（工商管理专业论文）基于市场薪酬数据的企业薪酬结构的设立与调整.pdf

中文摘要： 2 0 0 8 年以来，受美国金融危机的影响，许多跨国公司，中国的出口型企业 利润大幅减少甚至亏损，相关行业的企业在经营上也受到很大的打击。与此同时， 是国内g d p 指数连续保持高速增长，到2 0 1 1 年中国已经是世界上第二大经济体。 而国内c p i 价格指数也是同时连续上涨。一方面是生活成本的增加要求员工挣更 多的钱才能更好的生活，一方面是企业处于后金融危机时期，需要减少支出，暂 缓工资调增以确保企业能够生存下来。在这矛盾的条件下，企业该如何调整薪资， 以确保留住自己的核心人才，体现出发展的趋势，给员工以动力帮助企业渡过难 关，了解和掌握当前市场各个企业的平均薪酬数据就显得尤为关键了。尤其是 2 0 1 0 年发生的珠三角、长三角经济区的一些劳动密集型生产企业的员工罢工， 要求提高工资，而2 0 1 1 年春节后，即便是大幅提高了工资之后还是很难招到操 作工的现象已经严重影响了企业的正常经营运作。 本文从薪酬的基本概念着笔，详细论述了科学合理的薪酬体系对一家企业的 生存与发展有着至关重要的作用。而企业要建立薪酬体系，必须首先确定企业内 部的各个职位以及不同的职位等级，这样才能够有对比的基准。不同的企业有不 同的薪酬结构以及构成元素，但所有都是应该基于市场薪酬数据来确定企业各个 岗位的薪资，因为在当今社会，任何一家企业都不可能脱离市场而发展。企业想 吸引人才，留住人才，激励人才为企业所用并帮助企业发展与壮大，并须考虑到 作为社会人的员工到企业工作的需求，基本的需求和最重要的需求都是获得薪 资，以维持和提高生活水平。本文对于市场薪酬数据的分析主要使用了二元回归 分析法，确定了市场的薪资政策线，用以指导企业内部相应职位的薪资确立和调 整。所以企业的薪酬设计必须是以市场数据为基础的并且对外具有一定的竞争 性，这样才能保证所设计的薪酬体系有实际意义，能够对企业的人力资源战略以 及经营发展战略起到支持和保障的作用。 本文在分析完企业应该如何以市场薪酬数据为依据建立薪酬体系后，以一家 天津的外资生产制造型企业为例，探讨了企业如何科学的调整薪资以及薪资结 构，在企业所能增长的范围内，以最大限度的满足不同员工对薪资的需求，从而 使薪资真正起到一个激励员工的作用，促进企业的发展。 关键词：薪酬、薪资结构、薪资线、职位等级、市场数据 a b s t r a c t t h ep r o f i t so ft h em u l t i n a t i o n a lc o m p 锄i e s 锄dc h i n ae x p o r t i n ge n t e 巾r i s e sa r e d o w n t u ma n de v e ng e tl o s sd u et 0t h eu sf i n a n c i a lc r i s i si n2 0 0 8w h i l ec h i n a sg d p c o n t i n u e st 0i n c r e a s ef a s t i n2 0l lc h i n ai sl i s t e dt h en o 2b i g g e s te k o n o m i c sg r o u p i nt h ew o r l d f o ro n eh a n d ，e m p l o y e e ss h o u l de a mm o r em o n e yt 0k e 印ab e t t e rl i f e 蛐m d a r d ，f o rt h eo t h e rh 锄d ，e m p l o y e r ss h o u l df 沁e 冼t h es a l a 拶i n c 佗a s eo ra d j u s ta l i t t l et 0e n s u r et h ec o m p a n i e sc o u l da 1 v ei nt h ep e r i o do ft h ep o s t - f i n a n c i a lc r i s i s i t s c r i t i c a lf o rt h ee m p l o y e 巧t 0k n o wt h ea v e r a g ec & bm a r k e t i n gd a t at om a t c ht h e i r o w nd a t a s a l a 呵a d j u s t m e n tw h i c hi n c l u d i n gi n c r e a s i n ga n ds t 棚c t u r cc h 锄g ec a nh e l p e m p l o y e r st 0r e t a i nt h ek e yt a l e n t s 鲫dm o t i v a t et h e mt 0f o c u so nt h ed e v e l o p m e n to f t h ec o m p a n y t l h ew o r k e r s 行o ms o m eo fm 锄u f a c t u r i n gc o m p 蛐i e si nc h a n 萄i 锄g 秭趴g l ee c o