（工商管理专业论文）基于核心能力的亚奥公司多元化战略研究.pdf

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u g hs i t u a t i o na n dh a dt oq u i tt h em a r k e tb e c a u s eo fi t m a n yp e o p l e b e g a nt od o u b tt h a tw h e t h e rt h ed i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g yi ss u i t a b l e f o rt h ec o m p a n ya n d m a k i n gp r o f i tf o rt h e m m o r es t u d i e sa r ec o n d u c t e df o rt h ed i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y a n da t h e o r yn a m e d “r e f o c u s i n g c o m e si n t ob e i n g c o n f u s e dw i t ht h e s et w od i f f e r e n tt h o u g h t s ， m a n yp r i v a t ee n t e r p r i s e sh a v en oi d e ah o wt oc h o o s eo n eb a s e do nt h e i rs i t u a t i o na n dm a k ea s u i t a b l es t r a t e g y t h em a i nb o d yo fab o o ki su s e df o rj i a n g s uy a a os c i e n c ea n dt e c h n o l o g yl t d s t u d y i n gam a r r i a g ep a r t n e r , i sa d o p tt h em e t h o di n t e g r a t i n gt h e o r yw i t hp r a c t i c e ，m a k eu s eo f t h ec u r r e n ts i t u a t i o nm a n a g i n gi m p l e m e n tm a n a g i n gt oj i a n g s uy a a os c i e n c e c o ，l t d s u c ha ss w o t , s p a c e a n a l y s i sl a w a n dv a l u ec h m nt oh a v ec a r r i e do u ta n a l y s i s ，t h ea b i l i t y q u a n t i f ye s t i m a t e st h a tt h em o d e lh a sc a r r i e do u ta n a l y s i so nc o r eo fj i a n g s uy a a os c i e n c e a n dt e c h n o l o g yl t d a b i l i t yb yl e a d i n gi n t oc o r e ，f i n d i n go u tc o r eo fj i a n g s uy a a os c i e n c e a n dt e c h n o l o g yl t d c o m p e t i t i o ni st h a tt r a f f i c i n d u s t r ym o n i t o r st h ep r o d u c tb r a n d ，a n d p e r t i n e n ta d v a n t a g es e n d i n go u td e s i g n ，m a r k e tc h a n n e la s p e c ts u p e r i o r i t y b u te c o n o m y e n v i r o n m e n tc u r r e n ts i t u a t i o na n dt h eb yc a s hs t r e a mw a i ti nt h el i g h to fa tp r e s e n to t h e rc a u s e ， d i v e r s i f i c a t i o nm a n a g ed r i v i n gf o r c