析对象， 但在论文的第五章我们是基于国内外企业实施六西格玛管理共性与特性的比 较，从成功实施的关键因素入手指出 其对我国企业的借鉴意义和指导作用。 第三节 论文的主要内 容和框架结构 1 . 3 . 1论文的主要内容 本文研究的主要内容是摩托罗拉公司的六西格玛管理模型与实施过程、管 理运营体系与流程分析等方面，以 及如何才能更好地为我国企业使用。在第三 章，从实施六西格玛的基本条件出 发，初步探讨了 特定企业是否适合推行六西 格玛，随后的一节，介绍了作者建立的企业选择六西格玛模型，进一步给企业 提供是否实施六西格玛的理论依据。作者对六西格玛工程的实施过程的管理和 六西格玛项目 的实施过程进行了 深入地分析。随后，又总结了成功实施六西格 玛的关键因素和实施过程中需要注意的问题，以防企业误入歧途。这一章是作 者的创新之处。第四章中，分析了 摩托罗拉公司的六西格玛的运行体系，介绍 了 它的六西格玛的科学的流程改进的主要模式一 d ma i c 。 第五章， 作者用自己 的绿带项目做案例给大家一个更清晰的六西格玛解决问题的方法，让大家对六 西格玛有个更深入的了解。第六章，研究我国企业的现状，并结合我国企业的 特征进行分析实施六西格玛管理的难点和推广中应注意的问题。让六西格玛能 更好地为我国企业的使用。 . 3 . 1论文的 框架结构 论文的主要框架如图 1 . 1 : 第一章 绪论 绪论 研究背景意义研究内容及方法 相关理论概述 6 。 管理模型与实施过程分析 实施6 。的基 本条件 企业选择 6 0模型 6 。 实施过程 管理分析 成功实施的关 键因素 6 。 管理运行体系和流程分析 图1 . 1论文框架结构 资料来源:作者自行设计 第二章 相关理论概述 第二章 相关理论概述 本章分三节，第一节主要介绍质量管理的发展，六西格玛的由来及其在国 内外的发展状况;第二节是说明 六西格玛的 基本概念;第三节阐述六西格玛与 传统质量管理的关系。 第一节 质量管理理论 2 . 1 . 1 质量管理的发展 伴随着质量概念的演进，现代质量管理也 在演进。从全球工业发达国家的 情况看，质量管理历经了质量检验、统计质量 控制和全面质量管理三大历史阶 段:第二次世界大战以 前可以 看作是第一阶段，通常称为质量检验阶段; 2 0世 纪4 0 至5 0 年代为第二阶段， 通常称为统计质量控制阶段; 第三阶段为2 0 世纪 6 0 年代开始的全面质量管理阶段。 1 .质量检验阶段 质量检验源远流长， 但作为一种科学的管理方式， 则形成于2 0 世纪初至2 0 世纪3 0 年代。这一阶段主要是通过检验的方式来控制和保证产出或转入下道工 序的产品质量，主要特点是事后把关。其演进历程为:工人自检、工长监督检 查、检验员专检。其代表人物是美国的泰勒( f r e d e r i c k w in s l o w t a y l o r , 1 8 5 6 - 1 9 1 5 ) ， 他 是“ 科学 管 理运 动” 的 倡导 者， 提出 了 科学 管理 理论 ， 要 求 按职 能的不同进行合理的分工，首次将质量检验作为一种管理职能从生产过程中分 离出 来，建立了专职检查部门和专职检验制度。 2 .统 计 质量 控 制 ( s q c , s t a t i s t i c a l q u a l i ty c o n t r o l ) 阶 段 统计质量控制阶段酝酿于2 0 世纪2 0 年代至3 0 年代， 形成于2 0 世纪4 0 年 代至5 0 年代。这一阶段的特征是数理统计方法与质量管理的结合，从单纯依靠 质量检验 “ 事后把关” ，发展到统计过程控制，形成了质量的预防性控制与事后 检验相 结 合的 管 理方 式。 其 代表 人物 是控 制图 的 发明 者 休哈 特( w .a . s h e w h a rt ) 和抽 样 检 验的 创始 人道 奇 ( h . f .d o d g e ) 和罗 米 格 ( h . g r o m i g ) 。 这 三 人成 为了 统 计 质量管理理论的奠基人， 将质量管理理论带入了统计质量控制阶段。 第二章 相关理论概述 3 .全 面 质量 管理 ( t q m , t o t a l q u a l i t y m a n a g e m e n t ) 阶 段 2 0 世纪6 0 年代以来， 随着科学技术和工业生 产的发展， 对质量的要求越来 越.高，这就需要人们运用 “ 系统工程的概念，把质量问题作为一个有机整体加 以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。