n o m i ca r e a s 卸dz h u j i a n g 而a n g l ee c o n o m i ca r c a ss 仃0 k ef o rh i 曲 p a y m e n t si n2 0l0 锄dt h em a r k e t i n gi sl a c ko fw o r k f o r c ei nt h e a r e a se v e nt h e e m p l o y e 体g a v em o 陀p a y m e n t sf o rt h e m t h ec o m p a n i e sn o m a lo p e r a t i o n s 卸d p r o d u c t i o n sh a v e b e e ni n f l u e n c e db yt h es i t l j a t i o n s2 i b o v e t i l i sp a p e ri ss t a r t e do nt h eb 邪i cc o n c e p to ft h ec & b 锄dc o n s i d e 体n l a tt h e p o s i t i o n so fac o m p 锄ys h o u l db e 觚a l y z e d 锄dt h e n s 吼t h ej o bg r a d ef 0 re h p o s i t i o nb e f 0 犯m ec & bd e s i g n a t i o nw h i c hw ec a nh a v et h e b e n c h m a r kf o rt h e m a r k c td a t at 0c o m p a r i s o n t h ep a p e ru s e dt h er c g r e s s i o nl i n em e t h o dt 0d e f i n et h e c & b 仃e n dl i n ew h i c hi sc o m p o s e db yt h em a r k e td a t a t h ep a p e ri st o 陀s e a r c ha c o m p 柚yh o w t 0s e tt h e 阻l a 叫m n g ef o re a c hp o s i t i o nw h i c ht h e 舢g ew a sb a s e do n t h em a r k e t i n gc & bd a t aa n dg i v eac a s ew h i c hi sa _ b o u taf o r e i g ni n v e s t l n e n t m 柚u f a c t u r i n gc o m p 锄y i nt h i sc 觞e ，c l a r i f i e sh o w t 0a d j u s tt h es a i a 巧锄dt h ec & b s t m c t u 陀t 0m e e tt h ed i f r e r e n tn e e d so ft h ee m p l o y e e s 卸dm a k et h ec bag o o d m o t i v a t i o nt o o lf o rt h ed e v e l o p m e n to f t h ec o m p 卸y k e yw o r d s ：c & b ，c & bs n u c t u 陀，c & b1 r c n dl i n e ，j o bg m d e ，m a r k e t i n gd a t a 第一章绪论 1 1 研究目的及背景 第一章绪论 任何一家企业的存在和发展，经营和盈利都离不开企业最重要的资源一一 人力资源，而作为为企业服务的人来说，也许一个人在一家企业工作会有很多 的原因和目的，比如学习和成长，比如享受工作的乐趣，比如拓展人脉和积累 经验，但没有人会否认，人们工作的最基本，最实际，也是最重要的原因和目 的都是为了挣取工资，也就是用自己的劳动为企业创造价值，从而获得自己相 应的回报。这样，就对企业提出了要求，一方面要考虑到企业股东的投资回报， 尽可能的减少支出，另一方面又要考虑到对员工的激励。其实，如何以相对更 少的投资获得员工更大的为企业创造的价值一直是企业所追求的薪酬管理的方 向。 尤其是随着进入到2 0 0 0 年以后，国家整体经济的发展与人们个体生活水平 的提高，以及人们各种法律意识、平等观念的增强，特别是现代社会彻底打破 了以前工作的“铁饭碗”、“终身制”，人们在一家企业工作的年限越来越短；同 时随着国际经济的一体化，更多的外资企业进入中国，更多的中国企业面向世 界，人们可以选择的工作余地越来越多，跳槽越来越频繁。这样对于一家想长 久发展的企业来说，如何能够吸引到企业所需要的人才，如何能够保留住企业 的核心人才，如何能够激励到企业的所有员工，就显得至关重要了，无疑，利 用薪酬管理来达到这些目的是一个最基本、最重要的手段和方法。 1 2 研究内容 本文主要研究了企业建立薪酬体系的各方面内容和步骤。由于当今任何一 家企业都不可能是独立于社会之外的，所以人才才有了竞争，不论是你从其它 企业挖人，还是其他企业从你这里挖人，被挖走的人必定是看中了下一家企业 给他开出的具有吸引力的薪资。