（管理科学与工程专业论文）项目管理流程创新及其信息系统的研究.pdf

摘要 f 近年来，b p r 的概念和思想得到了许多中国企、i k 的关注并付之实践，但是 网外成功的经验并不能完全适应中国企业，如何从国隋出发，有效地实施b p r ， 给叶1 国企业带来巨大的管理效益与经济效益，是一个非常具有实际意义的课题。 随着我国电信、垄断局丽的逐渐打破，以及电信业高新技术的飞速发展，传统 的电信企业为了在新的市场环境下赢得竞争优势，实现自身的发展目标，必须 进行业务流程重组。， 木文正是根据这个需求，结合复旦大学管理学院承接的电信企业b p r 课 e 题，试图利用b p r 的理论和方法来支持电信企业项目管理流程的创新工作，控 一一 制投资周期，提高项目管理的科学性。这项课题无论是对企业还是列学术界都 有着一定的现实意义和研究价值。 l | l 于近年来有关b p r 的理论和方法的研究工作比较集中，发表了许多的研 究论文，也有不少的硕士、博士论文以此为主题，因此本文在简略介绍了b p r 和项同管理的有关知识后，以具体企业的项目管理流程为对象，将论文的重点 放在对b p r 理论与方法的应用研究上。信息系统信息技术对于b p r 为企! 毗带 来巨大改善是不可缺少的使能器，因此在项目管理创新的基础，继续讨论项目 信息系统的规划、选型工作，最后初步探讨了决策支持系统在电信企! 啦项目管 理吖i 的应用。 、 关键嗣：业务流程重组( b p r _ ) ，项目管理信息系统( p m l 8 ) 分类号：f 2 7 07 p r o j e c tm a n a g e m e n t p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g w i t has t u d yo np m i s a b s t r a c t r e c e n t l y , t h ei d e aa n dc o n c e p to fb p r h a sg o tt h ec o n c e r no fm a n yc h i n e s e e n t e r p r i s e s ，a n d b e e nt a k e ni n t o p r a c t i c e b u t t h es u c c e s s f u ls t o r i e so ff o r e i g n e n t e r p r i s e sc a n tf u l l ya p p l yi nc h i n a t t o wt oe f f i c i e n t l yi m p l e m e n tb p r b a s e do n c h i n e s ee n v i r o n m e n t s ，i sa v e r y c r i t i c a lr e s e a r c h t o p i c i no r d e rt o b r i n gg i a n t m a n a g e m e n ta n de c o n o m i co u t c o m ef o rc h i n e s eo r g a n i z a t i o n s t e l e c o mi n d u s t r y s m o n o p o l yi sb e i n gi n c r e a s i n g l yb r o k e n ，a n dh i g ha n dn e wt e c h n o l o g y d e v e l o p s r a p i d l y s ot h ec o n v e n t i o n a lt e l e c o mi n d u s t r yh a s t ot a k eo nb p ri no r d e rt ow i n c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e si nt 1 1 en e w m a r k e te n v i r o n m e n ta n dr e a l i z es t r a t e g i ct a r g e t s t om e e tt h i sr e q u i r e m e n t ，t h i sp a p e rt r i e st oa p p l yb p r st h e o r ya n dm e t h o d st o t h er e e n g i n e e r i n go ft e l e c o mi n d u s t r y sp r o j e c tm a n a g e m e n tp r o c e s s ，w h i c hw a st h e r e s e a r c ht o p i ct a k e no n b ym a n a g e m e n ts c h o o lo f f u d a nu n i vt h eo b j e c t i v e so ft h i s p r o g r a ma r e s e ta s c o n t r o l l