本科生毕业论文《企业战略成本管理实证研究——移动TL分公司案例研究》.doc

河南财经学院本科生毕业论文 企企业业战战略略成成本本管管理理实实证证研研究究 移移动动 T TL L 分分公公司司案案例例研研究究 姓 名 学 号 专 业会计学 指导教师 讲师 2 2009 年 5 月 15 日 I 摘摘 要要 战略成本管理是一种新型的成本管理法，它区别于现行的企业成本管理的最大特征 就是在进行成本管理的同时关注企业在市场中的竞争地位，并通过借助成本管理，使企 业有效地适应其持续变化的外部环境，控制企业成本，使企业获得成本优势。在全球经 济一体化的客观条件下，企业面临着日益激烈的市场竞争，如何有效地实施战略成本管 理，提高企业核心竞争力已经成为迫在眉睫的问题。文章指出了战略成本管理的内涵， 对战略成本管理方法进行了分析（战略定位分析、价值链分析、成本动因分析），并结 合实例对上述三个方法的具体应用做出分析，提出了推广战略成本管理的相应措施。 关关键键词词：战略成本，价值链，战略定位，成本动因 II ABSTRACT The strategic cost management is the new cost method to manage the cost, whose feature is to concentrate on the position of the enterprise in the market while manage its cost. It aims to help enterprise control the production cost, gain the advantage in this aspect and adapt to the outer changing environment by means of the cost management. Under the objective condition of the global economy integration, enterprises are faced with the increasingly intense competition in the world market. The most pressing issue is to practice the strategic cost management effectively and promote the core competitive power. This paper defines its connotation, expounds its difference from the traditional cost management and analyses its methods (Analysis of the strategic positioning, Value Chain Analysis, Cost Driver Analysis).The application of these methods listed above is specifically introduced with examples and the corresponding measures are provided to apply it in the wider field. Key Words: Strategic cost Value chain Strategic localization Cost driver III 目目 录录 引 言 .1 一、战略成本管理研究现状及其述评 .2 （一）战略成本管理的内涵 .2 （二）当代战略成本管理研究现状 .2 二、战略成本管理方法分析 .4 （一）战略定位分析 .4 （二）价值链分析 .4 1.行业价值链分析 .4 2.企业内部价值链分析 .4 3.竞争对手价值链分析 .5 （三）成本动因分析 .5 三、现代电信企业战略成本管理应用案例分析 .6 （一）移动公司成本管理实施简介 .6 （二）移动 TL 分公司中的价值链分析 .6 1.TL 分公司内部价值链分析.6 2.固定成本和变动成本调整情况 .7 3.四大费用比重调整情况 .7 4.营业费用具体项目调整情况 .10 四、TL 移动公司案例经验和启示.12 （一）导入战略成本观念 .12 （二）完善企业信息系统 .12 （三）加强知识资本管理 .12 （四）强化战略成本管理人才的培养 .13 （五）加强企业文化建设 .13 五、结 论 .14 参考文献 .15 致 谢 .16 1 引引 言言 在高度信息化、技术化和国际化的现代经济社会里，战略管理已成为决定企业命运 的关键。