（产业经济学专业论文）跨国公司在华企业跨文化激励研究.pdf

哈尔滨 程大学硕士学位论文 摘要 在全球化竞争日趋激烈的今天，有效地激励员工以调动员工积极性，并 最终提高跨国公司的核心竞争力，已成为世界各国普遍关注的实践问题和理 论问题。 本论文在给出了跨国公司人力资源、激励、文化冲突理论的基础上，通 过对比分析，找出跨国公司现存激励方式的优势与不足。分析文化差异产生 的深层次原因，并阐述了文化风险作用规律与冲突类型。建立文化风险冲突 模型，对跨国公司内部文化情况进行测评。根据测评结果，给出了不同员工 类型的激励方法在充分考虑内外部环境基础上，提出了民族中心模式、多元 中心模式、全球中心模式等激励模式。 结合中国跨国公司的具体情况和文章的研究成果，对我国国际化人力资 源激励政策的选择提出了树立正确的组织共享价值观、公司内部的文化融合 以及如何使用物质激励与精神激励等等一些可行性建议，企业可根据自身国 际化的进程，选择恰当的激励方式。 关键词：跨国公司；激励；文化差异；文化风险；文化冲突 哈尔滨工程人学硕十学位论文 a b s t r a c t t o d a y ，g l o b a l i z a t i o nc o m p e t i t i o n i si n t e n s i v e i n c r e a s i n g l y e f f e c t i v e l y m o t i v a t i o nc a na r o u s ee n t h u s i a s mo ft h es t a f fa n de n h a n c ec o r ec o m p e t e n c eo f m u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n ( m n c ) t h ep r a c t i c ea n dt h e o r yq u e s t i o nh a sb e e n a r o u s e db yt h ec o u n t r i e sa l lt h ew o r l d i nt h i sp a p e r , i tg i v e st h et h e o r i e so ft h em n ch u m a n - r e s o u r c e ，m o t i v a t i o n a n dc u l t u r a lc o n f l i c t i tf i n d st h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so fm n c p r e s e n t m o t i v a t ew a y st h r o u g l lc o m p a r i s o na n d a n a l y s i s i t a l s oa n a l y s i s d e e pl e v e l r e a s o n so fc u l t u r a ld i f f e r e n c ea n di n t e r p r e t a t i o no fc u l t u r a lr i s kr u l e sa n dc o n f l i c t t y p e t h r o u g hb u i l d i n gt h em o d e lo fc u l t u r a lr i s k ，w ec a ne v a l u a t ec u l t u r a l s i t u a t i o ni nm n c o nt h eb a s i so fr e s u l t ，i tg i v e sm o t i v a t ew a y so fd i f f e r e n ts t a f f t h i sp a p e rr a i s e sm o t i v a t em o d e ls u c ha sn a t i o n a lc e n t r i s m ，m u l t i p l ec e n t r i s ma n d g l o b a lc e n t r i s ma n ds oo n c o m b i n e dw i t hs p e c i a ls i t u a t i o na n dr e s e a r c hr e s u l t s ，t h i sp a p e rp r o p o s es o m e p r a c t i c es u g g e s t i o n s s u c ha s s e t t i n gu p s h a r e v i s i o no fm n c c u l t u r a l a m a l g a m a t i o na n du s i n gm a t e r i a la n ds p i r i tm o t i v a t i o nc o r r e c t l y t h em n co f c h i n a c a n c h o o s et h es u i t a b l em o t i v a t i o nm o d e lb a s e do ni t s e l f i n t e r n a t i o n a l i z a t i o n k e yw o r d ：m u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n ；m o t i v a t i o n ；c u l t u r a ld i f f e r e n c e ；c u l t u r a l r i s k ；c u l t u r a lc o n f l i c t 哈尔滨工程大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指 导下，由作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据 和文献的引用己在文中指出，并与参考文献相对应。