所以了解当前市场上的薪资是一个什么水平， 并能够把自己企业的岗位和市场的岗位对应起来进行薪资比较，就是一件很重 要的事情了。因为只有这样，你才能知道目前自己企业的薪资处于一个什么水 平，然后根据市场薪资数据对企业内部的各个职位等级的薪资水平作出相应的 调整。是要领先于市场水平，还是和市场水平持平，亦或是落后于市场水平。 针对不同发展阶段与战略诉求的企业有着不同的薪酬策略，而这些都是本文研 究的主要内容。 第一章绪论 1 3 本文创新点 本文是对企业薪酬体系的建立进行研究，主要有以下3 方面的创新： 第一：本文研究了企业在建立薪酬体系之前，必须进行自身内部职位等级 的分析与设计，并与市场薪酬数据相结合，这样市场的数据才能与企业的薪资 进行对比与参照，从而为企业更加准确、科学、合理的设计薪酬提供依据； 第二：本文结合制造型企业行业特点，研究了制造型企业薪酬设计与管理； 第三：本文结合作者工作实际，在大量研究相关文献的基础上，为企业人 力资源管理者提供了一种科学合理的可操作的薪酬设计实用方法。 2 第二章薪酬管理概述 2 1 薪酬概述 第二章薪酬管理概述 工资是我们狭义所说的薪酬，而薪酬实际上是一个很广的概念，在英文里， 薪酬是用c b 来表示的，全称是c o m p e n s a t i o na n db e n e f i t s ，直译为补偿费 和救济金。 2 1 1 薪酬 薪酬是指一个企业给予的在企业工作的员工向企业提供的劳动的各种现金 和非现金形式的补偿。薪酬是一个很广义的概念，一般我们通常所说的薪酬是 指工资，就是你每月或每年从企业领取的以现金形式的劳动报酬。但是在我们 这里研究的薪酬，不仅仅是工资，它是包括奖金、福利等一切的回报。在第四 章的第一部分会具体讨论到薪酬的构成。 2 1 2 薪酬结构 薪酬是由货币性薪酬和非货币性薪酬构成。货币性薪酬又分为现金型薪酬 和非现金型薪酬，但是它们都是企业需要直接付出货币。一般来说现金型主要 是企业以月度，季度，年度或者以一个任务的完成为期限向员工发放的工资； 而非现金型主要是指企业以现金形式间接向员工支付的各种福利，比如企业每 月要给员工缴纳养老、医疗保险，虽然没有直接将现金支付给员工，但是支付 到员工的社会保险账户中，等以后员工退休时领取养老金，去医院看病时可以 使用医疗账户的里的钱。这些都需要企业直接以货币形式来支付给员工或者员 工相关方。 非货币性薪酬主要是指企业为了吸引和保留人才，同时也是发展企业而对 于员工在企业里工作所能享受到的各种优越的感觉，不是以货币形式支付给员 工的，但是能够满足员工精神需求的各种福利。比如企业的办公环境、企业文 化塑造和谐的人际关系、企业在市场中的领导地位、企业里能够相互学习提高 的职业发展通道等等。也就是说，如果企业支付给你低于一个市场有竞争力的 薪资，但是你仍然愿意来这家企业工作，那么这个差额的货币数量所反映的就 是非货币性薪资的数量。 本文研究的理论、模型和实例中的薪酬结构，主要是基于市场薪酬的数据。 进行相应的设立和调整，而对薪酬结构的调整也就是指对薪酬构成的现金型， 第二章薪酬管理概述 福利型和非货币型薪酬所占总薪酬的比例的合理调整以适应企业发展各阶段的 需求。 2 1 3 薪酬作用 对于一家企业来说，薪酬主要有三个方面的作用：第一是为了吸引到企业 经营发展所需要的人，因为企业的任何活动都是由人来完成的，离开入，企业 就是空谈。第二是为了保留企业所需要的人才，如果企业没有一个科学的、合 理的、公平的、有竞争力的薪酬，即便能够招到人，但是根据“略币驱逐良币” 法则，优秀的、对企业经营发展起到重要作用的人才也不能很好的保留，而留 下的都是些平庸的人才，不利于企业的发展壮大。第三是为了激励人才，发展 员工最大的潜力。企业吸引到了人才，为的就是让他在岗位上能够为企业创造 价值，大于他所得到的价值。这样针对每一个作为个体的具有主观能动性的人 来说，企业必须充分考虑到他们不同的能力和需求，制定不同的薪酬计划，激 励他们为企业的发展不断创造更大的价值。 而对于员工个人来说，薪酬主要是为了他的生活所需，能够提供给员工现 金以购买他相应生活的用品，小到米面油盐，大到房产汽车等。并且薪酬也是 衡量一个人能力和价值的直观体现。 在本文中，我们主要是从企业的角度探讨薪酬的，所以也更关注企业的需 求与薪酬对企业的作用。 2 2 薪酬管理概述 企业经营活动包括运营管理、生产管理、销售管理、财务管理、人力资源 管理等许多方面。一家企业之所以能够生存并取得发展，都是在这些管理的方 面做的很好，而一家企业如果倒闭，则有一点做的不好就足以了。在人力资源 管理方面，又包括招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等方面，这些方 面单独成为一个分体系，但有相互影响、相互关联、相互促进共同促使企业的 人力资源体系得以支撑着企业的战略发展体系，并为企业实现经营目标起到重 要的支持保障作用。 2 2 1 薪酬管理 薪酬管理，是在企业发展战略的指导下，对员工薪酬支付的原则、结构与 水平进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理主要包括薪酬体系的设 计与薪酬日常管理两个方面，而本文主要是讨论薪酬体系的设计。 