（工商管理专业论文）华能汕头电厂生产组织变革研究.pdf

摘要 随着电力投资主体多元化的改革，有投资能力的任何资本都可以进入电力企 业，这就将电力企业引入到激烈的竞争之中，而电力企业主要产品电能是一 种无差异化的产品，因此电力企业之间的竞争最终转化为企业内部管理水平的竞 争。 本文以华能油头电厂生产检修组织机构变革情况为例，剖析企业组织机 构变革：把原来4 层次直线职能制组织机构改为3 层次事业部制组织机构， 减少了管理层次，减了企业高层管理者的管理幅度，增加基层领导的管理幅 度，使企业组织机构扁平化，并且逐级授权、分级监督，大大提高企业工作 效益和效率，找到电力企业的核心竞争力之源，把握先机以增强企业竞争能 力。 最后针对华能汕头电厂生产组织机构变革情况，分析组织变革后的效果和运 行中出现的新问题，就新问题进一步深入分析，并结合员工需求和企业文化提出 解决问题的新思路，有较强的参考意义。 关键词：组织变革；问题分析；解决方法 a b s t r a c t w i t ht h er e f o r m a t i o no fd i v e r s i f i e di n v e s t m e n to fp o w e r d e c t f i c a l ，a n yc a p i t a lo f t h ei n v e s t m e n ta b i l i t yc a l le n t e rt h ee l e c t r i cp o w e rb u s i n e s se n t e r p r i s e ，t h i sl e a d s e l e c t r i cp o w e re n t e r p r i s ei n t ot h ei n t e n s ec o m p e t i t i o n ，w h i l em a i np r o d u c ti ne l e c t r i c p o w e rp l a n ti se l e c t r i cp o w e r - 一一e l e c t r i cp o w e ri sak i n do fn od i f f e r e n c ep r o d u c t ，t h i s m a k et h ec o m p e t i t i o nb e t w e e ne l e c t r i cp o w e r e n t e r p r i s e sr u mi n t ot h ec o m p e t i t i o no f i n n e rm a n a g e m e n t t h i sp a p e rt a k e so r g a n i z a t i o nr e f o r m a t i o ni nh u a n e n gs h a n t o u p o w e rs t a t i o na s a ne x a m p l e ， a f t e ra n a l y z i n gc h a n g i n gt h em a n a g e m e n tl e v e lf r o m4h i e r a r c h i e st o3 h i e r a r c h i e s ，t h ed e c r e a s i n go fm a n a g e m e n tl e a dt ot h ed e c r e a s i n go fm a n a g e m e n t r a n g ei nh i g h e rm la n dt h ei n c r e a s i n gm a n a g e m e n tr a n g ei nl o w e rm lw h i c hi s r e s u l t i n gi nf l a to fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n dh i g h e re f f e c t t h u sf i n do u tt h es o u r c eo f t h ec o r ec o m p e t e n c i e so ft h ee l e c t r i cp o w e rp l a n t , a n dh o l dt h ef i r s t t i m i n go f h e i g h t e n i n gt h ec o m p e t i t i v ea b i l i t yo ft h ec o r p o r a t i o n b a s e do nd e s c r i b i n gt h er e f o r m a t i o no fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei ns h a n t o up o w e r p l a n ta n da n a l y z i n gt h en e wp r o b l e m ，an e wm e t h o da n ds o l u t i o ni sg i v e na b o u th o w t oi m p r o v et h ee f f i c i e n c yo fm a i n t e n a n c ew o r k k