除 文中已注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经公开发表的作品成果。对本文的研究做出重 要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 作者( 签字) ：嫩 日期：z 。，7 年月厂日 哈尔滨工程大学硕十学位论文 第1 章绪论 1 1 论文研究背景及意义 1 1 1 论文研究的背景 随着中国经济体制改革的不断深化和对外开放的不断扩大，在过去2 0 年中，中国经济保持了高速、持续的增长，中国吸引外资的政策也取得了举 世瞩目的成就，同时，跨国公司在中国的发展也十分迅速。中国己成为世界 外商直接投资( f d i ) 最重要的引进国之一，并己连续7 年成为吸引外资最多的 发展中国家。到2 0 0 6 年底，全世界最大的5 0 0 家跨国公司已有约4 7 0 家来华 投资。据联合国贸易和发展会议( u n c t a d ) 报统计，中国在2 0 0 5 年累计吸 引直接外资7 2 4 亿美元，而仅摩托罗拉在华累计投资总额已达到1 0 0 亿美元。 目前，中国吸引f d i 的规模仅次于美国居世界第二位，占流向发展中国家f d i 的1 3 以上。 事实上，财富5 0 0 强公司中已有4 0 0 多家在中国投资了2 0 0 0 多个项目，世 界上最主要的电脑、电子产品、电信设备、医疗制药、石油化工、发电设备 等的制造厂商已经将生产网络扩大到中国。跨国公司还在中国设立了1 0 0 多个 研究与开发中心。这些与中国成功的外资政策和巨大的市场潜力有关，尤其 是世界经济增长放慢和“9 1 l 事件”后，世界经济正面l | 缶诸多变数，越来越 多的国际资本开始青睐持续、稳定发展的中国。 二十世纪以来，跨国公司在华投资呈现出以下发展趋势：首先，投资项目 的规模不断扩大，科技含量明显提高。近年来，随着全球跨国公司在中国投 资项目的增多，外商投资已从劳动密集型、资金密集型产业向技术密集型、 智力密集型产业发展，投资规模也从八十年代初的几十万美元发展到目前的 上千万、上亿美元。其次，跨国公司对其在华企业投资管理趋于系统化。目 前，相当一部分跨国公司在华已有多项投资。例如，摩托罗拉除了拥有自己 的独资企业外，还积极与中国企业展开积极合作，合作项目包括手机、g s m 及c d m a 设备、对讲机、智能卡及系统集成等一系列高科技产品0 1 。跨国公司 为了在其“全球化战略”和“当地化运作”之间取得平衡，它们开始加强在 哈尔滨工程大学硕士学位论文 华投资项目的统筹管理1 i 协调运作，以改变各自为政、缺乏沟通的状况。第 三，投资方母国分布r 趋广泛，行业分布更加齐全。随着对外开放的扩大， 特别是二十世纪九十年代以来，对华投资的母国分布有了很大变化，已逐步 扩大到包括美国、英国、法国、德国、日本、加拿大、澳大利亚、新加坡、 巴西、泰国在内的1 8 0 多个国家和地区。在此同时，随着中国进一步的改革开 放，特别是入世以后，一些过去不允许外资进入的领域也将逐步对外开放， 外商投资的产业已从原来的食品、电子、医药、纺织等，逐步发展到金融、 保险、物流、零售、电信、能源、交通，甚至是公共事业、科教、文化、艺 术等领域。 国际市场是如此复杂和变化迅速，任何一种单一的资源或技术都不足以 保持企业的长期优势，唯有高素质的人才j 。是企业的立足之本。国际环境的 复杂性增加了人力资源管理的难度。一向针对美国企业的研究显示，7 0 的外 派管理人员的工作事实上都是不成功的；而很多跨国公司在吸引并留住国外 本土优秀人才方面也遇到了困难。在中国，跨国公司和外资企业的雇员流动 率相对于国有企业而言并不低，有的企业高达1 0 ，一些著名跨国公司的中 方雇员尤其是高级雇员离职现象也很普遍之所以遇到这些困难，很重要一点 原因是很多跨国经营的企业忽视了文化因素对管理有效性的影响。文化差异 之所以成为跨国公司面临的最大挑战，其原因主要有以下几个方面：首先，9 0 以上来华投资的跨国公司属于美、欧、日等发达国家，由于历史、地理、文 化、种族、习惯、语言等原因，社会价值观和民族文化存在着极大的差异。 来自西方国家的高级行政人员在中国文化的特质和精髓的理解和把握上存在 很大的困难。同时，大型跨国公司往往在母国经营管理过程中发展了相对稳 定的组织文化，在中国的社会文化背景下，这类组织文化会受到相当大的冲 击，而跨国公司要维持并发展其竞争优势，就必须在最大程度上减少文化差 异对组织效率的负面影响。 1 1 2 论文的研究目的及意义 据财富中文版对3 0 0 0 余名在外资企业的高级行政人员的调查表明， 绝大部分的外资企业认为发展业务最严重的制约因素是跨文化管理和人力资 哈尔浜i ：程大学硕士学位论文 源问题。