4 第二章薪酬管理概述 2 2 2 薪酬管理目标 企业设计薪酬体系，建立薪资结构与各个岗位职级的薪资水平的主要目标 是为了吸引、保留和激励人才，从而为企业的经营目标服务。本文所讨论的基 于市场薪酬数据建立企业的薪酬体系，主要就是从这一出发点进行的。所以说， 薪酬管理就是服务于企业战略发展与盈利需要的一个基本人力资源支撑体系。 要达到这一目标，薪酬管理应该做到： 公平的目标：对外和其它企业相比要具有一定的薪资水平的竞争力：对内 在同级别之间相比要具有一定的内部公平性，既在有差距又要兼顾一致性。 效率的目标：企业任何一项管理内容的初衷都是为了实现企业效率的最大 化，从而使投入产出比最大，为企业带来最大的价值。薪酬管理也一样，它需 要考虑的目标是如何在企业投入总薪资一定的情况下，合理的分配给各个员工 使他们受到的激励最大。 员工满意的目标：我们都知道，企业是由人来经营的，而人都是具有主观 能动性的个体。所以要想实现企业的战略目标、经营目标，必须首先让企业内 部的员工能够安心、满意的为企业服务。而这最主要的激励手段，就是薪酬， 包括工资、奖金、福利等内容。本文也主要从薪酬的这几个主要构成元素入手， 讨论它们是如何影响员工的满意度。在最后一个章节主要介绍了一家制造型企 业是如何从增加基本工资、变动奖金结构、增加福利内容来达到在金融危机的 背景下激励和保留员工的目的。 第三章薪酬结构设计的准备 3 1 职位分析 第三章薪酬结构设计的准备 职位分析是一个过程，通过这个过程，薪酬管理的决策者可以确定职位， 对职位进行分类和确定职位在组织中的作用。职位分析的目的在于确保后续的 薪资管理决策是建立在全面理解薪酬管理决策所涉及的所有职位基础之上的， 同时使员工和管理者都对薪酬管理过程充满信心。 职位分析是薪酬管理的基础，通过职位分析，可以确定公司内部的职位等 级。哪些职位属于同一个等级，哪些职位级别高，哪些级别底，依据的都是对 职位的分析。这也符合“同岗同酬”的原则。 3 1 1 职位分析研究的范围 职位分析计划包括确定分析的范围在既定的人力、资金下如何完成计划。 职位分析的范围取决于企业薪酬管理所涉及的数量和类型。职位分析中初期的 决策通常会对一个企业的内部或外部的职位产生影响。因此实际上一个企业对 职位分析所要研究的职位的数量和类型比一线经理所提供的要多，也可能要少。 对决策的影响进行了预估和确定了所涉及的职位或企业的职位分析计划，可能 会提高后续薪酬管理的效率。换一个角度说，没有经过周密计划和没有明确合 适研究范围的职位分析计划可能会带来一些事先没有估计到的成本，浪费时间 和精力。关于其它职位的后续薪酬管理决策所带来的影响通过对职位组别评估 表现出来，如中高层人员和基层人员，管理人员和非管理人员，专业人员和非 专业人员，技术人员和非技术人员。 3 1 2 职位分析方法 影响职位分析方法选择的主要因素有两种。第一种是基于研究的范围，如 研究工作是复杂还是简单，是大规模还是小规模，对整个组织和整个薪酬方案 有重大影响还是对其它职位和方案影响较小。第二种是由谁实施分析工作。职 位分析通常是由薪酬专家，通常是企业中的人力资源管理人员，也可以是外部 相关咨询公司的专家和这个职位的直接上级主管，进行组织和实施的。他们具 备从事职位分析工作的技能和技巧，对企业也有全面的了解。在实施工程中， 相关部门经理和其他人员也会在经过培训之后协助这项工作的进行。职位分析 的方法主要采取以下几种方式： 6 第三章薪酬结构设计的准备 现场访谈 现场访谈是与职位任职者及其主管进行事前计划的讨论。这个过程包括解 释职位分析工作的目的，询问事先准备的问题和适当的跟进性问题，做详细的 记录，对需要提出跟进性问题的地方做出标记，审核讨论过程，确保全面、准 确的理解这一职位。除了收集信息，现场访谈法的面对面沟通也提供了相应的 机会用来解释这一程序，明确员工关注事项，建立对薪酬管理方案的信心。 现场访谈法适合多种职位和情形，包括现有职位和新设职位。它能迅速明 确相关信息，解决相关问题。当用来进行小规模分析时，现场访谈还能在以下 方面节省分析者的时间，如：确定和分发问卷，等待员工完成问卷，分析问卷 结果，准备额外的跟进性问题。在用来大规模分析时，与所有任职者及其主管 进行现场访谈会在协调、制定计划、准备访谈后续工作方面花费大量额外的时 间和精力。因此，建议与跨部门的任职者及其主管进行访谈，确保这一过程的 合理性，同时有充足的资料来分析所要研究职位的所有主要内容和差异之处。 书面问卷 这种方法是从完成的书面问卷中从任职者和他们的主管那里获得职位信 息。可以使用包括以下四种形式的多种类型： 没有固定答案的形式，这样可以引发出叙述性的回答； 整体的基于行为表现的形式。这样可以关注主观、客观或相互作用的 努力： 整体性的基于任务的形式，这样可以关注工作行为及其频率； 直接的可将反馈结果用于某种电脑处理的或用于职位评估系统的问 卷； 选用何种类型的问卷是为了更好的引导出最相关、最全面的信息。然而， 没有固定的答案的问卷和整体性问卷是最为常用的，这是因为它们在问题设计 时具有很高的灵活性，这些设计的问题要适用于组织中所有或大部分类型的职 位。它们对确定跟进性问题、根据与雇佣关系的法律规章所准备的材料，以保 持客观性。 