i n gt h ei n v e s t m e n tc y c l ea n di m p r o v i n gt h eq u a l i t y o f p r o j e c tm a n a g e m e n t s o t h e p r o g r a m h a sr e a l i s t i ca n dr e s e a r c hv a l u eb o t ht o e n t e r p r i s e sa n d s c h o l a s t i cf i e l di ns o m ed e g r e e t h er e s e a r c hw o r ko nb p r st h e o r i e sa n dm e t h o d si ss t i l lh o td u r i n gt h e s ey e a r s ， w i t hm a n y p a p e r sa n dr e p o r t sp u b l i s h e d a n d q u i t es o m ed i s s e r t a t i o n so fm a s t e ra n d d o c t o rt a k eb p ra st h e i rm a i nt o p i c s ，s ot h i sp a p e ro n l yi n t r o d u c e ss o m ek n o w l e d g e a b o u tb p ra n dp ma tt h eb e g i n n i n g t h i sp a p e re m p h a s i z e so nt h er e a la p p l i c a t i o no f b p r st h e o r i e sa n dm e t h o d s ，b a s e do nat e l e c o mc o m p a n y sc a s e i s i ti st h e n e c e s s a r ye n a b l e ro fb p r sg r e a te f f i c i e n c y s ow ec o n t i n u et od i s c u s st h ep l a n n i n g a n ds e l e c t i o no f p r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e m ，a n dd os o m ef u n d a m e n t a lr e s e a r c ho n t h e a p p l i c a t i o no f d s s i np r o j e c tm a n a g e m e n t k e y w o r d s ：b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ( b p r ) ，p r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e m 第一章导论 1 i 问题的提出 第一章导论 随着通信与信息技术的飞速发展，我国市场经济体系的逐步建立与完善， 也静i p 垄断经营的局而矿在被扣破，市场竞争门趋激烈，客厂需求变化节奏加 快，电t 青 l k 而临着严峻f l 勺挑战。这些挑战，再加上先进管理思想和技术及员工 素质的不断提高i 旦给电信, j k 的发展带来了前所未有的机遇。电信企业为了抓住 机遇，迎接挑战，有必要从战略思想和客户需求出发，对现有企j l p 运行机制进 行根本性的分析，实施业务流程重组( b p r ) ，建立以市场为导向，以客户为 巾心，以成本控制为基础的企业内部运行机制，以适应食业的进一步发展。 投资项目，作为实现企业发展目标的有效手段，对于而临竞争f 1 益剧烈、 技术高速发展的市场环境的企业来说，有着异常重要的作用。在电信企业中， 近几年最大的投入就是投资项目建设。目前在项目的计划与控制中，网络规划 与设计部门偏重技术要求，轻视投资回报分析，财务部门则偏重计算资金的流 量与融资的投入，忽视网络效益；工程建设主管部门偏重工程进度，缺乏币确 精细的成本核算和控制，也少兼顾网络运行质量与企业的效益：网络运行与维 护部门不关心成本核算。这种运营局面必须改变，将成本效益的思路贯穿于通 信建设与投资管理流程中，对之实施流程重组。 项目管理是决定企业市场竞争地位的几个关键性战略之一，别于企业按时 按预算向客户提供高质量产品是必不可少的。企业要提高项目管理水平，在进 行流程重组中，必须使用信息技术信息系统来支持。目前，市场上有关项目 管理的商用软件系统非常之多，面向一般管理需求的项目管理软件已较为成 熟，现今许多企业的管理工作几乎无法离丌项目管理软件。但是，这些软件大 多提供的还只是项目管理流程中的事务处理能力，其核心也都是利用甘特图来 计划项目进度、利用工作分解结构与网络图来分配资源等。对于投资项目这样 亟需决策支持的实际问题，国外近年来的研究文章比较多，对项目计划、多项 目组合、项目评估等提出了一些方法探索与实证研究结论；而国内的一些著作 与论文仍多集中在项目管理过程中的实施与监控上，决策支持的应用研究相对 企业需求仍疆不足。 