（产业经济学专业论文）岗位评价技术研究——层次分析法在岗位评价中的应用.pdf

南京理工大学硕士学位论文 岗位评价技术研究层次分析法在岗位评价中的应用 摘要 现有的岗位评价技术要么完全是定性的评价( 排序法、分类法) ，要么完全是定 量的评价( 因素对比法、因素计点法、海氏评价法、主成份法) 。岗位的相对价值需 要按多个报酬要素来进行综合评价，事实上，有的报酬要素可以量化、有的报酬要素 又难以量化。将可以量化的要素进行定性评价，会影响评价结果的客观性：而将难以 量化的要素强行量化评价，又会影响评价结果的可靠性。 本文将一种定性与定量相结合的决篆方法层次分析法弓 入到岗位评价中，设 计了运用层次分析法进行岗位评价的流程，介绍了相关的配套技术，并通过一个实例 演示了层次分析法在相对贡献衡量中的具体应用。运用层次分析法进行岗位评价，对 于提高评价结果的信度和效度，保证企业薪酬体系的内部公平，吸引和保留企业需要 的人才、激励员工持续改善绩效、提高企业的竞争力具有重要的意义。 关键词：岗位评价层次分析法报酬要素部门相对贡献衡量 堕塞墨三查堂堡主堂焦堡塞 岂笪塑堕垫查型塞= = 星姿坌塑鎏垄塑焦鲨塑竺些里 a b s t r a c t u pt on o w , t h em e t h o do fj o be v a l u a t i o ni se i t h e rc o m p l e t e l yq u a i t a t i v e ( e g ，r a r l k i r l g m e t h o d ，c l a s s i f i c a t i o nm e t h o d ) o rc o m p l e t e l yq u a n t i t a t i v e ( e g f a c t o rc o m p a r i s i o nm e t h o d ， p o i n tm e t h o d ，h a yg u i dc h a r t - p r o f i l em e t h o d ，p r i n c i p a lc o m p o n e n ta n a l y s i sm e t h o d ) h f a c t ，c o m p r e h e n s i v ee v a l u a t i o n o fm a n yc o m p e n s a b l ef a c t o r si sn e c e s s a r yd u r i n gj o b e v a l u a t i o n ，a n ds o m ec o m p e n s a b l ef a c t o r sc a l lb eq u a n t i t a t e d ，b u ts o m ec a l ln o tb e 。i tw i l l 1 0 w e rt h er e s u l t so b j e c t i v i t yi ff a c t o r sw h i c hc a r lb eq u a n t i t a t e da r eq u a l i t a t i v e l ye v a l u a t e d a d v e r s e l y , i tw i l ll o w e rt h er e s u r sr e l i a b i l i t y t h i sp a p e ri n t r o d u c e st h ea n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ( a h p ) i n t oj o be v a l u a t i o nt h a t c o m b i n e sq u a l i t a t i v ea n a l y s i s 、i t lq u a n t i t a t i v ea n a l y s i s t h ep a p e rd e s i g n st h es t e p so f j o b e v a l u a t i o nb ya h p , a n ds t a t e ss o m er e l e v a n tt e c h n o l o g i e s ，d e m o n s t r a t e st h eu s a g eo fi ti n p r a c t i c e 埘t l la ne x a m p l e t h ea p p l i c a t i o no fa h pi nj o be v a l u a t i o nc a r li n c r e a s et h e r e s u l t sr e l i a b i l i t ya n dv a l i d i t y , t h u se n s u r ei n t e r n a lf a i r n e s so f f i n n sc o m p e n s a t i o ns y s t e m ， w h i c hi ss i g n i f i c a n tf o ra t t r a c t i n ga n dr e s e r v i n gu s e f u le m p l o y e e s ，s t i m u l a t i n ge m p l o y e e s t oi m p r o v et h e i rp e r f o r m a n c ec o n t i n u o u s l ya n de n h a n c i n gt h ef i n n sc o m p e t e n c e k e yw o r d ：j o be v a l u a t i o n 。