设计、修改和使用书面问卷都是为了满足组织和薪酬管理过程的要求。职 位的任职者通常都会完成问卷。建议在问卷设计中包括由直接主管或更高层管 理者完成的部分，用以对任职者的反馈进行核实、补充或校正，同时对职位要 求和通常由管理层决定的其它内容提供信息。 在小规模分析中，职位问卷法从时间和成本上而言也许不是合适的，但在 大规模分析中，问卷法能节省时间和成本，特别是针对一个反馈样本而不是整 个职位群体的情况。 3 1 。3 如何实施职位分析 背景信息 7 第三章薪酬结构设计的准备 职位分析在很大程度上是一个寻找事实的过程，如果分析者知道要寻找什 么，就会很容易的确定与这一职位相关的事实。因此，职位分析过程的第一步 是熟悉每一个职位和它们的背景信息。背景信息的主要来源渠道有以下几种： 与一线经理就如下问题进行讨论：如，为什么设立或改变所要研究的职位， 当前或过去出现了什么问题，应该采取什么专门的方式进行沟通。 审核与职位有关的文件，例如当前的和计划中的组织机构图，职位说明， 以及过去的评估。 审核对所要分析的职位有影响的政策和程序。 经熟悉所要研究的职位的专家和其他人员的认可，向相关培训人员，招聘 人员，薪酬人员和人力资源部的同事进行技术性的咨询。 第二层面的背景信息包括职位是如何构成的、定义的，或在其他组织中薪 酬如何。市场调查数据在这方面特别有用，市场调查数据描绘出了在其它公司 中职位如何定义、构成以及薪酬水平如何的大致情形。 需要分析的职位的信息 所要获得的信息都有一个核心部分。这一职位真正的责任和义务是最为重 要的。其次是薪酬管理程序后续阶段所需要的信息，包括职位说明，职位评估， 相关的劳动力市场调查情况，以及薪酬水平的建立情况。其它管理程序可能会 要求提供额外的信息，如组织重建或与法律保持一致。第三是关于这一职位责 任范围和权力范围的定量和定性的信息，例如：在组织中的等级，承担的预算 规模，所控制的设施或设备的资产价值，所承担的销售额，直接或间接向任职 者汇报的员工的数目，所受教育、培训和资历的最低要求数量和类型，职位所 要求的决策和独立程度，职位对结果的影响程度。 对职位信息的分析 即使有非常详尽的指导原则，即使采用了现场访谈、职位调查问卷和所有 能够采用的补充方法，在职位分析过程中所得到的信息肯定至少会有一些是与 职位分析和后续的薪酬管理决策无关。分析者的重要责任就是筛选所收集到的 信息，确定哪些是有关的哪些不是，哪些是核心的哪些不是核心的，哪些是可 以支付报酬的那些不是可以支付报酬的。在分析过程结束时，对所分析的职位 形成完整的认识，包括如下五个“w ： w h o ，谁：即向任职者委派职责或者批准任职者行为的那些职位，以及该任 职者受到管理的程度； w h a t 什么：即任职者所要履行的具体任务，职责和责任： w h y 为什么；即预期的最终结果和职位的影响； w h e r e 在哪里：即职位在整体工作流程中的位置； w h e n 何时：即履行各类任务、职责和责任的频率，如每天、每周、每月、 每季度还是每年。 职位分类 第三章薪酬结构设计的准备 职位分析者通过确定具有同样特点的职位组别，根据工作类型对每一个职 位进行分类。为了适应组织的劳动力情况，职位组别或职位家族可以根据组织 的规模和职位的类型进行确定，职位组别包括如下方面：高层管理者，中层管 理者，基层主管，专业人员，技术人员，行政助理人员，自定义的类别。每一 个职位类别都有唯一的特征组合，该特征组合被用作区分每个职位的原则。通 过比较工作特点、绩效标准、任职资格和典型的职位名称，可以使决策者根据 职位组别准备职位说明、进行职位评估以及作出其它薪酬管理决策。 职位分析中需要什么形式的沟通 职位分析工作本身不是终结，实际上，对职位进行确定和分类是后续薪酬 管理决策的基础。分析实施某一职位分析的原因，其结果可能会表明不需要采 取进一步的行动。例如：对一个变化了的职位进行分析，其结果也许会表明变 化还不够明显，还没有必要进行再评估。类似的通过分析一个全新的职位，也 许会发现这一职位的特点、工作职责和任职资格与某一现存的职位没有什么显 著的区别。做出推迟或中断职位评估或采取其它行动的决策，会节约准备正式 的职位说明、职位评估和薪酬确定的时间和成本，因而会加速整体薪酬管理程 序。 通过职位分析，也许会发现有些需要解决的问题与当初的目标是不一致的， 这些问题也许与薪资管理过程的其它阶段相关联。例如：一线经理希望通过对 一个变化了的或全新的岗位进行职位分析和职位评估，使自己在事实上获得提 升。但事实上，这一提升了的新职位所承担的预算值却比原职位所承担的预算 值还低。 有时在职位分析中出现的问题也许与薪酬无关。例如，一线经理，甚至一 些人力资源专家可能会认为组织内部士气不高或不稳定可以通过增加薪酬解 决。组织内的政治也会妨碍薪酬管理程序，例如，尽管两个单位的职位和任职 资格的要求完全不同，其中一个坚持要求他的薪酬等级增加到与另一个同样多。 这样，就需要我们人力资源部与进行职位分析的任职者进行沟通。客观性 和公正性是职位决策和薪酬决策的基础，员工和管理者如果对这一点没有信心， 不论薪酬管理程序设计的多么完美，他都不可能发挥作用。为了确保职位分析 得到有效的支持、职位分析结果得到大家的接受，职位分析者正是他们的能力、 客观性和对职位的理解，与正确分析职位信息一样重要。