（工商管理专业论文）招商银行长沙分行员工绩效管理体系研究.pdf

工商管理硕十学位论文 摘要 员工能进能出、收入能高能低、干部能上能下的“六能 机制，是招商银行 最具影响力的人事制度创新，多年以来对于激发员工的积极性和创造性发挥了巨 大的激励作用。随着金融市场竞争的日趋激烈，招商银行“二次转型 发展战略 对绩效管理提出了更高的要求，不少绩效管理问题日益凸显，突出体现在六个“不 到位”：理念弱化，高绩效企业文化的营造不到位；责任缺失，管理者对绩效管 理的履职不到位；管理缺位，系统化绩效管理体系的建设不到位；缺乏整合，多 维度立体化的考核评价不到位；缺乏落实，绩效考核结果的应用不到位；缺乏信 息化，绩效管理技术手段不到位。这是本课题研究的背景所在。 本文以关键业绩指标绩效管理理论和平衡计分卡绩效管理理论为指导，综合 参考国内外绩效管理研究成果，在对当前招商银行长沙分行绩效管理体系背景认 知的基础上，分析了企业绩效管理体系现状以及绩效考核存在的问题。其可取之 处主要在于：把绩效管理当作一个项目来做，逐层分解，逐步反馈，完成了对招 商银行长沙分行绩效管理系统的建立，重视了绩效目标的制定与绩效辅导。但是， 也存在绩效管理没有与人力资源系统其它模块协同作用等问题。 在分析招商银行长沙分行绩效管理现状的基础上，本文提出了绩效管理改进 策略与措施。基于岗位职责与专业分工的不同，构建分层分类的管理者及员工绩 效管理体系，发挥绩效管理的最大功效，促进全员工作绩效的提升。对待不同的 单位和个人采用不同的考评方法：如经营机构、支行行长采用b s c 评价法；客户 经理、柜面人员采用k p i 评价法。在综合改进各序列绩效管理方案，并构建关键 业绩指标体系后，指出该如何建立科学的绩效管理制度。绩效管理方案在实施中 应注意：将考评结果与激励机制有效地结合，不断修正完善绩效考评方法，不断 营造绩效考评氛围，并在思想、组织及制度方面提供考评体系运行保障。最后， 指出该方案需进一步改进的方向，该体系如何与人力资源其他模块以及与组织架 构、业务流程、企业文化等其他配套制度的有效整合。 本论文研究的结论对招商银行长沙分行修订现有的绩效管理体系，探索一条 符合企业特点的高绩效管理之路，对促进该行的持续稳健高效发展具有积极的借 鉴意义。 关键词：招商银行；绩效管理；关键业绩指标；平衡计分卡 i l 招商银行长沙分行绩效管理体系研究 a b s t r a c t e m p l o y e e sc a l lc o m eo rg o ，i n c o m e sc a r lb eu po rd o w n ，a n dm a n a g e r sc a nb e p r o m o t e do rd e m o t e d t h i s “s i xc a n s ”m e c h a n i s mi st h em o s ti n f l u e n t i a l i n n o v a t i o no f h u m a nr e c o u r s es y s t e mi nc m b c ( c h i n am e r c h a n t sb a n k ) f o ry e a r s t h i sm e c h a n i s m h a sp l a y e dad r i v i n gr o l ei ns t i m u l a t i n gt h ee m p l o y e e s p o s i t i v i t ya n d c r e a t i v i t y d u et o t h e i n c r e a s i n g l y i n t e n s i v e c o m p e t i t i o n i nt h ef i n a n c i a lm a r k e t t h e s e c o n d t r a n s f o r m a t i o n d e v e l o p m e n t a ls t r a t e g yi nc m b cm a d ee v e ng r e a t e rd e m a n d so n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s e v e r a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o b l e m sg r a d u a l l yr i s e t ot h es u r f a c e t h ep r o b l e m sa r er e f l e c t e db yt h e f o l l o w i n gs i x “i n s u f f i c i e n c i e s ： c o n c e p ti n s u f f i c i e n c ym a n i f e s t e db yt h el a c ko fe f f o r t so nb u i l d i n gu pt h ee n t e r p r i s e c u l t u r eo fap r o f i c i e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；r e s p o n s i b i l i t yi n s u f f i c i e