而目前对跨文化激励理论还只是跨文化管理的一个分支，还没有形 成系统的理论体系。本论文从文化差异理论出发，结合西方经典激励理论， 试图找出二者理论上的结合点，针对跨国公司在华企业的人员情况，提出建 立适当的跨文化激励方式的对策建议。 随着中国经济的进一步发展，越来越多的中国企业走出国门，他们也会 面对在异文化状态下如何对员工进行激励的问题。本论文在总结整理大量书 籍、文章的基础上，阐述了文化因素对人力资源激励方面的影响，对跨国公 司在华企业员工激励方面进行了对比分析，找出成功与不足，供中国的跨国 企业借鉴。也希望通过本文，也能给我国跨国企业在跨国人力资源管理方面 一些指导性的建议。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外研究现状 1 西方激励理论研究现状 ( 1 ) 西方学者最初从心理学和行为科学的角度来研究问题，也形成了较 完善的理论体系。在国际管理学的研究领域中，激励理论的研究集中于内容 激励理论，比如r i c h a e d m h o d g e t t s 在他的国际管理：文化、战略与行 为中指出：“过程理论之中于具体环境中的个体行为，故他们对研究国际 环境中的雇员激励问题缺乏价值。”2 0 世纪8 0 年代初，由乔治英格兰领导 的“工作意义小组”对七个工业化国家大约1 5 万名雇员对工作意义的了解进 行了研究。不过，有些学者对跨文化激励还是进行了探索，如约翰b 库伦 在他的新作跨国管理：战略要径中，多文化因素对激励机理的影响有详 细地介绍。( 3 ) 在实证研究方面，西方学者研究较为深入，集中于高层管理 者的薪酬设计和股权设计，如芬格斯坦和汉姆西赖特提出了c e o 报酬框架，维 里亚桑构造了一个高层管理人员报酬与股东回报关系模型，布莱克、舒尔斯 提出的期权定价模型奠定了期权定价理论的基础。1 9 9 7 年伍德姆塞茨利用拉 齐尔与罗森的比赛理论提出，高层经理的高报酬如同比赛的高额奖金能够给 追求者提供激励。( 4 ) 目前，随着团队管理方式的广泛应用，以及企业流程再 造和组织结构扁平化是当今企业管理的一大趋势，针对以上两者的激励方式 3 哈尔滨工程大学硕士学位论文 是当今西方激励理论的研究热点。“。 当前大多数激励理论是由美国人提出的关于美国人的理论。由于不同的 政治、经济、社会、历史、文化、心理特征，这些激励理论在不同国家的应 用必然会受到一定的限制或修正。如马斯洛的需要层次理论认为，人们由生 理需要开始，然后沿着这个需要层次的顺序前进：生理、安全、社会、尊重和 自我实现。这个需要层次是作者对美国社会文化环境中的个体进行长期的观 察后得出的结论。在其他一些国家，如日本、希腊和墨西哥，安全需要可能 处于需要层次的顶端。在另一些国家中，如丹麦、挪威、荷兰和芬兰，社会 需要可能处于顶端。 从理论研究的角度来看，目前的在跨文化激励研究存在文化与激励脱节 的现象。有些理论把跨文化激励仅仅作为跨文化管理的一个分支来研究，把 激励仅仅看作是应对文化差异的一种手段，另外有些理论把跨文化激励仅仅 看成是激励研究的一部分，强调文化因素的宏观影响，而忽略激励过程中文 化因素的一些深层次的作用，对一些细节的分析不够。 2 国家( 民族) 文化理论 p e t e rd r u k e r 在管理学书中指出：管理不只是一门学科，还是一种文 化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言。管理是一种社会职能，隐藏在 价值、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中，管理是受文化制约的， 管理就是文化。作为一般管理和人力资源管理重要手段的员工激励，由于是 建立在对员工的知觉、态度、动机、需要、价值观研究和了解的基础上的， 因此企业所在国家的社会文化对员工激励的手段和效果具有重大影响。荷兰 著名学者霍夫施泰德通过对i b m 在7 0 个不同国家的员工进行了统计分析，有 1 1 6 万人参与了他们的调查。他发现员工的价值观因所在国家的不同而存在 重大差异，这些问题主要包括：权利距离、个人主义与集体主义、不确定性 规避、长期与短期导向以及事业成功与生活质量。这五种维度通常用来解释 不同国家文化之间的差异，霍夫施泰德的研究阐明了如何通过不同文化维度 组合来认识国家的问题。 荷兰研究人员汤皮诺最新提出的有关文化差异的研究正引起越来越多的 注意。汤皮诺的研究进行了十年，其成果在1 9 9 4 年发表。他向2 8 个国家和地 区1 5 0 0 0 多名管理人员发放调查问卷，并从每个国家回收了至少5 0 0 份有效问 4 哈尔滨工程大学硕士学位论文 卷。汤皮诺依靠著名社会学家，i a l c o t tp a r s o n s 的价值取向和相关导向理论， 得出针对人们处理与他人关系方式的五种关系导向。这些可以被认为是与霍 夫施泰德的文化维度相似，同时，他又考虑对时间和环境的态度，他的研究 成果有很多资料用来解释文化差异的形成原因，提供跨国公司在不同国家经 营的实践方法。其中包括：普遍性与特殊性、个人主义与团体主义、中立的 与情感的、明确的与扩散的、成就与归属以及时间、环境、文化模式或文化 群体。 1 2 2 国内研究现状 近几年来，中国学者对跨国公司在中国的投资及其经营管理进行了比过 去更为广泛的研究。