（工商管理专业论文）战略联盟及其管理研究.pdf

题名：战略联盟及其管理 研究生：杜晖导师：吴广谋东南大学 摘要 本文采用理论和实际相结合的方法进行了战略联盟及其管理的研究。战略联盟作为 一种竞争手段，被越来越多的企业尤其是跨国公司采用。许多中国企业也自觉或不自觉 地运用战略联盟手段，如合资合作、技术引进等参与国内外的市场竞争，借以提高自身 的竞争力，但是很多中国企业在联盟的过程中遭遇了巨大的风险，付出了高昂的代价。 本文认为，企业只有站在战略的高度，高瞻远瞩、谨慎抉择、悉心管理，才能通过战略 联盟获取有利的合作机会，并最大限度地防范风险。 本文主要研究了如下内容： 简要阐述了本文研究的意义，介绍了战略管理的研究现状、基本概念、理论解释； 介绍了战略联盟的成因，包括全球化竞争的兴起、竞争环境的日趋复杂和技术条件的急 剧变化对企业的影响；详细介绍了企业建立战略联盟的十种动机，说明战略联盟是使双 方的关系从“零和”变成“正和”的一种方法；简单确立了战略联盟分类的依据，然后 将战略联盟划分为5 种类型，并阐述了各种类型战略联盟的优势，接着介绍了联盟所面 临几种主要冲突和风险，从另一角度阐述了联盟的缺陷；阐述了战略联盟的管理和控制 方法，建立了一个从企业战略目标分析、选择合作伙伴和联盟类型，直至联盟业绩评估 的战略联盟全过程的标准模型；分析了外国跨国公司在中国利用战略联盟吞并中国企 业、战略市场的行为，并针对我国企业与跨国公司战略联盟的现状，提出了中国企业与 跨国公司合作的原则和方法。 关键词：战略联盟，竞争，规模经济 e n g l i s ht i t l e ：t h es t u d yo fs t r a t e g i ca l l i a n c e a n dt h em a n a g e m e n t g r a d u a t e ：h u id u s u p e r v i s o r ：g u a n g m ow u s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t t h ed i s s e r t a t i o ne m p l o y st h e o r ya n dp r a c t i c ec o m b i n a t i o nm e t h o dt oe x p l o r es t r a t e g i c a l l i a n c ea n dt h em a n a g e m e n ts t r a t e g i ca l l i a n c ei su t i l i z e da sak i n do f c o m p e t i t i v em e a n sb y m o r ea n dm o r e e n t e r p r i s e ，e s p e c i a l l ym u l t i n a t i o nc o m p a n y ( r n c ) m a n y c h i n e s e e n t e r p r i s e s a r ei m p r o v i n gt h e i rc o m p e t i t i v es t a t u sv i as t r a t e g i ca l l i a n c em e t h o d s ，s u c ha sj o i n tv e n t u r e ， t e c h n o l o g yi n t r o d u c t i o na n ds oo nb u tm a n y c h i n e s e e n t e r p r i s e se n c o u n t e r e dn u m e r o u sr i s k ， s p e n dh i g he x p e n s ed u r i n g t h ea l l i a n c e t h et h e s i sb e l i e v e st h a tt h ec o m p a n ym u s tc o n s i d e rt h e m i s s i o na n d o b j e c ta ts t r a t e g i cv i e w p o i n t ，c h o i c e t h e w a yo f d e v e l o p m e n tc a r e f u l l y , a n dm a n a g e t h es t r a t e g i ca l l i a n c es e r i o u s l yo n l ya f t e rt h a t ，t h ec o m p a n yc a n a p p l yt h es t r a t e g i ca l l i a n c et o g e tg o o do p p o r t u n i t i e so f c o o p e r a t i o n ，a n dp r e v e n tt h er i s kf a r t h e s t t h et h e s i si ss t u d i e da sf o l l o w i n g6p a r t s ： t h ef i r s tp a r te x p a t i a t e so