ee n v i r o n m e n ts u p e r v i s o r yc o n t r o ls y s t e mc a n n o tg i v eu p s t r a t e g yh a sc a r r i e do u ta l la u t h o ro nd e v e l o p m e n to fj i a n g s uy a a os c i e n c ea n dt e c h n o l o g y l t d a c c o r d i n gt oa n a l y t i c a lr e s u l tp l a n n i n ga g a i n ，h a sp o i n t e do u tj i a n g s uy a a os c i e n c ea n d t e c h n o l o g yl t d d e v e l o p m e n ts t r a t e g yn o wb y ：i sd i v e r s i f i c a t i o nd e v e l o p m e n ts t r a t e g yb a s e d o nc o r ec o m p e t e n c ea n da tt h es a m et i m et oe x p a n di t sc o r ec o m p e t e n c ea sw e l la st om a k e s t r o n g e ra n db i g g e ro fm a i nb u s i n e s s k e y w o r d s ：s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，d i v e r s i f i c a t i o n ，c o r ec o m p e t e n c e i i i 目录 i l l l 2 3 3 3 4 4 6 6 6 7 2 2 3 企业核心能力的识别8 2 3 基于核心能力的多元化战略1 0 第三章江苏亚奥多元化战略的提出1 2 3 1 江苏亚奥公司概况1 2 3 2 江苏亚奥公司外部环境分析1 3 3 3 内部条件分析17 3 3 1 优势因素1 7 3 3 2 劣势因素l9 3 4 江苏亚奥公司多元化战略必要性分析2 0 3 4 1 产生范围经济效益，寻求新的利润增长点”2 l 3 4 2 大公司效应2 l 3 4 3 协同效应2 2 3 4 4 规避单一业务风险，抵御行业系统性风险对公司的严重影响2 2 3 5 江苏亚奥公司多元化现状2 2 3 5 1 已经具备的条件2 2 3 5 2 需要进一步创造的条件2 4 第四章江苏亚奥多元化战略实施 4 1 亚奥公司多元化战略选择2 6 4 1 1 公司多元化战略指导原则2 6 4 1 2 江苏亚奥公司s w o t 分析2 6 4 1 3 行业与业务组合分析( 波士顿矩阵分析) 2 8 4 1 4 江苏亚奥公司竞争优势及策略“2 9 4 1 5 江苏亚奥战略地位与行动评价( s p a c e ) 3 1 4 2 江苏亚奥多元化战略的确定3 3 4 3 江苏亚奥核心能力的管理3 5 4 3 1 核心能力的规划3 5 4 3 2 核心能力的识别3 6 4 3 3 核心能力的培养，强化竞争优势4 1 v 第一章绪论 第一章绪论 业总体上还很稚嫩，在资本、技术、管理、制度等各方面都存 秀的民营企业家己将企业做大，多元化战略不失为拓展业务的 企业相比，民营企业的所有权和经营权合一，没有有效的激励 业人才。基于高利润的诱惑，民营企业主选择了多元化，但是 实力、产品的先进性、组织结构能力和员工的素质，是无法经 0 自国内外对手的激烈竞争，而市场机制不健全，市场体系不完 经营的外部环境愈益复杂，盲目多元化给民营企业的发展带来 甚至陷入破产倒闭的陷阱。于是，很多民营企业又拿起了归核 化这一最近流行的战略武器武装自己，出售、合并、分拆、剥离自己企业的非核心业务， 似乎再谈什么多元化就是逆历史潮流而行的倒退。 笔者认为，中国民营企业从小发展壮大，经历太多的艰辛，要珍惜来之不易的成果， 在关系企业生死攸关的战略问题上，盲从不得，马虎不得。一定要从企业实际出发，实 事求是，认真选择适合本企业的发展战略，即不是一味的多元化，也不是一刀切的归核 化。一言概之，世上没有一模一样的河流，也决不会有可以拿来就用的企业发展战略。 1 2 研究目的与意思 通过对江苏亚奥科技有限公司的全面分析，确定江苏亚奥公司的发展战略是每一个 企业都必须解决的问题。多元化发展是企业突破市场约束、实现跨越式发展的有效经营 战略，受到很多企业的青睐。关于多元化经营的研究也不断深入和深化。通常的研究都 是从企业的外部出发，运用“产品一市场 矩阵分析的方法和s w o t 分析，对企业多 元化经营的业务进行选择和度量。