1 2 研究现状分析 b p r 自诞生以来，已有许多学者从各种角度对它进行了深入研究：决策 支持系统随着相关技术的发展也出现了新的动态。下面将简蕾回顾以下现有的 b p r 和d s s 的研究现状。 第一章导论 1 2 1企业业务流程重组的研究现状 企q k l k 务流程重组( b p r ) 是19 9 0 年d = | 美国的m i c h a e lh a m m e r l 4 0 1 博士在 “r e e n g i n e e “n 2w o r k ：d o r l ta u t o m a t e ，o b l i t e r a t e ”一书中提出的利1 管理思 想。该思想立足于七一| 年代日本企业提出的全面质量管理( t q m ) ，从流程的 角度来改进原有的管理模式，并以先进的信息通讯技术支持和实现新模式的运 行，从而使流程绩效得到彻底的改善。 b p r 运用了许多的概念和观点，包括创建新的企、i k 文化、企! 世信息系统 等，因而也决定了b p r 研究活动的多维性，目前b p r 的研究方向主要针对以 下几个方而： 口有关b p r 理论的讨论：基于许多实际案例，不少学者提出应扩展b p r 的范畴，并考虑将b p r 与t q m 、精益生产、供应链管理等管理思想 相结合进行研究。 db p r 技术与方法的研究：作为b p r 研究的核心内容，研究b p r 的各 个活动中可应用的方法与技术。 口b p r 组织结构、岗位设定、人力资源研究等研究：b p r 必然引起企业 组织结构的变动、岗位重组等问题，该方而的理论研究最逐渐衍生到 其他学科，包括组织行为学、人力资源管理等。 口 信息技术的研究：b p r 没有信息技术的支持只能是空中楼阁，如何利 用和开发信息技术来配合b p r 的实施也是一个方面的研究课题。 口b p r 实际案例的研究：对企业实施b p r 的经历进行研究，为今后的 类似项目提供经验。 1 2 2 项目管理决策支持系统的研究现状 从系统学的角度来看，d s s 不仅仅是一个计算机系统，它必须和一个具体 的决策内容“捆绑”在一起才有意义，即d s s 必须结合决策者的行为和参与。 现在d s s 的有些研究领域过多地关心软硬件，而忽视了决策者和决策过程， 这会给d s s 的发展造成缺陷。 目前，国内外有关项目管理的决策支持系统的研究并不少，研究的方向与 问题也不尽相同。国外的研究对系统需求定义比较明确，较多关注决策者和决 策过程，在此基础上建立系统；而我国项目管理的应用面比较狭窄，主要用于 建设项目，从发表的论文著作上看来，国内的研究仍主要偏重于项目管理传统 领域中的技术方法的改进和应用方面1 3 7 1 ，其所谓的项目管理决策支持系统主要 面对的仍只是一些事务性问题，并且系统的通用性似乎有待提高。 1 3 研究中存在的问题 通过前面对b p r 与支持项目管理的d s s 研究情况的简单概述，我们发现 桐关的理论探讨并不缺乏，但而向企业b p r 的实际案例，系统地加以总结， 笙二里! 堡 具体讨论如何以理论为指导，运用方法和技术有组织、有步骤地实施b p r ， 这方而的研究相剥较少。此外，有关项目管理的决策支持研究比较分散，也缺 乏刘氽业有关问题较为完整的分析总结。 - 1 4 论文目的及思路 大量信息系统实施失败的案例显示，这些企业的失败往往不是技术实现上 的障碍，而是管理上的问题未能解决，使信息系统的实施难以彻底员彻。随着 中田不断地扩大丌放，国外先进的管理思想与理念不断被引入巾国，国内企业 逐渐地认识到企业的生存壮大必须依赖管理水平的提高，在实施信息系统之 前，有必要对企业的管理过程进行有计划有步骤的重组。 关于企业流程重组的理论与方法研究已经形成了一个较为完整的体系，国 外企业的实践也取得一定的成效，但在中国的特定国情下，中国企业应该如何 采用b p r 的方法与技术来实施业务流程重组，来满足不断提高企业竞争力的 要求，还是一个需要不断总结与思考的课题。本文所讨论的企业是国有电信企 业，面临只益加剧的市场竞争环境，从企业的发展战略目标出发，进行企业流 程重组的工作，在项目管理流程革新、调整组织架构、建立相应的管理制度的 同时，从企业目标出发规划信息系统。并且根据企业的项目管理信息系统目标， 剥市而 = 的几种主流系统进行了简单的评述。在系统评述中，我们发现现有系 统剥有关决策的支持还很薄弱，而决策支持正是系统所要实现的目标之一。 因此，为了解决以上所提出的问题，有必要对支持项目管理的决策支持系 统加以更深入的研究。由于国内这方面的研究工作较为缺乏，在此既可把国外 的一些主要研究成果引入国内的学术界，也为本文对于项目管理的决策支持系 统总体框架的研究提供了一定的基础。 本文以一个企业的投资项目管理流程为研究对象，针刘企业的实际问题， 提m 了项目管理流程创新及其信息系统研究的课题，主要为实现以下目的： 口 具体演示使用b p r 的方法与技术进行电信企业项目管理流程创新的 全过程，为今后其它企业的流程重组项目提供指导。 日 为电信企业选择项目管理系统提供参考。 介绍圈外有关项目管理的决策支持系统的最新研究成果。 