n c ys h o w e d b yt h el a c ko fr e s p o n s i b i l i t yo ft h em a n a g e r s d u t yo nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ； m a n a g e m e n ti n s u f f i c i e n c ys h o w e db yt h e i n c o m p l e t e e s t a b l i s h m e n to nt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ；i n t e g r a t i o ni n s u f f i c i e n c yr e p r e s e n t e db yt h el a c ko f m u l t i d i m e n s i o n a le v a l u a t i o n ；c o m m i t m e n ti n s u f f i c i e n c ys h o w e db yt h el a c ko f p r o p e r a p p l i c a t i o no ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；i n f o r m a t i z a t i o ni n s u f f i c i e n c ym a n i f e s t e db y t h el a c ko fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt e c h n o l o g y a b o v ei st h eb a c k g r o u n do ft h i s r e s e a r c hp r o j e c t t h et h e o r e t i c a lb a s i so ft h i sr e s e a r c hp r o j e c ti st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e o r yo fk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o ra n dt h eb a l a n c es c o r e c a r d s r e f e r e n c i n gt h e p r e v i o u s r e s e a r c h f i n d i n g s f r o mh o m ea n d a b r o a d ，w i t ht h e b a c k g r o u n d a c k n o w l e d g e m e n t o ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi n c m b c ( c h a n g s h a b r a n c h ) ，t h i s r e s e a r c hp r o je c ta n a l y z e dt h ec u r r e n ts i t u a t i o no ft h e e n t e r p r i s e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n dt h ee x i s t i n gp r o b l e m si nt h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a l t h ea c h i e v e m e n t so ft h i sr e s e a r c hp r o je c ta r et h a tt h ea d o p t i o no ft h e p r o je c t 。o r i e n t e dw a yo ft r e a t i n g t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tg u a r a n t e e dt h e l e v e l - b y l e v e la n a l y s i sa n ds t e p - b y s t e pf e e d b a c k s ，t h ee s t a b l i s h m e n to fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mi nc m b c ( c h a n g s h ab r a n c h ) w a sa c h i e v e d ，a n dt h ee s t a b l i s h m e n t o fp e r f o r m a n c ea i m sa n dp e r f o r m a n c et r a i n i n gw e r ee m p h a s i z e d t h el i m i t a t i o no f t h i s r e s e a r c hp r o j e c ti st h el a