（管理科学与工程专业论文）基于业务流程再造的企业组织变革研究.pdf

摘要 二十世纪9 0 年代以来，业务流程再造成为管理界的热门话题，被誉为继t q m 之后的又一次企业管遐革命。业务流稷霉造的思想是针对竞争环境和顾客需求的 变化，对企韭的、盈务流程进行投本豹霆耨思考帮彻底的重耨设计，再造薪的渡务 流程。业务流程再造的实施必然要求企业的组织结构发生变革，彻底打破传统企 业职能部f 1 的界限，孝筑以流程为中心、以团队必工作方式躲缀织结构。 本文首先讨论了渡务流程再造的基本内容，在此基础上其体分析了、监务流程 再造与企业组织变革的关联性：根据业务流程荐遗的思想，本文的第四部分提出 了基于流程的企业组织结构和基于流程的弱队构建方法，深入磺究了以流糕为中 心的企业组织运行的支撑体系，并将以流程为中心的组织设计方法延伸至羽络企 业组织的构建中；本文第五部分描述了企业组织变革的同步工程；本文第六部分 在理论分橱的基础上，缝含企业豹其体寨饿，详细说明了企业娥务滤程再遗鞠组 织变革的过程。 关键词：妲务流程辫遗，组织交擎，流程，团队 a b s t r a c t s i n c e19 9 0 s ，b p r ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) h a sb e c a m eah o t t o p i ca n d w a sr e g a r d e da sa n o t h e rr e v o l u t i o no fb u s i n e s s m a n a g e m e n ta f t e rt h et q m ( t o t a l q u a l i t ym a n a g e m e n t ) t h e o r y t h ei d e ao fb p r i st or e v i e wa n d r e d e s i g ne n t e r p r i s e s p r o c e s s a n d r e e n g i n e e r n e wp r o c e s s ，a c c o r d i n gt o t h e c h a n g e o f c o m p e t i t i v e e n v i r o n m e n ta n dt h ed e m a n d so fc u s t o m s t h ep e r f o r m a n c eo fb p r w i l lb r e a kd o w n t h el i m i to ff u n c t i o n a l d e p a r t m e n t sa n dc o n s t r u c t an e wo r g a n i z a t i o n ，w h i c hi s p r o c e s s b a s e da n do p e r a t e db y d i f f e r e n tt e a m s ， t h i sd i s s e r t a t i o ni n t r o d u c e st h ec o n c e p ta n dc h i e fc o n t e n to fb p r f i r s t l y , t h e n a n a l y z et h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nb p r a n do r g a n i z a t i o nl r a n s f o r m a t i o n b a s e do nt h e t h o u g h to fb p r ，t h ef o u r t hp a r t o ft h i sd i s s e r t a t i o n p u tf o r w a r da no r g a n i z a t i o n s t r u c t u r eb a s e do np r o c e s sa n dam e t h o dt of o r mt h e p r o c e s s b a s e dt e a m w o r k ， r e s e a r c h e st h es u p p o r ts y s t e mo f p r o c e s s - - b a s e do r g a n i z a t i o n i n d e p t ha n ds e t sf o r t h t o c o n s t r u c tt h e o r g a n i z a t i o n o fn e t w o r k e n t e r p r i s e t h e f i f t h p a r t d i s c u s s e st h e c o n c u l t e n tw o r k so ft h eo r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m a t i o ni nd e t a i l i nt h el a s tp a r t ，b a s e d o nt h ea c a d e m i ca n a l y s i s ，t h ea u t h o re x p l a i n st h ec o u r s eo fb p ra n do r g a n i z a t i o n t r a n s f o r m a t i o nw i t ha p r a c t i c a lc a s e k e y w o r d ：b p r ，o r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m a t i o n ，p m c e s s ，t e a m 里0 垒墨一茔三些箜亟矍要堕塑垒些塑堡壅苎竺塞 1 绪论 1 。