t h ea n a l 娟ch i e r a r c h yp r o c e s s ，c o m p e n s a b l ef a c t o r s ，c o m p a r a b l ev a l u eo f d e p a r l m e n t se v a l u a t i o n 南京理工大学硕士学位论文岗位评价技术研究层次分析法在岗位评价中的应用 表目录 表2 1 1 岗位( 要素) 比较等级表 表2 2 1 报酬要素因子负荷表 表2 3 1 各种岗位评价方法综合比较 表3 1 1 平均随机一致性指标 表3 2 1 岗位评价委员会分工及人员组成 表3 2 2 岗位评价中常用的报酬要素 表4 2 1 无衡量指标的决策矩阵 表4 2 21 9 尺度的a j i 的含义 表4 2 3 邗江电信分局某员工“收入贡献”打分表 表4 2 4 由邗江电信分局某员工填写的“收入贡献”打分表得到的前端各部门排序指 数3 2 表4 2 5 由邗江电信分局某员工填写的“收入贡献”打分表得到的前端各部门在收入 贡献指标上的评分3 3 表4 2 6 大客户部某填表者给出的“前端决策矩阵”3 5 表4 2 7 经方案一调接后的某填表者给出的前端决策矩阵一3 6 表4 2 8 经方案二调整后的某填表者给出的前端决策矩阵3 7 表4 2 9 经方案三调整后的某填表者给出的前端决策矩阵一3 8 表4 2 1 0 大客户部某填表者给出的前端衡量指标的权重3 9 表5 3 1 初步筛选的扬州电信部门相对贡献衡量指标4 6 表5 3 2 扬州电信部门相对贡献衡量指标4 7 表5 3 3 确定前端部门相对贡献衡量指标权重的决策矩阵4 7 表5 3 4 前端部门相对贡献衡量指标权重表4 9 表5 3 5 后端部门相对贡献衡量指标权重表一4 9 表5 3 6 管控部门相对贡献衡量指标权重表4 9 表5 3 7 前端各部门收入贡献对偶比较表5 0 表5 3 8 前端各部门分配系数计算表5 2 表5 3 9 后端各部门分配系数表5 2 表5 3 1 0 管控各部门分配系数表5 3 v h甜勉勰孔 南京理工大学硕士学位论文岗位评价技术研究层次分析法在岗位评价中的应用 图目录 图2 1 _ l 海氏职务形态图 图3 1 1 递阶层次结构示意图 图3 2 1 运用层次分析法进行岗位评价的流程 图3 2 2 一个用于岗位评价的层次分析模型 图4 1 1 利用鱼骨图筛选报酬要素 图5 3 1 衡量前端部门相对贡献的层次分析模型 图5 3 2 支撑前端战略的鱼骨图 图5 3 3 支撑后端战略的鱼骨图 图5 3 4 支撑管控战略的鱼骨图 一m挎m卯们甜钙帖 p 7 6 3 7 4 9 声明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在 本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发 表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学 历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均 已在论文中作了明确的说明。 研究生签名：趣加，瞬易月瑶 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅 或上网公布本学位论文的全部或部分内容，可以向有关部门或机构送 交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容。对 于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名：地加缉占月编 南京理工大学硕士学位论文 岗位评价技术研究层次分析法在岗位评价中的应用 1 引言 1 1研究的背景与意义 心理学家知道人们有许多需求，有一些需求可由货币来直接满足，而另一些需求 如成就感、归属感、安全感、自我实现等可以通过货币间接满足。即使现代出现了一 些激励技术( 如工作丰富化) ，但是货币无疑还是最重要的刺激因素。另外，以现金 或现金形式支付的薪酬，是企业生产成本的重要组成部分。因此，如何在节约薪酬成 本的基础上，用薪酬激励员工是现代企业面临的一个重要的课题。 人们广泛地批评以岗位为基础的薪酬体系存在以下缺点：根据岗位以及与之相关 的职责来建立工资结构的技术会导致形成企业内部职位边界而削减企业的竞争能力。 这些僵化的结构已经变成了阻碍交流和共同努力的围墙，而交流和共同努力恰恰是为 了能够及时对消费者的行为做出反映。 学者们提出了基于技能的薪酬体系和基于能力的薪酬体系。