因此，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理阶段时，传统成本管理也 应该向战略成本管理转变。战略成本管理是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成 本管理的必然要求，也是企业获取长期竞争优势和实现企业长远目标的有效方法和重要 保证。为了在市场上争取生存和发展空间，企业应逐步引入战略成本管理这种先进的成 本管理方式，以迎接来自国际和国内的挑战。 战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是从战略角度来研究成 本形成与控制的思想。具体而言，战略成本管理是“通过对企业自身以及竞争对手的 有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。突破传统管理“正确的 做事”的思维方式，建立了“做正确的事”的核心思想。这一理论深深影响了作为企业 决策支持系统的管理会计。1纵向价值链、横向价值链、内部价值链是战略成本分析的 一般方法。 我国企业的成本管理主要是从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对产品成本的核算， 不注重所耗成本能得到的市场价值，不在提高产品或服务的质量和功能上做文章，成本 管理范围狭窄，管理方法落后。221 世纪，企业所面临的外部和内部环境都发生了根本 的变化，面对经济全球化的浪潮以及我国市场国际化的现实，如何提升我国通讯业的国 际竞争能力，使其良性竞争促进行业服务体系、网络及相关产业等的整合和全面升级。 本论文对我国企业如何从战略角度把握企业的成本管理，避免短期利益，创造企业的持 久竞争优势出发，力求找到一些有效、适用的方法。 1夏宽云.战略管理会计-用数字指导战略. M复旦大学出版社,2007,11. 2王开军战略成本管理在我国企业应用研究M.沈阳:沈阳农业大学,2005，6. 2 一一、战战略略成成本本管管理理研研究究现现状状及及其其述述评评 （一一）战战略略成成本本管管理理的的内内涵涵 战略成本管理是一种新兴的成本管理体系。战略成本管理是在提高企业的竞争优势 的同时进行的成本管理。它是指成本管理人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮 助管理者形成和评估企业发展的战略，通过战略的实施，达到降低成本，获得竞争优势 的目标，同时根据企业制定的战略，实施相应的成本管理方法，随着企业战略的改变做 出相应的调整，并且为企业的生产经营管理提供动态的全方位的成本信息，从而有效并 持续地适应外部竞争环境的变化，以保持长久的竞争优势。（肯尼斯西蒙兹，20 世 纪 80 年代）从根本上说战略成本管理就是站在战略的高度，运用一系列的战略成本分 析工具和成本管理方法，对企业生产经营从内、外两个方面入手进行的前瞻性的成本管 理，以获得和保持企业的竞争优势和战略地位。 战略成本管理的本质仍是成本管理。可以将战略成本管理分为狭义的战略成本管理 和广义的战略成本管理。狭义的战略成本管理就是企业成本管理系统中成本控制子系统 中的“战略成本控制”。广义的战略成本管理就是企业成本管理系统既存在拥有“战略 成本控制”的成本控制子系统，又存在与之相辅的成本会计子系统。1本文所指的战略 成本管理是广义的概念。 （二二）当当代代战战略略成成本本管管理理研研究究现现状状 战略成本管理最早于 20 世纪 80 年代由英国学者肯尼斯西蒙兹(Kenneth Simmons) 提出。他从“企业在市场中的竞争地位”这一角度对战略管理理论进行了探讨，认为战 略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提 供战略决策所需的信息”。美国哈佛商学院的迈克尔波特（Michael E. Porter）教授在 竞争优势和竞争战略两本书中提出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。 美国管理会计学者杰克桑克(Jack Shank) 和戈文德瑞亚(V1Govindarajan) 等人在迈克 尔波特研究成果的基础上，于 1993 年出版了战略成本管理一书，通过对成本信 息在战略管理的四个阶段(战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制) 所 起的作用进行研究，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息 的管理性运用”。