（劳动经济学专业论文）战略导向的企业绩效测评机制研究.pdf

南京理工大学硕士学位论文 战略导向的企业绩散测评帆制研究 摘要 本文在回顾了既往学者对绩效测评相关研究的基础上，着重探讨了企业绩效测评 机制的战略导向性问题以及如何具体地建立战略导向的绩效测评机制。通过从经济学 和管理学两个视角对绩效测评机制的战略导向性进行分析，本文在前人研究的基础上 论证了战略导向性对绩效测评机制的巨大促进作用，并且对战略导向的测评指标分解 的逻辑、具体岗位绩效指标的确定、指标权重和标准的设置等问题进行了阐述。通过 整合前人的研究成果，本文提出了战略导向的绩效测评机制的具体实施工具一一 s m + r o m 测评机制。最后，本文对现实案例企业的绩效测评现状进行了分析，针对 其存在的不足之处提出了一些具体的优化对策。本文认为，战略导向的绩效测评机制 是解决企业在绩效测评机制方面存在一些不足的一剂良药。 关键词：绩效；绩效测评；战略；测评指标；战略地图 南京理丁大学领e 学位论文 战暗导向的企业绩效测评机制研究 a b s t r 氏c t b a s e do nt h er e v i e w i n gr e s e a r c h e so f p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t ，t h ep a p e rf o c u s e so n d i s c u s s i n gt h es t r a t e g y o r i e n t e dp r o b l e mo fe n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ta n dh o w t ob u i l da s y s t e m o fs t r a t e g y - o r i e n t e dp e r f o r m a n c e m e a s u l _ i e m e n t a n a l y z i n g t h e s t r a t e g y o r i e n t e dp r o b l e mo fm e a s u r e m e n ts y s t e mt h r o u g ht h et w ov i e w so fe c o n o m i c sa n d m a n a g e m e n t ，t h ep a p e rd e m o n s t r a t e st h a tt h es t r a t e g y so r i e n t e df u n c t i o nc a l lg r e a t l y p r o m o t et h ee f f e c to ft h ee n t e r p r i s e sp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n tb a s e do nt h er e v i e w i n g r e s e a r c h e s t h ep a p e ra l s om a k e ss o m er e s e a r c h e sa b o u ti n d e x sd e c o m p o s a b l el o g i c ， m e a s u r e m e n ti n d e xo ff r o n d o s es t a t i o na n di t ss e t t i n go f p r o p o r t i o na n ds t a n d a r d t h r o u g h t h ec o n f o r m i t yo ft h ef o r m e rr e s e a r c hf r u i t s ，t h ep a p e ra d v a n c e sa ni m p l e m e n t a r yt o o lo f t h es t r a t e g y o r i e n t e dm e a s u r e m e n ts y s t e m ，t h a ti s ，s m + r o mm e a s u r e m e n ts y s t e m a tl a s t ， t h ep a p e rm a k e sac a s ea n a l y s i so np u t t i n gs t r a t e g y - o r i e n t e dm e a s u r e m e n ts y s t e mi n t o c o n c r e t e l ye x e r t i o n a t e n t e r p r i s e s t h i sp a p e rp o i n t s o u tt h a tt h e s t r a t e g y o r i e n t e d m e a s u r e m e n ts y s t e mi sag o o dm e d i c i n eo fs o l v i n gt h ep r o b l e mo ft h ep e r f o r m a n c e m e a s u r e m e ms y s t e ma ts o m ee n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c e ；p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t ；s t r a t e g y ；m e a s u r e m e n ti n d e x ； s t r a t e g i cm a p i i 查室里三查兰堡兰兰竺堡兰 些堕量塑塑尘些丝整塑堕鲨堡! ! ! 