口 结合电信企业的具体情况，提出一个项目管理的决策支持系统的初步 构想。 1 5 论文意义及主要内容 论文首先刘电信企业的投资项目管理流程进行了调研分析，并采用流程优 化方法对项目管理流程实施创新，还进行了项日管理信息系统的规划工作。在 剥市场上些e r p 系统的项目管理子系统进行概述比较后，发现这些系统都 无法满足企、i k 对项目管理中决策支持的需求。为此，本文在广泛了解国外最新 研究成果的基础上，针对电信企业所提出的决策问题，首先提出了一个将项目 符理信息系统与决策支持系统相结合的系统总体构思，然后列这些决策问题进 第一章导论 行了一定的具体分析，特别地对投资项目的项目后评价进行了系统的总体设 计。希望本文能在国内这方面的研究工作中起到抛砖引玉的作用，有更多的学 者来关注这一问题，以期更好地解决企业的实际问题。 本文的内容主要包括企业业务流程重组的基本理论、一般性实施方法及其 在企、i k 中的具体应用，项目、项目管理与项目管理信息系统的基本理论，一个 企、i k 投资项目管理流程从凋研、分析、设计、优化到信息系统规划的全过程， 最后讨论电信企业项目管理的决策支持系统的构想，并对有关决策问题进行了 一定的分析。文章j 山六部分组成： d 前言。 介绍本文的研究背景，结合b p r 与项目管理d s s 的研究现状提出研 究的问题，然后简要谈论了论文的意义、目的与思路。 口b p r 的理论与方法。 首先简述b p r 的产生背景与应用发展，给出了个基于b p r 本质的 定义，并介绍了一些b p r 的成功案例。然后提出了b p r 实施的一般 性方法，并结合该方法在电信企业b p r 项目中实际应用情况的基础 上，讨沦了该方法在应用中的一些体会。 口 项目管理及其信息系统的发展和定义。 从项目、项目管理到项目管理信息系统，自大而小地简述了有关项目 的理论背景。包括项闩的定义、生命周期，因为本文主要讨论剥象是 投资项目，所以明确了e r p 中的项目分类方法；接下来，纠论了项目 管理的定义和主要内容，以及项目管理信息系统的定义、系统在电信 企业信息系统中的地位等。 d电信企业的项目管理流程创新。 概述了电信企业通信建设与投资管理流程的创新工作全过程，首先用 质量屋技术分析流程优化目标，并用业务流程图等技术描述流程现 状，再用鱼骨图对流程进行分析，在选择项目管理流程中几个典型的 予流程介绍了流程结构优化的几种方法与技术后，进行了项目管理信 息系统的规划工作。 口项目管理信息系统的评述。 从系统目标出发，根据系统的选型原则，确定了系统选型的主要评价 内容。然后简要介绍了几种主流的项目管理软件，包括s a p , o r a c l e ，i f s 巾的项目管理模块。最后是对选型工作的一点建议。 口 决策支持系统在电信企业项目管理中的应用。 首先简要分析了电信企业项目管理中各环节的有关决策问题，引出决 策支持系统的定义，并提出项目管理的决策支持系统的总体框架构 想。然后对投资组合、项目计划、项目后评价等几个决策问题进行了 分析。最后讨论了一个基于知识的项目后评价决策支持系统的总体设 计。 第一章b p r 的理论、方法哼脚用 第二章b p r 的理论、方法与应用 2 1 b p r 的发展、定义与绩效 全球经济的一体化，市场竞争的r 趋激烈，_ 1 新月异的技术及其潜能都迫 使企、i k 从根本上思考它们的企业流程。询：多公司的成功经验表明，有效的企业 流程是他们发展的核心，也是达到竞争优势的唯一途径p ”。流程改善和流程创 新最早源于七十年代的全面品质管理( t q m ) ，到了八十年代中后期，美国和 欧洲的一些大公司丌始认识到这种连续的改善对满足企业流程变化的不足。同 时，信息技术信息系统的飞速发展，也为流程的彻底改善提供了机遇，1 9 9 0 初，美国的mh a m m e r 博士提出了b p r 的概念，后来又有许多学者都列b p r 进行了定义，这些定义在b p r 改变的程度、实施的范围等方面有所不同。 基于b p r 本质的一种b p r 定义1 1 是b p r 是以企业过程为改造对象，从 顾客的需求m 发，对企业过程进行根本性的思考和分析，根据企业的战略同标 和过程愿景，列过程进行彻底的重新设计，以信息技术、人与组织管理为使能 器，使企业的性能指标和业绩得到巨大的改善。 从以上b p r 的定义可以看到，企业流程重组最基本的思想在于充分利用 信息技术信息系统的潜能以及面向流程的人员与组织管理，列企业流程进行 根本f l i 的思考和再设计。目前，信息技术信息系统的发展应用已经渗透到企 业运营管理的各个方面、各个层次，成为企业运营的有力支撑工具，包括共享 数据库使信息同时出现在企业的多个地方、决策支持工具协助企业决策等。可 以说，离丌了信息技术，信息系统的支持，b p r 的绩效不可能充分地发挥出来， 因此b p r 的同时必须实施信息系统。 自从b p r 的概念提出以来，一些大公司也纷纷报道b p r 给企业带来的巨 大的收益，如：柯达( k o d a k ) 公司【4 ”新产品丌发过程经过b p r 以后，由原来丌 发时间7 0 周缩短为3 8 周：福特( f o r d ) 公司i 的采购过程经过b p r 以后， 席员由原来的5 0 0 人精简到1 2 5 人；而在i b m l “信贷过程中，经b p r 以后使 受理笔业务的时间由原来的一周缩短为4 小时，而业务量增加一百倍：我国 江苏仪征化纤公司营销过程b p r 方案( 1 6 l 等等。