1995 年，欧洲的克兰菲尔德(Cranfield) 工商管理学院提出了一种战略 管理模式，该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定、竞争 对手分析和目标瞄准、行业态势分析、成本动因分析、评估组织面临的挑战，以及确定 自身的目标。1998 年，英国教授罗宾库珀(Robin Gooperand) 提出了以作业成本制度 为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业 1李道明.财务管理 M.北京:中国财政经济出版社,2004,4. 3 成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位 战略管理会计(Strategic Management Accounting ，简称 SMA)。20 世纪 90 年代以后， 日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报应用等方面的 研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式成本企划。这种战略成本管理模式 是从事物的最初点开始，通过实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作 业；应用反求工程( Reverse Engineering) 方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品 比较，也设计产品的成本， 从而使成本达到最低。这一管理模式的本质是一种对企业 未来的利润进行战略管理的情报研究过程。 国内近年来也产生了一些有影响的研究成果。如，西南财经大学会计研究所的战略 成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统研究；夏宽云先生于 2000 年出 版了专著战略成本管理，对战略成本管理的内容进行了全面、系统的介绍；陈轲先 生在其专著企业战略成本管理研究一书中，从基本理论和应用理论两个层面对战略 成本管理的理论、方法及其信息系统构建等方面展开了系统的研究。 目前，我国企业的成本管理观念比较传统，主要是从降低消耗、节约费用考虑，侧 重于对产品成本的核算。21 世纪，企业所面临的外部和内部环境都发生了根本的变化， 面对经济全球化的浪潮以及全球金融危机带来的残酷现实，如何提升我国通信行业的国 际竞争能力，已经成为一项非常紧迫而严峻的现实问题。本文是在阐述战略成本管理三 种方法分析的基础上以中国移动 TL 分公司为例，运用价值链分析指出我国电信业如何 从战略角度把握企业的成本管理，避免短期利益，创造企业的持久竞争优势出发，力求 找到一些有效、适用的方法。 4 二二、战战略略成成本本管管理理方方法法分分析析 战略成本管理的方法一般包含战略定位分析、价值链分析与成本动因分析，下面对 这三个方面进行分析。 （一一）战战略略定定位位分分析析 战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管 理中，首先应分析企业的产品 所处的生命周期和市场份额等，然后进一步加大财力投 入力度,并不惜牺牲短期现金流量来换取市场占有率。具体到成本管理上，则应制定明 确的战略，一般采取两种策略：一种是成本领先战略，通过规模生产，追求曲线效应， 严格控制成本等方法来实现；另一种是产品差异战略，通过培养顾客对品牌的忠诚度， 以优良的顾客服务，改进产品设计等方法来实现。 （二二）价价值值链链分分析析 价值链是在Competitive Advantage中首先提出来的。价值链分析是一种战略 性的分析工具，最早被用于企业竞争优势评估和战略管理。1从战略成本管理的层面上 看，企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有成本都能够分摊到每一项价值 活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理 方式产生重大的影响。因此，价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具，符合战 略成本管理思想，扩大了对成本的理解范围，有利于更有效控制成本，提高企业竞争优 势，成为战略成本管理系统的重要组成部分。价值链分析基本框架包括三个方面内容： 1行业价值链分析 在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战 略高度了解企业与供应商、销售商之间的依存关系，使企业与其上下游建立战略联盟共 同降低成本；同时，在对整个行业价值形成进行分析的基础上，企业可全而了解各作业 活动的成本、收入及资产报酬率，辨别各项活动的竞争力，指导企业在现有市场中实行 外包、购并、整合等策略，实现价值链的重构，从根本上降低成本，培养竞争优势。