实践中容易造成企业为盲目追求“利润增长点”的市 场机会而总是不断地扩展企业的业务经营空间；另外，传统上多是以产品市场的相关度 确定企业自身的能力范围，缺乏对企业内部资源和能力尤其是核心能力的分析，容易导 致企业过度或盲目多元化经营，从而使多元化偏离了预期目标，损害了股东价值。 我国企业的市场化发展时间尚短，关于多元化经营的理论尚不完善，多元化经营实 东南大学硕士学位论文第一章绪论 践还缺少一种有效的理论来支撑。企业的多元化经营处于一种盲目和理解的偏差中，导 致我国企业的多元化经营以失败居多。当前我国企业的核心能力状况堪忧，大多企业未 形成自身的核心能力。目前，关于企业多元化经营失败的众多案例己引起了专家、学者 的关注，但是，研究还比较零乱、分散，未形成完整的理论体系，对企业的指导乏力。 当前，企业面临着来自国内外对手的激烈竞争，而市场机制不健全，市场体系不完 善，使得企业开展多元化经营的外部环境愈益复杂，盲目多元化给我国企业的发展带来 了极大的障碍，许多企业甚至陷入破产倒闭的陷阱。本文试图从一个崭新的视角来分析 企业发展的目标，系统地阐述了基于核心能力的企业多元化战略的理论内涵、尤其是根 据企业核心能力和资源、能力以及企业外部环境、产业吸引力等要素，构建企业多元化 战略决策模型，作为企业实施多元化战略和评价、重组业务的依据。企业应认真研究如 何培育提升企业的核心能力，在此基础上，逐步适时、适度地开展多元化经营，客观认 识自身开展多元化经营的优势与劣势，通过稳妥地推行多元化经营，增强可持续发展的 能力，在激烈的竞争中能够胜出。 1 3 论文逻辑研究框架与范围 本文以基于核心能力的多元化战略理论为基础，以江苏亚奥公司为例，根据实际情 况选择并制定切合实际的发展战略，并对战略的具体实施给出指导。 2 活动的行业数目的增加。如果生产活动的异质性仅仅涉及产品的细微差别化或垂直结合 方式，并不是多元化【3 】。很明显，戈特的多元化定义同时包括了产品多元化和市场多样 化。以产品为分析基础的还包括r u m e l t ，他采用产品或业务的相关性程度来定义多元化， 将多元化定义为( 1 ) 企业本身具有多元化的性质；( 2 ) 通过结合有限的多元化的实力、技 能或目标，与原来活动现关联的新的活动方式表现出来的战略1 4 1 。我国学者康荣平在其 专著企业多元化经营中认为，如何理解多元化的含义关键是对相关的产业和市场定 义的界定，由此他定义多元化战略：“企业不仅在多个行业内从事生产经营活动，而且向 不同的市场提供多种不同的产品。 5 1 综上所述，企业多元化战略是企业战略结构中产品发展战略的重要内容，它是与企 业区域发展战略相对应的、企业成长的重要方式之一。其基本特征是企业在权衡企业能 力、企业风险和企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合。它表现为企 业在产品发展的选择中，是实施专业化经营，在单一产品线或业务领域纵深发展，还是 实施多元化经营，在多个产品线或多种业务领域同时发展；是以一种产品线或业务领域 经营为主，其他产品和产业为辅发展，还是多种产品线或多种业务领域并重发展；是在相 关的业务领域发展，还是在完全不相关的业务领域发展。因此，它是企业产品经营和资 东南大学硕士学位论文 第二章多元化战略与核心能力理论 本经营的综合体现，是企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。但是， 作为企业战略，多元化经营受到企业战略宗旨的影响，一些企业的战略宗旨主要注重产 品经营，另一些企业的战略宗旨主要关注资本经营。不同企业的战略宗旨不同，同一个 企业的战略宗旨有时也会随企业的发展而发生变化。关注不同的经营出发点对于企业多 元化经营的影响，有利于我们深刻理解多元化概念。 2 1 2 多元化战略分类 多元化战略按照不同的分类标准，可以分为不同的类型，实际上并没有统一标准。 瑞戈利( w r i g e l y ) 在其1 9 6 7 年实证研究中首先提出对多元化经营进行分类，并首创 专业化比率( s r 就是企业最大经营项目的年销售额企业年销售总额) ，按照多元化发展 程度的差异，把实行多元化经营企业的多元化战略分为四种类型，即单一业务型、主导 业务型、相关业务型和非相关业务型。美国学者罗梅尔特( r u m e l t ) 在1 9 7 4 年的专著战 略、结构和经济绩效，在w r i g e l y 划分方法的基础上，使用专业化比率( s r 指一年中企 业最大的单独业务企业年销售总收入) 、相关度比率( r r 指企业最大的相关业务组的年 销售收入企业年销售总收入) 和垂直一体化比率( v r 指制造一体化过程中所有的副产 品、中间产品和最终产品的年销售收入企业年销售总收入) 将多元化类型进一步细分为 8 种类型，即单一业务型、主体一体型、约束主导型、联系主导型、非相关主导型、约 束相关型、联系相关型、非相关业务型。 