这些令人鼓舞的巨大的业绩， 一方面更吸引了管理学术界和实业界的关注，另一方面，给b p r 带上了神秘 的面纱。b p r 又被称为“新的工业工程”，是“现代企业管理的一场革命”， 是对泰勒( 下t a y l o r ) 的工业工程原理的根本变革。 2 2 b p r 的实施方法 2 2 i 概述 甲| 期的b p r 倡导者哈默博士非常强烈地倡导b p r 是对企业流狸的革命 雏二章b p r 的理论、方法与麻用 性、彻底性的变革，从“一张白纸”上进行设计，在“一块白板”上重建企、l k 流程，使企业业绩得到巨大改善。然而，这利i “彻底”性的设想山于政策、组 织和资源上的约束往往无法实现，在企业的具体应用中往往不得不采取“渐进 性”的实施方式。随着人们对业务流程重组认识的深入，以及大量成功的企、i k 业务流程重组的实践，产生了大量的指导企业业务流程重组的方法和技术。 目前有2 5 种方法可用于企业业务流程重组，这些方法之间大同小异，把 b p r 的整个项目过程在时间上给予分段，提出了多个步骤及各个步骤应该要 做的工作，这对研究和实施b p r 是非常有意义的。 2 2 2 b p r 实施的阶段任务框架 为了能更好地指导实施流程重组，威廉姆j 凯丁格1 等人调查了3 3 个 咨询公司的实际应用情况，分析了这2 5 种方法的共性和差异，找出每一个阶 段的核心任务，经过综合以后得出了6 个阶段2 1 个任务的业务流程重组方法， 如图2 1 所示。这6 个阶段的主要任务及其可以采用的技术是： 阶段一：构思设想s l 一一为企业流程重组的项目立项做准备，获得高层 领导的支持，确定需要改善的企业关键流程。代表性技术有：研讨会、i t 流 程分析技术。 阶段二：项目启动s 2 建立流程重组小组；制定项目实施计划和预算； 确定流程重组的绩效目标。代表性技术有：质量屋( q f d ) 。 阶段三：分析诊断s 3 一一对现有流程建模；分析现有流程中存在的问题 及其根源，确定非增值的活动。代表性技术有：流程图形建模技术( 业务流程 图、数据流程图等) ；鱼骨分析。 阶段四：流程设计s 4 完成新流程的设计。代表性技术有：创造性技 术( 头脑风暴法等) ；流程模拟技术；数据建模技术。 阶段五：流程重建s 5 主要运用变化管理技术来确保向新流程的平稳 过渡。需要培训员工、建立信息技术平台和信息系统等。代表性技术有：作用 冈予分析。 阶段六：监测评估s 6 监测和评估新流程的绩效，以确定它是否满足 预定目标。通常和公司的全面质量管理活动联系起来。代表性技术有：基于活 动的成本分析( a b c ) ，p a r e t o 曲线图等。 6 笙三皇!塑墨堡：立笙!些旦一 阶段：构思设想s 二五二 认识信息技术l 竺呈量竺竺堂竺f 正j l 制定项e i 实施“l l 竺竺_ c s 4 a , s 1 1 设计人力资源绡i l l j 】$ 5 a 3 l培洲员1l l j 圈2 1 企业业务流程重组的一般性方法t 阶段一任务框架】 2 2 3阶段任务框架在电信企业中的应用 经过多年发展，某电信公司已取得了辉煌的成就，电信业务总量在全国同 级电信公司巾位居第一。近年来，在企业管理上进行了初步改革，推行以量化 管理为核心和特色的方针目标管理和经营责任制考核制度，为企业进一步管理 创新和改革奠定了良好的基础。该电信公司的发展目标是要在城市信息化建设 进程中发挥主力军作用，并在全国同行业中继续保持各项经营指标名列前茅。 囡此自1 9 9 9 年以来，该电信公司丌始实施企业业务流程重组项目，现已进入 部分关键流程的重建阶段。 遵照b p r 实施的阶段一任务框架，目前该电信公司的业务流程重组的工作 已完成了大部分工作，在各阶段工作结束时，咨询小组都与企业领导进行了深 习竭 豳词 圈圈习圈圈困翻一宙一圈一函一翮一圈 塑= 翌! ! ! 塑坚篓：互堡! 壁璺一 入的沟通，并吸取了部分反馈意见对工作适当调整，因此，重组的每一步都 取得了企业的认同与高度评价，重组的效果随着工作进程也在逐步体现，如投 资管理与通信建没流程，在分析诊断阶段，有关部门在听取咨询分析后，在实 际工作中已经丌始自我改变，在2 0 0 0 年上半年中，合理控制项目进度，取得 了较好的经济与社会效益。 b p r 实施方法所提出的六阶段框架在实际应用中起到了很好的指导作用， f h 冈为= f t _ t k 的宏观背景、企业的具体情况不同，仅依靠方法并不能解决所有的 问题，必须从企业的实际j u 发，充分理解、灵活运用方法，才能收到良好的效 果。在孩电信公司的重组过程巾，我们总结了b p r 实施方法应用中的几点体 会。 一、充分考虑重组的约束条件，先主后次、先易后难的实施流程重组 在阶段一( 构思设想) 中，从企! 幢的战略目标出发，分析了该公司的三个 关键成功因素，最终定位了四个关键业务流程。考虑到时间和资源有限，同时 j i ! l ：行这四个过程的重组，也许会有比较大的风险。