nt h ep u r p o s eo f t h es t u d i e s ，i n t r o d u c e st h es t a t u so f t h es t u d i e s f o rs t r a t e g i ca l l i a n c e ，b a s i sc o n c e p ta n da c a d e m i c e x p l a n a t i o n t h es e c o n dp a r ti sa b o u tt h ec a u s eo f s t r a t e g i ca l l i a n c e ，i n c l u d i n gt h ed e v e l o p m e n to f g l o b a lc o m p e t i t i o n ，c o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n tb e c o m e sm o r ec o m p l e x ，a n dt h er e v u l s i o no f t e c h n i q u eh o w t oe f f e c tt h ee n t e r p r i s e s t h et h i r d p a r t i n t r o d u c e st e nm o t i v a t i o n so fs t r a t e g i ca l l i a n c ei n d e t a i l ，g e t s s u c h i l l u m i n a t i o n ：s t r a t e g i ca l l i a n c ei s o n e w a y t om a k et h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nb o t hs i d e sf r o m o p p o s i t i o nt ow i n - w i n t h ef o u r t hp a r tc l a s s i f i e st h es t r a t e g i ca l l i a n c ei n t o5t y p e s a c c o r d i n g a s i n g l er u l e ，a n dt h e n i l l u m i n a t e st h ea d v a n t a g e so fa l lk i n d so f s t r a t e g i ca l l i a n c e s ，a l s oi n t r o d u c e s t h em a i nr i s k sa n d c o n f l i c t s ，a n a l y z e st h ed i s a d v a n t a g eo f a l l i a n c ef r o mt h eo t h e r v i e w p o i n t t h ef i f t hp a r te x p l a i n sh o wt oh a n d l ea n dc o n t r o lt h es t r a t e g i ca l l i a n c e ，a n de s t a b l i s h e sa m o d e lo fw h o l ep r o c e s so f s t r a t e g i ca l l i a n c et h a tf r o ma n a l y s i so fe n t e r p r i s es t r a t e g i co b j e c t ， c h o i c et h ep a r t n e ra n dt h e t y p eo f a l l i a n c e ，t oe v a l u a t i o no f t h ea l l i a n c e t h es i x t hp a r t a n a l y z e sf o r e i g nm n c sh o w t o m e r g ec h i n e s ec o m p a n i e sa n do c c u p y c h i n e s em a r k e tv i a s t r a t e g i ca l l i a n c e t h i s p a r td e v e l o p s t h ep r i n c i p l e sa n dm e t h o d so f c h i n e s e c o m p a n yc o o p e r a t ew i t hf o r e i g nc o m p a n ya c c o r d i n gt h ea c t u a l i t yo fs t r a t e g i ca l l i a n c eb e t w e e n c h i n e s ec o m p a n i e sa n d f o r e i g nc o m p a n i e s k e y w o r d s ： s t r a t e g i c a l l i a n c e ； c o m p e t i t i o n ； s c a l ee c o n o m i c 1 i 东南大学硕士学位论文 第一章概述 第一章概述 1 1 本文研究的意义 8 0 年代以来，空前的社会化大生产使世界各国和企业的经济活动冲破了国家或地区 的限制，世界经济呈现出“你中有我，我中有你”、相互依赖、相互竞争的显著特点。 