c ko ft h e i n t e g r a t i o n e f f e c tb e t w e e nt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n do t h e rp a r t so ft h eh u m a nr e s o u r c es y s t e m i i i 工商管理硕士学位论文 b a s e do nt h ea n a l y s i so ft h ec m t e n ts i t u a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n c m b c ( c h a n g s h ab r a n c h ) ，t h i sr e s e a r c hp r o j e c tp r o p o s e dt h ei m p r o v e m e n ts t r a t e g i e s a n dm e a s u r e m e n t so nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c o n s i d e r i n gt h ed i f f e r e n c e so f d u t i e sa n ds p e c i a l i z a t i o n s ，ah i e r a r c h i c a la n dc a t e g o r i c a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mf o rm a n a g e r sa n de m p l o y e e sw a se s t a b l i s h e d ，w h i c he x t e n d e dt h eg r e a t e s t e f f e c to ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n db o o s t e dt h ep e r f o r m a n c ep r o m o t i o no fa l l s t u f f t h ee v a l u a t i o nm e a s u r e m e n t sa r ev a i l e da c c o r d i n gt od e p a r t m e n t s a n d i n d i v i d u a l s ，e g t h em a n a g e r i a ls e t u p sa n dt h ep r e s i d e n to fb r a n c hb a n ka d o p t e dt h e b s ce v a l u a t i o nm e a s u r e m e n t ，t h ec u s t o m e rm a n a g e ra n dt h ec o u n t e rp e r s o n n e l a d o p t e dt h e k p ie v a l u a t i o nm e a s u r e m e n t a f t e rc o m p r e h e n s i v e l yi m p r o v i n gt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s c h e m e so fe a c h s e q u e n c e a n db u i l d i n gu pt h e k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o rs y s t e m ，t h ew a yo fe s t a b l i s h i n g as c i e n t i f i cp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mw a sp o i n t e do u t w h e na p p l y i n gt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m ，a t t e n t i o n ss h o u l db ep a i do ne f f e c t i v e l yi n t e g r a t i n gt h ee v a l u a t i o nr e s u l t sw i t h i n c e n t i v em e c h a n i s m ，c o n t i n u o u s l yu p g r a d i n ga n dp e r f e c t i n gt h em e a s u r e m e n t so f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，f o r m i n g t h ea t m o s p h e r eo fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，a n d p r o v i d i n gp r e r e q u