e yw o r d s ：o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ：a n a l y z i n gp r o b l e m ：s o l u t i o nm e t h o d 大连理工大学m b a 学位论文 原创声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作所 取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其他教育 机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体均已在文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法律后果， 并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者( 签字) ： ， 匆哟 日期： w 年 f ，月，牛日 华能油头电厂生产组织变革研究 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版权使用规 定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索。也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和茳编学位论 文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密口。 ( 请在以上方框内打“”) 作者签名： 指导导师签名： 华能汕头电厂生产组织变革研究 1 引言 1 1 研究的背景 华能汕头电厂地处市场经济较发达的广东省，电厂经过多年运行，企业员工 得到锻炼，工作从不熟悉到熟悉，技术技能不断提高，过细的专业分工使员工知 识面狭窄、技术单一，单一技能无法满足员工要求个人进步的需求。长期单一乏 昧的工作容易使员工对自我的工作感到厌烦，对工作失去热情，自暴自弃，淡漠 和远离生产岗位，并出现一股想调离生产岗位到非生产岗位工作的反向流。 华能汕头电厂通过分析本企业生产管理的优势与劣势，实旌组织变革：减少 管理层次，合并检修班组，逐级充分授权，强化激励作用，设置单职制的组织形式优 化企业内部资源。扁平化，并且逐级授权、分级监督的组织机构，提高企业工作 效率。 但是，随着时间的推移，也出现了一些新的问题一经济激励的效果不突出， 员工工作被动，工作效率逐渐下降，工作缺乏创造性。造成管理成本高、信息传输 慢、容易在专业车间之间以及班组之间产生本位主义，人员调配和协调难度较大 的体制显现除了弊端，阻碍工作效率提高。 1 2 研究的意义 针对企业出现的新问题，必须立即分析，找出经济激励效果逐渐下降的原因， 改变管理思路，并对症下药，有效提高员工的积极性，达到提高企业效益和效率的 目标。 研究这问题，其实是研究企业成功的问题? 成功的企业不仅仅是企业效益的 问题，也不仅仅是提高员工工资的问题。企业的成功取决于把职工的积极性和才 干与企业的目标结合起来。在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客” 这中心做文章，也就是说企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意，拥有和谐 的企业价值。树立这一理念就是管理哲学的范畴。企业管理者是否遵从这一管 理之“道”将是企业成败的关键。 通过企业文化的构建，把管理层级的设计及运行机制的思路转变为全体员工 的认识，并通过一些制度文化来保证其顺利进行，那么就可以克服现有职能型组 织结构的缺点，调动员工的积极性，并把员工的个人目标调整到与企业满足顾客 需求的最终目标相一致，推动企业良性发展。 华能汕头电厂生产组织变革研究 我们知道，文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业 管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理 理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为 企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来 说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间，从而引导全体 员工主动去实现企业目标，促进企业的发展。 1 3 研究的方法 作者运用边际理论的观点和马斯洛的需求理论，针对华能汕头电厂变革后生 产检修组织出现的问题，分析员工需求随环境变化的趋势和特点，从组织行为学 的角度分析目前企业员工的心理特点。针对电力行业普遍采用的直线职能组织中 存在的服从、等级、标准化等传统观念与现代企业强调发挥员工的能动性、创造 性之间的矛盾，提出解决问题的思路和方向。 通过企业文化的构建，把上述管理层级的设计及运行机制的思路转变为全体 员工的认识，并通过一些制度文化来保证其顺利进行，那么就可以克服现有职能 型组织结构的缺点，调动员工的积极性，并把员工的个人目标调整到与企业满足 顾客需求的最终目标相一致，推动企业良性发展。 现代企业对“顾客”的概念已有延伸，分为内部顾客( 企业员工) 和外部顾 客( 用户) 。