企业所处的经营环境越来越复杂多变，面临的竞争程度也越来越残酷。为了适应日益激 烈的竞争和曰益变迁的环境，世界上越来越多的企业形成了以交叉知识和专业能力为基 础的核心能力。但是一些企业发现，仅仅依靠自己的力量开发所需的知识和能力是极为 网难的。因此，企业在充分发挥自己原有的竞争优势的同时，也积极推出种种适应国际 竞争特点的新战略。“战略联盟”作为一种有效的竞争手段，被越来越多的企业尤其是 跨国公司所采用。许多企业通过创建战略联盟( s t r a t e g i ca l l i a n c e ) ，进行技术交流、合 作生产和执行o e m 协议、联合销售和r & d 、建立合资公司等形式使自己获得其它组织 的知识和技能，并且创造出新的知识和技能。在越来越多的行业中，通过战略联盟取得 竞争的胜利已经成为一种普遍的战略思维，人们开始意识到，当今的时代其实就是一个 战略联盟的时代。 中国企业涉足战略联盟已经有二十多年的历史。自改革开放以来，我国企业通过合 资合作、技术引进等形式参与国内外的市场竞争，提高了自身竞争力，缩小了与国外先 进企业的差距。但是到目前为止，我国企业主要是把合资等联盟手段简单地当作吸收外 资、引进技术的战术方式，而没有上升到应对世界范围内日益激烈竞争的战略高度。随 着中国改革开放的深入，特别是加入w t o 之后，跨国公司的对华发展战略发生了变化， 必然导致其对与中国企业建立的战略联盟( 包括合资企业) 进行调整，这样，战略联盟 对中国企业的负面影响就会逐渐暴露出来。目前，很多中国企业在与国外公司建立战略 联盟( 主要是建立合资企业、技术转让等) 的过程中付出了高昂的代价，以致战略联盟 在很大程度1 - _ 成为国外跨国公司占领中国市场、吞并中国企业的跳板。因此，我们有必 要对战略联盟进行深入研究，尤其是就实力相对弱小的中国企业如何通过与跨国公司建 立战略联盟来获取有利的发展机会，并最大限度地防范风险的课题，进行深入的分析和 思考。 究竟何为战略联盟? 战略联盟与竞争环境有何关系? 战略联盟的动机和成凶是什 么? 跨国公司为何要结成战略联盟? 如何建立和管理战略联盟才。能获得成功? 战略联 i 查堕查堂婴主芏堡堡塞 盟有何风险? 战略联盟今后向什么方向发展? 对上述问题进行探讨。 1 2 战略联盟的定义和研究现状 第+ 章概述 中国企业应如何进行战略联盟? 本文将 近年来，商业宣传媒介和管理学术刊物上有关战略联盟的研究日益增多，反映出管 理实践的发展和人们对这种新战略的兴趣。这些论著从不同角度对战略联盟的定义、联 盟的动机、联盟的建立、运行以及风险防范等方面进行研究，形成了各自的观点。 1 2 1 战略联盟的定义 一种观点认为战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业，为达到共 同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、 要素双向或多向流动的松散型网络组织。另一种观点认为战略联盟是由很强的、平时本 是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。例如，康特拉克特指出：“近 年来的伙伴关系，许多涉及经营过程众多阶段的联合行动，如联合生产、联合采购、联 合研究开发。这些联合经常是规模实力大致相等，且都从事国际经营的公司之间的联合。 双方做出的贡献是类似的而不是互补的。”根据这种观点，战略联盟是从事同一种活动 的公司之间的合作。一些专家认为上述两种观点过于狭窄，因为它把大量从事互补性活 动的公司之间的合作和实力不相等的公司之间的合作排除在外。 以迈克尔波特为代表的观点认为，i l l 联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合 并的长期协议。根据这种观点，战略联盟是市场与公司之间的某种交易方式，是介于市 场和公司之间的所有各种安排。这种定义显得过于宽泛，因为它未能把公司之间经常有 的互相帮助剔除，凶为超出市场的交易关系实在太多。 ”】福克纳( d f a u l k n e r ) 认为，在市场与一体化公司两个极端之间，存在着一体化水 平逐渐提高的中间组织形式，它们适应于和生存于各种不同的环境，其中最为一体化的 合作规则就是战略联盟，此时价格规则( 市场) 让位于命令规则( 公司) 。 本人比较赞同曾忠禄所著公司战略联盟组织与运作中的观点，即战略联盟既包 括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互补性活动的公司之问的合作，既包括 强强联合也包括强弱联合【3 1 。战略联盟就是两个或两个以上的企业或组织为了达到共同 的战略目标而采取的相互合作、风险共担、利益共享的联合行动。