然而基于技能的薪酬 体系也存在以下明显的缺点；要付给雇员更高的报酬，从而增加劳动成本；如果两个 入正在做稷同的工作，只因为一个人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就会产生不 平等的知觉；如果该组织不能以一种为自己的产品或服务增加重要价值的方式使用技 能熟练的雇员，那么就不是成本有效的做法；如何确定一名员工比另一名员工有更多 的技能。2 基于能力的薪酬体系因为很难定义或测量能力，而在实际的工资设定中并 没有显示出它的有用性。3 因而，基于岗位的薪酬体系在实践中仍然是运用最为广泛 的一种方式。 回顾中国企业工资制度改革的历程，发现中国企业工资制度的具体形式主要有等 级工资制、岗位工资制、除本分成工资制、浮动工资制、效益工资制、结构工资制、 保密工资制等4 。在这些工资制度中，工资的主体部分是基于岗位的岗位工资，而且 早期的岗位工资是国家以行政命令的方式制定的。因此，研究基于岗位的薪酬体系的 相关技术对于中国企业在市场经济条件下深化工资制度改革也有现实的指导意义。 企业设计薪酬体系的一个重要的原则就是公平性。公平性包括外部公平和内部公 平。如果企业的薪酬体系出现外部不公平，雇员认为自己获得的报酬比其它组织中从 事相同或类似工作的人的报酬低，那么雇员就会向外流动，出现人才流失的现象，企 业因此会失去竞争力，甚至会危及到生存与发展。如果企业的薪酬体系出现内部不公 平，雇员认为自己的回报与投入之比少于企业中的其它雇员，雇员就会抱怨、减少甚 至关闭自身人力资本在组织中的投入，这样就会严重地影响组织的绩效。 1 乔治t 米尔科维奇，约翰w 布德罗人力资源管理口棚第8 版北京：机械工业出版社，2 0 0 2 ：4 6 0 2 劳伦斯s 克雷曼人力资源管理：获取竞争优势的工具 m 】北京：机械工业出版杜，1 9 9 9 ：2 2 6 3 乔治t 一米尔科维奇，约翰w 布德罗人力资源管理口哪第8 版北京：机械工业出版社，2 0 0 2 4 5 9 4 赵曙明中国企业人力企业管理【m 】南京：南京大学出版社，1 9 9 5 ：1 8 4 引言硕士论文 薪酬体系的外部与内部公平都必须给予充分地重视。薪酬体系的外部公平，可以 通过薪酬调查了解同行业内其它企业或竞争对手的薪酬状况来实现：而基于岗位的薪 酬体系的内部公平问题，需要对企业内部的岗位的相对价值进行评价来予以解决。 岗位评价( j o be v a l u a t i o n ) 也称工作评价。加里戴斯勒对岗位评价的定义是： 岗位评价的目的在于判定一个岗位的相对价值。它包括为确定一个岗位相对于其他岗 位的价值所做的正式、系统的比较，并最终确定该岗位的工资或薪水等级。5 乔治t 米 尔科维奇、杰里m - 纽曼的定义是：岗位评价是一个为组织制定岗位结构而系统地确 定各岗位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织 文化以及外部市场为基础的。6 雷蒙德a 诺伊、约翰霍伦拜克、拜雷格哈特、帕特雷 克莱特的定义是：岗位评价是衡量某种岗位的价值的管理程序。7 劳伦斯s 克雷曼的 定义是：岗位评价是决定一项工作的价值的系统化过程。8 以上学者对岗位评价的定义有两点是共同的：岗位评价的本质是确定各岗位的相 对价值；岗位评价的目的是组织为了获得内部岗位相对价值的结构。但是岗位评价到 底是以岗位内容为基础，还是以岗位价值为基础，各人的看法并不相同。基于岗位内 容的报酬结构指的是该岗位所要求的技能、它的职责和它的责任：基于岗位价值的报 酬结构是该岗位对组织目标的相对贡献。因为同一岗位的贡献在不同的组织中会有所 不同。例如，一位薪酬专家给一家通过销售自有产品或工程专业知识而盈利的公司所 增加的价值也可能与这位专家为一个收入来自专门提供薪酬专业知识的咨询公司所 增加的价值存在差异。作者倾向于认为：岗位评价是组织为获得内部岗位相对价值结 构而系统地确定各岗位对组织战略目标相对贡献的过程。 无论是基于岗位内容的岗位评价，还是基于岗位价值的岗位评价，都是要得到组 织内部岗位相对价值的结构。因此，岗位评价工作直接关系到企业薪酬体系的内部公 平。既然岗位评价是为了解决薪酬体系的内部公平性问题，那么就必须要保证其自身 的客观性、可靠性和精确性。 现有岗位评价技术中，有些完全是定性的评价方法( 排序法、分类法) ，有些完 全是定量的评价方法( 因素对比法、因素计点法、海氏评价法、主成份法) 。岗位相 对价值需要按多个报酬要素来进行综合评价，事实上，有的报酬素可以量化、有的报 酬要素又难以量化。如果将可以量化的要素进行定性评价，会影响评价结果的客观性； 而将难以量化的要素强行量化评价，又会影响评价结果的可靠性。层次分析法( a h p ) 是一种定量与定性相结合，将人的主观判断用数量形式表达和处理的方法，它把复杂 5 加里德斯勒人力资源管理【m 】第6 版北京：中国人民大学出版社，2 0 0 4 ：4 1 9 6 乔治t 米尔科维奇，杰里m 纽曼薪酬管理【m 1 第6 版北京：中国人民大学出版杜，2 0 0 2 ：1 0 2 7 雷蒙德a 诺伊，约翰霍伦拜克，拜雷格哈特，帕特雷克一莱特人力资源管理：赢得竞争优势【m 1 第3 版北京： 中国人民大学出版社，2 0 0 1 ：4 9 5 8 劳伦斯s 克雷曼人力资源管理：获取竞争优势的工具【m 】北京：机械工业出版社，1 9 9 9 ：2 1 9 2 南京理工大学硕士学位论文岗位评价技术研究层次分析法在岗位评价中的应用 问题分解成各个组成因素，又将这些因素按支配关系分组形成递阶层次结构，通过两 两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合决策者的判断，确定决策方 案相对重要性的总的排序。