行 业价值链的构成如图 2-1 所示。 图图 2-1 行行业业价价值值链链构构造造图图 2企业内部价值链分析 1 Michael E. Porter. Competitive Advantage M. Free Press , 1998. 供应商价值链企业价值链销售渠道价值链用户价值链 5 通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分 布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品 价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性,优化作业链，尽可能消除不增值作业,提高 增值作业的运行效率，减少资源的占用和消耗，增强企业竞争力。 3竞争对手价值链分析 在行业中往往存在生产同类产品的竞争者，竞争对手的价值链和本企业价值链在行 业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，了解竞争对手的成本，与企 业自身成本相比较，便可获知企业相对成本的地位，据以确定扬长避短的竞争策略争取 成本优势。竞争对手价值链分析的步骤如下：(1)识别竞争对手价值作业：价值作业是 企业在生产经营中为顾客创造价值的一系列活动。(2)确定竞争对手价值链：价值链的 确定是将竞争对手的各种与价值创造有关的活动，按内外部职能、工艺流程和重要性等 进行分类汇总而形成的。(3)具体分析与总体把握价值链：由于企业所处的行业环境不 同以及竞争对手自身的差异化，竞争对手价值链中的重点环节也不同。(4)挖掘竞争对 手优劣势：竞争对手价值链分析的过程就是发现竞争对手的竞争优势在哪里，竞争劣势 在哪里的过程。 总之，基于战略成本管理的价值链分析能够使企业更加清楚地了解自身发展中的优 势和劣势，企业可以根据分析结果调整经营管理，优化现有价值链，最大程度地以最小 的成本换取企业价值最大化，从而有利于企业形成持久的竞争优势和长远发展的动力。 （三三）成成本本动动因因分分析析 成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活 动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值创造 活动都具有独特的竞争优势来源。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本 动因和执行性成本动因两大类。其中，结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成 本驱动因素，主要包括：规模，范围，经验，技术，多样性等；执行性成本动因是指与 企业执行作业程序相关的成本驱动因素，主要包括：凝聚力，全面质量管理，生产能力 运用，产品结构，联结关系等。 与传统成本动因( 材料、人工等)相比，结构性与执行性成本动因都属于较高的层 次，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以 重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各 种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果； 而对于结构性成本动因，未必愈多愈好，如单纯扩大企业规模，或运用高新技术，对于 管理水平有限的企业而言不一定是好事。 总之，企业要取得战略成本优势，应从控制成本动因、重新组合价值链活动两个方 面入手，进行针对性的研究分析，并采取相应的对策措施。 6 三三、现现代代电电信信企企业业战战略略成成本本管管理理应应用用案案例例分分析析 （一一）移移动动公公司司成成本本管管理理实实施施简简介介 TL 公司是中国移动通信集团安徽有限公司有限公司旗下的一个地市级分公司。该 公司成立于 1999 年，截止 08 年底，TL 公司共有通信用户 30 多万，拥有全球通、神州 行、大众卡、动感地带品牌。随着市场多方博弈格局的形成，用户个性化、差异化消费 需求的增长，技术上 2G 向 3G 的跨越，TL 公司必须不断提升核心竞争力，以客户为中 心提升服务，才能保持持续的竞争优势。所以，TL 的总公司提出了：提升核心竞争力， 打造品牌新优势，争创世界一流移动信息运营公司的企业发展战略。配合公司发展战略 的实施，TL 公司提出了“策略型财务”的财务管理战略：也就是财务管理一策略为核 心，支持策略制定对策略实施过程以财务评估与控制，促使公司经营目标的达成。 