因此，采取了先主后次、先 易后难的原则对这四个关键业务流程重组进行时问上的安排。 根据前期调研，先从投资管理与通信建设流程_ 丌始，因为这个流程牵涉部 门多、企业年投入十几亿，因此流程重组的潜力大、效益会特别显著，如果这 个流程首先获得成功，可以形成对企业b p r 工作的强大推进力量。其次是网 络资源维护管理，因为公司已经在实施一个有关资源调配管理的软件项目，b p r 项目的切入可以与这项工作很好地结合起来，节约资源，创造出更大效益。另 两个流程可以稍后一点再进行。 二、按流程成立相应的项目和项目小组 很多公司实施b p r 失败的一个原因是认为可以自下而上地进行b p r ，忽 略了领导小组的重要性。由于下级员工可能缺乏全局的眼光，不能从整体上把 握企业的总体业务流程的现状和存在的问题。而且，企业过程重组要跨越组织 界限，而且重组常常会涉及到各方面的利益，下级人员不可能具有足够的权威 去贝彻变革，推行再造。所以，企业过程重组不是自下而上的过程，相反，必 须要自上丽下贯彻执行。 因此在阶段二( 项目启动) 中，首先成立项目组。根据其他企业的成功经 验，我们建立了一个以公司总经理为组长、由5 名左右成员组成的项目小组， 其成员除了公司领导以外，还包括流程重组涉及到的相关部室负责人、了解实 际操作的一线业务骨干以及外部咨询人员。这个小组负责流程的分析、方案设 计和实施，解决流程重组中出现的各种问题。咨询人员的作用是具体实施方法 的指导和策划，细致的流程分析，也可以帮助形成流程新的方案的产生。 三、正确定义流程的外部顾客 在项目启动阶段，必须通过设立标杆( b e n c h m a r k i n g ) ，进行外部顾客的 需求分析与成本效益分析，确定流程创新和改善的绩效目标。只有对外部顾客 的需求做出正确分析，确定流程要达到的目标后，才能进入下一个阶段，分析 流程的问题。因此，必须对每个流程的外部顾客有一个f 确的定义。 第二章b p r 的理论、方法与成用 一般地，列于一个新产品的研发流程，外部顾客就是市场上的潜在购买者， 通过一些市场凋研活动就能得到所需数据。但对于本文叶l 的电信公司，企- 3 k 内 部管理流程的外部顾客如何定位呢? 应分不同的流程具体考虑。例如投资管理 与通信建设流程，作为一个企业后台支撑流程，它并不直接与消费者关联，事 实上，该流程中的项目需求是由各分公司、职能部门所提出，他们才是这个流 程的外部顾客，因此，我们针列性地设计、发放了调查表，收到了预期的效果。 四、管理思想的宣传贯穿全过程 在b p r 实施过程巾，必须始终“叠持人是最重要的因素，重视列员工的管 理思想教育，包括企业中的各级领导、具体业务人员。在一些企业中。员工不 理解b p r 的真正意义，甚至担心b p r 实施会使他们失去工作，在思想e 会对 b p r 产生消极态度乃至抵抗的行为，列企业改革非常不利。因此，该电信公 司的重组项目中，自始至终、采用丰富多样的手段在企业中大力推广b p r 思 想，让员工通过理解来真 f 接受并支持b p r 的实施。具体进行了以f 的工作： 口企业高层领导始终坚持b p r 的决心，结合企业现实倡导b p r 的势在 必行，推动巾层领导的思想转变。 口丌展了一系列的专家讲座，包括b p r 介绍、各流程相关知识讲座( 如 财务流程，介绍了新会计法的颁布实行，从国家新政策法规的出台谈 到b p r 的重要意义) ，使管理理念通过丰富生动的案例深入人心。 口在企业内部f u 物上，进行了b p r 的专题宣传。 口与企业上级部门积极沟通，取得了有力的支持，也给企j 址员工带来了 定的促进。 口在流程重组的具体工作中，如与各部门员： 的访谈中，对一些不理解 或持怀疑态度的员工，积极地与之沟通。 2 3 小结 本章的目的是为电信企业项目管理流程创新带下理论基础。在第一节中简 述了b p r 的发展、定义与取得的效益，为b p r 的实施奠定基础：在第二节中， 首先综述了b p r 实施方法的研究情况，重点介绍了阶段任务框架，最后结合 电信企业流程重组的实践，提出了几点注意事项与实施建议，也对本文的重点 项目管理流程创新的背景作了简单介绍。 有了指导性的实施方法，如何结合电信企业的实际情况，运用有关的b p r 技术进行项目管理流程的重组工作呢? 本文的第四章，也是论文的中心所在， 将按照b p r 实施的阶段。任务框架详细讨论项目管理流程创新的具体过程。接 下来，首先介绍一些项目管理及其信息系统的基本情况。 塑三童堡! 筻些壁! ! 堕星墨竺塑丝堡 第三章项目管理及其信息系统的发展 导沦中已经对电信企业所丽临的环境进行了简要分析，并确定通信建设与 投资管理流程为重组的主要内容之一。在讨论具体的流程创新过程之前，有必 要列项f 4 、项目管理及其信息系统进行理论上的简单回顾，并结合企业实际对 霞组的对象进行定义。 3 1 项目 3 1 1项目的定义与特征 项目在我们f | 常社会、政治、经济活动中随处可见，有传统的重大项目如 造船、建筑工程等，也有一些小的项目，如建立信设施的工程项目、一个新产 品的研发与投产等，这些从非常大的项目到非常小的项目，都称之为项目，那 么什么是项目的基本特征呢? 