卡彭( n c ) 等根据市场专业化程度将多元化企业进行重新分类，分类指标采用专业 化比率、市场分类比率和产品比率，弥补了罗梅尔特忽视市场因素的缺陷。有的学者按 照产品、技术或市场的相关性将多元化战略划分为：单一产品战略、优势产品战略、技 术相关产品战略、市场相关产品战略、市场技术相关产品战略和非相关的产品战略六种 类型。有的学者将其分为水平多元化、垂直多元化、统一多元化以及联合式多元化等。 我国学者康荣平等则在西方学者的基础上，特别关注了垂直一体化战略的问题， 提出垂直一体化有两种形式：一是企业仅向市场提供某类产品，企业内部价值环节中的 产品不向市场出售，仅在内部范围内交易；二是企业许多价值环节均有产品提供给市场， 后者实质上是多元化战略的一种，并且将它划分为裂变型和同变型两种类型。 6 1 2 1 2 多元化战略绩效与影响因素 关于企业的多元化战略与企业绩效之间的关系并没有确切结论。许多学者从实证研 究角度出发，对开展多元化经营的企业绩效进行研究分析，得出了不同的结论。有的学 4 东南大学硕士学位论文 第二章多元化战略与核心能力理论 者认为企业的绩效会随着多元化业务的开展而下降；有的则认为企业的利润与多元化经 营之间并没有直接联系。企业多元化战略与企业绩效之间的关系归纳为图2 1 研究者方法 主要结论 钱德勒历史分析 证明了多元化企业的增加。指出除背企业的组 ( c h a n d1e r , 1 9 6 2 ) 织结构发生相应的变化否则企业的绩效会卜 降。 璃戈利对1 0 0 家多元化企业多元化企业在战略上可有多种选择取决于企 ( w r i g l e y ，1 9 7 0 )样本进行j 卜正式的分业业务的相关程度羊类型提出了对多元 析化企业的四种分类。 罗梅尔特对2 4 6 家火企业样本发展了瑞戈利的分类将企业分为四种类裂承 ( 1 t u m e lt ，1 9 7 4 ，进行统计分析九种亚类。对财寓5 。o 家企业做出相应的 归类指出经济绩效与企业多元化战略有荚， 实篪相爻多元化的企业平均来看绩效实施 相关多元化的企业平均来看，绩效超过了其他 企业 钱农警 部分采蹦罗梅尔特的与罗梅尔特得出了类似的结果。 ( c h a n n o n ，1 9 7 1方法研究了欧洲拳1 日 s u z u k i ，1 9 8 0 ) 本的企业 蒙特格利 对罗梅幺：特的样本分多元化战略导致的缋效茇异是因为产业结构 ( m o n t g o r y 。1 9 7 9 )类进行研究的差异以及业务部门层续效的差异。 贝蒂斯对罗梅尔特冉勺样本分在j 。告承l 黜方面的差异楚相必多元化企业获 ( b e t t i s ，1 9 8 1 )类进行研究得绩效优势的主要原因 帕勒将利埘“嫡”值分析法企业利润率与多元化水平离低之间并没有太 ( p a l e p u , 1 9 8 7 )大的相关关系，企业利润率与相关和不相关多 元化2 阗也没有太大的楣关关系：从对淌上 看，相关多元化企业豹利润增长率大大高于不 相关多元化企业：对予继续实施相关多元化的 企业很高的利润增长率似乎转化成很离的利 润水平。市场榍关度大的多元化企业比相荧度 小豹多元化企业有更好的绩效。 夤彭等按照产品专业化和市市场相笑度火的多元化企业比相戈度小的多 ( c a p o n 1 9 8 8 )场专业化程度对1 2 家元化企业有更好的绩效。 久企业进行分类和统 计分析 马其茨提出企业的最优多元企业的绩效在予企业是否达到其最优多元 ( ) a k id e s 。1 9 9 5 )化水平对茇国5 0 0化经营承平朱达到或超过都将导致企业续效 家最大企业中的2 5 0f 降 家企业的多元化进行 研究 图2 - 1 企业绩效与多元化战略的关系【7 1 东南大学硕士学位论文第二章多元化战略与核心能力理论 2 1 4 多元化战略风险与控制 同其他任何事物一样，多元化经营也包含利弊两个方面。多元化战略可能给企业带 来的风险包括以下三个方面： 系统风险。企业进行多元化战略时，不可避免的要面对多种多样的产品和各种各样 的市场，企业的管理、技术、营销、生产人员必须中心熟悉新的工作领域和熟悉新的业 务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增所，企业内部原 有的分工协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，导致管理、协调的难度大大增加， 在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战企业若向新领域进军，有可 能决策失误，并且要面对失败的风险，造成新的经营项目的失败。 