塑 图 图表目录 图1 1 绩效测评的发展脉络- ”5 图1 2 本文研究结构框架8 图2 ，1 管理的成本曲线l i 图2 2 管理的收益曲线1 2 图2 3 管理的效率分析1 2 图2 4 绩效铡评机制的管理效率分析1 3 图2 5 期望与激励的关系变化1 8 图3 1 战略制定与战略实施的关系i 9 图3 2 战略与绩效测评的路径依赖关系2 0 图3 3 企业的战略三角形体系2 l 图3 4 上下级测评指标的逻辑关系2 2 图3 5 权、责、利之间的逻辑关系2 3 国3 6 企业具体岗位绩效指标确定的总体思路2 6 图3 7 结果与行为指标权重的变化2 6 图3 8 中高层管理者绩效指标的制定2 7 图3 9 基层人员岗位绩效的制定2 8 图4 1 平衡计分卡的基本框架3 0 图4 2s m 的一般模型示例3 1 图4 3s m + r o m 测评机制3 8 图5 is b s 公司年销售额增长状况4 0 图5 2s b s 公司就业人员增长状况4 1 图5 3s b s 公司组织机构图4 1 图5 。4 绩效结果的应用方式4 3 图5 5 奖罚机制与绩效钡8 评挂钩强度的倒金字塔5 1 图5 6 学习与成长类价值树示例5 3 v 南京理工人学硕士学位论文 战略导向的企业绩效测评机制研究 表 表3 1 指标描述示例2 5 表4 1s m 与k p i 体系的区别与联系3 5 表4 r 2 高r o m 的“盟友”与“敌人”3 6 表5 1s b s 公司总部员工月度绩效测评表4 4 表5 2s b s 公司各职能部门综合测评表4 4 v i 声明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在 本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发 表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学 历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均 已在论文中作了明确的说明。 研究生签名：丞墨煎 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅 或上网公布本学位论文的全部或部分内容，可以向有关部门或机构送 交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容。对 于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名： 南京理t 大学颅七学位论文 战略导向的企业绩效测评机制研究 绪论 企业的绩效测评职能已经逐渐成为企业内部管理中各种功能的核心，国际企业界 和理论界对绩效测评机制的研究已不再只是局限于人力资源管理范畴，而是将其扩展 至企业管理的各个方面。测评作为测量和评价人与事物活动的一种观念性活动，具有 四中最基本的功能：判断、选择、预测和导向，其中导向功能是最重要的一项功能， 其他三种功能都是为其服务的。对企业绩效的测评，表面上看是对其过去的续效准确 地加以计量，并给予相应报酬，但其最终的目的是要通过这样的与其努力相挂钩的报 酬体系对其行为进行激励，以最终实现企业的战略目标和个人的发展目标。所以，若 测评问题完满解决了，企业就可以依照测评的结果进行人力资源管理乃至企业整体管 理，包括工资发放、人员招聘、流程设计、战略规划等，可以充分协调企业各个利益 相关者之间的利益冲突，使大家都可以看得到企业的未来，最终解决企业的发展动力 问题。 要充分认识和有效运用绩效测评的导向功能必须首先认识到两点：一是“w h a t ” 的问题，即测评应将企业导向何方? 换言之，测评应以什么为导向? 二是“h o w ”的 问题，即测评女g 何具体实现导向功能? 这两点就是本文要探讨绩效问题的本源。因为 企业应当是作为一个整体而存在的，这个整体的行为结果就是企业总绩效，整体的各 个组成部分的行为结果就是企业的子绩效，对各种绩效的衡量和评价就是对企业绩效 的测评，为了使所有子绩效整合起来产生企业预期的总绩效，企业就必须用具体的机 制对总绩效进行合理的分解并进行测评，就是解决“h o w ”的问题，而对总绩效进行 有效的制定和描述以明确测评引导的方向，就是解决“w h a t ”的问题。