所以，战略联盟的定 ( 美) 迈克尔波特( m i c h a e l e p o r t e r ) 蔷，竞争优势第5 6 页 2 ( 筵) d 福克纳( df a u k n e r ) c 鲍曼( 【、b o w m a n ) ：言，竞争战略，第1 2 2 页 1 曾忠禄等著公司战略联盟组织与运作，第3 页 2 东南大学硕士学位论文第一章概述 义包括三个方i 【：第一，战略联盟追求的是战略层次的目标，是公司为r 长远的生存或 发展而采取的重大步骤，采取的行动对组织的发展有长期影响，而。般的市场交易或正 常的商业往来只是战术层次的合作，不能算作战略联盟。第二，战略联盟是一种合作关 系，不仅共享利益，而且共担风险，但是合作各方分享的利益和承担的风险在各种情况 下有所不同。第三，战略联盟的范围涵盖了合资等股权参与形式在内的任何形式的企业 间正式和非正式的协议，其中包括合资、许可证、供应卧议、营销协议和其他各种协议。 ”】所以，战略联盟的基础是仓业之问的合作，而这种合作并非仅靠股权来维系。另外， 无论是涉及到股权的合资，还是不涉及股权的战略联盟都会碰到相同的问题，要求以相 似的方法来解决。第四，战略联盟中的每个成员都是独立公司，都只有有限的控制权， 因而它们的利益和行为很难自发取得一致。所以，要处理一种不可预见的偶发性事件， 各伙伴必须共司决策。 p 】战略联盟不同于少数寡头为操纵市场价格而缔结的卡特尔组织。卡特尔的着眼点 往往是抑制竞争、维持企业现有的利益结构，它的出现会直接影响市场效率，损害消费 者利益；而战略联盟则把目标聚焦于新产品、新市场和新行业，通过对各成员企业技术、 管理、资金、信息、市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势，共同做大 市场“蛋糕”，为客户和股东创造最高的价值。战略联盟也不同于企业间的购并行为。 购并意味着投入大量资金，全盘接纳对方企业的各类资产，操作复杂，风险很大；而战 略联盟并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运 用，对相容性的要求是部分的、有选择的。根据不同的选择，可以组成各种不同类型的 合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势，因而受到诸多企业的青睐。战略联盟的优越 性还体现在：能为企业带来新的客户、市场和信息；有助于企业专注于自身的核心能力， 做自己所最擅长的，把其他业务转交给合作伙伴去做；提供一种机制，使原本互相竞争 的企业合作，达到共同的目标；加速全球化的进程，使企业能更快地扩张等。 1 2 2 研究现状 有 12 21 战略联盟的理论解释 战略联盟是一个复杂的话题，关于联盟的文章已有很多。战略联盟的理论解释主要 第一，价值链理论 。李凼津编著，战略联盟：为竞争而合作、靠台怍去竞争第4 页 2 战略联盟：命业竞争新阶段世纪易网 3 东南大学硕士学位论文 第一章概述 按照迈克尔波特教授提出的“价值链理论”，任何一个组织均可看作由一系列相关 的基本行为组成，这些行为划应f 从供应商到消费者的物流、信息流和资金流的流动， 其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。“价值链”各环节之 间的相互联系、相互影响，一个环节的运行质量直接影响到其它环节的成本和效益。各 环节对其它环节的影响程度与其在价值链上的位置有很大的关系。任何企业都只能在 “价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部优势。在某些价值增值环节上， 本企业拥有优势，在其余的环节上，其它企业可能拥有优势。传统的内部化方式通过所 有权关系的扩张( 兼并、收购或创建) 形成一体化，以加强对价值链中各个环节的控制； 而战略联盟则是针对选定的项目，按照优势互补的原则，彼此在各自的关键成功因素一 价值链的优势环节上展开合作，以求得整体收益的最大化，这是企业建立战略联盟 的原动力。 第二，社会网络理论 社会网络理论强调，生产力来自互联，而非来自节点。社会网络理论认为市场与企 业并不是二元分立的，而是在“网络结构中相互联结、相互渗透的，具有网络型组织的 企业，对于增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁起着很大的作用。社会网络 理论并不要求形成严格的层级结构，而是将组织的各部分松散地结合起来。这既有利于 提高各成员企业的自律性，又有利于在相互协调、共同运作的基础上促进彼此的交流， 矗i 断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。 第三，交易成本理论 由亚当斯密开创、再由科斯和张五常等人完善的交易成本理论，其中心非常浅显： 无论是增加中间环节，还是减少中间环节，目的都只是为了降低交易成本。该理论认为， 市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为等，这些因索的存在， 迫使企业试图以内部组织替代外部市场，以行政安排替代市场交易来配置资源，进而提 高交易的确定性，降低交易成本。但是，现实表明，一一体化有时也具有很高的交易成本， 因此企业可以尝试建立一种既不是一体化，亦非市场关系的关系，这就是战略联盟关系， 它具有稳定交易关系和便于监督的特点，能够自主地解决市场的内部化问题。它的出现 旨在既消除纯粹市场关系的过高交易成本，又能避免体化科层组织的过高管理成本。 