i s i t e si nc o n c e p t u a l ，s t r u c t u r a la n di n s t i t u t i o n a lw a y f o ra p p l y i n gt h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m t h el a s ts t e p i st op o i n to u tt h ed i r e c t i o no ff u r t h e r i m p r o v e m e n to ft h es c h e m e ，t h ew a y o fe f f e c t i v e l yi n t e g r a t i n gt h es y s t e mw i t ho t h e r p a r t so fh u m a nr e s o u r c es y s t e m ，w i t ho t h e rm a t c h i n gs y s t e m s s u c ha so r g a n i z i n g s t r u c t u r e ，b u s i n e s sp r o c e s s ，a n de n t e r p r i s ec u l t u r ee t c t h i sr e s e a r c hp r o j e c tp r o v i d e sp o s i t i v es u g g e s t i o n st ot h em o d i f i c a t i o no ft h e e x i s t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i n c m b c ( c h a n g s h ab r a n c h ) ，t h e e x p l o r a t i o no ft h ee f f e c t i v ee n t e r p r i s e - c h a r a c t e r i z e dm a n a g e m e n tm e a s u r e m e n t s ，a n d t h es t i m u l a t i o no fs u s t a i n a b l e ，s t e a d ya n de f f e c t i v ed e v e l o p m e n ti nc m b c ( c h a n g s h a b r a n c h ) k e yw o r d ：c h i n am e r c h a n t sb a n k ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r ；b a l a n c es c o r e c a r d s i v 工商管理硕士学位论文 插图索引 图1 1 绩效目标的层层分解。7 图1 2 平衡计分卡的四个方面8 图1 3绩效与薪酬的完美结合1 0 图1 4岗位调配与晋升1 1 图1 5 研究的框架1 3 图2 1招商银行长沙分行职能部门组织架构设置1 4 图2 2 招商银行长沙分行组织架构1 5 图2 3 绩效管理系统对员工激励程度的图例2 6 图2 4目前绩效考评公平性图例2 7 图2 5 提高员工个人绩效效果的措施对比2 7 图2 6 绩效目标明晰性比较2 7 图2 7 员工工作目标与计划制定来源对比2 8 图2 8 直接主管与员工沟通反馈和辅导的频率j 2 8 图2 9 直接主管的日常绩效辅导评价2 9 图2 1 0 绩效考评结果分布2 9 图2 1 l 实施目标管理的步骤( “天龙八步 ) 3 0 图3 1不同的激励目的与相应的绩效考评项目、权重5 0 v i i i 招商银行长沙分行绩效管理体系研究 附表索引 表2 1 招商银行长沙分行岗位体系表2 3 表2 22 0 11 年零售业务考核目标31 表2 3 2 0 11 年零售银行业务关键绩效考核指标3 2 表3 1 2 0 11 年分支机构综合经营计划4 1 1 1 研究背景及意义 第1 章绪论 1 1 1 研究的背景 绩效管理是价值评价的核心模块之一，是促进企业实现战略目标的重要保障。 良好的绩效管理将企业经营战略目标层层分解为部门目标直至员工目标，通过营造 高绩效文化，把企业的目标与员工的价值创造结合起来，把企业的发展与员工的成 长结合起来，实现企业与员工的双赢。从这个意义上讲，企业管理的本质就是人力 资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。树立正确的绩效管理观念，建立科学、 完善、有效的绩效管理体系对于企业的经营发展具有重要作用，这正是本文讨论的 重点所在。 人力资源部门作为绩效管理制度的制定、组织实施者，通过建立层次分明、权 责明晰的部门和岗位责任体系，才能对工作目标、关键绩效指标进行正确的层层分 解，绩效管理才会起到将银行的整体目标落实到位；必须建立相应的激励机制，使 绩效成为薪酬的决定性因素，成为干部选拔、培养的关键因素，才能激发出员工的 内在动力，实现组织的高绩效，促进员工的职业成长。 员工能进能出、收入能高能低、干部能上能下的“六能 机制，是招商银行最 具影响力的人事制度创新，多年以来对于激发员工的积极性和创造性发挥了巨大的 激励作用。