美国通用电气公司的费 根堡姆首先提出了 全面质量管理( t q c , t o t a l q u a l i ty c o n t r o l ) 的概念。戴明 ( we d w a r d s d e m i n g ) 的 质量 改 进理 论， 朱 兰的 质量 策 划、 质量 控制 、 质量 改 进三 部曲都是这一阶段的经典代表。日本在戴明、朱兰等人的帮助和影响下，开展 了全公司 质量管理，首创了质量管理小组方法、田口方法、5 s管理、全面生产 维护、 质量功能展开和丰田生产方式等，归纳了 “ 老七种” 、“ 新七种”统计工 具并普遍用于质量改进和质量控制，使全面质量管理充实了大量新的内容。 1 9 7 9年，美国质量管理专家克劳斯比 ( ( p h i l i p c r o s b y ) 出版了 他的开山之作 质量免费 一 确定质量的艺术 ，确立了“ 第一次就把事情做对” 和 “ 零缺陷” 的理论。 “ 零缺陷” 的四项基本原则是:明确需求、做好预防、一次做对、科学 衡量。 1 9 8 7年是质量管理发展史上最重要的一年:国际标准化组织发布了 其第一 套质量管理标准一 i s 0 9 0 0 0系列标准，因应全球化贸易的质量体系认证由此拉 开帷幕;在摩托罗拉公司酝酿数年的六西格玛方法正式投入全面应用;美国国 会通过了 1 9 8 7 年马尔科姆 . 波多里奇国家质量提高法一 “ 公共法案 1 0 0 - 1 0 7 决定启动波多里奇国家质量奖评审，这是自2 0世纪 0年代初美国重新审视和 借鉴日 本的 发 展、 将t q c 发展 到t q m以 来的 一 个里 程碑 ， 为t q m建 立了 一 个 从过程到结果的卓越绩效评价框架。 2 . 1 . 2六西格玛的由来 早在 1 9 1 2 年，被称为 “ 科学管理之父”的泰勒提出4 项管理原则: 工作活 动的设计、人员的招聘与培训、报酬要与劳 动成果挂钩及管理人员应深人工作 活动的过程以 提供支持型的管理。从中我们可以 看到 “ 科学” 与 “ 人性” 在管 理方法论中的萌芽。 人们评价它是一种 “ 新方法” ，与当时 “ 皮鞭管理” 的方法 截然不同，它是要像教导和帮助你的兄弟一样来教导和帮助你的手下人，设法 教给他们最佳的办法，告诉他们完成工作的最简便易行的 方法。 第一次世界大战以后， 人们意识到了军工产品质量的重要性。提出了质量 控制的三个要素:订立标准，包括产品规格标准和相应的检验方法;检验产品 第二章 相关理论概述 与标准的 符合程度( 产品检验) ;产品不合格时采取补救措施，如返工、返修或者 报废。其中值得一提的是 2 0 世纪3 0年代，美国的休哈特博士利用统计控制图 表( s p c ) 对军工产品的生产过程进行监控和预测。 他强调了 质量控制的预防特性， 提出了 “ 质量是生产出来的而不是检验出来的”的观点，提醒人们要从过程中 找到异常发生的根源并加以控制、消除，从而达到对产品缺陷 进行预防的目 的。 2 0 世纪5 0 年代， 美国的质量大师在日 本进行质量管理的推广活动。日本在 吸取了戴明、朱兰等质量大师先进质量管理方法的同时， 创造性地提出了 “ 质 量圈” 、“ 全员质量管理” 等质量管理方法，更于 2 0 世纪 8 0年代创立了全面质 量管 理 ( t q m ) 方 法。 与 国 际 标准 化 组织 ( i s o ) 的 质 量管 理 相比 ， 它 强调了“ 管 理” 的概念，即如何充分调动人的积极性，高效地实 现组织的 质量目 标。它提供了 具体的质量改进方法和工具，具有更强的 可操作性。 到了2 0 世纪 8 0年代，随着世界贸易的发展，厂商开始通过质量保证系统 的建立和维护，利用具有较强客观性的文档和记录，帮助公众对厂商产品质量 建立信心。英国的标准化协会最先建立了一套质量保证的标准，后来演变为 i s 0 9 0 0 0 系列的质量标准。 众所周知， “ 六西格玛”最初诞生在摩托罗拉公司， 从上世纪 7 0 年代到上 世纪 8 0 年代，摩托罗拉公司在同日本的竞争中 失掉了收音机和电视机的市场， 后来又失掉了b p 机和半导体的市场。 1 9 8 5 年， 公司面临倒闭。 一个日 本企业在 上世纪7 0 年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日 本人的改造后，很快 投入了生产， 井且不良 率只有摩托罗拉管理时的 1 / 2 0 ，显然问 题出 在摩托罗拉 公司的管理上。 