企业究竟选择那种关系，完全取决于成本收益的比较。 第四，战略管理理论 以迈克波特为代表的竞争战略学派认为企业经营战略的关键是确定企业的竞争优 4 东南太学硕士学位论文 第一章概述 势，凶此企业一股采取三种基本竞争战略类型：成本领先战略、差异化战略和集中化战 略企业的竞争能力由几种力量共同决定，具体包括：新进入厂商的威胁、供应者厂商的 讨价还价能力、客户的讨价还价能力、替代品的威胁等四类。依此形成三种企业战略： 成本领先、别具一格和集中点。战略联盟可以从这三个方面提高企业的竞争优势，如 来自联盟规模经济的低成本；联盟内分工与协作的深化，提高了产品的差别化( 别具一 格) ；细分市场能够促进需求增长等。战略联盟还可使联盟内企业在技术发展、新品开 发、产品标准化、共同开发市场等方面取得便利。 随着技术和产品寿命周期的不断缩短、市场竞争的日趋激烈，决定了谁掌握了时间 的主动权，谁就掌握了市场的主动权。速度是企业关键成功因素之一。在高科技行业， 速度往往是决定性的因素。为此，企业必须借助联盟的资源共享效应，尽可能将研究开 发、生产和服务的周期压缩到最低限度，从而以比竞争对手快半拍的优势在激烈的市场 竞争中立于不败之地。 第五，资源学说 根据资源学说的观点，企业的竞争优势是建立在各自独无二的资源以及资源的组 合上，企业的资源决定了企业能做什么，而不是企业想做什么，因此资源是构筑战略的 关键模块。资源学说强调通过集合和使用资源以达到价值的最大化，战略联盟是联盟各 方资源一体化的结果，构建战略联盟的目的是为了获得单个企业所无法取得的资源组合 优势。该理论认为，资源具有的不可流动性、不可模仿性和不可替代性，既是企业可持 续竞争优势的来源，也是企业寻求建立战略联盟的原因。由此，通过评估企业拥有的资 源特征，可以帮助判断哪些企业为什么愿意和本企业建立联盟关系，以及有哪些企业更 适合作为联盟对象。同时，由于联盟各方拥有资源种类的不同决定了联盟结构的不同， 由此可以选择合适的联盟结构。此外，资源组合方式对联盟绩效有着重要的影响。对还 未形成联盟的，管理者可以根据资源的组合方式来评估潜在联盟的绩效，并对资源分配 作出最优安排，而对已形成联盟的，管理者可以判断目前联盟绩效的类型并作出修正， 如果是浪费型的资源组合，那么就要改变资源组合的方式。 1 2 2 2 常见著作 研究战略联盟的著作已经有很多，例如公司战略联盟组织与运作一书论述了战 略联盟的概念、动机、类型、结构、管理以及风险和终止等。战略联盟：为竞争而合 作、靠合作去竞争一书除描述战略联盟的概况、动因、建立过程和运行发展以外，还 简要涉及，联盟网络的特点和管理，比公司战略联盟组织与运作一书更加贴近时代 s 东南大学硕士学位论文 第一章概述 等。 本杰明古莫斯一卡瑟尔斯的竞争的革命( t h ea l l i a n c er e v o l u t i o n ) ) ) 则详细阐述 了竞争和合作的关系，通过多个案例描述了战略联盟的原理和优势，而且提出了集群竞 争的概念，认为联盟卅以把竞争的级别从单个公司之间上升到更大的群体之间，从而重 塑了竞争形态。此外该书还认为联盟模式正在重塑商业竞争形态：合作可以增加竞争者 数量，扩大竞争者规模，使竞争者实力更为均衡，合作是竞争者变得更强大；联盟也会 增加进入障碍，同时使更多的竞争者留下来继续竞争，联盟还会加快革新的步伐，缩短 产品生命周期，从而导致更为激烈的商业竞争。 此外，战略联盟的理论在其它文献中也有涉及，例如迈克尔波特在竞争优势 一书中对联盟进行了定义，并简单划分了联盟的类型，认为联盟有两种形式：纵向联 盟和横向联盟，具体形式则包括技术许可证、供应协定、营销协定相合资企业。该书还 论述了联盟对提高竞争优势的影响，认为联盟使各种活动共享而无需进入新的产业细分 市场、地理区域或相关产业，从而无需实际整合就可以获取纵向联系的成本或歧异优势， 克服了完全独立企业之间协调的困难。 约翰b 库伦的多国管理：战略要径一书则从价值链的角度论述了企业建立战略 联盟的动机和必要性，【2 1 并详细阐述了建立战略联盟的必要步骤，建立了有关这一步骤 的模型，对联盟组织的管理控制、绩效评估以及联盟的终止提出了建设性的思路，把承 诺和信任的重要性上升到联盟的生死存亡的高度，并认为联盟的绩效评估应以基于联盟 目的的战略目标的达成程度为标准，而并非以利润为标准。 川福克纳和鲍曼的竞争战略则认为通过联盟引进合作伙伴的核心能力以后，公 司在生产者矩阵卜的不利地位可以得到改善；论述了促使企业建立战略联盟的外部力量 和内部条件，认为选择合作伙伴的基本因素是战略配合和文化配合，并把联盟分为八种 类型。 所有这些专著通常着重于对战略联盟整体发展状况和通用原则的研究，对于联盟中 的合作和冲突问题的研究，大多以西方跨国公司之间的合作为研究对象。我们当前面临 的是大量跨国公司同中国企业之间的战略联盟问题，对于这样一种双方实力相差悬殊、 在特定时代背景下产生的特殊的战略联盟关系，有针对性的研究比较少。诚然，国内一 些管理和财经杂志最近对于中国食业同跨国公司之间的合作或者联盟关系的关注程度 1 ( 美) 迈克尔波特( m i c h a c l ep o r t e r ) 著，竞予优势，第5 6 5 7 页 2 ( 美) 约翰b 库伦( j o l m bc u ll e n ) ：箬，多国骨理战略要径，第2 5 5 页 6 东南大学硕士学位论文 第一章概述 明显提高，但往往就枣论事，或者研究不够系统，没有为处于弱势的中国企业如何在利 用战略联盟的同时，趋利避害，提升竞争能力找到一种可供参考的模式，而这正是本文 努力的方向。 