根据目标管理 理论的原理，企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理人员只有通过这些目标对 下级进行管理，并以目标的达成情况衡量成员贡献的大小，才能保证一个企业的整体 目标的达成，所以应当有方向一致、计划周密的分支目标来指导每个成员的工作。现 实当中，企业的总绩效目标就是企业的战略目标，本文认为企业应当引入战略导向的 绩效测评机制以充分实现测评的导向性，笔者在总结了前人研究的成果后，创新性的 提出了s m + r o m 的测评机制，这个机制可以很好的解决绩效测评导向的“w h a t ”和 “h o w ”的问题。 目前，从学者们的研究当中，我们可以看到对绩效测评的研究重心也已经逐步转 移到与战略思维相结合的层面上来了，比如关键缋效指标( i ) 和平衡计分卡( b s c ) 的广泛研究与运用。以b s c 为例，哈佛商业评论2 0 0 3 年评选的8 0 年来最具影响 塑皇里三查兰堡：! 兰竺丝壅 些堕量塑竺垒些竺鍪型堡坐重! 里显 力的管理思想中，b s c 稳稳地占据了一席之地，另外对国内外与战略和绩效测评相 关的研究文献的搜索当中，笔者发现有四成以上提及b s c 或者是围绕b s c 来进行阐 述的，而且对世界5 0 0 强的调查当中，我们还会惊奇地发现这些庞然大物中有半数以 上是b s c 的信徒。所以，战略导向的绩效测评机制应当将会是以后绩效测评研究的 前沿阵地，笔者认为对战略导向的绩效测评机制的研究离不开两个问题的探讨：一是 测评机制为什么需要战略导向? 二是如何对战略进行分解，直至到一层一层的测评指 标? 笔者从文献的阅读当中发现关于为什么需要战略导向的问题，以往的研究并不能 进行很好的理论阐述，缺乏坚实的理论依据，而对于战略如何分解的问题，以往的研 究也缺乏对分解逻辑的分析，以至不能很好的指导实践。笔者试图在这两个问题的研 究当中进行一番尝试，并进而提出更加有效的绩效测评机制。 企业绩效测评有两个熏要功能：一是测评企业层面的运营绩效，以指导和调整企 业的整体前进方向；二是测评个人层面的绩效水平，以完善、促进和改进个人的生涯 发展。这两个功能应该说是密不可分的，没有企业层面优异的绩效，个人层面的绩效 改进的空间就会大受限制，没有个人层面的杰出绩效，企业就很难取得预期的绩效水 平，战略目标就更无法实现。笔者认为企业层面的绩效应当是更加根本的层面，其决 定了个人层面的绩效测评，恰当的绩效测评应该能够起到联结两个层面绩效的作用， 而且应当在保证企业层面的绩效水平的条件下来进行个人层面绩效水平的完善、提 商，所以本文的研究重点也就比较侧重于企业层面的绩效测评。另外，企业应当经常 从制度层面来看本身的绩效测评问题，d e m i n g ( 1 9 8 6 ) 的研究表明，大多数测评不适当 地把绩效的差异完全归咎于员工个人而不去考虑测评机制本身的问题，这种行为将导 致主管人员错误地处理问题并随之影响到员工的士气1 。所以，本文笔者对绩效测评 的研究大部分都是站在机制层面的角度来进行的。 本文的研究主要有以下几个特点：一是对绩效测评的战略导向性，从经济学和管 理学的视角进行分析，分析战略导向性对企业测评机制所起的作用，以及如何实现战 略的导向性，提出了要使绩效测评机制成为战略变成“无形的手”的载体，使“无形 的手”变成“有形的手”；二是整合了战略导向的绩效测评机制实施当中的各种逻辑 关系，包括战略制定的逻辑、指标的内在逻辑、指标分解当中的指标之间( 包括指标 层面的) 逻辑；三是总结前人经验并提出了具有较强理论价值和实践价值的绩效测评 机制s m r o m 测评机制，完善了前人绩效测评研究的成果，并对如何在企业当 中实施s m + r o m 测评机制进行了具体流程分析。 1 参见加里莱瑟姆，菏尼斯韦克斯利绩效考评致力于据离企事业组织的综合实力( 萧鸣政等译) 中国人民 大学出版社，2 0 0 2 2 堕室墨三查兰堡| 圭兰竺堡苎 些堕量塑塑垒些丝茎翌堡墨至! ! ! 堡 1 企业绩效测评机制概述 1 i 绩效测评的含义 1 1 1 绩效测评的含义 企业绩效是指企业为实现预定的目标，在一定经营期间内所实旌的经营措施以及 所取得的经营成果。企业绩效包含三个方面的意义：经营效果( 经营所实现目标的程 度) 、运营效率( 运营中投入和产出的比率) 和经营效益( 企业所做出的贡献，包括 对社会和自身) 。 企业绩效测评是指运用一定的方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准， 通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益，做出测量和评价的管理过 程1 。绩效测评是一个包含界定、衡量和反馈的系统过程。 ( 1 ) 绩效测评的界定：指企业究竟采用哪些指标和方法来用以确定其经营措施 及效果，这是绩效测评的关键环节。 ( 2 ) 绩效测评的衡量：指根据所界定的标准进行的对绩效的评定工作。 ( 3 ) 绩效测评的反馈：将衡量的结果反馈给企业的经营者或者员工，以使经营 者用过去经营的功过来更好地谋划未来，使员工不断地改进自己来更好地符合企业的 要求。 1 1 ，2 绩效涓评的分类 绩效测评主要包括两个层面：组织层面和个人层面；两种着眼点：过程绩效和结 果绩效。 