在该财务管理战略下，应用战略成本管理理论，TL 公司制定了成本支出结构调整 策略，即加大服务营销成本投入，降低固定成本比重，为资费下调积极储备成本空间。 （二二）移移动动 T TL L 分分公公司司中中的的价价值值链链分分析析 移动 TL 分公司日常生产活动中不存在大量的购买生产原料，只需要一些成本比较 小的辅助材料；经营销售活动中也不存在大量实物产品，因此它基本不需要库存和运输 由于其生产经营的实时在线性，其企业成本中占比重最大的就是通信业务成本、营业费 用、管理费用和网间结算支出。我们以中国移动 TL 分公司为例来分析我国电信业的价 值链。 1TL 分公司内部价值链分析 根据价值链理论，我们可以将其生产经营中创造价值和产生成本的诸多作业活动 分解成在战略上相互关联的系列作业。将这些作业进行分为基础作业和辅助作业，我们 可以按照图 3-1 类似的图形描绘出其普通业务的价值链。 图图 3 3- -1 1 T TL L 分分公公司司价价值值链链作作业业图图 7 移动 TL 分公司具有许多其它行业所不具有的独特特征。首先它的成本结构中固定 成本很大，而边际成本几乎为零，因此具有规模经济性。再次电信服务既是一般的服务 产品，同时它又是一种公共产品。最后电信服务具有网络外部性，它的价值源泉在于信 息的规模性。接收这种服务的人越多，这种服务对于消费者的价值就越大。2007 年上 半年，TL 公司积极运用供应链成本管理，通过在成本结构上调整,将成本安排向营销服 务倾斜，提高营销服务成本比重,将成本优势转化为营销优势；同时通过降低固定成本 比重，提高可变成本比重，增加成本结构弹性。 2固定成本和变动成本调整情况 按照成本变动属性划分，目前 TL 公司固定成本主要是折旧、无形资产摊销和资产 减值准备三大部分，其余均为变动成本。2005 年公司利用资源优势，通过加速摊销加 快资产投资的回收，充分利用会计政策，合理的计提资产减值准备，从而大大缓解了公 司未来资产折旧摊销高峰期的成本压力，从图 3-2 可以看出，2006 年和 2007 年 TL 公 司固定成本的比重相比 2005 年大大下降，这为公司提升持续竞争优势提供了储备源。 2005-2007年固定成本和变动成本比重 54% 78%76% 46% 22%24% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 200520062007 变动成本固定成本 图图 3 3- -2 2 固固定定成成本本和和变变动动成成本本比比重重图图 注：图中数据取自 TL 公司的财务及统计报表。固定成本包括折旧、摊销、水电、电路租费、 物业费、人工、维修等费用。变动成本主要指营销成本。 3四大费用比重调整情况 2005 年 TL 公司竞争对于基本上是以扩大用户规模和市场占有率作为市场工作的主 导原则，该原则反映到实际工作上，就是不会过多考虑收入和利润，而进行市场促销。 为顺应形势变化，TL 公司主动对成本支出结构进行调整。如图 3-3 所示 TL 分公司针对 自身情况通过价值链分析对企业内部价值链进行相应调整： 8 基础作业 进（出）货后勤 辅助作业 技术开发 企业内部价值链 生产运营 采购 售后服务 人力资源管理 图图 3 3- -3 3 T TL L 分分公公司司内内部部价价值值链链 公司成本支出有四大类：通信业务成本、营业费用（包括销售折扣）、管理费用和 网间结算支出。其中生产运营过程中产生通信业务成本；售后服务中产生营业费用；技 术开发过程中则产生网间结算支出，而管理费用则产生于人力资源管理。在调整之前， 公司的成本结构如图 3-4 所示： 2005年TL公司成本结构 17% 10% 20% 53% 网间结算支出 管理费用 营业费用 通信业务成本 图图 3 3- -4 4 2 20 00 05 5 年年公公司司成成本本结结构构图图 注：图中数据取自 TL 公司的财务及统计报表 从图 3-4 可以看出，在成本支出结构调整之前（即 2005 年），通信业务成本所占 总成本比重最大，达 53% ，营业费用占 20%，管理费用和网间结算支出合计占 27%， 其中通信业务成本中，折旧所占的比重为 64%，占总成本比重也达到 34%之多，比营 业费用所占比重多出 14 个百分点。 9 2006年TL公司成本结构 10% 12% 51% 27%网间结算支出 管理费用 营业费用 通信业务成本 图图 3-5 2006 年年公公司司成成本本结结构构图图 注：图中数据取自 TL 公司的财务及统计报表 经过 2006 年成本结构调整，可以看到 TL 公司的成本结构发生了很大的变化，最大 变化是营业费用所占比重从 2005 年的 20%提升到了 2006 年的 51%，通信业务成本比重 由 53%下降到 27%，成本资源向营销服务方面倾斜非常之明显。