英) d 福克纳( d f a u l k l l e r ) ，c 鲍曼( cb o n n a n ) 著竞争战略，第1 1 8 页 7 东南大学硕士学位论文 第二章战略联盟的成因 第二章战略联盟的成因 企业战略联盟是时代发展的产物。根据美国著名管理学家波特提出的竞争战略理论， 任何行业中都存在着五种竞争力量：新加入者的威胁、供应商的讨价还价能力、顾客的 讨价还价能力、替代品的威胁和同行业中其他厂商的竞争。这五种竞争作用力构成了组 织的经营环境。二战结束以来，全世界政治经济的剧烈变动、科学技术的迅猛发展、企 业之间日益加剧的竞争、企业内部管理方式的变革导致了竞争作用力的变化，使经营环 境日趋复杂，战略联盟恰恰可以在新的经营环境下帮助企业增强竞争优势。比如，规模 的经济性可以形成相对的成本优势，产品的差异离不开先进的技术和产品质量，细分市 场能促进需求增加等等。事实上，企业之间广泛建立的战略联盟使得他们在技术进步、 开发新产品、产品标准化、共同开发新市场等方面取得了满意的回报，因而促使他们之 问的合作规模越来越大。很多企业利用战略联盟是基于这样一种逻辑：两个或者两个以 上的公司具有不同的能力，它们联合起来就可以带来优势。获得另一个组织提供的好处 而承担较少的风险和责任是企业建立战略联盟的最终动力。 2 1 全球化竞争的兴起 经济全球化的过程实质上就是二十世纪下半叶以来，国与国之间经济交往的限制逐 渐减少，超出国家范围的经济活动所占比重越来越大的过程。二战结束后，技术革命促 进了国际分工，增加了国际间的贸易往来，多年来全世界外贸增长速度大大超过经济增 长速度，绝大多数国家外贸出口占国民生产总值的比重都在不断上升。随着商品在世界 范围内的流动扩大，资本、技术和劳动力等生产要素的流动也逐渐加速起来，推动了生 产国际化和跨国公司的发展。 过去各国企、i k 主要在本国市场进行竞争，现在越来越多的企业加入了国际化经营的 行列。对于企h k 而言，全球化导致了竞争对手的增加，而产业集中度的提商，又使得竞 争刑手更加强大。首先，传统上靠市场分割和贸易壁垒保护的国内市场现在不再安全。 伞球化产品随时可以进入任何国家的市场，因此各个公司都不得不面对数量空前的竞争 对手。其次，由于产品和f j 序标准化，加上通讯、交通技术的现代化，全球生产变得更 加容易。如果某公司通过全球化生产，利用不同地方的区位优势，使生产成本大幅度下 降，那么其生产的产品任价格上就比没有全球化的公司的产品更有竞争力。又如，其他 8 东南大学硕士学位沦文第二章战略联盟的成因 公司通过全球化生产得到r 不同地方的技术创新和先进经验并很快推广应用，那么，它 们就在技术上比没有全球化的公司更有优势。再次，从品牌角度出发，谁在世界上的影 响大，产品的市场份额就更大。而最能影响某一地区消费的因素是在当地建立实体，具 有全球网络的公司因此在市场占有方面将具有优势。 综上所述，全球化经营的公司与只在一国经营的公司相比更具有规模经济、范围经 济和学习的优势。一个公司要保持自己的竞争地位，就需要实施全球化战略，需要在全 球范围内组织研究开发和生产，在向市场投放新产品时需要同时在许多外国市场和产品 领域建立营销机构。这对公司的资源提出了很高的要求，绝大多数公司达不到这种要求。 在这种情况f | ，单个企业要独立应对经济全球化带来的巨大风险和严峻挑战未免有 力不从心之感。因此越来越多的企业认识到，必须相互合作才能在全球化的进程中趋利 避害，增强竞争力，降低风险。 2 2 复杂的竞争环境 复杂性是形成公司联盟的一个基本因素，快速多变的复杂环境对联盟更加有利。复 杂性指的是业务由许多分离的但又相互关联的部分组成。这些独立但又相互关联的部分 表现在许多方面：集成产品的各部分组件、不同的生产技术、价值链中的不同部分、维 系贸易和投资的地域性和市场等。商业环境的复杂性影响了公司的业务和资源结构。一 个公司或许在某些业务中很有优势，但可能在另一些业务中又尽显劣势；在一项业务中 对成功必不可少的资源在另一项业务中可能全无用武之地。在变幻莫测的环境中，对一 项交易的需求可能取决于某种不确定的情况。一种外部资源今天可能对公司不可或缺， 明天说不定就变得一钱不值。或者公司今天还缺乏一种资源，明天就能通过内部开发满 足这一需求。又或者，公司知道在几种资源中有一种可用，但只有在事后才能确定是哪 一种。在这些情况中，公司对一种新资源的看法可能在一夜之间表现出截然相反的态度， 环境变化激励竞争者对新资源的苛求，从而更加依赖合作。例如，对某种资源的需求是 不确定的，如果公司通过兼并另一公司来控制这一资源，那它在解决这种不确定性之后 可能又面临着不得不把兼并公司再卖出去的问题。如果进行大量这样的不确定性交易活 动，公司就必须不停地兼并和割卖一些公司，这样公司就不能保持发展的平稳，而只能 足在不同的发展方向之间摇摆不定。 在这种环境中，战略联盟在完全市场交易和兼并环境之问设置了一个缓冲器。联盟 的“不稳定性”此时反而成为联盟的优势。因此，当公司为迎接未来挑战需要不断地解 除和建立一些关系时，联盟可以被用作在这种不确定环境中的选择。因此，联盟对于公 9 东南大学硕士学位论文 第二章战略联盟的成因 司处理过渡情况是一条有效的途径。 