特别是在面对面的访 谈中，分析者总是处于有力的位置。 在职位分析过程中产生的沟通类型，远远不止是就所研究的职位进行的问 答。即使薪酬管理过程各个阶段的薪酬哲学、目标、计划和时间表事前已经进 行充分的沟通仍然会存在很多的问题、评议和质疑。这需要分析者作出反应。 因此分析者接收足够的培训、了解组织的整体薪酬哲学和薪酬管理过程，与掌 握足够的职位分析技巧一样重要。 9 第三章薪酬结构设计的准备 3 2 公司内部职位等级的确定 在薪酬管理设计之初，首先进行的是职位分析。了解了公司都有哪些职位， 接下来要做的是把这些职位进行等级的划分与确定。因为只有这样做，才能更 好地进行薪酬的设计与管理。比如在一家公司的两个不同的部门，比如说采购 部和设计部，采购部的主管和设计部的主管是否处于同一等级还是不同的等级， 这对确定他们薪酬的时候会有很大的影响。参考到市场的薪酬数据，他们对应 的又是什么等级。具体说来，只有明确了每一个岗位的职位等级，才能更好的 匹配它的薪酬市场范围，从而为我们制定岗位薪酬提供科学的依据。 3 2 1 内部职位等级制度的确定 作为建立薪资结构和薪资等级的工具，组织内部职位等级的数量会对薪资 管理过程的有效性和效率产生重大的影响。职位等级数量太少会妨碍组织对于 不同类型和等级的员工支付具有竞争力薪资的能力，特别是当劳动力市场显现 出对不同职位组别有不同薪资趋势的时候。职位等级数量太多又会妨碍组织控 制薪酬管理过程的能力，特别是在计划和实施多元薪酬结构的人员和资金不充 足的时候。这就对企业进行科学的合理的职位等级确定提出了极高的要求。 企业规模越小，员工情况越相似，就越不可能出现会导致采用超过一种或 两种职位等级或薪资结构职位组别。组织规模越大，员工情况越多样化，基于 价值、技能、经验或激励的机会的不同类型就越可能出现会导致职位等级和 薪酬设计有显著差别的情况。 在一定程度上，决定采用一种或者多种内部职位等级制度也与企业的组织 结构和企业文化有着密切的关系。例如，相对具有扁平结构，很少强调晋升机 会的企业，就不太可能采取多元内部等级的制度；而那些有多个职位等级的多 层次的企业，强调用晋升机会激励员工的企业则采用多元内部等级的制度。 3 2 2 内部职位等级的划分 根据企业类型性质规模的不同，职位等级的设计也有所不同，但参照市场 上常用的标准，主要有以下方法： 职位名称法： 顾名思义，此种方法是按照职位的名称进行划分等级的一种方法。所有企 业应该在对外的称呼上，都至少采取此种方法。比如我们常见的企业组织架构 根据管理的职责将员工分为：高管层，管理层，一线管理层，员工四个等级。 高管层又可以分为c e 0 ，总裁，副总裁，总经理，副总经理，高级总监。管理 层包括各个部门的经理，副经理。一线管理层包括部分下属分部门的经理，主 管，领班，工段长等职位。 l o 第三章薪酬结构设计的准备 此种方法基本上是按照员工的职位名称进行分类的，它的好处是可以很直 观的看出一个员工在企业中所处的地位以及直接汇报上级与所属部门。但是问 题是这种方法不是能够很好的比较处于不同部门中的相似名称的两个职位在公 司中重要性以及承担职责的大小，因此也就不好给这两个( 或多个) 职位进行 薪酬确定。同样的，如果是在一家大型的集团企业中，下属不同分公司的同一 职位，即便职位名称一样，但是由于这两家分公司规模大小不同，在集团中的 利润贡献不同，所处的行业不同，比如同是销售总监这一职位，一家1 0 0 0 人的 年销售额在1 0 个亿的分公司的销售总监，他的职位等级应该比一家2 0 0 人的， 年销售额5 0 0 0 万的分公司的销售总监要高。因为无论是从第一家公司销售总监 的管理人员数量上，还是他实际对企业的贡献率上，他都要比第二家企业的高， 同时，对他的能力要求也高。 数字序列等级法： 此种方法，即是按照一定的数字排列，由高到低( 或由低到高) ，将公司所 有的职位一一匹配，从而以数字大小的等级来表示职位的等级。比如，一家企 业将企业内部的所有职位排列成2 0 个等级，用数字l 到2 0 来表示。这家企业 规定，数字2 0 代表的职位等级最高，l 代表的职位等级最低。比如一家企业如 果按照此种方法可以把他的职位划分成如下的对应等级： 表3 1 数字序列等级表 职位等级职位名称 2 0 总裁 1 9 副总裁 l8事业部l 总经理 1 7事业部2 总经理，事业部1 副总经理 1 6事业部2 副总经理，事业部l 销售总监 1 5 生产总监，财务总监，运营总监，人力资源总 监，战略发展总监 1 4 副总监 1 3部门经理如：制造部经理，销售部经理，市场 部经理，培训经理，安全经理，法务部经理， 客户服务部经理，采购部经理 1 2 部门副经理 1l 部门主管如：生产主管，销售主管，培训主管， 客服主管 1 0 财务专员，法务专员 9 领班，车间工段长 第三章薪酬结构设计的准备 8出纳，部门助理 7电焊工，员工 6司机，前台接待 5 流水线操作工 4 清洁工，门卫，保安 3 2实习生 l 小时工 这样，我们可以将企业的所有职位统管全貌，并且高低明了，方便我们对 不同职位进行薪酬数据的确定，而且对不同的职位便于比较。一般来说，处于 职位等级高的中点工资值高于处于职位等级低的中点工资值。但并不是说，处 于职位等级高的一定比处于职位等级低的工资要高。