这些研究仅从宏观层面讨论跨国公司的发展态势，为了 对跨国公司这一当代社会的微观机体有更深刻、全面的把握，另一些学者开 始从微观层面对跨国公司进行了研究，以下的几种著作比较有代表性：( 1 ) 复 旦大学教授薛求知的跨国公司与中国市场叙述了跨国公司在中国的发展 阶段，分析了跨国公司在中国的市场营销策略和竞争态势，同时也对跨国公 司中方雇员的社会特性进行了概括性的描述。( 2 ) 南京大学教授赵曙明的国 际企业：人力资源管理介绍了人力资源管理在跨国公司的发展和现状，从跨 国公司的视角阐述了领导、沟通、考评、培训的原理和应用，还提出了人力 资源管理的挑战和综合激励模式。( 3 ) 就跨文化激励方面，朱箔笙编著的跨 文化管理：碰撞中的协同谈到了跨文化管理的概念，以及跨文化企业中的计 划、组织、领导和控制，还提出了跨文化的激励方式。( 4 ) 刘文军、宋宏淘 5 0 0 强成功在中国概括地总结了跨国公司在中国所取得的成果，描述了跨国公 司在战略管理、市场营销、生产运作、人力资源管理方面的一些做法，详细 说明了美国微软、日本松下、德国西门子在华企业在员工激励方面的成功经 验。但总体上来说，这些著作或是侧重于对西方经典激励理论的阐述，或是 对个别跨国公司在华投资企业激励案例的描述，缺乏如何在中国文化环境下 应用经典激励理论的新观点。 5 哈尔滨1 程大学硕十学位论文 1 3 论文研究思路及方法 本论文正文中第二章对跨国公司、激励以及文化冲突的基本理论进行阐 述。第三章分析了文化对激励的影响以及实施跨文化激励的必要性，通过对 在华经营的跨国公司员工激励进行分析评价，找出优势与不足。第四章根据 第三章提出的问题进行对策分析，找出引起文化风险冲突的各种因素，建立 模型对跨国企业内部的文化风险冲突变量进行测量，使企业能够对其进行有 效的预防。同时找出现有激励模式的不足，结合环境因素，选择恰当的激励 方式。提出跨国公司应选择恰当的激励点，消除文化差异引起的不良后果。 在论文的研究方法上，本文采取了了下述几种方法： 1 定量分析和定性分析相结合的方法。在对跨国公司在华企业员工激励 分析评价的基础上，通过建立文化冲突模型对文化对激励的影响进行定量研 究。 2 比较分析的方法。在对跨国公司母国文化与中国文化的对比分析的基 础上对跨国公司在华企业现有员工激励方式的优势不足进行分析评价。 3 本论文的具体研究采用层次分析、模糊综合评价等定量分析方法，对 影响激励的文化因素进行测度，从而提出跨国公司在华企业实施跨文化激励 的可行性建议。 1 4 论文的创新之处 1 本论文通过对引起文化风险冲突的各种因素进行分析，建立文化风险 冲突模型，对其进行有效的测度，从中找出跨文化环境中的有效激励点，避免 文化差异引起的不良后果。 2 通过对引起文化差异因素的分析，本论文根据跨国公司特点对实施跨 文化激励提出了相应的对策。 6 哈尔滨工程大学硕士学位论文 第2 章论文相关基本理论 2 1 跨国公司人力资源管理理论 2 1 1 跨国人力资源管理的内涵 人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管 理理论，不断获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并 给予了他们报酬从而有效的开发和利用5 3 。人力资源开发和管理是实现组织 目标的一种手段。在管理领域中，人力资源开发和管理是以人的价值观为中 心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取的一系列的管理 活动。人力资源管理的结果，就组织而言是组织生产效率的提高和组织竞争 力的增加，就员工而言则是工作生活质量的提高与工作满意度的增加。 而跨国公司人力资源管理的内涵，迄今没有一个统一的定义。p m o r g a n ( 1 9 8 6 ) 将跨国人力资源管理定义为：处在人力资源活动、员工类型和企业 经营所在国类型这三个维度之中的互动组合“1 。美国学者约翰伊凡瑟维奇 ( 1 9 9 9 ) 认为，跨国公司人力资源管理是国家化组织中人员管理的原则和实 践。约翰b 库伦( 2 0 0 0 ) 认为，当将人力资源管理的功能应用于跨国公司 当中时，就变成了跨国公司人力资源管理。1 。而赵曙明( 2 0 0 1 ) 指出，区分 国内人力资源管理和跨国公司人力资源管理的关键变量是后者在若干不同国 家经营并招募不同国籍的员工所涉及的复杂性。1 。 而今天，大约有6 万家跨国公司在世界范围内雇佣了超过4 5 0 0 万的员工， 这个数字是1 9 9 0 年的两倍，并预计到2 0 1 0 年会增加到7 5 0 0 万人 ( s c h u l e r ，2 0 0 3 ) 另一个趋势是，这些跨国公司不再由欧美、日本等国家来 主导，韩国、墨西哥、中国等发展中国家也加入了这个行列。在人力资源越 来越走向跨国界的今天，如何最有效的针对不同的文化特点采用合适的人力 资源管理方式，以激发不同的文化背景下企业员工的工作主动性和积极性， 就成为摆在跨国企业的严峻课题。b r i s c o 和s c h u l e r 在他们2 0 0 4 年出版的 跨文化人力资源管理一书中，将跨文化人力资源管理( i h r m ) 进行了如 下定义：i t r m 是关于理解、研究、应用和改变所有人力资源的学科。企业在 7 哈尔滨工程大学硕士学位论文 全球环境中的人力资源活动通过影响人力资源的管删过程去增强包括投资 者、客户、员工、合作伙伴、供应商、环境和社会柏：内的股东的体验和价值 。