1 1 2 1 两个层面的绩效舅评 组织层面的绩效测评是指对组织总体的经营效益水平所进行的测评，例如主要表 现在对盈利水平、资产运营水平、偿债能力和持续发展能力等方面的评价。现在比较 流行的关键绩效指标k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 测评体系就是基于对组织层 面的主要成功因素c s f ( c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r ) 归纳、总结而发展起来的，其提出 者r o c k a r t 认为c s f 是“对于组织的兴旺、繁荣至关重要的少数几个必须做好的地方” 2 。k a p l a n 和n o r t o n 韵平衡计分卡b s c ( b a l a n c es c o r e c a r d ) 也是主要作为一个对组 织层面绩效的测评工具，b s c 也强调了应当把组织层面的绩效分解到最底层，及个 1 见b o bh a v a r d ，m a ，m p h i la n df c i p d p e r f o m m u c ea p p r a i s a l s t h es u n d a yt i m e ，2 0 0 1 2 见r o c k a r t ，j f c h i e f c m u f i v c sd e f i n et h e i ro w r ld a t an e e d s h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w m & - a p r1 9 7 9 人层面的绩效要求1 。 个人层面的绩效测评是指对员工个人的行为、态度等与组织目标相关的绩效所进 行的测评。对个人层面的绩效测评的研究主要集中于对具体测评方法的研究，比较有 代表性的是3 6 0 度反馈法、特性法、行为法等。3 6 0 度反馈法指从与组织的成员发生 工作关系的所有主体那里获得关于组织成员的绩效信息：特性法指组织衡量员工在多 大程度上具有被认为是对岗位和组织重要的非常有利的特征方法；行为法指对员工有 效工作的行为进行界定，并评估员工的实际绩效行为在多大程度上显示组织预期行为 的方法。 本文的研究主要集中于组织层面的绩效测评，因为笔者认为员工个人层面的绩效 测评指标是由组织层面的测评指标分解而来的，组织层面的绩效测评不仅决定了员工 个人层面的绩效测评，而且决定了企业的兴衰成败。 1 1 2 2 两种着眼点的绩效渭谱 顾名思义，过程绩效关注的是在达成目标之前的付出，结果绩效关注的是最终所 获得成果，结果绩效是被广泛采用的绩效测评对象，但较好地把这两者结合来考虑将 有助于企业更好地实现预定的目标。出色过程绩效并不一定导致出色的结果绩效，结 果绩效还依赖于行为过程之外的其他因素，如环境、政治等其他非人为因素。例如， 假设一名电脑行业的营销人员，在向潜在客户推销产品的过程中只表现出中等的绩效 水平( 从过程的角度看) ，而由于笔记本配件价格预期将大幅提高，笔记本需求量的 普遍升温，其笔记本的销售额却有很高的绩效水平( 从结果的角度看) ；但是，在实 践中，如果不参考绩效的结果，而单单对过程绩效进行评估会很困难。因为要测评的 并不是过程本身，而是与组织目标相关的行为的绩效即结果。因此，我们就需要设置 评价标准来评估完成组织目标的程度。如果不考虑绩效的结果，就无法设置绩效测评 的标准。所以，如果将重点单单放在过程绩效或是单单放在结果绩效上并不能真j 下解 决所有的问题，而是应该将两者相结合，针对不同的目标，设置不同的考核标准及方 法。 1 2 企业绩效潮译研究的衡单回顾 在西方工业史上，罗伯特欧文斯最先于1 9 世纪初将绩效测评引入苏格兰，美 国军方于1 8 1 3 年开始采用绩效测评，美国联邦政府则于1 8 4 2 年开始对政府公务员进 行绩效测评2 。k a p l a n ( 1 9 8 4 ) 这样来描述绩效测评的起源：“出现于1 9 世纪上半叶，因 1 见k a p l a n ，r s a n d n o r t o n ，d p p u t t i n g t h e b a l a n c e o c a r d t o w o r k h a r v a r d b u s i n s r e v i e w ，s o p - o c t l 9 9 3 ： 1 3 4 1 4 2 参见正淑红，龙立荣绩效管理综述中外管理导报，2 0 0 2 ( 9 ) ：4 0 一“ 4 堕塞型三查兰堡：! 兰垡丝壅 些堕量塑塑尘兰兰塾垫翌堡垫! ! 堕! 塑 为企业不得不设计一种内部管理流程把基本生产活动的绩效包含进复杂的生产 过程。”之后，随着工业和企业的发展，一大批理论家和实践家不断对绩效测评进行 完善。现在，绩效测评已经成为企业管理的核心之一了。企业绩效测评的发展基本上 沿着图1 1 所示的脉络进行的，本文对绩效测评的简单回顾拟分成基于财务指标和基 于综合性指标两部分进行。 