资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果 企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终 会导致企业在原有主导产品和主营业务竞争中失去市场和优势。 成本风险。通过多元化来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元 化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从 更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成 本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里因此企业采用多元化战略要 进行综合比较。 客观辩证地看待“专业化经营与“多元化 经营的利弊“专业化经营尽管确实 有时会面临风险，但它集中在某一特定领域、特长突出，容易达到较高的技术水平，能 更好地满足顾客的要求，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化 经营 的有点绝对化。从国内外营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律、盲目的“多 元化 常常不能抵御风险。 2 2 核心能力理论 2 2 1 企业核心能力概念 关于核心能力的内涵，国内外学者都提出了各自的观点。基于整合观的研究者普拉 哈拉德和哈默认为企业核心能力“是组织中的积累性学识或学说，特别是如何协调不同 的生产技能和有机结合多种技术流派的学识和知识；是关于工作的组织和价值的传递；是 交流、介入和跨越组织边界的深入工作”。【8 】基于知识观的巴顿( d o r o t h yl e o n a r db a r t o n ) 认为，核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的企业专有知识和信息，是企 6 东南大学硕士学位论文第二章多元化战略与核心能力理论 业所拥有的提供竞争优势的知识体系。基于资源观的克里斯汀奥利弗( c h r i s t i n eo l i v e r ) 认为核心能力是企业在获取并拥有稀缺的、独一无二的、持续的、专有的、不可模仿的 特殊资源的独特能力。基于组织和系统观的学者认为核心能力是企业在特定经营环境 中，以竞争能力和竞争优势为基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合， 是建立在企业战略和结构之上，以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人员和 组织的全部职能。 9 1 国内学者基于国外学者核心能力的观点也提出了自己的见解。有的学者认为企业的 存亡取决于是否具有核心竞争能力，即是否具有独特的资源和能力，这种独特性具体表 现为企业所拥有的资源是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的。有的人则认为 对核心能力的理解应该分为两个方面。 一是关于竞争优势方面的，认为比较竞争优势是短期的竞争优势，是针对对手而言 的优势；而持续( 核心) 竞争优势才是长期的竞争优势，是针对企业长期持续性而言的优 势。 二是关于核心能力方面的，认为核心能力是组织内部的集体学习能力，对内表现为 预见性和实施能力，对外表现为能够为客户创造价值的同时使对手不断丧失竞争优势。 还有人认为，核心能力是企业独具的，能够使一系列产品和服务取得领先地位所必 须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术与技能的综合体，而并非是拥有的一项技术 或能力。【l o l 2 2 2 企业核心能力的特征 按照普拉哈拉德和哈默在公司核心能力( 1 9 9 0 ) 一文中的论述，企业核心能力有 三个基本特征： ( 1 ) 延展性，即核心能力提供了企业通向多种市场的潜在途径。 ( 2 ) 价值性，即核心能力能够给最终产品顾客的可感知效用做出巨大的贡献。 ( 3 ) 独特性，即核心能力应使竞争者难以模仿。 其他学者类似的观点如下： 阿迈辛德和威廉姆艾伯伦在公司核心能力的正确定位一文中认为，核心能 力至少具有以下三个特征：一是要对最终产品或服务的价值有重要贡献，二是代表了独一 无二并且能提供持久竞争优势的能力，三是有支持多种最终产品或服务的潜能。鲍埃 里克森和杰斯帕米克尔森在企业竞争优势与核心能力理论一文中提出了作为企业 竞争优势基础的核心能力的三个条件。一是核心能力是具有价值的。即核心能力应当提 7 东南大学硕士学位论文 第二章多元化战略与核心能力理论 高企业的效率，可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比其他竞争对手做得更好。