在市场竞争中， 公司高层接受了这样的结论: “ 我们的质量很臭，o 为此摩托罗拉公司领导人曾经专门访问日本进行调查研究，对日 本过程性能优 于摩托罗拉大约一千倍的现实留下了深刻印象。故决定改进摩托罗拉公司的过 程质并期望在 5年内弥补他们与日 本的质量差距。于是开始投入大量的时间和 资源进行研究。他们惊喜地发现:在制造任何产品时，高质量和低成本完全可 以成为孪生兄弟，而不是普遍认为的互不相容。为此，他们创建了六西格玛方 法。 摩托罗拉的通讯部门首先于1 9 8 6 年起动了其六西格玛方案。 1 9 8 7 年摩托罗 拉公司将这项新颖， 远见的战略行动推广到公司的其他部门，并且强调提出了 下列目标: 1 ) 到 1 9 8 9 年改善产品和服务质量1 0 倍; 2 ) 到 1 9 9 1 年至少改进 1 0 0 倍; 第二章 相关理论概述 3 ) 到 1 9 9 2 年达到6 0. 摩托罗拉公司被尊称为“ 6 。 教父，一在c e o史蒂夫 淦 克拉夫博士的领导 下，开始了， 6 0 ” 质量之路，才有了在 1 9 9 8 年和2 0 0 3 年两度获得美国鲍德理奇 国家质量管理奖的摩托罗拉公司。从实施管理的 1 9 8 7年到 1 9 9 7年，摩托罗拉 平均每年提高生产率1 2 . 3 %，销售额增长5 倍，利润每年增加2 0 %. 累计节约 1 4 0 亿美元。股票价格平均每年上涨2 1 . 3 % 。正是由于在六西格玛管理方面创造 性的先驱工作， 摩托罗拉的名字永远与六西格玛管理联系在了一起。1 9 8 6年以 来，在顾客完全满意的公司目标之下， 摩托罗拉公司一直推动着六西格玛管理 不断前行，而且追随者越来越多。 1 9 9 6年， 在杰克 韦尔奇的倡导下， 通用电气开始实施六西格玛战略， 六 西格玛如同一场文化革命，成为每个人的工作方式。这场革命为通用电气产生 了超出目 标两倍多的巨大收益. “ 我们的经营利润从1 9 %年的1 4 . 8 % 上升到2 0 0 0 年的 1 8 . 9 %。六西格玛正在发挥着作用。 ” 通用电气还将六西格玛从制造业推广 到服务业，并把它发展成全方位的质量管理方法，使它己成为各企业追求卓越 管理 的 重 要战 略 举 措之 一 l 。 水平与合格率的对应关系如下图2 . 1 : m赵路云，陈媛等. 六西格玛的发展及其应用.中国医院管理， 2 0 0 4 .6 第二章 相关理论概述 l s l 标准下限 us l 标准上限 - 60 图2 . 1。水平与合格率的对应关系 资料来源:根据摩托罗拉公司内部资料整理 2 . 1 . 3六西格玛在国内外发展的现状 六西格玛在国内外发展的 现状方面，四川大学的龙斌从国外和国内两个方 面做了大量的研究工作。 六西格玛管理最早 作为一种突破性的质量管理战略九十年代初在摩托罗拉 公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了 成功，产品的 不合 格率 从 百 万分 之6 2 1 0 件 ( 大 约4 0 ) 减 少到 百万 分 之3 2 ( 5 .5 a ) ， 在 此过 程中 节约成本 超过 2 0亿美金。 随 后即有 德仪 公司 ( t e x a s i n s t r u m e n t s ) 和 联信公司 ( a l l i e d s i g n a l ， 后 与 霍尼 维 尔h o n e y w e l l 合 并 ) 在 各自 的 制 造流 程全 面 推 广六 西格 玛质量战略，随后获得极大成功。但真正 把这一高 度有效的质量战略变成管理 哲学和实践， 从而形成一种企业文化的是 在杰克 韦尔奇领导下的通用电气公 司 ( g e n e r a l e l e c t r i c c o m p a n y ) 。 该 公司自1 9 9 5 年 推行 六 西格 玛 管理 模 式以 来， 由 此所产生的效益每年呈加速度递增: 每年节省的成本为 1 9 9 7 年3 亿美元、 1 9 9 8 第二章 相关理论概述 年7 . 5 亿美元、1 9 9 9 年 1 5 亿美元; 利润率从 1 9 9 5 年的 1 3 .6 % 提升到 1 9 9 8 年的 1 6 . 7 % 1 1 。 管 理模 式 在 摩托 罗 拉 和 ( g e两 大公 司 推 行 并取 得 显著 的 效果 后， 立 即 引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行六西格玛管理， 从而在全球掀起了一场 “ 六西格玛管理”浪潮。