随着金融市场竞争的日趋激烈，招商银行“二次转型 发展战略对绩效 管理提出了更高的要求，在研究和实践工作中本人感觉到绩效管理体系尚存在不少 问题与难点，如：理念弱化，高绩效企业文化的营造不到位；责任缺失，管理者对 绩效管理的履职不到位；管理缺位，系统化绩效管理体系的建设不到位；缺乏整合， 多维度立体化的考核评价不到位；缺乏落实，绩效考核结果的应用不到位；缺乏信 息化，绩效管理技术手段不到位等。同时，当前在银行内部存在一个严重的问题， 即管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个完整的系统， 错误地认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是管理，混淆了两者的概念，也把 银行的管理改革限制在改进业绩考核办法，调整薪酬的很小的范围内，完全忽略了 绩效管理的系统性、前瞻性和科学性。实际上从源头上就产生了解错误的认识。本 课题有必要对两者之间的区别与联系作出分析。 1 1 2 研究的意义 作为一名银行人力资源工作者，本人在实践工作中感觉到股份制商业银行绩 招商银行长沙分行绩效管理体系研究 效管理存在诸多问题与难点，希望结合m b a 所学的知识和论文撰写，在银行绩 效管理方面有较深入的研究与探讨，将所学用于实践。因此本课题旨在通过对绩 效管理体系的研究，结合招商银行长沙分行绩效管理现状，运用理论与实际相结 合的方法，探索一条符合本企业特点的研发人员的绩效管理之路，并为其提供决 策的手段和依据。 基于上述研究动机，课题研究的实际意义在于： ( 1 ) 通过对现有绩效管理体系的改进，转变目前银行中高层管理者对绩效管理 体系和方案的认识。近几年，由于同业竞争压力加剧，银行中高层管理者将更多 精力投入到业务发展中，对人力资源管理没有给予足够的重视，造成目前核心人 才流失较多，影响长期持续竞争力的打造。因此，为了稳定队伍、激励人才，实 现招商银行在本土的加速发展，通过完善绩效管理体系，逐步转变管理人员对现 代人力资源管理的认识，以保障银行持续发展对人力资源的需求。 ( 2 ) 通过改进绩效管理实施体系，并逐步总结和完善激励可行性模式，为有效 激励员工提供依据。 ( 3 ) 招商银行长沙分行绩效管理方案改进，为系统内兄弟分行实施科学的绩效 管理提供经验。 本文在对当前招商银行长沙分行绩效管理体系背景认知的基础上，首先从招商 银行长沙分行绩效管理的环境入手，分析了绩效管理中束缚员工思想的问题，从而 对招商银行长沙分行绩效管理体制现状有了更深入的认识；其次，提出应根据访谈、 调查等渠道，掌握招商银行长沙分行绩效管理体系存在的问题。基于此，从绩效管 理理论的角度出发，设计了员工满意度调查问卷，对全行员工作绩效管理满意度问 卷调查与访谈调查，并对问卷调查结果进行了实证分析，找出绩效管理体制问题所 在：最后，根据存在的问题提出了相应的改进策略：首先应该从认识上提高对绩效 管理的重视，招商银行长沙分行各层级管理人员以及员工都应该对人力资源管理中 的绩效考核持支持的态度；其次应该把绩效管理当作一个项目来做，逐层分解，逐 步反馈，完成对银行绩效管理系统的建立。从而，有力增强招商银行长沙分行的综 合竞争力，使招商银行长沙分行产生最大的效益，回报社会、股东、客户及员工。 1 2 绩效管理理论相关综述 绩效管理始于绩效评估【1 】。在西方工业领域，罗伯特欧文斯最先于1 9 世纪 初将绩效评估引入苏格兰【2 】。美国军方于1 8 1 3 年开始采用绩效评估，美国联邦政 府则于1 8 4 2 年开始对政府公务员进行绩效评估【3 】。随着经济与管理水平的发展， 越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对 传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。 工商管理硕十学位论文 1 绩效的三维结构 长期以来，尽管绩效测量的内容千差万别，但是人们一直认为绩效是单维的。 工业与组织心理学家通常不言而喻地将绩效视为单维结构，直到1 9 7 8 年k a t z 和 k a h n 提出绩效的三维分类法，研究者才开始了对绩效结构的探讨。k a t z 和k a h n 的三维分类法把绩效分为三个方面：加入组织并留在组织中；达到或超过组 织对员工所规定的绩效标准；自发进行组织对员工规定外的活动，如与其他成 员合作、保护组织免受伤害、为组织发展提供建议、自我发展等【4 1 。 在大量实证研究的基础上，s m i t h ，o r g a n 等人1 9 8 3 年提出了组织公民行为 ( o r g a n i z a t i o n a lc i t i z e n s h i pb e h a v i o r ，简称o c b ) ，把它定义为职务外行为，主要 是对同事进行帮助和对组织的责任感。o r g a n 等人认为，在进行绩效评估时应将 组织公民行为作为整个绩效的一部分【5 】。1 9 8 6 年b r i e f 和m o t o w i d l o 又提出了亲社 会组织行为( p r o s o c i a lo r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o r ，简称p o b ) ，它的定义是有益于他 人幸福愉快的行为，可以是职务内行为，也可以是职务外行为【6 】。 