因为在采取宽带工资制下， 也可能一个1 1 级的有丰富经验的主管的工资，比一个1 2 级的刚刚晋升的部门 副经理工资要高。关于这一点，我会在后面详细论述。此种方法的一个弊端是， 一般我们不容易将所有职位进行一个类似于职位名称法的分类，比如，哪些是 经理级，哪些是员工级? 一般在薪酬管理上，对于经理级和员工级的薪酬线的 制定以及他们工资的带宽幅度是不一样的。 字母一数字职位等级法： 为了更好地解决上面所说到的问题，也就是如何更明确的看出企业内部的 职位高低排序，以及不同的层级，我们可以综合使用英文字母和阿拉伯数字。 英文字母从a 一次开始，表示公司内部划分的管理层级。比如一家全球性的超 大规模的公司，a 代表员工级，b 代表下属公司管理级，依次向上。而用数字1 ， 2 ，3 代表在每一个层级中的等级。下面给出一个世界5 0 0 强电子公司的字母一 数字职位等级： 表3 2 字母数字职位等级表 层级等级职位名称 3c e o ，全球总裁 2 副总裁，区域总裁如美国区总裁，亚太区 e 总裁 全球总部经理如全球战略发展经理，组织 l 运营经理，区域副总裁 国家或地区总裁如中国区总裁，东南亚总 d3 裁 2国家和地区副总裁 1 2 第三章薪酬结构设计的准备 区域总经理如中国北区总经理，泰国总经 l 理 3 b u 总经理，区域总部副总经理，总监 c2b u 副总经理，高级总监，首席谈判代表 l国家和地区的部门经理，首席设计师 3b u 一级部门经理 b2b u 二级部门经理 l主管，高级销售，高级设计师 3熟练员工，技能员工 a2普通员工，部门助理 l 初级员工 我们都知道，根据马斯洛需求理论，人有5 个方面的需求，依次由低到高， 从最低级起，只有满足了这一需求，人们才会转向下一个需求，直到最高层次 的需求。这样，在做薪酬设计和筹划的时候，能够针对不同的层级设计不同的 薪酬制度和薪酬激励方式，用以满足和激励不同层级处于不同马斯洛需求的员 工，也同时使企业的薪酬设计能够与企业的发展方向相适应，激励员工努力工 作，与企业战略一致。具体设计我会在后面论述。 3 3 薪酬市场数据的收集 3 3 1 市场的定义 劳动力市场的数据实际上对薪酬管理过程的每一个阶段都会产生重大的影 响，薪酬水平和薪酬市场信息对企业薪酬系统和其它人力资源管理都起着支撑 的作用。劳动力市场数据被用来衡量一个组织的薪资和全部薪酬福利的整体竞 争性，在对职位评估进行确认，对薪资结构进行定价，确定每个职位的薪资等 级，制定加薪预算，制定并监督薪酬增册和措施等方面，都起到积极的作用。 一个企业的劳动力市场反映了企业为了竞争员工而就确定的职位愿意支付 给竞争者的薪酬水平。劳动力市场的规模要足够大，要足以产生对各种类型员 工最相关的数据，但又不至于大到数据多到无法进行有效控制的地步。劳动力 市场定义的越明确，市场提供的有助于薪资管理决策的数据就越有意义、可靠 且具有说明性。对市场的清晰定义也会提高组织对收集和分析市场信息所用的 时间和成本的控制能力。 一个企业的劳动力市场通常的定义是：存在有许多企业，可以从中招聘到 员工，而员工也可以跳槽到其它企业。 通常情况下，劳动力市场都是基于地域、行业、规模，或是这些因素的联 第三章薪酬结构设计的准备 合体。地域性劳动力市场的数据可能是当地的、地区的、省级的或国家的。行 业性劳动力市场数据可能是来自于一个行业或多个行业的。规模或范围凶素包 括员工数量、销售额和公司资产价值。可以根据职位分类、产品线、消费者或 者行业性最终用户来作出决策选定基于地域的、行业的、规模的还是复合的劳 动力市场。 3 3 2 基准职位的选定 职位可以按照基准职位和非基准职位进行划分。基准职位通常是指在内部 职位等级制度中具有多个等级范围的职位，它们很容易在劳动力市场上被发现， 很容易在一个产业或行业或地域性市场中被找到。由于基准职位很容易被认定， 这使得企业在获取对自身至关重要的劳动力市场数据时，获得的关于基准职位 的数据相对可靠。非基准职位在劳动力市场中不常见。在调查中，它们经常被 用来满足比较特殊的或不具重要性的数据的需要。例如：电脑操作员是一个基 准职位，市场薪酬调查报告中会有这样的职位，而一般企业也会有这样的职位， 也许不同的企业对这一职位的名称不同，如有的企业会命名为打字员，有的成 为速记师，部门助理。只要是在职位分析中，具有相同工作内容的，就可以归 为同一个职位。不同的企业对这一职位的工作内容要求也不尽相同，所以会表 现为在不同企业中这一职位，指电脑操作员，他的职位等级会有一定的范围。 基准职位被用来评估一个企业薪资定位的竞争能力。通过使用内部职位评 估的方法对非基准职位进行评估，并将它们与基准职位进行比较，非基准职位 也可以被用来对企业整体薪资地位的竞争性进行测量。 在劳动力市场上，对基准职位的调查通常是每年一次，并且调查几乎都针 对相同的职位。不能假设劳动力市场、职位说明或基准薪资与可变薪资的比例 是不变的。而基准职位的选定，对于企业制定薪酬计划，确定本企业的相关或 相同岗位的薪资，具有很强的指导意义。 3 3 3 薪酬市场数据收集的实施 内外部薪酬数据调查比较： 市场信息对于薪酬管理过程和市场作用的复杂性的重要意义表明，对调查 进行有效的管理取决于从事这个工作的专业人员具有对职位对比、调查技巧和 数据分析的专业经验。