而六西格玛也逐渐从一种质量 管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世 界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司 迅速运用六西格玛 的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、 信息化的竞争环境中处 于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。值得注意的是， 一直在质量领域领 先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷开始实施六西格玛的管理模式，这其 中包括索尼、 东芝等。韩国的三星、 l g也开始尝试六西格玛。 另一值得注意的 现象是自 通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流 程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国 最 大的 花 旗银 行 ( c i t i g r o u p ) 、 全 球 最 大的b 2 c 网 站 公司a m a z o n . c o m等 也 成功 的 采 用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度。让我们看看其中的一 些世界知名公司， 这些公司有的属于制造业，有的 属于服务业，说明了 六西格 玛的 广 泛 应用 性: 摩 托 罗拉 ( m o t o r o l a ) 、 通 用电 气 ( g e n e r a l e l e c t r ic ) , 霍 尼 韦 尔( a l l i e d s i g n a l / h o n e y w e l l ) 、 柯达( k o d a k ) 、宝丽莱( p o l a r i o d ) 、西门 子 ( s i e m e n s ) 、 杜 邦 ( d u p o n 乃 、 联邦 快 递 ( f e d e 均、 强 生 ( j o h n s o n ) , 德州 仪 器 ( t e x a s i n s t r u m e n t s ) 、 阿西 亚 布 朗 勃 威尔 ( a b b ) ， 诺基 亚 ( n o k i a ) , 花旗银行( c i t i b a n 均、 亚马逊( a m a z o n . c o m ) 、 索尼( s o n y ) ， 东芝( t o s h工b 勺、 三星( s a m s u n g ) . 所以， 六西格玛管理己 不仅适用于单纯的、面向制造性业 务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的 提高服务 性业务流程、缩短周期、 降低成本的管理方法和战略。 现在，六西格玛管理己逐渐被广大企业界认同为是依靠质量取得效益的有 效途径，从美国到欧洲、到亚洲掀起了一 股六西格玛热潮，并逐渐把六西格玛 的视点从制造业拓展到其他行业。r l 六西格玛管理在中国也 受到广泛的重视。 在中国成为wt o成员之后， 中国 的企业将面临日 益加剧的来自 跨国公司的竞争， 3 。 质量企业是竞争不过六西格 玛质量企业的。在这种情况下，中国企业唯一的措施就是迎头赶上、尽快开展 im ik e l h a r r y z h u , ( s i x s ig m a : t h e b r e a k t h ro u g h s t ra te g y ) r a n d o m h o u a c , i n c出 版2 0 0 0 . 1 2 r 1 6 0 管理在制造s程中的应用与研究 龙斌 2 0 0 5 . 1 0 第二章 相关理论概述 六西格玛管理的学习 和实施，争取在新一轮的竞争中立于不败之地并成长壮大。 现在学习 和推动六西格玛管理的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业 中掀起，越来越多的企业开始关注六西格玛管理。 从目 前我国企业推行六西格玛管理的情况来看，大体上有这样几种类型 1 l , 第一类: 是通用电气( g e ) , 摩托罗拉( mo t o r o l a ) 等跨国公司的中国独资公司， 直接从总部移植过来开展六西格玛管理活动。