企业管理所表现出来的成果应使企业的内外顾客都感到满意。从而， 现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调 动人的积极性，依靠全体员工发展企业。作为代表人本管理思想的最高层次，深 刻体现人本思想的企业文化建设也越来越受重视。 2 华能汕头电厂生产组织变革研究 2 企业外部环境分析 2 1 企业外部环境分析 随着电力市场经济改革的逐步完善，打破电力垄断的呼声日益高涨，国家逐 步对内、对外开放电力市场，引入市场竞争机制。新一轮电力体制改革已经启动， 其核心是打破垄断、引入竞争、建立现代企业制度。发电企业如何适应市场经济 和电力体制改革的新形势，如何汲取中国传统的管理精髓和借鉴国内外先进企业 的管理经验，如何制定并实施好宏观的、长远的发展规划，这是需要高度重视和 积极研讨的重要课题。 为了规范电力市场，电力法要求电力企业必须实行“同网同质，竞价上 网”，电力企业的竞争日益加剧，全社会电力供应出现过剩，电价逐步下降，外 部环境要求发电企业必须向社会提供优质、低价、可靠的电能，只有这样，企业 才能在激烈的市场竞争中取得有利的地位。 华能国际的股票分别在美国纽约和香港证券等市场上市，企业的经营重点更 加突出：以经济效益为中心，确保国有资产保值增值，为股东提供最大化的回报。 外部环境要求企业要降低经营成本，提高企业效率和效益，增强企业实力， 才能在电力市场竞争中获胜。对发电企业而言，企业发展战略就是从国情出发、 从行业特点出发、从电力体制改革的要求出发、从企业自身的生产经营状况出发， 对企业当前和未来一段时间的改革和发展进行市场定位、目标定位、体制定位， 确定企业的价值观、目标、组织结构和运作方式，以提高核心竞争力和整体实力。 电力商品的无差异性决定了发电企业在市场中的竞争最终转化为企业内部 管理水平的竞争，谁具有管理优势并实现发电综合成本最低，谁将在市场中获胜。 发电企业生产成本的敏感因素由投资折旧成本、燃料成本、等效可用小时数、机 组效率四部分构成，前两项成本是由基建投资和市场燃料价格决定，后两项成本 主要由企业内部的管理水平决定，并且很大程度上取决于企业的生产检修管理水 平。 2 2 企业内部环境分析 华能汕头电厂是华能国际电力股份有限公司控股的独立发电企业，该厂位于 广东省汕头市达濠区，紧靠汕头港出海口。电厂装机容量1 2 0 万千瓦，一期安装 2 台俄罗斯制造的3 0 万千瓦亚临界机组，并于1 9 9 6 年实现双投产：二期安装1 华能汕头电厂生产组织变革研究 台6 0 万千瓦国产超临界机组于今年投产。全厂生产定员4 2 0 人，检修部职工1 0 9 人。检修部主要负责除输媒系统以外全厂设备的检修维护工作，部门员工基本都 是从学校毕业直接分配进厂，5 0 以上员工具有中专以上学历，9 0 以上员工具 有高职以上学历，员工素质高，是企业的知识工作者，他们年龄轻、知识和经验 积累不断丰富、个人之外实现的需求不断增强，具有很强的可塑性。 电厂地处市场经济较发达的广东省，电力市场竞争激烈。相对广东省其他发 电企业，汕头电厂装机容量偏小，设备比较落后，无技术和规模优势，相对广东 省其他独立发电企业，企业过多地沿用了国有发电企业的模式，存在“大锅饭”、 “铁饭碗”、“平均主义”等固疾，阻碍了企业效率和效益的提高。 企业投产之初存在员工新、人员少、无技术经验等因素，这样的人员结构 很难适应生产的需要。为促使员工在干中学，学中干，尽快上手，企业投产时仍 沿用过去发电企业的检修组织机构设置模式，采用专业为块、岗位为点、技能细 分的分工方法，这在当时起到了“短、平、快”的作用，较快地适应了电厂稳定 生产的需要。 电厂经过多年运行，企业员工得到锻炼，工作从不熟悉到熟悉，技术技能不 断提高。这时，过细的专业分工使员工知识面狭窄、技术单一，单一技能无法满 足员工要求个人进步的需求。长期单一乏味的工作容易使员工对自我的工作感到 厌烦，对工作失去热情，自暴自弃，淡漠和远离生产岗位，并出现一股想调离生 产岗位到非生产岗位工作的反向流。 随着时间的推移，这种专业细分的组织机构管理层次多、管理幅度小、班组 多，造成管理成本高、信息传输慢、容易在专业车间之间以及班组之间产生本位 主义，人员调配和协调难度较大的体制显现除了弊端，阻碍工作效率提高，企业 为了提高经济效益，必须优化资源，精简机构，提高员工的工作效率，改变专业 细分、员工技能单一的现状。 2 3 环境决定企业具备变革的需求 企业组织与任何生命体一样，有着其生命周期，有产生、成长、成熟和衰亡 的过程。为了延长组织的生命周期，增强组织发展的生命力，就需要不断地对企 业组织进行调整和变革，以适应企业外部环境的变化和内部条件的改变。 2 3 1 组织变革的原因 随着组织及其组织环境的发展变化，组织需要不断地进行改革。引起组织变 革的因素是多种多样的，最主要的因素有以下几点： 4 华能汕头电厂生产组织变革研究 2 3 1 1 企业经营环境的变化。组织结构是实现组织战略的基本手段，企业经营环 境的改变必然刺激企业调整经营战略，改革组织结构，这些环境因素主要包括： 宏观经济发展速度的变化，产业结构的调整，政府主要经济政策的改变，科学技 术发展引起的产品或工艺的创新，市场需求的变化和竞争加剧，环境保护要求的 提高等等。 2 3 1 2 企业自身成长的需要。任何企业都会不断追求自身的发展壮大，因为在激 烈的市场竞争中，企业总是不进则退，没有相对强大的实力，企业就可能陷入失 败的境地。