2 绩效的多维结构 1 9 9 0 年，c a m p b e l l 等人提出了一个建立在3 个参数上的绩效模型【7 l ：陈述性知 识、程序性知识和技能及动机。他们进一步推测有8 种绩效成分来自于这3 个方 面，这些成分是：职务特定任务绩效；职务非特定任务绩效；文字和口头 沟通；努力；遵守纪律；为团队和同事提供便利；监督与领导；管理。 在这8 种成分中，因特定任务而产生组织成效的绩效行为与因其它方式而产生组 织成效的绩效行为( 如个人自律、努力、促进同事与团队的绩效) 被区分开来。在 c a m p b e l l 模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，而其 他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和组织奉献精神里。 3 绩效的两维结构 在总结前人及自己研究的基础上，b o r m a n 和m o t o w i d l o 于1 9 9 3 年提出了任 务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 和关系绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 的概念【7 】。他们把任 务绩效看作是组织所规定的行为，是与特定工作中核心的技术活动有关的所有行 为，关系绩效则是一组在社会关系中完成组织工作的人际和意志行为。关系绩效 是指自发的行为、组织公民行为、亲社会行为、组织奉献精神或与特定任务无关 的绩效行为，它不直接增加核心的技术活动，但却为核心的技术活动保持广泛的 组织的、社会的和心理的环境。1 9 9 6 年，他们再次进行研究，将关系绩效分为职 务奉献( j o bd e d i c a t i o n ) 和人际促进( i m e r p e r s o n a lf a c i l i t a t i o n ) 两个方面并对非管理 者进行了测试。结果发现，任务绩效和人际促进对整体绩效的影响很大，可以通 过对整体绩效的不同贡献将它们区分开。职务奉献也影响整体绩效，但它的作用 被任务绩效和人际促进所掩盖。m o t o w i d l 。和v a ns c o t t e r 对此的解释是：动机是关 系绩效的一个重要成份，被定义为职务奉献，它可能也强烈地影响任务绩效。因 招商银行长沙分行绩效管理体系研究 此任务绩效和人际促进都应该被修正为包括职务奉献的动机成份【8 】。任务绩效和 关系绩效的划分进一步使人们认识到绩效不是单维的，而是多维的，至少可以分 为两个维度，而关系绩效概念的提出则拓展了绩效的领域，将以前人们所忽视但 却非常重要的一些活动( 如人际促进) 纳入绩效领域当中。 4 管理者绩效结构 在前人研究基础之上，c o n w a y 于1 9 9 9 年又试图将b o r m a n 和m o t o w i d l o 对 关系绩效和任务绩效的研究拓展到管理工作当中。在该研究中，c o n w a y 采用文献 研究方法，对前人的研究成果进行综合考虑。他把管理者的任务绩效细分为两个 部分：技术一行政管理( t e c h n i c a la d m i n i s t r a t i o n ) 和领导能力( 1 e a d e r s h i p ) 引。前者包 含了所有非领导倾向的管理者工作的任务绩效，包括工作知识、技术技能、行政 管理能力、计划和组织等；后者包括了领导倾向的行为，像引导、指挥、激励下 属和提供反馈等。c o n w a y 的研究结果发现，关系绩效中的职务奉献独立地对管理 职务的整体绩效起作用，而关系绩效中的人际促进与任务绩效中的领导能力对总 绩效的贡献是重叠的，无法区分。这一点与v a ns c o a e r 和m o t o w i d l o1 9 9 6 年的结 果不符。另外，他还发现同级在评价总绩效时更注重关系绩效，上级在评价总绩 效时更注重任务绩效。 c o n w a y ( 1 9 9 0 ) 和m o t o w i d l o ( 1 9 9 6 ) 研究结论的区别在于，对非管理职务来说， 任务绩效中包含有职务奉献的成份，人际促进可以与任务绩效完全区分开；而对 管理职务来说，任务绩效中包含有人际促进的成份，职务奉献可以与任务绩效完 全区分开。因此，管理职务和非管理职务的关系绩效的内容不同；c o n w a y ( 2 0 0 0 ) 的另一项研究中，他从开发的角度研究了管理人员绩效的结构，通过因素分析的 方法得到管理人员绩效的五个维度：人际有效性；处理困境的意愿；团队和自我调 整；适应性；领导和开发f 1 0 】。这比b o r m a n 和b r u s h 在1 9 9 3 年通过关键事件法得 到的管理者工作绩效的维度( 计划和组织；引导、指挥和激励下属，提供反馈；对 下属进行培训、指导和开发；有效沟通使他人了解情况；在客户和公众面前代表 组织；技术熟练程度；行政和文字工作；维持良好的工作关系；支持下属完成工 作；决策和解决问题；员工配备；持之以恒追求目标实现；处理危机和压力；组 织责任心；监督和控制资源；销售和影响；搜集和解释数据) 要少一些，但因其使 用的方法既可以对分析任务绩效，又不忽视关系绩效，相比较而言则要更科学一 些。 根据学者考证，中国西周时期的周礼大司徒中记载的乡里教化察举制度 是最早见诸文献的“制度性考核 。