这些企业充分利用其在全球的六 西格玛资源和海外公司实施六西格玛的经验，事先会有一充足的准备和人才培 训，加之以完善的运做机制和良 好的企业文化基础，所以实施效果通常较好。 第二类:实施六西格玛的跨国公司在中国的供应商和合作伙伴。 如前文所 述， 很多 跨国 公司 ( 如 摩托 罗拉 ) 在本 公司 实 施 六 西 格玛 ， 为了 确保 企 业内 部 产品 和服务质量， 进一步 加强上游供应商、下游销售、服务商的质量改进，通过向 他们传授和培训六西格玛，共同致力于为最终用户提供优质的产品和服务。这 类企 业中 最为 有 代表 性 是g e 的 供 应商 一西安 航空 发 动 机厂 ( 集团 ) 。 由 于 有 跨国 公司的指导和资源支持，六西格玛在这类企业的应用效果也有一定成效。但同 时会受国有企业固有的弊端影响，实施过程中的阻力和难度很大且有一定的局 限性。 第三类:中国的先锋企业，如联想、中兴、海尔、春兰等。这些企业是领 导中国企业变革的先锋，他们总是最先采纳世界先进的信息技术和管理理念以 提升和保持企业竞争优势。六西格玛在这些企业的应用尚处于探索和学习阶段， 小规模的应用于企业实践. 2 0 0 1 年 7 月， 联想与摩托罗拉合作， 在联想推进六西格玛。黑带培训咨询 项目，成为中国首家正式引入六西格玛黑带培训咨 询项目的企业。六西格玛的 核 心 价值 观 可以 概 括 为“ 客 户导 向 ， 数据 驱 动， 持 续改 善， 追求 卓 越” 。 这和 联 想的核心价值观是完全一致的。联想集团根据自己 企业的特点建立了三个层次 的质量管理体系框架。 在一年多的时间里，联想集团成功完成了2 6 个六西格玛 项目，这些项目 使联想可以每年节约费用达2 0 0 0 多万元。 中兴通讯从 2 0 0 1 年年初开始引进六西格玛管理法， 据中兴通讯 2 0 0 2 年第 一财季的不完全统计，从全部完成的六西格玛管理项目中，公司经财务确认的 收 益 达1 8 5 0 万元 ( 大 约相 当 于3 倍的 收 益 率 ) 2 l . 0 1孔安妹在中国推行六西格玛管理势在必行. 世界有色金， 2 0 0 6 年第2期 1 2 1 王合德.( 6 si gma管理的计划和实施.t海质母. 2 0 0 4 . 9 第二章 相关理论概述 第四类:中国的民营企业， 如首创网络等。这些企业拥有灵活的机制，而 临激烈的市场竞争，实施六西格玛是他们借以 快速提升企业综合实力、与国有 大、中型企业乃至外国企业竞争的武器。相对于老牌的国有企业，六西格玛在 这些企业实施的人为阻力通常要小，但这些企业薄弱的管理基础将是限制六西 格玛推进的主要障碍。 同时，中国政府也在积极引导企业开展六西格玛管理，2 0 0 2 年8 月6日中 国 质量协会成立了“ 全国六西格玛促进委员会” 。全国六西格玛促进委员会由中 国 质量协会、六西格玛咨询管理公司、国内著名企业共同组成，旨在推动国内 企业实施六西格玛管理。 第二节 六西格玛的基本概念 2 . 2 . 1六西格玛的内 涵、 “ 。 ( s i g m a ) ” 中 文 译为 西格 玛， 是一 个 希 腊字 母、 一 个统 计 学术 语， 其 含 义为 “ 标准偏差” ， 用来表示一 个过程中的偏差的量度。 的定 义是根据俄国数 学 家p . l .c h e b y s h t y ( 1 8 2 1 - 1 8 9 4 ) 的 理论 形 成 0 。 根据 他的 计 算， 如 果有6 8 % 的 合 格率， 便是士 t o( 或s t a n d a r d d e v i a t i o n ) , 士2 。 有9 5 %的合格率，士3 。 便有 9 9 . 7 3 % 合格率。 六西格玛意为 6 倍标准差” ，在质量上表示每百万产品中不合 格率 ( p a r t s p e r m i l l i o n ，简称p p m) 小于3 a p p ma 1 9 2 4 年美国贝尔电 话公司的 休哈特 ( w. a . s h e w h a r t ) 将数理统计方法应用到质量管理中来， 首次提出用六西 格玛方法控制加工过程的 质量波动。 。 就像一把尺子，度量产品的合格率。就像我们用不同的单位摄氏 和华氏 来表示相同的温度。如下图2 . 2 所示 川牛锐军. 六西格玛质量管理理念.中国航空报.2 0 0 6 1 第二章 相关理论概述 图2 .2 a与 d p mo的关系 资料来源:根据摩托罗拉公司内部资料整理 六西格玛从技术角度讲， 意味着产品工艺及服务中每百 万机会里有3 .