因此，追求自身的发展壮大是每一个企业的一种内在冲动。随着企业 的成长和发展，企业的规模将不断扩大，从小规模向大规模发展，从单品种向多 品种变化，从本地市场向国际市场进军。在这一过程中，企业组织结构也将不断 的发展和变革。 2 3 1 3 企业内部条件的变化。企业内部条件的改变，导致企业组织的改革和发展 包括： ( a ) 技术条件的变化。企业实行技术改造，不断提高生产机械化、自动化程度， 引起分工协作条件的改变，导致组织内部单位与单位之间、个人与个人之 间的工作和信息联系发生变化，从而导致组织结构的改变。 ( b ) 人员条件的变化。企业人员结构和素质的变化，使组织成员的工作态度、 工作作风、工作期望和价值观念等发生变化，从而影响到组织目标、组织 结构、权力结构奖惩制度的修正，即企业组织结构的变化。 ( c ) 管理条件的变化。推行各种现代化管理方法，运用计算机辅助管理：转化 企业经营机制，深化企业改革，改革用工制度，优化劳动组合等等，都要 求企业组织机构作出相应的改革，以适应企业管理条件的变化。 2 3 2 组织变革的目的 任何企业组织都生存于社会经济环境中，由于社会经济环境在不断地发展变 化，企业组织为了生存发展，也要不断地改革。“有计划的组织改革就是一个组 织试图有意地或有目的地对组织自身或任何其他组织的现状旌加影响。由于一个 组织的管理部门不可能完全控制组织的客观环境，所以必须不断地从组织内部进 行改革，以使组织能更有效地应付新的挑战”。组织改革的压力既来自组织外部， 如企业竞争、技术发展、政府控制以及紧迫的社会需求等等；也来自组织内部， 如人员结构改变，未来问题的预测、发展战略的改变、组织成员的要求等等。组 织改革的基本目的是： 2 3 2 1 改变组织适应环境变化的方法。组织改革的首要目的是提高组织的环境适 5 华能汕头电厂生产组织变革研究 应能力。组织生存与发展首先需要适应环境的变化，因此，能否适应环境变化是 判定组织生存能力的重要标志。适应环境变化，重要的是要从外部环境获得有关 的信息，保持和提高企业运行的效率，组织改革就需要不断提高组织与外部环境 信息沟通的能力，保持组织内外信息传播的流畅和准确。 2 3 2 2 改变组织内部成员们的态度、作风和行为方式。一个组织，除非其成员能 以不同的方式处理彼此的关系以及他们与工作的关系，否则它就不可能改变其信 息沟通方式和行为方式，以应付组织环境的变化，促进组织的成长。任何一项组 织改革，无论是通过一项新的结构设计进行的，还是通过一项企业训练计划进行 的，其基本目的都是要使组织成员改变其行为，适应组织对环境变化作出的反应。 2 3 3 组织变革的影响因素 组织变革的展开和改革的速度受到两类主要因素的影响，一类是推动改革的 力量，另一类是阻碍改革的力量。 2 _ 3 3 1 推动改革的因素。组织环境的变化必然推动组织的改革，而近年来对组织 影响较大的几项环境因素本身就是推动组织变革的主要因素。 ( a ) 技术进步。技术进步将推动组织的改革。而现在的问题是，技术进步的速 度越来越快，要求组织改革的速度也越来越快。技术的发展正在改变组织 中各个等级的工作性质，简单的、程序化的工作正在被复杂的、非程序化 的工作所取代，革新精神和创造性正在成为最重要的管理技能。这一切都 将促使组织不断地变革。 ( b ) 对市场环境的迅速变化作出及时有效的反应。市场需求不断个性化，科学 知识迅速累积技术进步越来越快，在此背景下，企业为了能继续存在和发 展，其组织必须不断改进，增强组织的灵活性，以对市场环境的迅速变化 作出及时有效的反应。 ( c ) 组织成员素质的提高。现代企业组织成员的素质以远远高于体力劳动者的 素质，他们的文化水平、受教育程度、专业技术知识等都得到了大幅度的 提高。这一方面是社会进步的必然结果，另一方面是企业组织工作日益知 识化的基本要求。组织成员素质提高以后，必然要求更多地参与组织中的 管理事务，参与组织的决策过程。而原有的组织结构并没有设计参与管理 和参与决策的结构内容，因此，组织改革就成了组织成员的一种自然形成 的期望了。 2 3 3 2 阻碍组织改革的力量。组织改革尽管有利于组织的生存和发展，也有不少 的因素促进改革。但是，组织改革毕竟可能对组织和个人的工作生活方式到带来 华能汕头电厂生产组织变革研究 较大的影响，甚至是不利的负面影响，因此，任何组织中都存在阻碍甚至反抗组 织改革的力量。要消除这些不利于组织进一步发展的力量，先要认清这些因素。 7 华能汕头电厂生产组织变革研究 3 实施组织结构变革 组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的 变化，对组织结构结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行 重新架构。 3 1 变革前的组织结构 汕头电厂原有的生产组织机构采用直线职能制，纵向分4 个管理层次，即分 为：厂长一部门一专业车间一班组。横向按职能划分部门，生产车间按专业划分， 班组按专业化操作设置。检修部分为5 个专业1 4 个班组。 