二 是核心能力应该是异质的。核心能力不是创造价值的充分条件，价值的创造还以企业比 竞争对手更有效地运用不同种类的资源为基础。三是核心能力很难被替代。尽管核心能 力很难被仿制，但由于其特殊的自然属性，常常受到替代品的威胁。因此作为企业的核 心能力不仅应当很难被仿制，而且应当很难被替代【l 。 国内学者李鉴明也提出了类似的观点，他将核心能力的特性归纳为三个：消费者价 值、竞争者差异和延伸性。而学者朱雨良提出了核心能力有八个特性：( 1 ) 是技术或知识 的集合，而非产品或功能；( 2 ) 应该是灵活的，能够不断适应和演进；( 3 ) 可使企业拥有 进入多种市场的潜力；( 4 ) 应能给最终用户带来实惠；( 5 ) 不易被竞争对手模仿：( 6 ) 有助 于整合从外部市场获得的资源；( 7 ) 可以叠加；( 8 ) 是企业能力中相对稳定的东西。 2 2 3 企业核心能力的识别 核一“她b r , 力的识别有两层含义【1 2 】：一是企业已具备核心能力的基本要素，要做的只是 将其识别出来，并在企业内形成共识，作为企业制定战略和展开经营的根据。二是企业 制定新的发展战略，为支撑战略的实现，企业识别出应当建立和培育的核心能力。 企业核心能力识别的方法： 1 用s w o t 分析法确定企业的长期战略展望 确定企业的长期战略展望通常使用的是s w o t 分析法，即全面分析企业内部的优势 ( s t r e n g t h ) 、劣势( w e a k n e s s ) 、外部面临的机会( o p p o r t u n i t y ) 和威胁( t h r e a t ) 之后，提出企 业未来最有可能的发展方向。 2 用成功关键因素分析法确定顾客看重的价值需要 企业核心能力的首要特性是其价值性。企业在确定长期战略展望后，需要了解顾客 看重的需求，这样确定的核心能力才能有的放矢。对行业成功的关键因素分析可以帮助 确定顾客看重的价值需要。成功的关键因素既代表了企业产品成功所必需的一些资源和 能力，也代表了满足顾客看重价值需求的关键增值活动。我们可以用同样的方法预测分 析出企业拟开展的业务的关键成功因素，分析的着眼点就是顾客看重的需求是什么。所 以，贴近顾客，了解顾客的需求心理并能够进一步预测其未来所需是进行成功关键因素 分析的关键，这也构成了企业核心能力的一部分，即把握顾客需求的能力。库柏、埃吉 特、西普勒和福比斯在这方面进行了有代表性的研究。 3 用价值链分析法确定企业拟实现顾客看重的价值领域 迈克尔波特的价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，企业通过比竞争 8 东南大学硕士学位论文第二章多元化战略与核心能力理论 对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。这些活动被波特分为 基本活动和辅助活动两种，共九类【1 3 】。每个企业由于各自历史、战略、推行战略的途径 以及这些活动本身的价值的不同，其基本价值链所组成的方式是不同的，形成了不同企 业间竞争优势的差异。 4 综合指数评价法 综合指数评价法是一种综合指标体系评价法。其评价的方法是：第一步确定评价项 目的权数。由十正指标体系为多层次的，所以既要求一级系统的权数之和为1 ，又要求 各子系统内部各项目之和为1 ，确定权数的方法目前多采用专家咨询主观定权的方法。 第二步计算各子系统的综合平均指标。对十正指标直接用其报告期与基准期对比；对十 逆指标，先求其倒数值，然后用上述相同的方法进行对比，算出“个体指标 ，最后用 事先确定好的项目权数对它们进行加权平均，得出子系统综合评价的平均指数。第二步 对各子系统的平均指数进行加权平均，求出综合平均指数。包括反映企业生产要素投入 的统计指标、反映企业产出水平的统计指标、反映企业财务效益( 经济效益) 状况、企业 资产运营状况、企业债务水平和偿债能力、反映企业发展潜力的统计指标、反映企业国 际竞争力指标、企业服务能力等8 个子要素。在此基础上，可以建立反映企业竞争力的 数学模型。综合平均指数与l 的离差越大，说明不同企业的差异越明显，故各企业能依 据综合平均指数的大小，进行企业间的比较，确定本企业在同行业中的地位，制定自己 的发展战略。【1 4 】 5 模糊综合评判法 模糊综合评判法是美国控制论专家艾登( e d e n ) 于1 9 6 5 年创立的，其理论依据是：企业 核心能力的评价具有模糊性，评价核心能力的等级具有较大的主观性，一些因素因具有 模糊性而不能简单地用一个分数来评价。鉴于这些因素，采用模糊数学的综合评价方法 来对企业竞争力做一定量的评价。模糊评价法有单因素的模糊评价和多层次的模糊评价 两种方法。由于企业竞争力受多因素的影响，采用多层次的模糊评价法来评价企业的竞 争力。