运用a h p 进行决策，可以大大提高判断决策的有效性、 可靠性和可行性。因此，如果能将层次分析法引入到岗位评价中，做好层次分析法在 岗位评价应用中的研究工作，对于提高评价结果的信度和效度，保证企业薪酬体系的 内部公平，吸引和保留企业需要的人才、激励员工持续改善绩效、提高企业的竞争力 有着重要的意义。 1 2研究的方法及内容 本文首先在第2 章中对国内外关于岗位评价的研究进行了文献综述，分析了各种 评价方法的优缺点，并对现有的岗位评价方法进行了系统的比较，提出本文研究的主 题用层次分析法进行岗位评价；然后在第3 章中介绍了层次分析法的知识，设计 了运用层次分析法进行岗位评价的流程；为了便于读者使用，又在第4 章中介绍了运 用层次分析法进行岗位评价的配套技术：第5 章以一个实例演示了层次分析法在相对 贡献衡量中的应用，希望读者通过实例能够熟练掌握运用层次分析法进行岗位评价的 技术；第6 章是结论，这一部分总结了作者在使用层次分析法实践中的一些经验，运 用层次分析法进行岗位评价相对于现有岗位评价技术的优势，以及本文研究中存在的 不足。 文献综述 硕士论文 2 文献综述 2 1 国外岗位评价研究及应用历史沿革 2 0 0 多年前，著名经济学家亚当斯密就提出了形成职业工资差别的五种因素：业 务的难易、污洁、尊卑；学习业务的难易，学费的多少；业务的稳定程度；赋予责任 的大小；胜任职务可能性的大小( 美国劳动经济学) 。9 这可以说是早期的岗位劳动评 价思想的起源。 直至1 9 世纪末，在泰勒( f r e d r i c k w t a y l o r ) 的科学管理思想的基础i - ( p a s q u a l e ， 1 9 6 9 ) ，以及有美国政府工作人员协会( u s ，c i v i ls e r v i c ec o m m i s s i o n ) 的推动( p a t t o n ， l i t t l e f i e l d 。s e l f ，1 9 6 4 ) ，正式的岗位评价系统才开始使用。2 0 世纪初，工作分类法 ( j o bc l a s s i f i c a t i o np l a n s ) 首先在一些市政府得以采用。1 9 2 3 年联邦分类法案通过后， 联邦政府也开始采用工作分类法。 在美国，现代岗位评价技术在2 0 世纪2 0 年代到3 0 年代之间得到快速的发展。 到1 9 2 6 年底，四种主要的岗位评价技术都已经出现：排序法( r a n k i n gm e t h o d ) 、分 类法( c l a s s i f i c a t i o n m e t h o d ) 、因素比较法( f a c t o r c o m p a r i s o n m e t h o d ) 、要素计点法 ( p o i n t m e t h o d ) 。”排序法和分类法是明显的主观评价方法，为了减少排序过程中的 主观性，要索计点法和因素比较法分别由m e r i l l r l o t t 和e u g e n e j b e n g e 开发并投入 使用( d e b o r a h m f i g a r t ，2 0 0 1 ) 。l o t t 在很多冶金企业试验了它的十三因素方案之后， 1 9 2 6 年出版了一本相当厚的手册叫做工资等级和岗位评价。1 9 2 3 年。f a k i n g s b u r y 就提出了一个类似的方法。b e n g e 在1 9 2 6 年最先提出了因素比较法，并首先在费城 r a b it r a n s i t 公司试行。 ( 1 ) 排序法( r a n k i n gm e t h o d ) 排序法仅仅以各项工作在组织所取得成就中的相对价值或贡献为基础，把工作说 明书从高到低进行排序。通常情况下，会使用比简单排序法更可靠的两种常用的排序 方法：交替排序法、配对比较法。交替排序法是在两个极端排列工作说明书：所有评 价者对于哪项岗位最有价值、哪项岗位最没有价值达成一致意见，然后确定下一个最 有价值、下一个最没有价值的岗位，以此类推，直至所有的岗位都已排列在内。配对 比较法运用一个矩阵来比较各种岗位。每两种岗位都被比较，比较之后，价值相对较 大的岗位就记入空格中，当完成所有岗位间的比较后，被认为价值较大频数最多的岗 位便是等级最高的岗位，以此类推。 排序法的优点有：最简单、费时较少、成本较低。