这个范围极广，但归根结底，这是一门关于人的管理如何适应文化特征 的学科。对于跨国公司来说，人力资源管理究竟如何进行，是一个关系到企 业战略和效率的大问题。 2 1 2 跨国公司人力资源的配备 选用合适的人员并将其安排在合适的岗位上使其发挥作用是任何企业用 人的一大目标，跨国公司人力资源配备显得尤其重要。跨国公司的员工类型 一般分为三种类型：母国员工、东道国员工和第三国员工。在进入一段时间 之后，跨国公司往往倾向于雇佣当地员工。但也不尽然，因为跨国公司人员 的招募还取决于它采取的人员配备政策。跨国公司的人员配备政策有四种： 民族中心法、多元中心法、全球中心法、地域中心法，每一种策略都反映出 跨国公司管理者的国际经营理念。1 。 1 民族中心法 在这种方法之下，公司总部作战略决策，国外的分支机构基本上没有自 主权。国内和国外运作的关键位置都有总部的人员担任。换句话说，分支机 构有总部的外派人员管理。采用此法的主要原因有三个：一是当地缺乏合格 的人才；二是更容易与公司总部维持良好的沟通、协调和控制；三是采用此 种方法的公司多处于在海外建立分公司初期。 2 多元中心法 跨国公司将每个分支机构看成具有某些决策自主权的独立个体。这些分 部通常由当地人主管，但他们一般不会被提拔晋升到总部的位置。相应地， 总部的管理人员也很少被派到分支机构去工作。采用此法的主要好处有以下 几个：首先，使用大量本地管理人能消除语言障碍，避免了外派经理人员及 其家属的文化适应问题，也没有必要去举办昂贵的文化意识培训课程；其次， 使用当地管理人员在政治敏感地区能使公司保持低调，不被关注；再次，使 用当地管理人员能为公司节省大量开支；最后，使用当地管理人员能使当地 的公司在管理上具有延续性。 8 哈尔滨1 = 程大学硕士学位论文 3 全球中心法 跨国公司采取全球性方法去管理运作，并认识到每一个部分( 分部和总 部) 都对公司整体以其独特的优势做出独特的贡献。公司有全球整合的商业 模式，不注重个体的国籍但重视个体的能力。也就是说，一个人的护照的颜 色在他的奖励、晋升和发展上都不起作用。在公司的每个层面的重要位置都 可以看见来自总部、当地或者外地的管理人员，甚至在总部的高官层和董事 会都是如此。采取全球中心法的原因如下：第一，有才华的管理人员不只集 中在总部，分支结构中也不乏人才；第二，跨国经历是高管人员程中的重要 条件；第三，具备高管潜力的管理人员时时都为从一个国家调任到另一个国 家做好了准备；第四，他们具有非常开放的心态能适应诸多不同的职务：第 五，通过海外岗位的锻炼，可以培养管理人员的开放心态和文化适应能力。 4 地域中心法 该方法主要反映跨国公司的组织结构和地区结构。它采用有局限性的手 段雇佣大量的管理人员。管理人员被允许可以离开自己的母国工作，但必须 待某一特定的地域范围之内。地区的管理人虽然不可能被提升到总部的位置， 但却能享有一定程度的地区决策的自主权。使用地域中心法的主要动机有以 下几个：第一，区域总部的管理人员与分部人员可以有较好的交流，公司总 部与区域总部的管理人员也可有较好的交流；第二，体现对地区文化的敏感， 大多数管理人员由该区域内的员工担任；第三，该法能帮助公司从民族中心 法过渡到全球中心法n 。 2 2 激励理论 2 2 1 激励的内涵 对于激励的定义有很多不同的表述，我国汉朝的司马迁所著的史记 中，便有“欲以激励应候”之语，意思是激发使其振作。亨利西斯克 ( h l s i s k ) 把激励描述为“当我们谈到激励时，指的是具有三个显著特 点的行为。第一，被激励行为产生是连续的，即这种行为将延续相对较长的 一段时间；第二，被激励的行为是指向预定目标的：第三，这种行为产生于 一种感觉的需要。”琼斯( m r j o n e s ) 1 9 5 5 年写道：“激励涉及行为是怎样 9 哈尔滨工稃人学硕士学位论文 发展的，怎样被赋予活力而激发，怎样延续，怎样导向，怎样终止，以及在 所有一切进行过程中，该有机体是罨现出何种主观反映的”。美国管理学家 斯蒂芬罗宾斯在组织行为学一书中认为，激励是“通过高水平的努力实 现组织目标的意愿，而这种努力已能够满足个体的某些需要为条件。”，激励 是个体和环境相互作用的结果1 。 以上的定义似乎各执一词，但总的来看，对于激励的描述至少都包括三 个方面：( 1 ) 激励客体的行为是由什么激发并赋予活力的，这是指人们自身有 什么样的内在能源或动力，能驱使他们以一定的方式表现出某一特定行为， 以及有哪些外在的环境触发了此种活动。( 2 ) 是什么因素把人们已被激活的 行动引向定的方向的。( 3 ) 这些行为的幅度是如何控制的，行为是如何持 续的。据此，我们认为，激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体 在心理上处于兴奋和紧张，积极行动起来，付出更多的时间和潜力，以实现 激励主体所期望的目标。 从上述定义我们可以知道，激励是一个过程，而这个过程是从人的需要 开始的，一直到实现目标或达到满足需要结束。这个过程实质上就是人的动 机激发的过程，动机是由需要驱使、强化和目标诱导三种因素相互作用的一 种合力。需要引起动机，动机导致行为。激励就是要把内驱力、需要、目标 三个相互影响、相互依存的要素衔接起来，构成动机激发的整个过程。