2 3 技术变化 新技术、新t 艺的大量涌现使技术环境从过去的相对稳定发展为目前的快速多变、 难以预测。在许多产业中，由于技术创新加快，产品的生命周期大大缩短。以计算机为 例，在该领域有一条著名的“摩尔定律”，即同样价格的c p u 的性能大约每1 8 个月提 高一倍，这个发展趋势已经延续了数十年。1 9 4 6 年诞生的世界上第一台现代计算机使用 了1 8 0 0 0 个电子管，7 0 0 0 0 个电阻器，有5 百万个焊接点，运算速度大约每秒5 0 0 0 次， 占用了一栋大楼。6 0 年代中期的巨型计算机性能达到每秒十万到一百万条指令，价格在 百万美元，只有重要的政府部门和大公司才能使用。而今天的普通微机，每秒可以执行 数亿条指令，性能超过那时的一千倍，价格只有6 0 年代的千分之一。在4 0 年的时间里， 计算机的性价比提高了百万倍。这种进步来源于技术的不断创新，以及集成电路工业的 飞速进步。技术的迅速变化使生产计算机核心部件的工厂、设备及研究开发成果迅速贬 值，生产商的地位不稳，很多实力雄厚的大公司也只能在产业中主宰几年，然后被拥有 新技术的新公司赶下台。在其它许多领域，如生物工程和高级材料科学等也面临着快速 的技术升级。产品生命周期缩短使技术的垄断地位受到挑战，所以抢先行动显得特别重 要。这就意味着一个公司需要更多的资源，使其能够及时地用新技术代替已有技术。在 这种情况下，及时地获得资金和资源变得越来越重要，战略联盟的成员由于能共享某些 资源，从而比单打独斗的厂商更有优势。 此外，随着科技水平的飞速发展，新技术之间不断互相渗透。当新技术出现而使本 来独立的工业相互联系时，联盟常常出现。一方面，技术创新日益依赖众多学科知识的 结合，开发门新技术往往需要同时掌握许多不同的技术，但是一家单独的公司很难同 时拥有这么多的技术。另一方面，新的核心技术往往具有通用性和非常广泛的用途，而 每一种用途的营销方式都可能大不相同，所要求的技能没有一家公司可以单独提供， 家独立的公司也难以开发利用所有的用途。因此，许多公司寻求联盟以便找到具有互补 优势的合作伙伴。通过联合，两家或更多的公司就能以更快的速度、更高的质量向市场 推出先进的产品。例如在计算机行业中，c p u 的领导者i n t e l 公司在发布正式新产品 之前，通常会和主要的p c 厂商及零部件厂商合作，以便他们尽快推出相关产品，加快 新产品的推广速度。 1 0 东南大学硕士学位论文 第三章建立战略联盟的目的 第三章建立战略联盟的目的 不管是从事互补性活动的厂商还是从事竞争性活动的厂商，他们彼此之问都可能有 两种关系：一种是“零和”关系，即一方的效益就意味着另一方的损失，比如供应商抬 高产品的价格，导致生产商的成本增加；另一种是“正和”关系，即一方的发展使另一 方的利润也增加，比如零售商增加销售使生产商的产景增加。战略联盟是使双方的关系 从“零和”变成“正和”的一种方法。 3 1 价值链的整合 无论何时，企业都是整个社会经济中的一个细胞，是整个社会价值网络中的一个结 点，要利用各种社会资源来生存发展。波特认为，企业的竞争优势来自于企业的价值链， 即由客户需求、技术开发、企业内部制造活动、市场营销和后勤供应等一系列活动组成 的联系过程。不同的企业会由于某种原因在某个环节上具有经营优势，企业可以通过与 其他企业联合来获得或扩大这种优势，充分运用社会各个方面的资源，合理有效地组织 企业的各项活动，使企业与他人共同完成的价值链的收益大于自己单独完成的收益，那 么就可以提高企业在市场上的竞争优势。战略联盟恰好是实现这一目标的方式之一。 3 2 规模经济 企业在某种产品的市场营销、零部件生产和装配上共同或联合行动，就可以获得规 模经济。战略联盟的规模经济由以下几个方面的因素构成： 第一，产业的规模经济。越是技术和资金密集型的产业规模经济越明显，因为它们 初期的工作，如研发和工程安装等的成本可能很高，而一旦这部分工作结束，成本会随 着规模的扩张而下降，从而增加收益。在钢铁、汽车、飞机、集成电路、制药以及通讯 等产j 中，规模经济使很多小公司难以生存。很多公司放弃了独行侠战略，开始发展合 作伙伴分担研究开发的巨大成本和风险，以借助外界资源用较短的时间把新产品推向市 场，从而确保有足够多的时间收回初期成本。 第二，通过建立战略联盟可以充分利用生产能力。如美国飞创( f l e x t r o n i x ) 公司同 几家跨国公司建立r 战略联盟，收购或托管它们亏损的手机及零部件生产业务，然后再 为这些公司做o e m 。在这一过程中，飞创公司通过同类产品生产的联合，不但扩大r 生产规模，而且提高了专业化生产的程度，使之在零部件生产、成品总体组装各环节中 1 1 东南大学硕士学位论文 第三章建立战略联盟的目的 的相对优势得以加强，产品成本大幅度降低。这样，飞创公司使手机生产业务扭亏为盈， 合作伙伴则得以集中精力进行研发和营销工作。 第三，降低交易成本 交易成本是指随交易行为的发生而产生的信息收集、谈判、签约、监督实施及对策 等各方面的费用。根据交易成本经济学的理论，有两种可以相互替代的制度来协调和配 置资源：在企业外部，价格运行指挥生产，它通过一系列在市场上的交易来协调；在企 业内部，这些市场交易被取消，市场交易的复杂结构由厂商内部的协调人来替代，由他 来指挥生产。由于前场协调和组织协调都是有成本的，所以，是企业替代市场，还是市 场替代企业，取决于用哪一种协调机制的成本更低。