1 9 世纪初2 0 世纪9 0 年代左右 睁基于综合性指标的绩效测评- - - 1 2 1 基于财务指标的企业绩效舅评 基于财务指标的企业绩效测评可以说是伴随着管理会计学( m a n a g e m e n t a c c o u n t i n g ) 的发展而兴超的，从1 9 世纪末到2 0 世纪2 0 年代，管理会计学直是有 关管理信息的“守护者”。从1 9 2 5 年到2 0 世纪8 0 年代，管理会计学领域的主要发展 在于发明了许多投资评价工具，包括折现现金流量法d c f ( d i s c o u n t e dc a s hf l o w ) 和 剩余收入法r i ( r s e i d u a li n c o m e ) ，这期间绩效测评领域缺少了创新的动力， k a p l a n ( 1 9 8 4 ) 认为1 9 2 5 年以后绩效测评缺少创新的一个原因是西方企业正处于企业 较为喜欢的经济环境当中，直到之后激烈的国际竞争出现后，这一现象才有所改善。 单纯基于财务指标的企业绩效测评方法有许多曾经在以前风靡全球，有的甚至在 将来还会发挥较大作用，下面简单介绍一下比较有代表性的投资回报率法r o i ( r e t u e n o ni n v e s t m e n t ) 、基于活动的成本核算法a b c ( a c t i v i t y b a s e dc o s t i n g ) 和经济增加值法 e v a ( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ) a 投资回报率法r o i 测评体系在上世纪初由美国杜邦公司首创并流行至今，该体 系除了评价销售额和利润的做法外，还揭示了些具有重要意义的财务指标的内在联 系，将净利润、总资产进行层层分解，从而系统地评价了企业财务状况，并依此对企 业绩效进行测评。r o i 测评体系体现的管理思维是企业的一切为了利润，股东利益至 上，以盈利能力指标为核心，重点考察总资产报酬率，具体选取的是综合性最强的权 益报酬率为中心指标，通过“总资产利润率= 销售利润率- 总资产周转率”这个公式 把测评指标分解细化，细化的程度要根据企业自身需要。 基于活动的成本核算法a b c 测评方法也赢得了许多支持( c o o p e r1 9 8 8 ) ，a b c 测 评方法试图通过识别成本的潜在的活动来测评企业绩效。a b c 测评法主要有三个特点 ( h a l la n dj a c k s o n1 9 9 2 ) ：1 、识别执行的活动；2 、寻找产生成本的活动；3 、使用 塑塞堡二查兰堡：! 兰竺丝苎 堂堕曼皂塑垒些塑塑型鲨坐! ! 堡! 翌 成本驱动法寻找产生成本的活动。c o o p e r 和k a p l a n ( 1 9 8 8 ，1 9 9 1 ) 认为使用a b c 测评方 法有许多好处，包括更加精确的成本核算，识别可以提升绩效的领域，增加战略计划 的信息量。 经济增加值法e v a 是由美国的斯特恩斯图尔特咨询公司提出的，其对剩余收 益法r i 进行改造，将帐面值和利润的传统会计计量加以调整，从而形成了e v a 法1 a 彼得德鲁克曾对e v a 做过这样的评价：“e v a 具有可操作性和高度的灵活性。” e v a 是一定时期的资本收益与投资成本的差额，反映的是企业一定时期的经济利润。 e v a 为正，则表明企业为股东创造了新的价值；反之，为负则表明股东财富在减少。 e v a 法具有如下特点：l 、在所有管理流程中，以考虑资本成本的价值导向指标作为 测评重点；2 、项目评估、投资评估均依照e v a 为参考；3 、所有经营决策均考虑资金 成本因素；4 、管理层根据e v a 来削减不良资产；5 、奖金计划以关键环节的e v a 价值 为核心2 。 1 2 2 基于综合性指标的企业绩效涓评 现在，大部分学者认为应该承认绩效测评当中对非财务指标的需要。 r i d g w a y ( 1 9 5 6 ) 可能是第个讨论对于绩效测评应当需要一些平衡的指标集，他指出 专注于单一的绩效测评指标体系会导致企业“机能失调”的后果，以至于使整体绩效 受到损害。s m i t h ( 1 9 9 0 ) ，m c n a i re ta 1 ( 1 9 9 0 ) ，g r a d y ( 1 9 9 1 ) ，和s e l l e n h e i m ( 1 9 9 1 ) 也发表了 相似的看法，认为绩效测评应当更加平衡。彼得德鲁克提出了“改革一问题”的绩 效测评体系，以发现影响续效的改革动因为基础，进行变革型的绩效改进；k e l y e n c r o s s 与r i c h a r dl y n c h 提出了“业绩金字塔”模型，通过瀑布式传递企业的战略目 标到企业的生产系统与市场营销部门，邋过自上丽下的分解、自下而上的反馈构成绩 效目标设定的循环：r o b e r th a l l 提出了质量、作业时间、资源利用率、人力资源开 发的“四尺度绩效测评模型”，系统设定了企业绩效在以上四个方面的主要影响指标。 k a p l a na n d n o r t o n ( 1 9 9 2 ) 认为：“管理人员不应当必须在财务指标和操作指标之间做选 择没有类单独的指标体系能够提高一个完整的绩效目标或者关注于企业当中 所有重要领域的绩效。