当目 标达到后，原有的需要和动机消失，会产生新的动机和需要，为满足这种新 的需要又会产生新的行为，因此激励与需要、动机之间有紧密的关系，这个 过程可用下图( 图2 1 ) 简单的表示： 图2 1 动机激发过程图 1 0 哈尔滨工程大学硕士学位论文 2 2 2 激励的基本理论评述 自二十世纪二十年代以来，西方的管理学家、心理学家和社会学家从不 同的角度研究了应该怎样激励人的问题，并提出了很多激励理论，其中最著 名的是马斯洛的需求层次理论、奥尔德弗的e r g 理论、麦克利兰的需要理论、 斯金纳的强化理论、洛克的目标设置理论等。 马斯洛的需求层次理论有两个基本点：一是认为人是有需要的动物，其 需要取决于他得到了什么，缺少什么，只有尚未满足的需要才能影响行为。 换句话说，已经得到满足的需要不再起激励作用：另一个基本论点是人为的 需要具有高低层次，只有低层次的得到满足，较高层次的需要才能得到满足。 它将需要分为五个层次：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需 要、自我实现的需要“。该理论认为一种需要得到满足之后就不再具有激励 作用，而下一个需要就成为主导需要。根据该理论，激励某个人时，需要知 道他目前在那个层次上，并应当通过满足该个体的此种需要以及更高层次需 要进行激励。但是马斯洛缺乏实践的观点，未能提供实证材料，几乎没有证 据支持他所说的未满足的需要具有激励作用，或者已满足的需要会发展到一 个新层次的需要，所以他的理论存在片面性。 奥尔德弗( c p a l d e r f e r ) 在进行大量实践的基础上，将马斯洛的五 种需求层次压缩成三种层次( 1 ) 生存的需要，包括心理和安全的需要；( 2 ) 相互关系和谐的需要，包括有意义的社会人际关系；( 3 ) 成长的需要，包括 人类潜能的发展、自尊和自我实现。这一理论又简称e r g 理论“。这一理论 认为，需求层次并不按照一定顺序，是可以越级的，有时多种需要作为激励 的因素可以同时存在。e r g 理论与我们关于个人差异的常识更一致。诸如教 育、家庭背景和文化环境这样的变量可以改变个体拥有的一组需要的重要性 或驱动力量。有证据表明，不同文化下的人对需要种类的顺序是不一样的， 所以这种理论对现实的描述更贴近实际。 美国哈佛大学教授戴维麦克利兰( d a v i d c m c c l e l l a n d ) 对人的需 要和动机进行研究，提出了著名的“三需要理论”，他认为个体在工作情境中 有三种主要的动机或者是需要：( 1 ) 成就需要：争取成功希望做好的需要。 ( 2 ) 权利的需要：影响和控制他人且不受他人控制的需要。( 3 ) 亲和的需要， 哈尔滨工程大学硕士学位论文 建立友好亲密的人际关系的需要”1 。在大量研究的基础上，麦克利兰认为具 有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更加完美，有助于提高工作效二每，获 得更大的成功。权利需要较高的人喜欢支配、影响他人，注重争取地位和影 响力，喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境。他们同样也会追求 出色的成绩，获得地位或权利，或者与自己的地位和权利相衬。高亲和动机 的人更倾向于他人交往，渴望友谊，喜欢合作，希望彼此沟通和理解。亲和 需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。麦克利兰的动机理论在企 业管理中具有应用价值，首先在选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机 体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不 同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激 励机制；再次，动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就 动机，以提高生产率。 美国哈佛大学教授斯金纳提出的强化理论。他强调环境对人的影响作用， 认为人的行为只是对外部环境所作的反应，是受外部环境刺激所调节和控制 的，改变刺激就能改变行为。强化对于人的行为来说，就是通过一种有效的 刺激，起到对行为的加强作用。按照强化理论，只要控制行为的后果( 奖励) 就可以达到控制和预测人的行为的目的。所以，管理者通过各种强化手段， 就能有效地激发员工的积极性。分为： 予肯定和奖赏。形式多种多样，表扬、 责任和权力、增加工资、奖金和奖品。 ( 1 ) 正强化。这是指对人的某种行为给 赞赏、晋升、提级、授予名誉、授予 ( 2 ) 负强化。这是指对人的某种行为给 与否定或惩罚，使之减弱或消退，以防止类似的行为再发生。措施有批评和 惩罚。批评又可分公开批评、直接批评、间接批评。惩罚有警告、记过、降 职、减薪、罚款、开除等。该理论的启示是应该让员工感觉到他们具有完成 工作任务的能力，对他们的工作成绩给予奖赏，且这种奖赏对他们而言是有 价值的。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理 的疏导。强化作为一种激励方式有广泛的追随者，强化无疑对行为有重大的 影响。但同时，强化理论忽视了情感、态度、期望和其它已知道的会对人行 为产生影响的认知变量。 目标设置理论是洛克首先提出的。目标作为对人的需要对象的一种超前 反映，对人的行为具有最直接的调节和决定作用。