企业在发展中规模会越来越大，当 规模大到管理费用增长额与交易费用相等时，企业就达到了增长的边际。企业规模超过 这个极限必然会带来组织和管理上的困难，导致成本过高。企业采用战略联盟形式进行 合作，既可以保存原有资源，又能在共享外部资源的基础上，相互交换经营所需的其他 资源，从而达到没有扩大规模的增长。 第四，费用分摊 随着产品生命周期的缩短研究与开发成本节节攀升，单个企业往往难以负担如此 巨大的成本。通过企业联盟，企业可以克服这一障碍。例如，开发新一代基站天线需要 数百万美元的研究和实验经费，对于瑞典阿尔贡公司这样一个年销售额只有两亿美元、 利润不过千万美元的小公司来说无疑是一个沉重的负担，但是通过和诺基亚公司及几家 欧洲电信运营商结盟，阿尔贡公司只用了1 3 的费用就完成了研发工作，并提前为产品 找到r 买主。 3 3 开拓市场 在当前世界经济一体化趋势越来越明显的情况下，为了增强公司在全球业务中的竞 争力，公司可能需要进入某一国家的市场，在该国市场建立公司的影响。但是很多国家 在不同程度上存在着贸易保护主义和投资限制，特别是在发展中国家，政府经常把设立 合资企业作为进入该国的前提条件。与当地企业进行合作，可以超越各种贸易和非贸易 壁垒，顺利进入该市场。例如，目前外国公司要进入中国的石化、电信和零售业只能同 中国公司组建合资企业。德国大众公司与上海汽车工业公司及第一汽车制造厂分别结成 国际a 业联盟，绕过中国的高额关税壁垒，得以在将近2 0 年的时间里独霸中国轿车市 场。 企业还可以通过战略联盟来进入自身业务领域之外的新市场，实现多角化经营的战 1 2 东南太学硕士学位论文 第三章建立战略联盟的目的 略目标，达到分散投资风险，扩大生存和发展空间的目的。 3 4 资源互补 国际市场上竞争激烈，变化迅速，很多机会都是稍纵即逝。由于资源在 企业之间的配置是不均衡的，参与战略联盟的各个企业都具有自身的优势， 因此有可能抓住单个企业所看不到或抓不着的机会。通过建立企业联盟， 企业围绕共同目标，相互取长补短，就可以产生1 + 1 2 的效果。百事可乐 和联合利华结盟销售立顿红茶就是利用双方各自优势的范例。百事可乐在 饮料市场上有强大的营销经验，联合利华则拥有“立顿红茶”这一知名品 牌，双方的合作使“立顿红茶”的销售额连续几年以1 7 的速度增长。2 0 0 1 年，由百事可乐销售的“立顿红茶”产品已经超过1 0 亿美元。又如，欧洲 空中客车公司把欧洲各国制造飞机的智慧和优势结合在一起，飞机在法国 总装，而由德国生产机身，英国生产机翼，西班牙生产尾翼，这样的联合 发挥了各自的优势，增强了联盟的竞争力。 3 5 合作竞争 传统的企业竞争方式就是采取一切可能的手段，击败竞争对手，把它们逐出市场， 因此企业的成功是以竞争对手的失败和消失为基础，“有你无我，势不两立是市场通行 的竞争规则。二次大战后，世界经济和科学技术飞速发展，竞争日趋激烈，企业不得不 改变以往直接对抗的竞争形式，而采取战略联盟这种间接竞争方式。也就是说，当竞争 双方都无法消灭对方时，为避免无效竞争，只有化干戈为玉帛，通过联盟进行合作而共 同获利。利用战略联盟不仅可以提高规模效益，更重要的是可以制约并削弱竞争对手， 达到不战而屈人之兵的目的。 3 6 资源优势 企业要在激烈竞争中牛存与发展，必然要努力获得一种持续的竞争优势，很多竞争 优势的来源是企业所拥有的资源，包括物质、技术、人力和信息等各种形式的资源。企 业的经营决策受到有关经营活动的战略重要程度和介业完成该活动的能力大小的影响。 如果这项经营活动的重要程度很高，而完成这项活动的资源不足，那么最好的战略就是 东南大学硕士学位论文 第三章建立战略联盟的目的 建立战略联盟。同样，如果企业面对某个环境机会或挑战，但又缺少有关的技能或资源， 就a 然形成1 ，企业建立联盟的动机。 3 7 分散风险 企业需要承担的经营风险来自于政治、金融、技术等各个方面。当今| _ l 界政治结构 在不断改变，政治力量也在不断地调整，这种政治风险无疑对跨国公司的经营活动产生 重大影响，如果说通过直接投资方式建立的独资企业会面临无法预料的政治风险的话， 那么战略联盟则具有相对的优越性，它不必投入巨额资金，合伙人又能保持行动自由， 因而面临的政治风险要小得多。 企业的研究与开发需要巨额的投资，尽管研制成功会带来丰厚的收益，但一旦失败， 就可能导致企业的破产。由多个公司分担风险就可以使联盟的参与者从事自身难以单独 承担风险的项目。 例如在无线通讯行业中，生产：基站天线的通常是一些规模比较小的公司，它们开发 新产晶时，通常与基站设备的领导厂商如诺基亚、爱立信等结成战略联盟，由这些公司 分担研发费用并担任它的“上市顾客”。这种做法减少了产品失误的可能性，因为这些 大公司无疑会购买大量新天线。而且，这层伙伴关系也无可避免地影响到其它基站设备 供应商，因为这些公司不希望大公司独享设备优势，这样一来，就会有更多顾客购买新 型天线。很多制药公司达成相互许可证协议，也是为了避免或降低新药品开发上的风险。 研究开发中的风险主要来自三个方画。 第一、技术风险。即使一家公司能够筹集到足够的资金，但由于多种风险的存在也 使该产业中的公司不敢贸然单独开发。这些风险包括预期的研究开发突破没有出现或出 现太晚，更多的或原来没有预料到的资金或技术的需求。 第二、需求方面的风险。许多新产品都难以把握消费者的需求，尤其在许多高技术 产