管理人员需要的是在财务指标和操作指标之间做出平衡。”所 以，k a p l a na n dn o r t o n ( 1 9 9 2 ) 提出了从四个维度来测量绩效的平衡计分卡，四个维度 是：财务、客户、内部流程、创新和学习。平衡计分卡是对绩效测评的进一步发展， 包含了战略规划的各个方面( k a p l a na n dn o r t o n1 9 9 3 ) ，将会在业界得到广泛的支持 ( m a i s e l1 9 9 2 ) 。 基于综合性指标的企业绩效测评机制有很多，这里仅对运用比较广泛的关键绩效 参见邵军等e v 卜企业业绩评价的新理念商业研究，2 0 0 4 ( 8 ) ：2 8 3 0 2 参见李延喜等基于e v a 的企业业绩评价方法研究科学学与科学技术管理，2 0 0 2 ( 9 ) ：2 1 - - 2 3 6 堂塞些王查堂堡! 堂竺堡苎 些堕兰塑塑垒兰竺苎塑型! 丝型型翌 指标k p i 和平衡计分卡b s c 两种测评机制进行一下简介，其他许多测评机制的原理 都离不开这两种机制的核心理念。k p i 是用于沟通和测评被测评者绩效的定量化或行 为化的标准体系，它实际上是对企业运作过程中起关键成功因素的归纳和提炼，是对 部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。这个体系中的绩效指标在数量上 “少而精”，在性质上是基于战略流程，与公司远景相连接、在实际操作上是部门和 个人可以控制的。 平衡计分卡b s c 是由罗伯特卡普兰( r o b e r t k a p l a n ) 和大卫诺顿( d a v i d n o r t o n ) 于1 9 9 2 年提出的，通过对1 2 家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行了为期一年 的项目研究，设计出了平衡计分卡，这是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的 测评指标。平衡计分卡包含财务测评指标，同时通过对顾客满意度、内部流程及组织 的创新和提高活动进行测评的业务指标，来补充财务测评指标。它为四个基本问题提 供了答案：1 、顾客如何看我们? ( 顾客角度) ；2 、我们必须擅长什么? ( 内部角度) ； 3 、我们能否继续提高并创造价值? ( 创造和学习角度) ；4 、我们怎样满足股东? ( 财 务角度) 平衡计分卡测评法限制了使用的测评指标的数目，从而使信息过载最小化， 迫使经理们关注最关键的几个测评指标。 1 3 本文的研究框架 科学的绩效测评机制对企业的经营活动起着导向性的作用，其能使企业把经营状 况和发展趋势实实在在地体现于日常具体的经营活动之中，有利于企业建立和健全激 励约束机制，培育与企业发展相吻合的企业文化，有效地配黉企业有限的资源，提高 经营管理水平和综合竞争能力。以上对企业绩效测评机制的简单回顾中，我们看到关 于基于综合性指标的绩效测评机制的研究当中，学者们都不约而同的强调了战略在绩 效测评机制当中应当发挥巨大的作用，用绩效测评机制来分解战略，以使战略可视化。 正如绪论中所述的，笔者认为绩效测评机制以后的发展趋势必然是战略导向，从另外 一个角度来看当今市场经济要求的是利益的多元化，现在企业关注的不仅仅是股东的 利益，而是包括员工、顾客在内的利益相关者群体，这种多元化要求了企业战略的多 元化，所以，测评机制基于综合性指标客观上应该是企业实现战略所必须要求的。基 于这种发展趋势，本文将立足于企业组织层面的绩效测评，围绕战略导向的绩效测评 机制按图1 2 所示的框架进行阐述。 7 南京理工人学硕士学位论文 战略导向的企业绩效测评机制研究 课题的提出 企业绩效测评机制概述 概念的界定及 本文研究范畴 以往相关研究 的简单回顾 发展趋势： 战略导向的绩 效测评机制 战略导向性的理论分析 面f管雾荠率fi 资篓署置ff 目霎墓 业文 理论 “皮格马 翁”效 ，、址 指标分解及实施分析 指标分解 的逻辑 具体岗位指标 的确定 指标权蘑、 标准及结果分 析 山s m + r o m 测评体系实现战略导向 战略地图 s m 概述 独立指标r o 的引入 建立s m + r o m 测评机制 案例分析：对s b s 公司绩效测评机制的诊断及其优化对策 $ b s 公司 存在的问题 优化对策 及优化表现 战略导向 的测评机制运 崩中的体系性 s m + r o m 机制具体实施 流程分析 l 竺一 圈1 2 本文的研究框架 8 堕塞堡i 盔兰堡：! 兰垡丝苎 些堕量塑塑垒些竺望型塑坐! 型! ! 翌 2 对企业绩效测评机制的战略导向性的理论分析 战略导向的企业绩效测评机制的理论分析可以有两个分析重心，一个重心是绩效 测评机制为什么需要战略导向? 即用理论分析测评机制的战略导向性；另一个重心是 侧重于从绩效测评机制内部着手，进行机制设计的理论分析。理论界更偏重于从第二 个分析重心着手，从而造成了第一个分析重心研究的相对不足，本章将从经济学和管 理学两个视角对绩效测评机制的战略导向性进行分析，以期能弥补第一个分析重心的 一点不足，另外也为下文的分析提供一定的基础。 