排序法最主要的缺点是只能确 定岗位的序列，不能确定所排序的岗位的相对价值；对于某些相对价值比较接近的工 9 胡越图书馆的岗位评价【j 】大学图书馆学报1 9 9 9 ( 3 ) ：1 8 2 1 1 0 d e b o r a h m f i g a r t w a g e _ s 酣i n gu n d e rf o r d i s m ：t h er i s eo f j o be v a l u a t i o na n dt h ei d e o l o g yo f e q u a lp a y i j r e v i e wo f p o l i t i c a le c o n o m y 2 0 0 1 ( 4 ) ：4 0 5 4 2 5 ， 4 南京理工人学硕士学位论文岗位评价技术研究层次分析法在岗位评价中的应用 作，虽然可以用排序法进行区分，但可能由于主观性太强，只有定性的说明与解释， 不能提供量化的比较依据，因而说服力不足；需要评价者对所有的工作都非常熟悉， 排序法才能取得较好的结果。 ( 2 ) 分类法( c l a s s i f i c a t i o nm e t h o d ) 分类法是将所有岗位与事先制定的一个标准( 等级说明书) 进行比较，把它们参 照级别的定义套进合适的级别里面。实行岗位分类法的步骤是：首先建立等级，对各 个级别进行详细定义，并包含基本职位的名称：然后将所有的岗位说明书与岗位级别 的定义进行比较，并归入最合适的级别中。 分类法的优点是：简单、成本较低、比排序法更准确、客观、真实地反映组织的 结构。它的缺点是：清楚地定义等级相当困难，给评价者主观地判断岗位的等级留下 相当大的余地，这将导致许多争论。 ( 3 ) 要素比较法( f a c t o rc o m p a r i s o nm e t h o d ) 要素比较法是一种量化的岗位评价技术，它实际上是排序法的一种改进。排序法 通常是把每个岗位看成一个整体，再加以排序。而要素比较法要多次对岗位进行排序 每次都要依据不同的报酬要素，然后把每一报酬要素排序的结果加权后相加，得 出各岗位在所有报酬要素比较基础上的相对量化价值。 要素比较法具体操作步骤如下：“ 获取职位信息。要求仔细、全面地分析职位。先要制作职位描述，然后制作职 位说明书，尤其要注意评价决定使用的报酬要素。要素比较法通常使用以下5 个报酬 要素：心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件。 选择标杆岗位。由岗位评价委员会挑选出1 5 - 2 5 个标杆岗位。这些岗位将是所 研究的岗位等级中的典型岗位。 根据报酬要素将标杆岗位排序。要求评价者根据上述5 个要素之一将标杆岗位 排序。排序过程以岗位描述和岗位说明书为基础。通常由评价委员会每个成员分别将 岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。 根据报酬要素确定每个标杆岗位的工资率。评价委员会根据标杆岗位的现行工 资率确定标杆岗位的5 个报酬要素的权重。 根据工资率将标杆岗位排序。依据各要素对每个标杆岗位进行排序，排序的标 准是第4 步确定的报酬要素的权重。 根据两种排序结果选出不便于利用的标杆岗位。现在对每个标抨岗位都有了两 种排序结果：第3 步根据报酬的重要性和第4 步根据报酬要素的权重。如果某个标杆 岗位的两种排序结果差异太大，就表明这个标杆岗位不能作为标杆岗位使用。 建立岗位报酬等级。一旦确定了可用的、“真实的”标杆岗位，就可根据第4 步 加里- 德斯勒人力资源管理f m 】，第6 版北京：中国人民大学出版社2 0 0 4 ：4 4 5 - 4 5 0 文献综述硕士论文 的结果按报酬要素将标杆岗位填入岗位( 要素) 比较等级表中。 使用岗位比较等级表评价非标杆岗位。依据报酬要素将其它待评价的岗位同标 杆岗位进行比较，将它的报酬要素与相应的比较等级对应起来。所有报酬要素的权重 之和就是待评价的岗位的量化价值。表2 1 1 显示了评价工作x 时使用岗位比较等级 表的结果。 表2 1 1 岗位( 要素) 比较等级表 工资水平$心理要求身体要求技术要求责任工作环境 o 5工作1 1 o工作1工作2 工作1 1 5工作2 2 0工作t i 佟x工作2 2 5工作2工作3 3 0i 作xi 作x 3 5i 作x工作3 i 作x 4 0工作3 工作3 4 5 工作2 5 o工作3 丁作1 要素比较法的优点：它是一种精确、系统、量化的方法：对岗位进行相互比较以 确定其相对价值，具有较高的可靠性。它的缺点是：选择正确的标杆岗位较为困难： 赋予标杆岗位各个要素货币价值时主观性较强，不易向员工解释。 ( 4 ) 要素计点法( p o i n tm e t h o d ) 要素计点法也是一种量化的职位评价方法，它要求先确定几个报酬要素，然后为 每个报酬要素制定结构化量表将待评价的岗位与报酬要素结构化量表中等级的定义 进行对比，确定岗位在各项报酬要素上的得分，将岗位在各项报酬要素上的得分加总 就得到岗位的点数。 要素计点法的操作步骤如下：” 确定要评价的职族。不同的部门的岗位差别很大，通常不会使用一种点值评定 方案来评价组织中的所有职位。如可划分管理类、技术类、市场类、操作类、后勤类 等，评价委员会一般要为每一个职族制定种方案。 搜集岗位信息。通过岗位分析，制订岗位说明书。 选择报酬要素。常用的报酬要素有技能、努力程度、职责、工作条件。不同的 2 加里德斯勒人力资源管理【m 】，第6 版一e 京：中国人民大学出版社，2 0 0 4 ：4 5 0 4 5 2 6 南京理工大学硕士学位论文岗位评价技术研究层次分析法在岗位评价中的应用 职族通常有不同的报酬要素。 