目标设置理论认为，目标 哈尔滨1 砟人学硕士学位论文 是引起人的行为的最直接动机，人的需要、价值观、期望等都要通过目标来 影响行为，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要，因而对人 具有强烈的激励作用。企业设置日标时，一般具有三个层次，即企业发展的 战略目标、各个部门或单位的策略性目标、个人以及基层群体的工作目标等。 这种目标体系是通过大目标的层层分解来完成的，具有环环相连的特征。这 种目标成为激励企业上下一致奋斗的重要动力。洛克等人认为，任何目标都 可以从三个维度来分析：1 ) 目标的难度适中。所设置的目标应有一定的难度， 才能富有挑战性，激发人们的工作热情，取得更好的工作绩效：当然也不能太 难，否则风险太高，容易造成失败后的挫折感。2 ) 目标的清晰度要高。清晰 而具体的目标比模糊的目标更能激发人的积极性。比如要求达到什么具体目 标，比含糊的“尽你的努力”、“越多越好”等都有效。3 ) 目标的可接受性是 指人们接受和承诺目标或任务指标的程度。一般情况下，员工参与制定目标 容易被接受和执行，一是广泛参与可以使目标制定的更合理：二是有利于员工 把组织的目标变成自己的目标“。与目标设置理论相关的目标管理技术实质 上是一种强调自我管理的方法，它重视对成果的评价，由执行者自主地决定 工作方案，如果遇到困难，领导者则多从培训、提供资源和帮助指导的角度 进行支持，而较少指令性地直接干预，这种管理方法有利于一定工作群体和 员工独立自主地处理问题，对员工也其有更多的锻炼机会，所以能够激发其 积极性。然而，目标设置理论是受文化限制的，只适用于部分国家，并不一 定适合所有的跨国公司。 2 3 文化冲突理论 2 3 1 文化的内涵及特征 文化对于社会来说就是一个记忆的个体。在过去的生活中可行的东西沉 淀下来，变成语言、文字或者是音乐艺术，更可以变成工具和建筑等等，影 响未来者的思维、体验和行动。文化这个概念的提出几乎像文化本身一样悠 久，众说纷纭。赫斯科韦茨将文化定义为“被一个群体的人共享的价值观和 系统”；霍夫施泰德( h o f s t e d e ，1 9 8 0 ，1 9 9 1 ) 将文化比喻成人的“心理程 序”( m e n t a lp r o g r a m s ) ，并指出文化会影响人们关注什么，如何行动以及如 哈尔滨工程大学硕士学位论文 何判断人和事物；汤皮诺认为文化是某一群体解决 q 题和缓和困境所采用的 途径和方法，而非仅仅是一套价值观念系统，一个群体的人对时间的共同理 解和感知，对外界自然环境的态度和行为则形成这个群体的独特文化“。 综上所述，文化可以被定义为“由人类创造的，经过历史检验沉淀下来 的物质和精神财富”。它应该具备以下几个特点： 1 普遍性 文化无处不在。无论古今中外，只要有人存在的地方就有文化。文化也 是超国界的，世界上没有哪一条海岸线、哪一条国境线能够挡住文化的传播。 文化的传播是不以人的意志为转移的。 2 群体性 文化不是一种个体的象征，而是一种人类群体的特征，是群体共享舻东 西。这个群体是接受相同教育、相同生活经验所制约的大群体，如部落、少 数民族、宗教组织、协会、工会组织、家庭等。 3 稳定性 历史已经告诉我们，王朝可以不断更替，但文化传统并不会随之更替。 也即是说，文化形态一经形成，便具有相对的独立性和稳定性，其变化将是 十分缓慢的，要改变某些文化传统或让某些传统让位，绝非易事。 4 发展性 尽管文化的变动是十分困难和缓慢的，但终究还是会发展变化的。随着 社会政治、经济情况的不断变化，文化也在自身的批判、扬弃、继承和融合 中发展变化着“”。 2 3 2 文化的差异、风险与冲突 不同的文化具有不同的价值观念、伦理道德、风俗习惯、思维方式和行 为方式，这些都将增加管理的复杂性，带来种种文化风险。广义而言，企业 的文化差异包括三个层面，居深层次的是具有民族特色的社会文化背景的差 异，如所有制、分配制度、民主与法制状况等政策体制的差异，教育程度、 基础设施等发展状况的差异以及宗教、哲学、思维方式、民族精神、价值观 念、历史地理等狭义文化的差异：居中间层的是具有企业特色的企业文化差 1 4 哈尔滨工程大学硕士学位论文 异，如企业价值观念、经营理念、企业精神、行为方式、制度规范等方面的 差异；表层的是具有个性特色的个体、文化素质的差异，如个体交际、认知、 理解、合作等方面的差异。当前在经济全球化和知识化浪潮的推动下企业 内各层面文化差异突现已经成为企业跨文化管理不能回避的现实“。 文化风险是指企业在国际化经营管理过程中，由于文化环境的复杂性、 不确定性，使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动 失败的可能性。在跨国公司中，不可避免地会处于不同文化环境之中，由于 文化差异而导致的文化误解，也会危及经营目标的实现。 文化风险如果得不到妥善处理，就会产生文化冲突。文化冲突就是指不 同形态的文化或其文化因素之间由于存在较大的差异而导致相互对立、相互 排斥的过程“，在跨国经营中，同时又发现自己文化中的那一套不适用或行 不通时所经受的总体创伤。跨国公司如果不能化解文化冲突就会导致人际关 系的紧张、管理失效、沟通中断、交易失败，甚至一些非理性的反应，影响 公司运作的效率和效果。 2 4 本章小结 本章是全文的基本理论部分，首先介绍了跨国公司人力资源的有关理论， 包括跨国公司人力资源含义及人员的配备。