2 1 从经济学视角分析绩效舅评机制的战略导向性 2 1 1 制度层面：非正式制度安捧的显性化 从制度层面看问题就是人们从制度上思考、分析、对待和处理问题的一种思维习 惯、思维方法、思维定势、思维模式。在以发展为基本取向和首要价值的现代社会， 制度思维方式的缺乏意味着合作和集体行动的不可能性，意味着各种资源获得充分利 用和有效整和的不可能性，这一点无论对宏观的社会层面还是微观的企业、个人层面 都具有举足轻重的意义。制度思维的模式化智慧体现超越于策略智慧的智慧和超越人 体或局部智慧的集体智慧，制度思维方式不仅使每一个个体变得强大而有力，最重要 的是致力于使特定的群体在拯体上变得强大而有力，它的目标是形成一种马克思所说 的由协作而来的“集体力”。企业更经常地从制度层面上看问题可以使企业的眼光不 止局限于某个部门或个人，甚至不止局限于企业本身，我想这才是有的企业可以做到 基业长青的真e 奥秘。 2 0 世纪3 0 年代开始形成的新制度经济学把制度定义为一种行为规则，这些规则 涉及社会、政治和经济行为。在执行经济功能的制度中，又可划分出不同的类型，每 一种具体的制度都是人们对付不确定性和增加效用的手段2 。新制度经济学不同于正 统经济学，他们反对把制度视为给定而把制度当成一个变量来加以考虑，并研究制度 在经济运行中的地位和作用。道格拉斯诺斯在制度变迁与美国经济增长一书中 提出了“制度安排”的概念，指出制度安排通常是指制度的具体化，即管束特定行为 模型和关系的一套行为规则，或支配经济单位之间可能合作与竞争方式的安排。制度 安排可以是正式的，如企业、家庭、市场交易等，也可以是非正式的，如价值观念、 习惯、意识形态等。诺斯指出制度安排应该其有下列一些目标：提供一种结构使其成 员的合作获得些在结构外不可能获得的追加收入，或提供一种能影响法律或产权变 迁的机制，以改变个人( 或团体) 可以合法竞争的方式。企业的绩效测评机制正是提 。参见邹古忠论制度思维方式与制度分析哲学动态，2 0 0 3 ( 7 ) ：6 9 2 参见葛立成制度分析理论综述江南论坛，1 9 9 9 ( 2 ) ：2 6 - - 2 7 南京理工人学硕士学位论文 战略导向的企业绩效测评机制研究 供了这么一种结构，它使得管理者对自己或其他人，甚至对整个企业的控制比没有设 立绩效测评机制的企业组织更为有效。一个企业要想生存和发展，没有对自身各方面 经营绩效的了解，就不可能做出符合自身和市场需求的决策，也就不可能使企业真正 产生收益。从这个意义上讲，企业的绩效测评机制是一种制度安排，而且是一种正式 的制度安排，因为企业的绩效测评往往提供了一套有章可循的机制，并不是虚无飘渺 的。但是，企业的绩效测评机制更多的是作为一种强势控制机制，它是测量和控制雇 员绩效的有力工具，雇员往往处于种被动的地位，效率往往不高。要改变这种状况， 诺斯提出的非正式制度提供了一种很好的工具。 意识形态是减少提供其他制度安排的服务费用的最重要的制度安排1 。意识形态 的作用正如阿罗所指出的那样：“雇员听从命令和市民服从法律的程度，远大于以控 制机制为基础所作的解释”。意识形态对组织有效率是要有一定的前提的，即意识形 态必须是合乎大多数人对外部环境的经验，而且能够保持组织成员的忠诚和信赖。一 个企业要想使自己产生强大的凝聚力，就必须使所有员工的目标与企业的战略目标保 持一致性，这样才能群策群力，战无不胜。企业的战略目标作为企业整体的目标，只 要能使其融合进所有员工的目标当中，使其成为员工的一种意识形态，这两种目标自 然可以保持一致了。战略目标要想成为一种员工共有的意识形态，必须先使其整合进 企业的绩效测评机制当中，即绩效测评机制的设计应体现战略导向作用，使无形的战 略目标体现于每个企业部门、每个企业员工的绩效目标当中，使这种无形的非正式制 度安排显性化。当战略目标通过绩效测评机制显性化后，可以充分发挥其引导的作用， 使所有的员工自然不自然把自己的目标与企业的战略目标保持一致，并上升为企业的 种文化战略导向的绩效文化，战略真正成为种共有的意识形态或者一种制度 安排。 当战略目标成为一种显性化的非正式制度安排，其作用主要有： ( 1 ) 可以相对稳定的存在于所有员工的意识形态当中，发挥导向作用，真萨成 为一种有章可循的制度，增强凝聚力； ( 2 ) 可以降低企业内部的交易成本，因为部门或员工之间的目标一致可以使其 之间的监管和协调成本降低； ( 3 ) 淡化机会主义行为，增强部门或员工之间的信任机制，为其相互合作提供 一个基本的框架，把阻碍合作的因素降至最低。 但是，我们仍然需要另外一些制度安排来强化这种绩效测评机制的作用，强化战 略的意识形态作用。比如，建立相应的奖励带4 度可以使达到目标的部门或员工受到鼓 舞，以激励强化其以后的行为具有相同的目标轨迹；建立相应的惩罚制度可以使未达 。参见林毅犬关于制度变迁的经济学理论：诱致性变迁与强制性变迁财产权利与制度变迁( 文集) 上海人 民出版社，1 9 9 4 ：3 7 1 4 4 0 1 0 到目标的部门或员工得到惩戒，使其更加努力。这样，由于战略的导向作用，企业的 绩效测评机制就被柔化了，不再是一种强势控制机制了，而是促成了集体智慧的迸发， 产生出企业的“集体力”。 