界定报酬要素。仔细界定每个报酬要素，以确保评价委员会委员在应用这些要 素时能保持一致。 确定要素等级。划分要素等级时，要对每个等级进行详细的定义，并提供标准 岗位。不是每个要素等级都需要有相同的等级数，等级数应限制在可以清楚地区分岗 位的水平上。 确定要素的相对价值。每个职族要素的权重都可能是不同的。评价委员会仔细 研究要素及其等级定义，然后决定每个职族中的各要素的权重，得到各要素百分比的 权重。 确定各要素及各要素等级的点值。第6 步确定了各要素的百分比的权重，用总 点数乘以百分比权重就得到要素的点值，然后根据要素的等级数平均分配点值。 编写岗位评价指导手册。把各要素及其等级定义、点值汇编成一本便于使用的 指导手册。 将岗位列等。评价委员会使用岗位评价手册将岗位列等。每个岗位都根据岗位 说明书，按各报酬要素分别进行评价以确定其点值，把所有要素的点值加总得到该岗 位的总点值。评估者通常先评价关键岗位，达成一致意见后再评价职族中的其余岗位。 要素计点法的优点：易于解释，量化评价，评价过程客观，结果精确。缺点：建 立个点值评价方案相当困难：在报酬要素的选取、因素等级的定义、比较岗位与因 素等级时容易受评价人员主观原因的影响。 二战前后一段相当短的时间内，岗位评价在美国的私营部门和制造企业的应用得 到迅速的发展。这主要是因为：一是2 0 世纪3 0 年代末以及二战期问，生产方式的转 变导致相对低技能岗位数量的大幅度增加。过去给予手工艺者的报酬是看他们能做什 么，而对半技能或低技能雇员的支付是看他们实际做了什么。二是职业经理层对岗位 评价的强力推动。在这期间，大公司开始用职业经理人的管理取代家族式管理，而这 些新型的职业经理人认为，相对于以前支付报酬的模式，岗位评价是最好的方法。三 是岗位评价得到雇主的支持。雇主们认为岗位评价是种科学的办法，同时又能有效 地控制工资成本。岗位评价用来取代集体谈判，或划定集体谈判工资的上限，甚至用 来抵抗工会组织的压力。 2 0 世纪3 0 年代末，美国国家金属贸易协会( t h e n a t i o n a l m e t a l t r a d e s a s s o c i a t i o n ) 和国家电器制造商联合会( t h e n a t i o n a l e l e c t r i a l m a n u f a c t u r e r s a s s o c i a t i o n ) 开发了全 行业的要素计点法岗位评价系统，并鼓励它们的成员进行使用。 二战期间，在推动岗位评价在工业部门的应用中，美国劳工部扮演了重要的角色。 劳工部规定，要有适当的证据证明企业内部岗位间支付的不平等，爿。允许工资的上涨。 因此，岗位评价成为一种谋求提高工资的方法( f i g a r t ，2 0 0 0 ) 。 文献综述硕士论文 战后，岗位评价的使用风靡一时。根据美国国家工业协会的一项人事实践调查， 到1 9 4 0 年，1 3 的工业公司采用了岗位评价。据另一协会的调查，到1 9 4 8 年，这个 比例已经上升到5 9 。美国国家事务局在1 9 5 6 年的一项调查证实，6 7 的大公司，3 4 的小公司采用了岗位评价( b n a ，1 9 5 6 ) 。“ 1 9 4 8 年，美国管理顾问爱德华嗨开发出来的一种专门的岗位评价方法h a y g u i d e c h a r t p r o f i l e m e t h o d ，现在应用的基本还是最初的形式。海氏评价法在全球有5 0 0 0 家 公司使用，其中1 3 0 家公司属于美国企业5 0 0 强之列，它应该是最广泛应用的评价方 法。1 4 海氏评价法也属于要素计点法的范畴，它特别适合用来评价管理类和专业技术 类岗位。 海氏评价法采用3 个报酬要素：专门技能( 为较好地完成工作而学到的各种能力 和技术的总和) 、问题解决( 主动、自发地使用岗位所需要的技能技巧去鉴定、定义 和解决问题) 、责任( 职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任 的大小) 。 专门技能包含3 个子因素：( 1 ) 专业理论知识。指要求该岗位对从事的职业领域 理论、实际方法与专门知识的理解。专业理论知识分为8 个等级，从初级的( 1 级) 到专业性精通的( 8 级) 。( 2 ) 管理技能，指为达到要求绩效水平而具备的计划、组 织、执行、控制、评价的能力与技巧。管理技能分为5 个等级，从起码的( 1 级) 到 全面的管理( 5 级) 。( 3 ) 人际关系技能，指的是所需要的沟通、协调、激励、培训、 关系处理等人际关系方面主动而活跃的活动技巧。人际关系技能分“基本的”、“重要 的”、“关键的”3 个等级。 问题的解决包含2 个子因素：( 1 ) 思维环境，指环境对职务行使者的思维的限制 程度。该子因素分8 个等级，从几乎一切按既定规则办的第l 级( 严格常规的) 到只 做了含混规定的第8 级( 抽象规定的) 。( 2 ) 思维难度，指解决问题时对当事者创造 性思维的要求。该子因素分5 个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第1 级( 重 复性的) ，到完全无先例可借鉴的第5 级( 无先例的) 。 