企业组织机构设置如下： 国1变革前组织机构 f i g u r e1 t h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eb e f o r er e f o r m a t i o n 从上图可见：企业组织机构分为4 个管理层次，高层管理幅度为1 1 ，管理 幅度偏大；过细的部门分工导致厂长日常协调的工作量较大，无法集中精力规划 8 华能汕头电厂生产组织变革研究 企业远景发展、制定企业战略、交革组织、提高组织运行效率；班组人员平均不 到1 0 人，基层管理幅度较小，工作规模和范围受到制约，班组的战斗力较弱， 无法承担规模较大或大型设备的检修工作，只能维持机组日常消缺维护工作。 管理命令链过长，信息传递的速度慢，影响系统的工作效率。命令链中出现 两个中层管理，车间专业化的分工导致出现本位主义倾向，横向的协调工作量较 大。检修部的五个车间是全厂日常生产的主角，经常涉及全厂生产系统的协调， 企业高层不得不经常参与协调工作，检修部内部协调解决问题的作用不突出。 班组执行层自我管理能力不高。班组上面有两级中层管理层，加上企业基本 沿用老国有电力企业集中管理的方法，导致基层班长只有“带兵打仗”的权利， 没有人、财、物的支配权，班长的领导和控制力不强，基层班组工作的积极性不 高，工作效率低。 低效率的生产组织机构已无法适应企业外部和内部环境的变化的要求，更无 法适应企业提出的以经济效益为中心，创造“一流发电厂”的企业目标，企业必 须变革。 3 2 减少管理层次 取消专业车间这一管理层，同时为了提高技术专家的作用，在检修部内部设 置专职工程师，并将其从生产直线指挥系统分离出来，改为部门内部的职能参谋， 担负专业技术管理、监督、策划的技术参谋专职。直线生产指挥系统由原来的四 层改为三个管理层次，如下图： 厂级 部门 车间 班组 决策指挥 j 组织监督 组织监督 执行操作 变革前 厂级 部门 班组 决策指挥 j 7组织监督 j i i f执行控制 i i i i i 图2 组织层次变化 f i g u r e2 t h ec h a n g eo fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e 变革后 华能汕头电厂生产组织变革研究 确立企业“扁平化”的生产指挥系统，精简企业中层管理者，减少了管理层 次，加快生产指挥信息流速，提高系统的工作效率。 减少高层的管理幅度，增加低层管理者的管理幅度。将原来与生产管理相关 联的安监部、物资部、生产部合并为策划部，将工会和政工合并为政工部。新成 立的策划部作为生产系统的管理部门，担负生产各部门的协调和监督任务。减少 企业高层的管理幅度，有利于企业高层集中精力研究企业的生产和经营战略。 3 。3 合并检修班组 检修部取消原来按专业分工的五个专业车间，合并检修班组。按生产系统和 人员技能的实际情况，依据各班组作业工序的需求和工作量的大小，平衡各班工 作量和人员，优化班组生产要素组合，检修部将原有的1 4 个班组组合成6 个班 组，增加班组的管理幅度，增强班组战斗力，减少原来班组多而小造成的推委、 扯皮现象。大大减少横向组织之间的协调工作，提高生产检修系统的工作效率。 通过机构变革，使班组具备独立完成大规模和大设备检修工作的能力，效果显著。 例如，新成立的转机班能独立承担制粉系统的大小修工作，坚持制粉系统检修不 外包，年节约外包资金1 0 0 万。这在华能各新建电厂中是独一无二的。 3 4 逐级授权 企业形成三级管理指挥系统，逐级授权，逐级监督，使各层管理组织实现自 我协调，自我补充，形成部门、班组内部人力资源的充分利用，消除过去专业、 班组工作量不均衡造成的人力资源浪费。 三级管理层逐级将人、财、物的支配权分解下放，班长对主任负责，主任对 厂长负责，部门主任奖金由厂部按生产指标考核发放，班长的工资奖金由部门考 核发放，班组员工的奖金由班长考核发放。同样的，各级管理者也将人和物的计 划、组织、协调、控制的责、权、利分解下放，充分调动各级管理者的工作积极 性，实现了整个生产检修指挥系统的快速反应、高效动作，增强各级领导的指挥 协调能力，大大提高了各级人员的工作效率。 3 5 强化激励效应 采用“向生产倾斜，隐性考核分配”的办法，激励作用突出。企业实行奖金 向生产岗位倾斜的激励机制，出现非生产岗位人员争先竞争生产岗位的现象。企 业将奖罚权逐级下放，采用一级管级，逐级考核的机制。各级管理者采用“隐 华能汕头电厂生产组织变革研究 性考核办法”，员工奖金能增能减，奖金不与员工的岗位、工龄、职务挂钩，员 工奖金收入只与个人的工作绩效联系。当然，各级管理者考核发放奖金只是在账 面上的实施，然后逐级上交审核，最后由人事部门确认划入个人账号，杜绝黑箱 操作。每位员工每月只知道自己的收入，并可以到人事部门核查，但不允许查阅 打听他人的收入。 这种“隐性考核办法”更加强调人的责任心和能力表现，利用收益差异来 激励员工。这改变过去平均主义严重、分配差距不大、干多干少一个样、干好干 坏收入都差不多的分配体制，改变职工原有理所当然拿奖金的心智模式，营造一 种“管事凭效果，收入凭贡献”的工作心态，有效提高了员工的工作积极性。 3 6 设置单职制组织形式 新组织机构坚持单职制，就是企业中尽量少设或不设副职。具体划分，企业 管理分三层，高层为决策层，工作复杂，不设副职不行，只设两个副职；中层( 管 理层) 尽量不设副职：基层( 作业层) 不设副职不设副职实际上是少了一个层次。 领导岗位的设置少了，管理的层次减少，实现扁平型的组织结构。 减少层次的有效途径就是少设副职，减少副职实际上是减少领导的幅度。实 行单职制，实现管理的现代化，杜绝管理中几个弊病： 3 6 1 指挥多头，不利于统一领导。王总一个意见，丁总一个意见，使基层不知 听谁的，效率降低。 