阐述了激励的内涵，并介绍了文 化的相关理论，其中涉及了文化的内涵、特征以及文化差异、风险及冲突的 理论。 1 5 哈尔滨1 = 稃人学硕士学位论文 第3 章跨国公司在华企业员工激励对比分析 3 1 欧美跨国公司在华企业员工激励评价 置1 1 欧美企业在华企业员工激励的特点 由于欧洲企业和美国企业无论在文化还是在员工激励方面有相当多的共 同之处，通常可以当作一个整体来讨论。欧美跨国公司在华企业的员工激励 取得了相当大的成功，最显著的特点包括：( 1 ) 在激励体系的设计上，充分运 用经典理论的研究成果，也非常注重管理理论的应用。很多企业都有自己的 首席经济学家、管理咨询顾问等，他们在甄选高级管理人员时，不但注重其 实际的工作能力，往往还希望其有一定的管理理论基础。同时，他们经常委 派负责激励的中方高级雇员参加国内外的管理培训、人力资源管理论坛等， 提高其激励理论水平。以上种种措施使欧美跨国公司在设计激励体系时，有 明显的理论框架。( 2 ) 在物质激励手段上，以绩效为依据拉开差距。欧美跨 国公司在华企业普遍实行能力工资制或绩效工资制，即根据员工的职务、能 力、技术以及对企业的实际贡献作为确定工作的标准。员工之间由于职务职 级的差距、技术能力的高低、工作绩效的不同，实际收入可能相差几倍甚至 几十倍，这体现了欧美企业的崇尚效率、能力和成功，强调个人价值的自我 实现的文化，也在物质上激起了员工的干劲。实际上这是一种复杂的混合激 励方式，隐含着成就、地位、尊重、荣誉等多方面的内容，这一方面提高了 员工的工作积极性，同时也吸引了更多的高素质的人才，为企业的发展不断 注入生机和活力。1 。( 3 ) 注重员工的职业生涯规划，为员工的职业发展提供 了条件。要留住人才、激励人才，较高的薪酬是必要条件，但却不是充分条 件。要激励员工为企业作更大的贡献，最有效的措施就是设计一个完整的事 业发展规划。特别的是优秀的技术人才和管理人才对于自己在企业的长期发 展是非常重视的，他如果看不到自己的职位、职责与自己的经验和能力同时 发展和提高，那么他在企业留下去的可能性就会降低，即使勉强留下工作积 1 6 哈尔滨工程人学硕士学位论文 极性也不会高。欧美企业通过管理人才的本土化、提供频繁的外部培训机会、 实行阶段性的工作轮换、淘汰不合格的员工等等多种途径来开发员工的潜力， 帮助员工自我实现，最终获得员工的献身精神。( 4 ) 结合外部战略环境，标 榜能力主义和绩效至上。欧美企业普遍以“利润最大化”作为企业的最终目 标。欧美企业无论是在人才甄选、职务晋升、绩效评估、员工奖惩等方面， 都主要以实际的工作业绩为标准，即以销售额、产量、质量、成本、效率这 些硬指标来衡量员工的价值和贡献。同时，在工作方法上，欧美企业一般通 过授权的模式，更加关注最终结果而不是具体的过程，具有强烈的功利主义 和实用主义色彩。( 5 ) 在精神激励上，欧美企业注重企业文化和核心价值观 的培养。欧美的精神激励方式主要是企业文化，而且许多优秀的企业都有自 己独特的企业精神，并且尽可能使其规范化、成文化。他们通过甄选过程、 绩效评估标准、奖酬措施、培训和职业开发等活动以及晋升过程，保证组织 雇用的员工特别是管理人员的价值观与企业文化相适应。欧美企业以组织文 化建设为核心的精神激励，增强了企业的凝聚力，提高了员工的士气，树立 了独特的企业形象，最终提高了企业的核心竞争力。 3 1 2 欧美跨国公司在华企业员工激励不足之处 当然，欧美跨国公司员工激励方面也存在了明显的不足，主要有以下三 个方面：( 1 ) 由于大多数欧美企业在组织结构上倾向于采取全球矩阵结构， 跨国公司总部通过产品、职能、区域三个不同的渠道对海外的子公司进行管 理和控制，再加上地理、时间和文化障碍等诸多因素导致跨国公司在员工激 励政策上协调困难，反应迟钝。“。即使各个予公司由于在不同的地区、不同 的产业以及不同的规模而使得员工的需要和动机有较大的差异，但在人力资 源和员工激励着政策方面却由中国区或者大中华区范围内统一决策，子公司 没有充分的自主权，不能根掘实际需要及时进行适当的调整，显得缺乏弹性 和灵活性。( 2 ) 大多数欧美企业考虑到文化、地域、成本等因素，倾向于聘 用新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾等华语国家的第三国职业经理担任高级 哈尔滨工程大学硕十学位论文 管理职位，但是返种方法有明显的弊端，首先是由于第三国人员占莸i ：l 岛位， 本土经理人员的晋升空间都受到限制，大大影响了他们的工作积极性和能力 的发挥。其次，第三国经理虽然对中国的语言和文化有一定程度的了解，但 由于处于根本不一j 的政治制度、文化传统、心理特征等，他们对中国员工的 需要、动机和价值观不可能完全的理解，况且部分第三国经理能力低下、品 德不良等，却身居高位，收入不菲，使本土员工极其反感。( 3 ) 部分欧美企 业在激励方面存在形式主义的问题，由于中国社会的民族文化和历史进程和 西方国家不同，员工的实际需要和欧美国家员工的需要也不同，特别是一些 精神激励的措施有哗众取宠、华而不实之虞，很难说真正取得了实际的效果 【2 2 】 3 2 日本跨国公司在华企业员工激励评价 3 2 1 日本跨国公司在华企业员工激励的特点 日本企业由于其独特的社会文化特征，在人力资源管理和员工激励方面 有着不同于欧美企业的特点：( 1 ) 采取终身雇佣制和年功序列制。日本公司 一般在员工雇佣上倾向于长期的聘用，只要员工没有严重错误，其职位安全 基本是