讷：多相关组织及学者都给项目下过定义，站在不同角度，对项目定义的理 解虽然不尽相同，但有其共性：现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、 预算和质量标准完成的一次性任务。其主要特征如下【9 l ： 口项目的一次性：项目没有完全相同的两项任务，其不同点表现在任务 本身与最终成果上。 口项目有明确的目标。 口项目作为管理对象的共性。 因为本文后面将讨论项目管理信息系统，所以在此给出一个e r p ( 企业资 源计划系统) 中项目的定义：项目可以被分解为多个任务，企业可以按项目定 义收入、丌票方法、发票格式、管理组织、项目经理等。可以按项目分配成本， 还可以按项目生成与维护项目的收入、发票、未丌票应收款等信息。 3 1 2 e r p 系统的项目分类 在e r p 系统中，企业管理项目的最基本分类如下所示，项目类型的不同， 意味着项目控制内容与管理方式都不相同。 口有合同的项目( c o n t r a c tp r o j e c t ) ：有收入的项目( r e v e n u ea n d b i l l i n g ) 。 口 同定资产项目( c a p i t a lp r o j e c t ) ：项目结束以后转入固定资产。 口p r o d u c t d e v e l o p m e n t ：产品丌发，开发过程中的成本投入转化成资产。 口 i n f r a s t r u c t u r e 基础建设项目，如建楼，实际发生的成本转化成固定 资产。 0 丝兰皇堡! 塑：些丛些堕：垦墨竺竺垄堡 一一 d间接项目( i n d i r e c tp r o j e c t ) ：项目结束以厉成本需要分摊，不能直接 给客户开票收费。 口 制造项目管理( p r o j e c t f o rm a n u f a c t u r i n g ) 3 1 3投资项目的发展周期理论 根据前丽的项目分类方法，本文所要重点讨论的项目属于同定资产项目中 的基础建设项目，也就是一种投资项目。 投资项目发展周期是指任何个项目，按照自身运动的客观规律，从项目 设想立项，真到竣工投产，收回投资达到预期目标的过程。项目发展周期主要 【l 三个阶段组成1 ”】： 口投资前时期 1 投资机会选定项日选定 2 项目建议挡立项 3 可行性研究一项目决策的依据 4 项目评估与决策 口投资时期 1 投资项目选址 2 设计 3 制定阶段性建设计划 4 施工准符与施工 5 生产准锯 6 竣工验收与交付使用 口 生产和使用时期 1 项目的后评价 2 实现生产经营目标 3 资金回收 3 2 项目管理 作为现代管理科学的一个重要分支，项目管理最早出现于本世纪3 0 年代 的荚周，从低级阶段到高级阶段，发展至今，已形成了较为完善的理论体系。 有关项目管理的定义有很多，下面给出一个一般性定义。 项目管理口1 是指项目管理者按照客观规律的要求，在有限的资源条件下， 运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理。即从投 资项目的决策到实施全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和总结评价。 以实现项目管理的目标。 堕三皇璺里篁墨些些堕璺墨堕堕丝垦 一一 3 3项目管理信息系统 项目管理信息系统的发展受计算机软硬件技术发展过程及项目管理技术本 身发展过程的影响，9 ：f t 锄能不断扩展。如加入仿真技术进行仿真分析，及早 发现问题，找到瓶颈所在，进行风险分析等。此外，应用费用进度控制系统 准则可以对大型项目i ：l - 划进行评价、调整、预测利报警：采用形象进度技术可 以使进展状态形象化等。 另外，随着信息技术信息系统的高速发展，多媒体技术的发展以及协同 工作环境技术的l - 1 趋成熟，项i ：1 管理理论的逐步完善，必将列项目管理软什带 来更深远的影f l 向。 3 3 1项目管理信息系统的定义与特征 一般认为，项目管理信息系统3 1 ，即项目管理软件，可以看成由两个部分 细成( 见图) ：计划系统和控制系统。计划系统是将项目的时间、费用和性能 数据转化为结构化的、适时、准确的信息；控制系统使用这些信息辅助项目的 管理决策，以及制定与项目组织和背景相关的一些大政方针。计划系统管理与 五个系统目标( 界定、组织、质量、费用和时间) 相关的计划和控制数据。控 制系统能够为项目经理产生一些控制手段，以协调和领导项目组织的所有要 素，包括人力资源、工程设计、原材料和财务部门。 项目管理信息系统应该具有以下特点2 】： 1 有与项目管理发展周期相对应的功能模块划分： 2 有与项目管理的主要特征相适应的特点，主要在变化性和不确定性上， 因此项目管理信息系统应具有很好的柔性、灵活性； 3 项目管理是多部门、多学科的许多人员参与的复杂管理系统，所以信 息的及时可靠交流至关重要，项目管理信息系统应充分利用最新网络 技术，加强项目与其他部门的联系，使数据通讯、信息交流和共享尽 最方便。 3 3 2 电信企业项目管理信息系统的地位 如图3 1 所示，在电信企业的整个企业信息系统中，项目管理信息系统与 其他职能子系统一起执行管理控制的功能，可以产生各种结构化和非结构化的 信息，并能对相应信息进行更高层次的统计、分析、研究，能解决问题，优化 操作，完善管理，是支撑整个电信公司正常运转的主体部分。