3 6 2 协调工作量增大。领导要很多时间用于协调，表现为开会多。我举个国有 企业典型例子：上级一个指示，需要贯彻精神，统一认识。领导班子，一正六副 一并开会，包括书记、副书记等厂级干部八、九人，传达文件半个小时，完了每 个副总一一发表意见，一人一刻钟，七、八个人，一个多小时，那么意见一致， 表个态，一把手做总结还要一个多小时，这是顺利的。如果七、八个人意见不一 致，二、三种意见，半天也解决不了，有时激烈的定不下来，还要酝酿酝酿，所 以会多。副职多就得一块研究，导致领导效率下降。如果副职少，就一个人那就 好办了，这样协调量大为减少。 3 6 3 不利于领导素质的提高。如果每个副职都分管一个方面，他专业管理面很 窄，对其它问题不熟悉，说话时说不到点子上。做为领导不能只代表一个部门的 观点，但因他只管一个部门，只能有这方面的意见，这些事最后都由一把手捏总 来统一思想。其实领导干部应该全面考虑，他和部门经理不一样，所以培养出来 都一个方面的专才，而不是企业经营管理的全才。我们开放后，缺口最大的是一、 1 1 华能汕头电厂生产组织变革研究 二把手中管理方面的全才，也就是说即又懂生产、又懂经营的管理全才太少。原 因是他们分工太细，甚至有的国有企业负责人只负责一个部门。如基建副厂长只 领导一个基建处，他和基建处长的工作重复，基建处长就希望基建副厂长最好生 病别来，你一来我就没事干了，出现了工作上的重复。 3 7 变革后的组织结构 企业在分析企业内外环境因素的变化，分析阻碍企业效益和效率提高的因 素，分析企业在同行业中的优势和劣势，结合企业的经营目标和电力行业的特殊 性确定企业变革的方案：从按照“扁平化”事业部制设置新的组织机构，企业实 施“扁平化”的组织变革后，取得显著的效果。 其组织结构图如下： 图3变革后的组织机构 f i g u m3 t h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea f t e rr e f o r m a t i o n 华能汕头电厂通过分析本企业生产管理的优势与劣势，实施组织变革，优化 企业内部资源，建立起企业的竞争优势，增强了企业的竞争力。企业用只占电网 1 6 装机容量实现电网年发电量的2 3 ，年发电等效可用小时高达7 0 0 0 小时， 实现企业“安全、激励、效益、效率”的变革目标。 1 2 华能汕头电厂生产组织变革研究 4 结构变革后产生问题及原因 扁平化，并且逐级授权、分级监督的组织机构，大大提高企业工作效益和效 率，但随着时间的推移，也出现了一些新的问题。 4 1 结构变革后产生问题 4 1 1 经济手段的激励作用边际递减 电厂投产以后，企业的安全生产和经济效益一直不断提高，员工的基本工资、 福利、奖金收入也水涨船高，员工随着生活水平的提高，个人的愿望和需求也相 应地发生了变化，经济激励的“边际效益”逐渐减弱，一味强调经济激励的效果 已不突出。 4 1 2 管理方式与员工成熟度失调 企业变革以后，增加了基层班组的管理幅度，打破了原来专业班组分工过细 的弊端。员工的工作范围相应扩大，经过几年的岗位锻炼，员工技术水平不断提 高，逐渐适应了企业提出的“精简机构、一专多能”的岗位技能要求，员工的个 人需求和愿望逐渐扩大，期望在获得经济收入的基础上也能实现自我。新机构经 过几年的运行，员工的技能和思想不断成熟，管理的生命周期也相应发生了改变。 4 1 3 职能管理者观念滞后 企业按照内部生产成本中心方式设置事业部，检修部下面按照直线职能制设 置班组和专职工程师，专职工程师的角色已发生了变化。原本属直线生产指挥系 统的专业车间主管已改任部门的职能参谋，对班组拥有协调权、强制协商权、监 督权、参谋权、职能权，而不具备直线指挥权，但专职工程师观念未完全改变， 常抱怨“无权”、“指挥不动班组”等，角色错位。 4 1 4 直线管理者知识欠缺 变革促进企业管理水平的提高，促进员工技术水平的增长。企业全面实行信 息化管理，基层的管理幅度、责任范围相应扩大，这就要求这些基层管理人员的 管理素养( 如计算机能力、沟通能力、协调能力、决策能力、文字能力等等) 也 要相应提高，他们已不仅仅是兵头将尾，带兵打仗的老式班长，而是能形成基层 班组内部自我控制、自我调整的“现场控制系统”。 班长的观念也未完全转变。部门取消专业车间，将人、财、物的管理监督权 华能汕头电厂生产组织变革研究 下放到班组。管理权利下放，班长的角色也相应发生变化，班长的工作不仅仅是 监督和控制生产任务和员工工作，更重要的是引导员工做出正确的决策和判断， 班长已不仅仅是监督者而是员工的引导员。 4 1 5 传统观念对员工创造性的制约 长期以来，电力企业是一个垄断性很强的特殊行业，行业相对封闭，基本按 照“半军事化”来领导的，管理中强调命令、服从、执行等纪律，员工在这样的 环境中按部就班，形成了“不求有功，但求无过”的落后观念，工作被动缺乏热 情，员工个人主观能动性和创造力未能得到充分发挥。 这种观念制约了人的主观能动性；创造性和潜能的发挥，降低了人力资源的 使用效率。较低层级员工参与决策的机会和权力很小，他们的聪明才智不能得到 充分体现；人才使用受部门和等级的约束，跨部门以及越级使用和指挥人才受到 直线职能化的制约和限制；复杂的层级体系，增加了企业的管理成本和内部交易 成本，增大了人力资源的人工成本；封闭刚性的结构限制了组织外部人力资源的 使用。 