通过表 3-1 进一步分析 可以发现，营业费用比重增长主要是由于营业费用自身增长较大，尤其是 2005，营业 费用（含销售折扣）较上年增长十分迅猛，增幅达 194%，而通信业务成本降低幅度较 小，其比重较大幅度下降。一方面是绝对额有小幅下降，另一方面是由于营业费用大幅 上升导致总成本较大幅度增长。 表 3-1 20052007 年年四四大大费费用用变变化化情情况况 单位：千元 2005200620072006 较 2005 增长2007 较 2006 增长 通信业务成本222594186416215259-16%15% 营业费用121404357432435329194%22% 管理费用3992179972118298100%48% 网间结算支出6830971389981465%37% 合计 452228 69520986703154% 25% 注：表中数据取自 TL 公司的财务及统计报表 从表 3-1 可看出，2007 年基本延续了 2006 年的成本结构，营业费用还是占到整个 变动成本的 50%。 10 2007年TL公司成本结构 11% 14% 50% 25% 网间结算支出 管理费用 营业费用 通信业务成本 图图 3-6 2007 年年公公司司成成本本结结构构图图 注：图中数据取自 TL 公司的财务及统计报表。其中占公司成本结构 50%的营业费用项目是指广 告宣传费、促销费、客服支出、客户优惠支出、积分计划、销售佣金及代办手续费、营销机构费用、 销售折扣. 4营业费用具体项目调整情况 从表 3-2 可以看出，营业费用各项目除了销售佣金和代办手续费基于 2006 年增大 了用销售折扣支付的比重而较上年降低外，其它费用均比上年有一定程度的增长。 2005 年没有而 2006 年增加的费用项日是促销费和积分计划两项，这两项占 2006 年的 总运营支出的比重分别为 9%和 5%。这两项费用的使用目的是不一样的，促销费是为 发展新用户以及增加业务使用量等日的而开展的活动所支付的，它能使个体客户直接获 得较高的利益;而积分计划是只针对全球通客户的，其根据客户消费金额、缴费是否及 时以及在网时间长短来计算积分，目前 TL 公司的客户可以用所获得的积分购买移动充 值卡、保险和书刊报纸、享受南航里程优惠以及在指定的商店购买商品等。积分计划的 推出目的在于提高用户忠诚度，延长用户在网时间以及满足用户个性化和差异化需求， 提高用户的满意度。 11 表 3-2 营营业业费费用用各各项项目目调调整整前前后后变变化化情情况况 单位：千元 2005 年2006 年 项目 金额占支出比重金额占支出比重 变动额 广告宣传费1281311%172365%4423 促销费00%314939%31493 客服支出86847%187105%10026 客户优惠支出2792023%8638924%58469 积分计划00%177545%17754 销售佣金及代办手续费4771239%270348%20678 营销机构费用113599%146534%3294 销售折扣1268010%13241237%119732 营销资源投入合计121404357432236028 注：表中数据取自 TL 公司的财务及统计报表 销售折扣是移动公司利用收入资源来回馈用户和支付销售佣金的一种方式。从表 3-2 可以看出，2006 年折扣资源的使用比上年增长了 9 倍之多，这说明 2006 年利用折 扣资源来回馈用户的幅度比上年有了明显的改善。一方面，折扣资源的使用间接调低了 实际资费，是公司应对市场竞争的有效手段;另一方面，实际资费降低使用户成为直接 受益者，对提高用户满意度和稳定用户在网均有一定的作用。客户优惠支出是指对老客 户的优惠支出，包括向老客户赠送礼品，宣传品等。该项费用 2006 年比 2005 年增长 200%，充分说明了 TL 公司加大了对老客户的优惠力度。研究表明，老客户是 TL 公司 最忠实的客户，他们消费能力强，对公司的营销活动积极响应，是公司的核心用户群， 增加对这部分用户的优惠，进一步提高其满意度和忠诚度，将有利于公司的长远发展。 12 四四、T TL L 移移动动公公司司案案例例经经验验和和启启示示 通过中国移动通信集团 TL 有限公司的战略成本管理应用实例分析，我们可以看出 在公司财务成本结构中过去只注重产品技术开发研制、推陈出新。而公司在通过战略成 本管理价值链分析法后，成本结构重心已向日常营业、产品销售以及售后服务等转移。 并以此提升企业竞争力，为公司更多的赢得了市场。可见企业战略管理是运用战略对整 个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管 理业务。要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点 放到制订竞争战略上来。