责任包含3 个子因素：( 1 ) 行动的自由度，指职务能在多大程度对其工作进行个 人性指导与控制。该子因素分为9 个等级，从自由度最小的第1 级( 有规定的) 到自 由度最大的第9 级( 一般性无指引的) 。( 2 ) 职务对后果形成的作用。该子因素包括 4 个等级：第1 级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力：第2 级是咨 询性作用，即出主意和提供建议；第3 级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和 个人合作，共同行动，责任分摊；第4 级是主要作用，即由本人承担主要责任。( 3 ) 1 3 d e b o r a h m f i g a r t w a g e s e t t i n g u n d e r f o r d i s m ：t h er i s e o f j o be v a l u a t i o na n d t h e i d e o l o g yo f e q u a lp a y j r e vj e w o f p o l i t i c a le c o n o m y 2 0 0 1 ( 4 ) ；4 0 5 4 2 5 “乔治t 米尔科维奇，杰里m 纽曼薪酬管理【m 】第6 版北京：中国人民大学版社，2 0 0 2 ：1 1 4 8 南京理工大学硕士学位论文岗位评价技术研究层次分析法在岗位评价中的应用 对后果影响的程度，指可能造成的经济性正负后果。该子因素包括4 个等级，即微小 的、少量的、中级的和大量的，每一级均有相应的金额下限，具体数量要视企业的具 体情况而定。 用海氏评价法进行评价前，先把3 个报酬要素做成海氏指导图，然后将待评价岗 位与指导图进行对比，分别得到岗位在3 个报酬要素上的点数。如某企业的营销副总 按海氏指导图得到的专门技能、问题解决、责任的点值分别为：1 4 0 0 ，8 7 ，1 0 5 6 。 海氏评价法认为，思考的原材料是关于事实的知识、原则和方法的知识，从已有的事 情那里将想法放在了一起，因此问题解决常被认为是专门技能应用的百分比。如例子 中的8 7 表示问题解决的点值是专门技能点值的8 7 ( 即1 4 0 0 x 8 7 ) 。 海氏评价法认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的 能力2 个因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2 1 1 所示。“上 山型”，即该职务的责任比技能与解决问题的能力重要；“下山型”，即该职务的责任 不及技能与解决问题能力重要；“平路型”，即技能和解决问题的能力与责任并重。根 据职务的“职务形态构成”，赋予职务3 个不同报酬要素以不同的权重。即分别向职务 的技能、解决问题的能力2 个因素与责任因素指派代表其重要性的个百分数，这两 个百分数之和恰为1 0 0 。例如，可粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组 因素的权重分配分别为( 4 0 + 6 0 ) 、( 7 0 + 3 0 ) 、( 5 0 + 5 0 ) 。 上山型 平路型 下山型 图2 1 1 海氏职务形态图 根据海氏工作评价法，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问题 的能力重要。将营销副总在3 个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下： 营销副总评价总分= 1 4 0 0 ( 1 + 8 7 ) 4 0 + 1 0 5 6 6 0 = 1 6 8 0 8 尽管岗位评价技术是为了解决岗位相对价值评价过程中的客观性而诞生，但是从 2 0 世纪5 0 年代起，它的客观性就受到置疑。1 9 5 1 年，l l o y d r e y n o l d s 在本早期的 9 文献综述硕士论文 劳动经济学教材中就指出，精确地评价不同岗位的相对价值是不可能的。与此相似， 哈佛大学教授r o b e r t l i v e m a s h 认为，岗位评价并不是- 3 5 严格的、客观的分析程 序，也是一种毫无意义的理性化的过程( l i v e m a s h ，1 9 5 7 ) 。 因此，随后的关于岗位评价的研究，集中在评价方法的信度和效度方面。关于信 度问题，早期的研究一直都认为有较高相关性。c h e s l e r ( 1 9 4 8 ) 发现，对3 5 个职员、 行政人员和管理工作岗位的岗位评价者使用标准化的岗位评价工具，其结果的信度系 数为o 9 3 至o 9 9 ，其平均信度为0 9 7 ；j o n e s ( 1 9 4 8 ) 发现由主管作因素计点法做出的 信度系数为o ，8 8 至o 9 5 ：在一个2 7 个工作说明书的案例中，a s h ( 1 9 4 8 ) 发现评价者的 信度系数中值是0 8 1 至0 ，9 4 ；l a w s h e ，w i l s o n ( 1 9 4 7 ) 比较了由美国电器协会采用的1 l 项量表和一个筒分的4 项量表体系评价结果，发现简化的评价系统有较高的信度( 1 个评价者为o 8 9 ，5 个评价者为o 9 8 ) ，l a w s h e ，w i l s o n 的结论被l a w s h e ，f a r b o ( 1 9 4 9 ) 证实，他们发现，简化体系的信度为0 9 8 。”