一般评价步骤为：第一步确定因素集；第二步确定各影响因素的权重集；第二步 建立评价等级集；第四步确定隶属关系，建立模糊评价矩阵；第五步进行模糊综合评价， 得到模糊综合评价结果。利用多层次模糊评价法进行企业竞争力评价，首先评价二级指 标，其评价结果相对于一级指标构成一个模糊评价矩阵，与一级指标权重集相乘得到企 业竞争力模糊评价的最终结果。 1 5 1 9 东南大学硕士学位论文第二章多元化战略与核心能力理论 2 3 基于核心能力的多元化战略 1 9 5 9 年，h a m e l 和p r a h a l a d 对企业现有资源与多元化扩张活动的“适合性 进行了 研究，认为尽管现有的资源基础常常能够引导企业的多元化扩张活动，但经验表明，企 业仅仅考虑现有资源的做法并不是明智之举【1 6 1 。在企业多元化经营活动之初，并不总是 要求资源和市场间必须存在某种“适合性”，伴随着企业多元化扩张的实施，企业完全 可以在利用现有资源和开发新资源之间达成一种平衡。他们在1 9 9 0 年提出了核心能力 理论，认为核心能力是能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力，也就 是企业长期积累而成的一种独特能力，可实现高于竞争对手的价值，具有进入多种市场 的潜力，难以复制模仿，是企业长期利润的源泉。由此，拓展了以企业核心能力为基点， 研究企业多元化的新领域。 m a r k i d e s 和w i l l i a m s o n ( 1 9 9 4 ) 用“战略性资产”的概念将企业能力具体化，对多元 化企业的业务相关性进行重新界定，指出企业战略管理的基本组成部分是选择业务组 合，而业务组合的战略相关性优于市场相关性。同时认为能带来“资产改善 优势和“资 产创立 优势以及“资产裂变 优势的相关性多元化，才能为企业提供长期竞争优势。 他们还提出了战略资产相似程度的测定，在实证分析中有较强的解析力。 在此领域中，国内的研究大都集中在对企业的核心能力与多元化之间的关系上。如 李敬( 2 0 0 2 ) 在其专著中表述了：“核，“她h i - , 力在企业多元化经营中起着十分重要的作用，它 是企业进入多元化领域取得持续成功的重要内因1 1 7 】，。并讨论了如何围绕企业的核心能 力实施多元化经营以取得成功。康荣平( 1 9 9 9 ) 在其专著中则主要讨论了如何根据企业的 核心能力来决定多元化战略中目标行业选择这个核心问题，说明了“企业在设计未来的 成长方向时，企业应该致力于寻找自身核心能力可发挥作用的经营领域【1 8 l ”。刘兵等 ( 2 0 0 1 ) 分析了企业核心能力类型( 硬核心能力和软核心能力) 发挥作用的机制及效果的不 同，决定了企业的成长方式应该是沿着专业化一相关多元化一非相关多元化这样的途 径。王江等( 2 0 0 1 ) 从核心能力出发，对企业的多元化战略进行了重新划分，对我国企业 实施多元化战略提出了相应的建议。 企业核心能力理论对多元化的研究也可以从对企业边界的研究中获得相应的线索， 因为多元化扩张与企业边界密切相关。“企业的范围可以用能力界定”。也就是说，企业 经营的纵深程度和横向多元化的广度，以能力论作为解释工具能够得到更好的说明。例 如，企业能力的实质在于将企业能够承担和进行内部处理的各种活动界定清楚。1 1 9 1 “总 1 0 东南大学硕士学位论文 第二章多元化战略与核心能力理论 的来说，企业的边界与其能力基础密切联系。能力基础决定了企业边界的发展，是矛盾 的主要方面：而另一方面，企业的边界亦制约着其能力的发展，对能力基础有反作用，两 者是辩证统一的关系。就静态观察，企业的能力与企业边界往往并不一致，但从动态的 角度来看，两者始终具有匹配的趋向。如业务的扩张要求新能力的创建，而对能力的充 分利用又要求发展新的业务领域。【2 0 】 因此，能力的发展受边界的制约，企业边界随 能力的发展而变化，边界的扩张拉动能力的提升。 东南大学硕士学位论文 第三章江苏亚奥多元化战略的提出 第三章江苏亚奥多元化战略的提出 3 1 江苏亚奥公司概况 江苏亚奥科技有限公司是深圳市亚奥数码技术有限公司的全资子公司，完全独立核 算，具有独立的研发、财务、工程队伍，江苏亚奥的前身是深圳亚奥数码有限公司的南 京研究所。长期从事通信机房动力环境图像远程集中监控系统、电力变电站遥视警戒系 统、大型厂矿企业网络图像监控系统及远程视频传输设备的研究与开发。 江苏亚奥科技有限公司于2 0 0 3 年成立，注册资金1 5 0 0 万元，现拥有开发及工程技 术人员2 0 0 余人，其中博士生导师2 人，博士6 人，硕士2 0 人，大部分开发人员具有5 年以上工作经验，公司具备强大的科研开发、工程实施和维护能力，2 0 0 6 年总产值9 0 0 0 余万元。