战略成本管理已经在我国一些企业中得到了应用，同时取得了 相应的效益，但还没有很好的推广开来。 本文认为要使我国成本管理实践在现有成效的基础上再上一个台阶，以应对当今全 球经济一体化条件下的激烈竞争局面，企业应推行战略成本管理，引进、吸收和创新战 略成本管理的方法。为此中国移动通信公司 TL 分公司实例可以从中得到经验和启示： （一一）导导入入战战略略成成本本观观念念 移动 TL 分公司取适当的方法与途径，全面导入战略成本管理观念，企业的人力资 源部门通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略成本管理的重要 性，强化成本观念与成本意识。同时还培训企业的高级管理与会计人员。使其战略成本 观念深入人心。 公司这种做法是战略成本管理发挥作用的前提。因为战略成本管理的成功并不仅仅 是靠基层部门的节能降耗，更重要的是靠高层管理人员的高瞻远瞩的成本意识及推行战 略成本管理方法的恒心。在我国大多数企业基本没有专职管理会计人员的现状，企业应 设置管理会计岗位，挑选具备专业能力的管理会计人员。他们不仅可以提供信息、评价 方案、制定计划、考核业绩，而且其责权的履行将使其在战略成本管理中发挥组织和协 调的作用。 （二二）完完善善企企业业信信息息系系统统 TL 分公司于周边地市以及省总公司一起建立了完善企业的信息系统可让企业获得 战略成本管理所需要的信息技术，使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效；另一 方面战略成本管理所需要的信息既不同于现行的财务会计信息，也不同于现有的管理会 计信息。为使战略成本管理顺利进行，现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必 须重新整理，以与各项价值活动相匹配，并全面而正确地反映各产品已耗、未耗或预计 将要消耗的资源。 （三三）加加强强知知识识资资本本管管理理 TL 分公司决策管理层合理选择企业在知识资本上的竞争优势，进行战略定位决策。 一方面通过对战略成本管理的学习认识；另一方面十分准确的掌握和了解公司各项经营 13 活动和财务报表。运用资本的价值链分析（主要包括供应商价值链分析、买方价值链分 析和竞争对手价值链分析），判断出竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势与 此同时，分析日常发生的一系列作业，进行成本动因分析，以达到降低成本、提高效益 的目的。 移动公司 TL 分公司的做法我们可以得出：企业在进行成本管理活动时，必须学会 用战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合， 从而以较低成本知识资本来获得企业的最优经济效益，以提高企业的核心竞争能力。加 强知识资本的战略成本管理，关系到一个企业的兴衰存亡，是一项迫切需要解决的关键 问题。 （四四）强强化化战战略略成成本本管管理理人人才才的的培培养养 就目前国内企业的情形来看，具有战略成本管理应用能力的人才奇缺，这为战略成 本管理的推广设置了极大的障碍。TL 分公司从 2006 年首次于省公司人力资源共同招聘 具有相关战略成本管理方面的财务人员。并组织业务考试、考核、面试等择优录取。 公司的录用变化告诉我们要成功推广战略成本管理，首先就需要培养出具有战略成 本管理能力的复合型人才。战略成本管理在很多方面都需要分析与研究，而这些信息的 获取是不仅仅靠高层的管理人员就能做到的。只有大量具有战略素质的管理的人才，对 每个细节都能提供完整的信息，才能为管理者制定战略提供决策性的帮助。因此，培养 战略成本管理人才是推广我国战略成本管理的一个重要措施。 （五五）加加强强企企业业文文化化建建设设 企业文化作为企业价值理念的一个重要组成部分，与成本管理存在着必然的联系。 “沟通从心开始”一直以来都是中国移动通信的经营宗旨，更是企业做大做强的战略口 号。企业文化强，易实施战略成本管理；企业文化弱，就不利于战略成本管理在企业的 展开和深入，成本管理就会呈现弱势效率。2007 年 2 月初，随着新战略口号“移动信 息专家”的提出，中国移动已经将其发展战略由原先“服务与业务领先”转变观念和整 合企业文化“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”。 从中国移动企业文化的建设和管理我们可以看到：企业文化的建设和管理是个长期 的过程，在这一过程中，不能急于求成，我行我素，要遵循其自身的发展规律。推行战 略成本管理方面的企业文化建设的主要目的就是要增强员工在降成本、增效益上的责任 感和自觉性，增