工业社会中，伴随管理科学的不断发展，制 度化的规范化的考核在社会组织中得到了广泛的应用。但是现代意义上的绩效管 理却始于西方7 0 年代的后期。由于历史的原因，我国的人力资源管理工作起步较 晚，传统的人事管理已经不适应现代市场经济发展的要求，已经成为制约我国企 工商管理硕士学位论文 业管理水平提高的一个主要瓶颈。我国企业的人力资源管理比发达国家起步晚3 0 到4 0 年，现在所运用的人力资源管理理论、技术和方法基本上是学习和模仿西方 发达国家的。可喜的是，近几年来，我国人力资源开发与管理在理论与实践方面 都有了很大发展，在认识、观念等方面有了新的突破，并在实践中逐步取代了传 统的人事管理。 中国人民大学的彭剑锋、包政、吴春波在新人事考核原理和方法中提出 管理者绩效考评的标准，他们主应具备的条件出发，在对投入和产出的机理进行 分析的基础上，将要从以下几个方面来考核绩效水平：正确性、速度、报告与联系、 钻研精神、成本意识、开拓和维持业务等【1 1 1 。石书铃从管理者管理的绩效分为直 接绩效和间接绩效。直接绩效是指通过企业管理者能力的释放，直接体现出来的、 仅与个人能力有关的贡献；间接绩效是指那些不但与管理者个人能力有关，而且 与全体员工的努力直接相关的贡献【l2 1 。刘远我提出了一个由任务绩效、管理成效、 工作行为三方面构成的管理人员评价思路，并通过实证研究，初步验证了这一思 路l l3 。孙健敏和焦长泉提出了管理者工作绩效可以划分为管理者工作任务绩效、 个体特质绩效和人际绩效三个维度。个体特质绩效被认为是与任务绩效和关系绩 效并列的对整体绩效有重要影响【1 4 1 。黄卫伟，吴春波认为人事考核作为一种管理 行为贯穿了工作的全过程，应根据考核的对象不同，实行分层分类考核与管理。 考评要素应随公司不同的成长时期而有所侧重【l5 1 。彭剑峰、饶征、孙波提出建立 以战略为导向的绩效考评体系。绩效考评体系的基点是企业战略。同时提出了管 理者责任下移，即人力资源管理工作不止是人力资源管理部门的事，而是所有管 理者共同的职责【l6 。 近几年，我国学者和实际工作者在吸收国外企业先进管理方法和经验的同时， 结合自己的特点，将大量的数学方法、统计学方法、计算机技术运用到绩效评价 工作中，逐渐从只有定性评价到加入了定量分析，并提出了一些方法。韩蔓莉、 肖阳梅将模糊综合评判的原理和方法运用到管理人员绩效考评中。具体步骤是：确 定指标体系和各项指标的权重；建立模糊数学集；实测数据整理和计算；列入权 重分配矩阵：矩阵合成及计算【r 7 1 。肖茜等( 2 0 0 0 ) 对员工绩效考核技术作了探析， 将考核工作分为具体定量工作指标和无具体定量工作指标年内，并以此为界点建 立了一套考核技术l l 引。张燕，丁可可( 2 0 0 0 ) 等人针对绩效考核以实际客观计算 分数，而不是人为打分这一特点，按系统工程的观点，提出了考核指标的绩效测 量数学模型的建立思路，并对几种常见的直线型和曲线型类型进行比较与分析【1 9 】。 根据以上这些资料和文献，我们认为，现代企业人力资源管理是一个思想体 系，一个方法和操作体系，它应包括以下几个大的方面：指定目标和绩效计划； 过程监控；实施考核；评估结果应用，包括进行人事决策和培训发展。但 是，如何将这些先进的绩效管理理论、技术和方法转化为适合中国企业特点的可 招商银行长沙分行绩效管理体系研究 操作性的制度、措施和技术手段仍然是悬而未决的问题。 1 2 1 绩效管理有关概念 对于绩效的含义，不同的管理者有不同的理解。在理解绩效管理内涵时，要 注意： ( 1 ) 绩效管理首先是管理【2 0 1 。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人 事部门的专利。说到底它还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、 组织、领导、协调、控制。因此，绩效管理本身就是管理者日常工作的一部分， 想躲躲不开，想避避不过，它是管理者的义务，是管理者的一种最起码的责任。 难怪有的人感慨：管理者如不做绩效管理，还做什么? ( 2 ) 绩效管理特别强调持续不断的沟通。绩效管理是经理和员工持续、双向沟 通的一个过程，在此过程中，双方就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持 续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩 效考核就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，而缺乏沟通共识的绩效管理肯定会在 经理和员工之间认为地造成障碍与分歧，阻碍绩效管理的良性循环【2 1 1 。 ( 3 ) 绩效管理是一个完整的系统。战略性的绩效管理应该以岗位分析作基础， 同时要对企业的薪酬带来影响，不应只考虑“考核单一环节，应全面涉及3 个 p 岗位( p o s i t i o n ) 分析、绩效( p e r f o r m a n c e ) 考评和薪酬( p a y ) 管理，即完 整的管理过程的循环。绩效管理体系在实施过程中，应当是一个完整的、闭合的 流程，即计划( 目标) 、实施( 辅导) 、考核( 检查) 、反馈( 回报) 四个循环。 1 2 2 绩效管理的意义 ( 1 ) 传递压力、聚焦企业目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级 组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标 的实现和公司的可持续发展作贡献。 ( 2 ) 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工， 特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完 成任务。 ( 3 ) 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效 改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与 激励下属的责任，不断提升员工的价值。 ( 4 ) 科学决策、提供公正待遇。科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资 调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气【2 2 1 。 工商管理硕士学位论文 1 2 3 绩效管理的程序 第一部分，制定目标和绩效计划。这一部分主要是把公司的整体战略与部门 和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提 供依据，同时获得员工对目标的承诺。这一部分需要对公司的战略目标进行分解， 首先分解到部门，再到一个团队，最后具体到个人。 第二部分，绩效辅导。组织在这个过程中，应该对员工的绩效进行监督和辅 导。对员工的绩效进行反馈，帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和 及时调整目标是这一阶段的主要任务【2 3 1 。 第三部分，绩效考核与反馈。组织定期对员工的绩效进行考核，如一年一次 或半年一次等。这一阶段的任务是组织怎样尽可能地对员工的绩效进行评价，同 时有尽可能让员工满意。 第四部分，评价结果运用，包括进行人事决策和培训发展。组织根据绩效评 估的结果做出相应的人事决定。如根据评估结果为员工确定薪酬；员工是否需要 更换岗位；员工是否适合晋升要求；哪些员工需要培训，需要何种培训等。 1 2 4 绩效目标体系的建立 ( 1 ) 绩效目标一般从上而下制定，以岗位工作职责为基础【2 4 1 。每人每年都有 业绩指标；业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员工；计划制定的过 程可以经过上下来回的不断反馈；制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订， 如每月、每季度。 各部门目标 j 小团队目标 i 关键点： ； i1 下级部门必须承接上级部门； ；的目标。 ： ；2 绩效目标的设定必须以最终： ：实现企业战略目标为目的。 ：3 指标的内容一定是关键性i i 的。要突出重点，而不是面面； ；俱到。 ； 14 绩效目标要结果与过程相结： ；合，对上强调结果，对下强调： ；过程。 ： 图1 1 绩效目标的层层分解 招商银行长沙分行绩效管理体系研究 ( 2 ) 绩效目标应以工作目标、部门目标及企业目标为导向。部门和个人的绩效 指标应该服从组织的目标；各部门的绩效指标应相互呼应。 ( 3 ) 绩效目标要以银行整体战略为核心，绩效指标应随着战略中心的不同、发 展阶段的不同而变化。 1 2 5 绩效评估的方法 科学的绩效评估不是简单给个考评结果【2 5 l ；评价的指导思想是：围绕业务进 步、绩效提升展开，将绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本 身。 绩效评估方法常用方法分类： ( 1 ) 主观评估方法：简单分级法、成对比较法、硬性分配法 ( 2 ) 客观评估方法：行为对照法、等级鉴定法、关键事件法 ( 3 ) 综合评估方法：目标管理法、关键业绩指标法、平衡计分卡法 每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优 于另一种方法。绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理 体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方法。从对业绩结果控制和管理的效 果而言，综合考核方法应用较为广泛。 1 2 5 1 平衡计分卡 平衡计分法( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称b s c ) 由美国管理学家卡普兰与诺顿 于1 9 9 2 年提出的【2 6 1 。 “我们能保持创新，变化 和不断提高? ” 图1 2 平衡计分卡的四个方面 因 最 工商管理硕士学位论文 从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具，也是一 种战略管理方法。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与 成长四个方面之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现战略管理和 绩效考核的目标。 平衡计分卡实施的前提： ( 1 ) 需要组织的每一个层面都清晰了解组织的