对于像薪酬这样的单一领域，在对包括是否要实施调查、 参与调查或购买调查的与调查相关的决策中设置一个控制点也是必要的，这将 对薪酬管理决策、避免重复劳动、消除不适当调查问题、对调查结果不产生误 导、调查活动不占用过多时间和不出现超出预算有很大的影响。 市场数据来源于内部和外部的多种渠道。内部渠道可能包括从最低层级的 工人到c e 0 的所有员工，他们知道自己应得多少报酬、应付给其他人多少。但 1 4 笫三章薪酬结构设计的准备 这些渠道经常是主观的，并不可靠，它增加了不准确信息出现的可能性和做出 不恰当决策的可能性。但是，在寻找市场上通过其他渠道难以找到的一些数据 时，一些内部渠道却能显示出特殊的优势。这些内部的渠道包括：内部新招聘 来的员工、能够和其它企业打交道的员工，以及在一些行业协会、组织中任职 的、能收集到薪酬信息的员工。 而一个企业的外部劳动力市场调查是收集薪酬数据最客观、最可靠的渠道。 特别是在由薪酬部门的专家或类似的内部专家负责这一调查的时候，这些专家 能够确保基于市场的薪资管理决策与组织的薪酬管理做法相一致。所以对于大 多数企业来说，一般薪酬数据收集是指外部市场的数据收集，而且事实上对于 一家想要进行薪酬调研的企业来说，主要也应该采用外部市场数据。 薪酬市场数据收集的方法： 企业有几种可以进行薪酬市场数据收集的方法，最直接的方法是企业自己 形成一个调查小组进行调查。但是很少有企业这样做，因为这样的时间成本和 资金成本都很高，且一般你很难从同行业的企业手中得到想要的信息，一般都 是从竞争对手那里获得。第二种方法是查找现成的第三方调查报告，可以从图 书馆，文献资料库里，互联网上或专业的报告中。这样企业不用亲自占用人力 物力以及时间成本，但是这种方式往往受限于查找资料的准确性以及时间性上。 因为第一，不是你所有想查找的职位以及薪酬范围都能够准确的找到与匹配， 第二，你查找到的不一定是最新的数据，从而对当前薪酬的确定具有偏向性。 第三种方式是聘用第三方专业机构进行调查。大多数企业往往采用这种方式。 通过专业薪酬调查公司收集薪酬数据： 随着经济的发展与社会专业的分工，各种专业的人力资源服务机构相继出 现，为企业提供更为专业的人力资源服务。比如猎头公司专门为企业寻访高级 管理者，劳务派遣公司为企业尤其是制造型企业提供大量的操作工，管理咨询 公司为企业提供各类专业的技能培训，而专业的薪酬公司则为企业提供各种薪 酬调研，薪酬设计服务。 有了这些公司，企业可以将一部分人力资源工作外包出去，也可以将一些 人力资源工作的内容交由这些公司进行。专业的公司，做专业的事情，减少企 业的人力物力时间成本。另外，企业不可比拟这些薪酬公司进行薪酬调研的是， 如果由一家企业出面进行调研，很可能其它企业会拒绝将自己的薪酬原始数据 交给这家企业，因为怕自己的一些属于企业的机密数据外泄。据此，可以推断 出，没有一家企业愿意将自己的薪酬数据交给另外一家和自己是相同类型、同 一行业的企业。而企业一般又特别对自己行业的相关岗位的薪酬数据感兴趣， 因为具有指导性。这样，第三方专业的薪酬调研公司应运而生。这样，企业虽 然不愿意将自己的数据交给其它公司，但是任何一家企业是有要了解其它企业 或自己所在行业的薪酬数据与水平的需要，所以有一家中立的第三方公司统一 收集此行业中愿意参加调研的公司的薪酬数据，然后汇总，计算出相应的各种 第三章薪酬结构设计的准备 数据分析，给出线性方程，将调研结果发给所有参加的企业进行参考。这样每 一家企业得到了此行业的平均数据，最高最低等各种数据，却又不知道除自己 公司之外的任何一家企业的具体薪酬数据。所以，这种方法是一种科学的、可 操作的、受大多数企业欢迎的。 在全球范围，比较知名的此类公司有美世咨询( 英文名m e r c e r ) ，翰威特 管理( 英文名h e w i t t ) ，华信惠悦( 英文名w a t s o nw y a t t ) 和合易咨询( 英文 名h e y ) 四家，本文的一些数据与薪酬管理和设计的方法均是参考此四家公司 的。在接下来，我将分析第三方薪酬调研机构收集到企业的数据后，是如何进 行分析的以及一些常见的薪酬术语和分析工具。 3 4 薪酬市场数据的分析 3 。4 1 薪酬管理中常见的统计术语与方法 前面已经分析了基于公司的职位，以及职位的等级，这有助于薪酬调研公 司将收集上来的不同企业的众多数据按照统一职位的等级进行归类整理，从而 得出如下统计数字： 平均值：是指在同一等级中有n 个薪酬数据，把所有的数据相加除以n 。 它考虑的是当前企业就这一等级的职位所愿意支付的平均工资。它的缺陷是当 调研的数据中有明显偏高或偏低的数值存在，会影响到薪酬数据对企业的指导 意义。 中位值：是指在所有n 个数据中，按照从高到低的顺序排列，处于中间位 置的数值。它可以告诉我们这一职位在市场上的中等工资水平情况。对于一个 企业来说，应该综合的参考前两个数值。从经验上来说，当你的数据小于1 0 个 时，或需要计算数据的逐年变化时，采取平均值较好；而对于调研样本中各数 据差异很大，而你想要找到一个具有典型的工资数据时，采用中位值较好。但 两者不是绝对的。 最高值、7 5 分位数、5 0 分位数、2 5 分位数、最低值：这些都是针对某一 职位按照由高到低顺序排列的一组薪酬数据，可以看出，企业能够给到的最高 工资、最低工资、比较有竞争力的亦即7 5 分位工资是多少等等。不同的企业， 为了