企业实现“扁平化”组织变革，并对基层班组充分授权，但基层管理仍移植 老电力企业的管理方法：依赖命令和监督，严格的层级制度不给员工留有余地， 消蚀员工自动尽责和与上层分享信息的动力，这种过分强调控制的监督的管理方 法，压抑基层员工工作的主观能动性，影响了机构改革效果的进一步提高。 4 1 6 组织机构的设置与组织目标不一致 电厂是以发电为主业的企业，总共设置了9 个平行的部门，但以生产为主业 的只有两个部门，却有7 个非主营业务的管理部门，非主营业务部门所占人数近 5 0 ，管理部门经常以支持生产部门为口号，没有突出自己的核心主营业务，非主 营业务部门工作效率低下等不良毛病由此而生。 4 1 7 存在因人设岗，或困事设岗 组织机构设置时实行拿来主义，看见同类企业有什么部门或者岗位，自己 也全盘照搬部门的职能是靠自己部门内部的管理模块来实现的，具体来讲是通 过管理岗位这个载体来实现的，但在设置岗位时往往因人设岗，或者因事设岗， 没有考虑到这个部门真正的职能。 4 1 8 各级组织层次定位不明确 各级组织层次定位不明确，没有规划出不同管理层次不同的管理使命这一点 1 4 华能油头电厂生产组织变革研究 是本厂组织机构变革最大的失败，没有明确提出不同管理层次的使命，错位、越 位、缺位现象经常发生。 4 1 9 组织结构设计时过分注重专业化 组织结构设计时过分注重专业化的设置，没有考虑到横向沟通的困难过多的 强调管理专业化，形成快速的纵向管理体系，而横向的沟通部门却强调较少，只 有上下，而无左右，扯皮事件时有发生，无法形成横向合力。 4 2 结构变革后产生问题的原因 4 21 组织设计缺陷的普遍性 不同的组织只能依据不同的环境因素、自身的目标去寻找满意的组织机构。 发电厂是一个特殊行业，电力安全涉及千家万户，事关国家安全和社会稳定，故 电力生产强调安全第一，这要求企业必须运用一系列的直线组织监控手段，落实 企业的生产管理制度和行政管理方法，制定并落实技术标准、岗位职责、行为规 范、作业标准等安全生产措旌，这是电力安全生产的经验宝典。 发电厂过分强调安全、服从、规律化和标准化，这在一定程度上同“扁平化” 组织强调调动员工工作积极性、发挥员工的能动性和创造力是相矛盾的。因为创 造力是不愿接受命令和限制的，人们心灵深处总有躲避控制，而且受到规范性控 制的程度越大，人的抵触心里越强。但是组织为了寻求生存，谋求发展，获取成 功，不得不进行组织变革，以提高自身能力，适应不断变化的环境。 企业要根据不同阶段企业的不同需要，有时要否定个人的自主权，体现高度 集中的精神；有时则要给员工充分发挥自主判断的自主空间。其实员工对严格的 监控都有逆反心理，同时，只要员工认为监督有理并且有必要，他们都会自觉接 受监督，这时，只要管理者监督控制到位，就能达到管理目标。 电厂“金字塔型”组织是以权力为中心、专业化分工为基础的，在组织的纵 向，沿着以权力为中心的等级链，组织被划分为若干层次，出现职位。从纵向的 上下级关系来考察，处在最高层的高级管理人员通过逐级中间管理层，控制着整 个组织；在组织的横向，以专业分工为基础，组织被划分为若干职能，实行严格 的纵向管理组织模式。从横向的部门关系来考察，每个部门横向合作较少，基层 员工更没有横向沟通的职责。因此，纵向的职位和横向的部门成为组织的基本构 件，同时，它们又是构成组织的两个维度。组织中的员工位于由职位和部门这两 个维度建立的坐标系中，即每个员工都位于由职位、部门两个坐标组成的特定的 华能汕头电厂生产组织变革研究 点上，j 员工只能在坐标中的某个点上活动，在金字塔型组织中，从经济学的角度 去研究人力资源时，对人力资源的投资与对物力资源的投资没有本质区别，对人 力资源的投资同样被认为是一种成本。在这种条件下，对人的投资主要用于培养 和提高员工完成岗位职责和任务所需要的技能和能力，而特定岗位所需的能力和 技能是明确、有限的，并且，随着专业化程度的提高，这种要求愈来愈窄，即对 员工强调的是对工作的“精、专”因此，对人的投资所产生的边际效益或边际 效用是递减的，即当员工对他的工作熟练和胜任到一定程度时，对人的投资就成 为一种浪费。如图所示： 边际 效用 人力墨源投资 图4 人力资源经济学 f i g u r e4t h ee c o n o m i c so fh u m e nl e s o u r e 在这种组织中，人就象工厂或车间里一个被加工的零件一样，对人的要求是 标准化。这种将人和产品标准化的思想在工业经济的典型代表、著名的汽车制造 商福特公司发挥得淋漓尽致。 4 2 2 管理手段与员工需求的滞后性 马斯洛的需求理论分析，人们的需求是随环境的变化而变化的。人的需求层 次从低级到高级分为：生理需求、安全需求、社会需求、获得尊重和自我实现。 企业的职工来自不同的背景、教育和经济社会，员工的个人需求要求各不相同， 但可以肯定：随着企业效益和效率的提高，职工的经济收入也不断增加，职工已 从温饱过渡到小康，员工的欲望和个人需求层次不断提高，经济性激励的边际作 用逐渐减弱。 在等级制组织中，员工在等级序列中所处的位置是员工职业生涯发展过程中 所追求的，他在等级链中所处的位置越高，越能满足较高层次的需求，激励就越 明显，员工的满足感越强。因此，在这种组织中，员工衡量自己是否成功的标志 是能否得到晋升，晋升成为大家一致的目标。彼得原理深刻地揭示了员工沿着以 华能汕头电厂生产组织变革研究 权力为中心的等级链向上“爬”的奋斗历程。但是在等级制中，每一层上的职 位都是有限的，而且层级越高，职位越少，机会越少，晋升所带来的竞争越激烈。 