项目管理信息系 统与其他职能子系统之间通过共享数据库互相沟通、彼此相连。 项日管理信息系统为经理信息系统提供计划类信息、统计分析类信息以及 其它信息。并且依靠办公自动化系统、工作流系统和文档管理系统提供支持， 这些了系统是企业信息传递的环境，没有具体的业务职能。 第三章项目管理及j 信息系统的发展 绎理信息系统 彳p 市 场 和 网人 则 络力 资资 务源源 嚣 管管 理理 系系系 统统统 7 一 客 丁_ 当 。_ _ 户 项采关 口购系 管管管 理理理 系系系 统统统 。气。k 弋 迨 j l 卒数j l i 库 g f1 f1 b 办公自动化系统工作流系统文档管理系统 图3 1 项目管理信息系统在电信企业信息系统中所处地位 3 4 小结 木章丌始，介绍了有关项目的一些知识，包括项目定义( 结合本文后面刘 e r p 中的项目管理模块的讨论，特别给出了e r p 中有关项目的概念) ：因为 项目的种类较多，不同项目其管理流程也不相同，所以又讨论了e r p 中的项 目分类，确定本文所讨论项目所属的类别；项目的发展周期，也是项目管理流 程的一个脉络。然后，简述了项目管理的定义，最后重点讨论了项目管理信息 系统，并通过图形阐述了电信企业中，项目管理信息系统在企业整个信息系统 中所处的地位，以及与其它子系统间的关系，为第五章中的系统选型工作做铺 挚。 有了b p r 与项目管理知识的基础，接下来作为本文的重点，将详细讨论 f 包信企业的项目管理流程的创新工作，以企业实例的研究，为我国电信企_ k 改 革提供参考。 第四帝色情企业项目管理流程创新 第四章电信企业项目管理流程创新 电信行业中的高新技术 二i 新月异，市场化的步伐也不断加快，传统电信业 务在新技术浪潮中不断向高速信息网变革：另一方面，经济发展的蓬勃势头也 决定了电信市场需求的多层次与多样化。技术与市场的双重压力，f 在令电信 网的规划、发展与管理面临着越来越严峻的挑战。潮流所趋，电信企业每年在 同定资产上都要投注大笔资会，不断增加网络的技术含量，以便为用户提供更 现代、更优质的服务。例如，某电信公司9 8 全年的各种工程共1 3 0 多项，投 资2 8 8 亿( 含移动) ；9 9 年的在建工程9 0 多项，年度计划投资1 5 亿( 不含移 动) 。在这之中，由企发部牵头，跨越计财部、运维部、通建部等多个部门， 并要立项的这部分工程，其占用资盒多、牵涉部门广、管理水平低，具有重大 意义和典型性。因此，我们将这部分投资的流程作为重组的主要内容，确定为 通信建设与投资管理流程。 第二章巾，我们已经讨论了b p r 实施的阶段任务框架方法，接下来我们 将按照这种方法所确定的步骤与内容，具体讨论电信企业通信建设与投资管瑚 流程的重组工作。 4 1 流程的优化目标设置 4 1 1流程外部顾客的需求调研 对于投资管理与通信建设流程来说，作为一个企业后台支撑流程，并不直 接与电信消费者关联，事实上，该流程中的项目需求是由各分公司、职能部门 所提i t i ，他们_ 才是这个流程的外部顾客，因此我们分项目申报单位、相关运营 部门进行了流程外部顾客的需求调研工作。 为了保证优化后的流程能真正为顾客所接受，必须认真研究和分析顾客需 求，并将这些需求转换到新流程的特征及各个环节中。为此，我们采用了质量 功能配置q f d ( q u a l i t yf u n c t i o nd e p l o y m e n t ) 的方法对流程的主要环节、目 标与项目申报单位的需求进行分析。 一般认为，q f d l ”i 是一种顾客驱动的产品丌发方法，它从质量保证的角 度m 发，通过一定的市场调查方法获取顾客需求，采用矩阵图解法将顾客的需 求分解到产品丌发的各个过程和各职能部门中去，通过协调各部门的工作以保 证最终产品质量，使得设计和制造的产品能真正地满足顾客的需求。将q f d 应用到流程优化中，主要有以下三方面作用： 1 运用q f d 中的“质量屋”概念对用户不满意的流程环节进行定位： 2 q f d 可以促进流程各环节围绕顾客需求的密切合作； 3 q f d 的矩阵图提供了对流程进行绩效测评的方法。 作为一种顾客驱动的流程设计方法，q f d 的实施分为两个阶段： 第叫帝也f 矗企业项目管理流程创新 第一阶段：调查和分析顾客需求 顾客需求是q f d 最基本的输入，它的获取也是q f d 最为关键和困难的一 步，包括决定顾客需求、顾客需求的重要度以及顾客对现有流程在满足他们需 求方而的看法，包括以下两个步骤： 采用与各需求单位直接面谈调查的方法，对顾客需求进行概括、合并 干分类，总结出主要的顾客需求。 以顾客需求为依据进行调查，决定顾客需隶重要度和顾客对现有流程 的满意程度。 第二阶段：顾客需求到流程环节和流程目标的转换过程 通过建立质虽屋，根据调查获取的顾客需求，确定流程各环节和目标对顾 客需求f l j k h 关程度，提供一种将顾客需求转换成流程要求并配置到流程各环节 的工具。 4 1 1 1 项目申报单位需求的调查和分析 根据各单位项目需求在总投资中所占的大致比重，决定对其发放的调查表 份数，调查对象是备单位的基建分管领导、技术发展部i i 任、具体经办人，共 收取7 家项目需求