江苏亚奥公司与同行业优秀公司销售额的对比情况见下图： 2 0 0 0 0 1 5 0 0 0 1 0 0 0 0 2 0 0 6 年2 0 0 7 年2 0 0 8 年2 0 0 9 年 网 l 亚奥i l 望丕些i 图3 - 1 亚奥公司销售额同同行业竞争厂家的对比 从图上可以看出，江苏亚奥的销售额比较稳定，但由于产品线比较单一，销售额同 行业对手比起来增加缓慢! 自9 7 年以来，江苏亚奥紧跟图像传输技术发展潮流，先后开发出符合h 2 6 1 、 m p e g 1 、m p e g 2 、m p e g - 4 标准的v s 2 0 0 8 系列网络视频编码器、视频解码器，形成 一整套适应e 1 、以太网、光纤、无线扩频等多种远程通信通道、满足高、中、低档码 率、分辨率和画质要求的系列化远程图像监控产品线，在通信、电力、高速公路、城市 交通、公安、军队、大型企业等各种行业中获得广泛应用与认同，有力配合了各用户单 位日常维护、现场指挥监控、安全防范和打击偷盗犯罪等工作。 2 0 0 6 年7 月与海思半导体达成合作协议，并于同年推出基于新一代h 2 6 4 压缩编解 码技术的视频服务器、嵌入式数字硬盘录像机及网络摄像机、网络球机系列产品，各类 产品已在国内多个领域以及众多大型联网项目中得到了大规模的普及和应用。 1 2 东南大学硕士学位论文第三章江苏亚奥多元化战略的提出 公司严格按照i s 0 9 0 0 1 国际标准建立了产品质量控制和开发体系，以保证为客户提 供先进、可靠的产品和服务。我们的服务宗旨：为客户提供最优质的产品、最完善的解 决方案和最全面的技术服务。 3 2 江苏亚奥公司外部环境分析 企业不可能脱离环境直接生存，这个环境直接的影响了企业的生产经营活动。如图 所示，政治、经济、技术、社会文化，这四个环境因素相互联系并共同作用于企业，企 业又与这几个方面的环境因素相互作用。 图3 - 2p e s t 分析图 1 政治环境 政治环境包含执政党性质、政治体制、经济体制、政府的管制、税法的改变、各种 政治行动委员会、专利数量、环境保护法、产业政策、投资政策、国防开支水平、政府 补贴水平、反垄断法规、与重要大国关系、地区关系、对政府进行抗议活动的数量、严 东南大学硕士学位论文第三章江苏亚奥多元化战略的提出 重性及地点、民众参与政治行为等。 从二十世纪八十年代以来，我国的政治、经济环境发生了巨大的变化，我国正在经 历改革开放的过程，人民生活水平不断提高，在政府与经济的关系上，理论界专家认为 现阶段仍处于由政府主导向市场主导的过渡期，即市场与政府共同主导。 目前，就我国的基本面而言，宏观经济仍应继续以保持平稳增长为主。2 0 1 0 年上半 年由于通货膨胀压力，人民币升值的压力，利率一直往上调。随着这次金融危机的重新 到来，全球经济衰退的预期越来越强，美国民间消费受到根本性的冲击，未来一两年由 于出口大量减少中国的经济肯定会因为这些负面影响受到非常大的冲击。 财政政策：为了刺激实体经济的增长，财政政策方面也应该有调整。比如给企业减 税，帮助他们度过难关；给中低等收入的居民等城乡居民减税，政策调整的最终目的，就 是让居民充分享受经济增长带来的收入增长和消费能力的提高，通过需求的增长，来拉 动整个经济增长。 加大基础设施建设投资，拉动内需，刺激国内消费：工业革命带来生产能力的大幅提 升，使得美国在1 9 世纪后，基本是靠消费拉动经济增长。现代社会各国之所以也要靠 消费驱动经济，是因为工业技术、农业技术已足够完善，人类的物质生产能力大大提高， 所以制约人类经济增长的不是生产能力不足，也不是投资不足，而是消费需求不足，消 费需求是经济增长的瓶颈。由于受到出口下滑等诸多因素的影响，中国工业企业不得不 延缓生产速度，减少新的投资增加。在国内，又由于分配差距拉大，大部分国民的消费 需求上不去，目前的状况是：产能过剩，外需没有，内需打不开。这种情况压制了中国 物质产业的增长，使物质产业面临需求不足的问题。所以国家应先考虑把投资、出口和 工业生产救起来，物质产业的增长保住了，才有资产价格坚挺的基础。而这方面的措施 就需要大力拉动内需刺激人们的消费。在刺激内需方面，中国政府增加农村投入、实现 产业升级、加强教育和医疗开支等。如何刺激中国八亿多的农村人口的消费是拉动国内 需求的关键，农村消费是中国经济增长的核心瓶颈。在这方面需要国家加大对农民的补 偿、提高土地流转中农民获得的利益、提高农村产业化程度等。只有农民手头有钱了， 才会去消费。 2 经济环境 全球经济危机会持续多久? 中国经济是否走出严冬? 关心这个问题的人，不妨关注中 国最近披露的一季度宏观经济数据。 在全球经济危机中，中国一季度的宏观经济数据是关注焦点。财政部今天公布的数 1 4 东南大学硕士学位论文第三章江苏亚奥多元化战略的提出 据说，今年一季度全国财政收入同比下降8 3 ，同期财政支出则大幅增加，增幅为 3 4 8 ，凸显财政收支矛盾，并预计后期收入形势仍不容乐观【2 1 】。 财政部解释说，支出增幅较大，主要表现是各级财政部门抓紧落实积极的财政政策， 努力扩大内需，财政