随着员工工作经验的积累，职工的工作能力不断提高，当员工拥有足够的经 验和能力时，他们扩大工作范围的意愿也越来越强烈，管理的方式也要相应改变， 逐渐从命令型过渡到参与型和授权型。 4 23 经济因素激励作用的局限性 按双因素激励理论分析，企业政策、工资收入水平、工作环境、劳动保护、 员工福利只能起到维护人的积极性和工作现状的保健因素，真正对员工有激励作 用的是与工作本身有内在联系的工作因素，包括工作表现机会和工作带来的愉 悦、工作的成就感、由于工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的 责任感等等，这对收入相对稳定、生活小康、员工个人素质较高的华能电厂来说 是适用的。 华能汕头电厂企业有相对较高的行业工资水平，员工对工资不会产生“不满 意”( 相反，某些方面产生了一定的惰性、自满、不劳而获、坐享其成的心理) ， 但不会产生满意。奖金作为激励因素，它的作用有赖于员工将自己收入和付出的 比值与别人比较，当他认为该比值大于他人时，会产生“满意”和“公平”，从 而激励自己努力工作；相反若该比值小于其他人时，就不会有“满意”，会感到 “不公平”，从而消极的对待工作。 4 24 直线职能与参谋职能的矛盾性 企业变革后按各成本中心设置事业部，但是，由于电力企业是一个多学科、 跨专业、技术密集型的企业，它强调安全、快速、效益和效率，既需要保证指挥 系统的统一有效，又要发挥各类技术专家的作用，这确立部门内部需要按直线职 能制来设置。直线职能制对直线指挥系统和职能专工的权限进行严格的界定，职 能专工只有参谋、监督和策划权，而无直线指挥权，这不可避免地会导致职能专 工与直线班长的不协调。 华能汕头电厂生产组织变革研究 5 解决结构问题的思路 发电厂是一个技术密集型企业，它涉及的专业门类多，设备精良，技术含量 高，发电生产过程是“牵一发而动全身”的系统工程，不允许出现“短板现象”。 技术密集型企业为了提高效益和效率，更需要依靠员工的积极性和责任感。 华能是改革的产物，企业在强调安全生产的基础上更强调效益和效率。但是， 企业员工少，素质较高，只有充分发挥员工个人能动性和创造力，才能更好地确 立华能的比较优势。 有效的管理模式要从研究员工的需求开始，分析员工工作目标，尽可能寻找 与员工的需求相一阻致的企业，并通过适当的引导和激励，将员标结合起来，在 实现企业目标时也实现员工的个人目标。电是一种几乎无差别的产品，电力企业 的竞争最终将转化为企业内部管理水平的竞争，企业内部的竞争决定于企业人力 资源管理的竞争，谁能充分发挥员工的积极性和责任感，谁才能在电力市场的竞 争中获胜。 5 1 实施人本化管理形成积极向上的企业文化 企业文化相当长时间被认为仅仅是观念精神性的，其形态变动不定，领域难 以厘定，使人们对其科学性、规范性提出了种种质疑。我们要走出这一误区，就 要更紧密地与管理科学结合，借助科学方法，把握规律，与战略、品牌、人力资 源、营销、领导力、质量管理等各个管理模块实现无缝对接，干预组织流程，实 现成功落地。 曾有一些企业简单地将企业文化理解成升旗、唱歌、写标语、喊口号、办刊 物，停留在表层，对企业文化的内涵把握不够；一些企业将企业文化与政治思想 工作划等号，没有确立企业文化的独立“人格”；一些企业狭隘地将企业文化视 为企业形象系统，对企业文化的管理属性认识不足；一些企业照抄照搬现象比较 严重，千企一面、千篇一律，忽略了个性化创造。 怎么样才能使企业文化在本企业落地生根，产生实效? 答案是要有本企业特 色，然后把富有本企业特色的企业文化流程化、制度化，形成执行力。 现代企业对“顾客”的概念已有延伸，分为内部顾客( 企业员工) 和外部顾 客( 用户) 。企业管理所表现出来的成果应使企业的p q # t - 顾客都感到满意。从而， 现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调 华能汕头电厂生产组织变革研究 动人的积极性，依靠全体员工发展企业。作为代表人本管理思想的最高层次，深 刻体现人本思想的企业文化建设也越来越受重视。 企业的成功取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来。在市场经 济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章，也就是说企业应使 其提供的产品或劳务让顾客满意。树立这一理念就是管理哲学的范畴。企业管理 者是否遵从这一管理之“道”将是企业成败的关键。 我们知道，文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业 管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理 理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为 企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来 说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间，从而引导全体 员工主动去实现企业目标，促进企业的发展。 所以，管理哲学和企业文化作为一枚硬币的两面对于企业管理工作是必不可 少的。管理哲学指导管理工作，而以管理哲学为核心的企业文化建设把企业管理 者的理念培育成全体