d o v e r s p i k e 和他的同事们( 1 9 8 3 ) ，f r a s e r 、 c r o n s h a w 、a l e x a n d e r ( 1 9 8 4 ) 认为，让所有的评价者使用一种评价工具，有非常高的相 关信度( i n t e r r a t e rr e l i a b i l i t y ) 。1 6 m a d i g a n 检查了决定岗位相对价值的三种岗位评价 方法的信度、区分效度( d i s c r i m i n a n tv a l i d i t y ) 、及随机效度( c o n v e r g e n tv a l i d i t y ) l h l 题， 他得出结论：因素冗余是岗位评价的潜在的缺点：根据评价的质量( 目的) 不同要采 取不同的评价模式：决策时，分类的结果依赖评价方法。1 7 也就是说，m a d i g a n 认为， 不同的岗位评价方法的效度是不一样的。 为了更好地关注岗位评价中的问题，美国平等雇佣委员会与著名的美国科学院及 其所属的职位分类和分析委员会签约，以研究探讨是否存在合适的岗位评价程序或者 是否能开发出合适的岗位评价程序以评价工作的价值。委员会在1 9 7 9 年的中期报告 中提到，对可比价值的需求要公平地、准确地评价工作的相对价值。然而在其1 9 8 1 年9 月的终期报告中，委员会提出，在岗位评价中不存在通用的工作价值标准。在承 认岗位评价系统能有效地评价工作岗位相对价值的同时，委员会提出所涉及的这种岗 位评价方法仍需开发。委员会的报告特别列举了通常使用的岗位评价方法中的不足： 一是岗位评价体系的开发和引入，一般通过与现有薪酬结构体系的比较以验证其准确 度。因而衡量一种评价方法精确性的标准是看它能否再现目前薪酬差别的程度，如果 现存的薪酬体制存在问题，那么岗位评价的结果仍然会复制这些问题。二是相关的问 题是选择报酬要素并分配其权重的可能性。组织在选择报酬要素和分配权重时，可能 反映了对女性或少数民族的偏见。如果组织购买或实施现存的岗位评价方案，其报酬 ”姚若松，凌文栓，方俐洛工作评价中的若干问题及其解决方法【j 】湘潭大学社会科学学报2 0 0 3 ( 3 ) ：7 7 8 0 1 6 j u d i t h m c o l l i n s ，p a u l - m m u c h i n s k y a na s s e s s m c n to f t h ec o n s t r u c tv a l i d i t yo f t h r e ej o be v a l u a t i o nm e t h o d sa f i e l de x p e r i m e n t j a c a d e m yo f m a n a g e m e n tj o u r n a l1 9 9 3 ( 4 ) ：8 9 5 9 0 4 1 7 j u d i t h m c o l l i n s ，p a u l m m u c h i n s k y a n a s s e s s m e n to f t h e c o n s t r u c t v a l i d i t yo f t h m ej o b e v a l u a t i o n m e t h o d s ：a f i e l de x p e r i m e n t j a c a d e m yo f m a n a g e m e n tj o u r n a l1 9 9 3 ( 4 ) ：8 9 5 9 0 4 1 0 南京理1 = 大学硕士学位论文岗位评价技术研究层次分析法在岗位评价中的应用 要素的选择及其权重是预先决定的，这样就会很少考虑其不利影响。如果组织选择自 主开发岗位评价体系，报酬要素可能是从别的岗位评价体系复制而来，很少甚至根本 没有根据组织的实际情况进行调整，而且这种选择通过与目前的薪酬体系进行比较而 得到验证。由于传统岗位评价体系的报酬要素是在与现在的工作情况大不相同的条件 下开发而来，于是就产生了这样一个问题，这种以往开发的体系如何能很好地为目前 的工作情况进行评价昵? 三是大多数公司同时使用了多种岗位评价体系，对不同类型 的工作进行评价。一般而言，多种岗位评价体系之间很少具有共同性或可比性。由于 女性和少数民族集中承担的工作与非少数民族的工作不同，如果这些不同的工作类型 通过不同的岗位评价体系予以评价，即便可能，也难以在这些职位间进行比较。四是 根据岗位评价过程中判断的重要性，有可能出现性别差异影响工作说明书的撰写和岗 位评价过程。虽然这方面没有直接的证据，但通常就同等的工作特征而言，女性任职 者比男性任职者获得的岗位评价值要少。由于性别差异的观念可能影响评价人员，委 员会建议在岗位评价中使用同种性别进行评价。尽管岗位评价过程中出现了上述问 题，美国科学院委员会得出的结论