2 1 - 2 管理效率分析：企业管理效率的提升 企业的绩效测评机制是企业的主要管理手段之一，测评机制的优劣直接影响着企 业的管理效率1 的大小，所以我们从管理效率的分析当中可以知道什么样的绩效测评 机制才是比较有效的。管理效率分析是指对管理部门实行管理的收益和成本分析，如 果收益大于成本，则认为有效率；若收益小于成本，则无效率。企业里的管理成本主 要包括：( 1 ) 管理结构的运作费用，包括管理机构设置所需启动资金、管理运作的日 常开支以及管理人员的工资等；( 2 ) 管理产生的企业员工生产效率的损耗，包括员工 之间的摩擦性损耗；( 3 ) 管理者投入企业管理的时间和精力；等等。我们可以发现管 理成本是随着管理量的增加而增加的，且边际管理成本也随之增加，如图2 1 所示， 成本曲线为一条凹向横轴的递增曲线。2 管 理 成 右 管理量 圈2 1 蕾理的威本曲线 另外，管理是有收益的，管理的收益是指剔除其他因素，单纯就管理而言，管理 对企业收益的贡献程度。管理的成本和收益项目大部分是难以计量的，只能做一个大 概估计。我们可以发现管理收益是随着管理量的增加而增加的，其边际收益随管理量 的增加而递减，如图2 2 所示，这是因为根据经济学中的边际效用递减原理，管理的 边际收益在最初时达到最大，随管理量的增加，边际收益逐渐减少。 1 这里的管理效率有别于下面在介绍r o m 时提到的管理效率，这里的管理效率更多的是从经济学角度来看的 偏向于指企业的管理机制的效率，而后肴更多的是从管理学角度的看的是指管理人员对自身管理资源的利用效 率。 2 部分观点参见俞自由管理自由化与管理的效翠分析上海管理科学，1 9 9 7 ( 4 ) ：7 - 8 l l 塑窒堡三查兰堡：! ：兰篁丝兰 垫堕兰塑堕垒些堡茎塑篓塑! ! ! ! 墨 管 理 收 益 管理量 图2 2 管理的收益曲线 当管理的收益大于管理的成本时，管理是有效率的；当管理的收益小于管理的成 本时，则管理缺乏效率。当管理的收益与成本之差达到最大时，此时管理的效率最优。 如图2 3 ，可知收益曲线和成本曲线在o 点相交时，两者相等。如果管理量大于q 时， 管理收益小于管理成本，此时管理缺乏效率；而当管理量小于o 时，管理收益大于 管理成本，此时管理是有效率的。而且，当管理的边际收益等于边际成本时，即管理 量处于图2 3 中所示的q + 点，管理的“利润”达到最大化，此时管理的效率最高。 管 理 成 本 q q管理量 圈2 3 蕾理的效率分析 这里，我们为分析方便，暂时剔除其他管理机制对管理收益和成本的影响，只考 虑绩效测评机制对管理收益和成本的影响。我们假设一般绩效测评机制的成本和收益 曲线分别为2 1 和b 曲线，当测评机制引入战略导向性后，管理的收益曲线会向上移动 变为b 曲线，因为战略导向会使所有人员产生更强的凝聚力，大家为共同的目标而努 力，这种凝聚力可以转化为企业收益的增加，从而产生更多的管理收益，即测评机制 更加有效：管理的成本曲线一般会向下移动变为a ，因为战略的导向使得企业内部的 交易成本降低( 可理解为有了共同的目标后，员工之间的摩擦性损耗降低了) ，而且 管理者投入到绩效测评的时间和精力相对会减少，虽然相应的配套人员成本( 如信息 系统维护人员的增加) 和前期启动成本会增加，但是这种增加是一次性增加，而后会 趋向平稳，这种增加的量随着时间的流逝相对于前两项的减少的量一般是微不足道 的a 这种变化如图2 4 所示。由图中，我们可以看到，战略导向的引入使得相同的管 南京理t 大学硕士学位论文 战略导向的企业绩效测评机制研究 理量产生的管理“利润”增加了，如图中q + 点所对应的a a ，q 点所对应的b o 。 管 理 成 盎 q + q管理量 图2 4 绩效澍评机制的警理效率分析 由上述的分析，我们可以得出这么一个观点，即随着绩效测评机制的战略导向化， 企业的管理效率是提高了的，但是我们这边有一个大前提：就是战略必须真难有效地 融合进绩效测评机制的，真正发挥了导向作用，而不是只停留在口号阶段或者弄巧成 拙。 2 1 3 资源配置理论：企业资漂配置的优化 经济学的传统定义是研究稀缺资源是如何在竞争性的最终用途之间配置的。这个 定义强调了我们必须始终关注的两个焦点：一是生产性资源是稀缺的，难以充分满足 人们或组织的需要，必须对资源的使用做出必要的选择；= 是这些选择究竟具体是怎 样做出的。企业资源作为整个社会经济资源的一部分，其稀缺既是绝对的也是相对 的，主要具有如下特征2 ； 第一，企业资源最基本、最重要的特征是“它是财富的源泉”，企业要生存，必 须要聚财、用财、生财，而资源是财富的源泉。企业资源开发利用方面个较为普遍 的问题是资源观过于狭隘，对于许多宝贵资源没有认识到其价值和意义。对企业而言， 无论无形的，还是有形的；是有现实价值的，还是潜在的，凡是有可能成为企业财富 源泉的，都应作为一种资源对待，按照“资源”的客观要求去探索开发利用的方法和 途径。比如，现代企业最为珍贵的资源应当是管理者的时间和精力，许多企业并没有 意识到合理分配管理者的时间和精力的意义所在，常使这种资源损耗于无形。 第二，企业资源是需要开发利用的，资源是一种客观存在，是财富的源泉，但资 源本身并不创造财