1 选题背景 人类跨入2 1 世纪，企业所面对的市场环境正发生巨大的变化，具体表现 在以下三个方面：互联网技术的出现使得企业和顾客之间信息不对称的局面发生 了巨大变化，顾客处于越来越主动的位置，而企业则面临着更多竞争对手的挑战： 顾客需求日趋个性化，商品生存周期越来越短，企业必须快速向顾客提供较竞争 对手更好、更有个性的产品和服务；信息科学技术的不断涌现所造成的变数越来 越多，这对企业适应市场变化的能力提出了更高的要求。在此大环境下，为重新 塑造企业的竞争能力，企业必须重新审视和改进自己的经营模式和组织形式，改 变过去那种粗放的管理模式，树立一种精细和快速反应的管理理念。 业务流程再造正是企业重塑自我的个有效的途径，企业通过业务流程再造 理清现有业务流程，重新设计组织结构，有助于清除流程中的无效环节和重叠环 节，保证工作流程中的每一部分都能获得最大程度上的价值增值，为企业带来利 润，为顾客创造价值。业务流程的清晰合理也有助于提高企业对市场的反应速度， 使企业能够根据市场行情的变化及时调整经营策略，从而具备更大的竞争优势。 正是由于业务流程再造对于提高企业管理水平、节约管理费用、加快信息传 递和决策速度以及增强企业竞争力等方面起着巨大的作用，因此业务流程再造被 认为是继5 0 年代财务管理、7 0 年代战略管理和8 0 年代全面质量管理( t q m ) 后 的又一场管理革命。自9 0 年代哈默和钱皮提出业务流程再造的思想以来，业务 流程再造已经在世界范围内得到广泛的实践和应用，并取得了较好的效果，如福 特汽车公司对其应付账款部的业务流程再造后，员工人数减少了7 5 ：i b m 信 用卡公司通过业务流程再造将信用卡的发放周期由原来的7 天减少到4 小时；柯 达通过对新产品开发业务流程再造，将3 5 毫米一次性照相机的开发时间由3 8 周 缩短为1 9 周。 目前，我国企业正面临着国际国内市场中日益激烈的竞争，为了保持自身的 竞争优势，我国企业必须抛弃传统的轻视用户需求、组织结构臃肿、对市场变化 反应迟钝等弊端，通过业务流程再造，构建敏捷、灵活、高效率的企业组织，使 企业能够更好的适应多变的市场环境。业务流程再造所蕴含的全面借鉴国内外企 业经营实践和系统运用管理理论、重新思考企业的工作方式和改进企业经营活动 的思想，无疑有利于中国企业少走弯路，尽快的找到并逐步走上一条最好的成长 第1 页 硬土论窆鏊予鼗务进程霉遗豹灸渡维坎变革磅究 道路。论文正是基于以上麓景，对基于业务流程再造的企业组织瓷革进行了实质 性的探索。 1 2 本文主要工作 从现有的国内外文献研究情况来看，对渡务流程再造翡磺究一般分为两大 类：炎是学术界对业务流程再造的理论探讨，致力于将其发展为一套完整的理 论；娲一类是企业对业务流程再造理念的具体实践。总的来说，大部分研究将业 务流穰再造作为一种组织转型的方法，自下i 砸上地实现企业组织变革。 本文以犍务滚程秀逡瓣实涟对企业组织产生豹影响为羞袋煮，获缓缀结擒变 革、缎织工作方式交肇鞠组织激赫税镧重确三个方蘧提出了一黢新的鼹点和方 法，主要进行了以下几方面的研究工作： 1 ，讨论了业务流程褥造的基本理论，探讨了业务流程再造岛组织变革的关 联性，提出了基于流程鞭造的组织变革的步骤； 2 + 疆突了基 二滤稷豹金监组织结梅粒缀织薮熬王作方式基予滚程的团 驮瓣擒建方法，麸管理擦铡系统、工箨流警爨系统鞠穰惠技术乎螽三令方覆酝究 了保障组织运行的组织支撵体系。 3 研究了与基于流糨的企业组织相适成的激励机制，提出了评价组织变革 绩效的指标体系。 4 + 结合企业具体实铡，论述了基于渡务流穗再造豹组织变蘩过程。 ，l 。3 论文章节安瓣 论文共分七章： 第一章：绪论。介缁了论文的写作背爨，说明了作者所徽盼爨体工 乍，最 嚣翔懑了论文懿缕稳。 第二章：业务流程鞭造概述。本章首先介绍了业务流程再造恩怨产生的背景、 内涵及特征，而后论述了业务流程再造的实施框架和业务流程褥造的发展。 第三章：业务流程稃遗与组织变革的关联性研究。本章首先介绍了企业组织 变擎躲概念，回顾了其发展历程。在此基础上磷究了业务流程露遮与组织交革的 关联魏，遂嚣提出了慧等滚程孬造豹缝绞交孳熬步骤。 第四章：基于业务流程再造的企韭缎织变革研究。本章是念文的重点，首先 研究了基于业务流程再造的企业组织结构变革，而后构建了企业组织的核心业务 流稷、基于流程的团队以及基于流程的组织支撑体系，并进一步延伸至网络企业 第2 页 硕士论文 基于业务流程再造的企业组织变革研究 组织的构建。 第五章：组织变革的同步工程。本章从双因素理论的角度探讨了组织激励机 制的重构方案，提出了组织绩效评价指标体系。 第六章：实证研究。本章以北方奔驰重型汽车有限责任公司在信息化工程实 施中进行的业务流程再造和组织变革作为实例，通过对再造前后的流程和组织结 构对比，详细介绍了该公司基于业务流程再造的组织变革过程。 第七章：结束语。本章对全文进行了总结，并对今后的研究工作进行了展望。 第3 页 堡型文 一 夔予业务流程褥造的企业组躐燮革研究 2 业务流程再造概述 2 1 1 业务流程再造的提出背景 虽然业务流程荐遗的概念是避几年来才被龋确提出的，但自企业诞生之日 起，管理学家和企业家们就一直在探索能够有效的管理企业中备项活动的方法和 途径，以遮求更妊靛企渡绩效。1 7 7 6 年，英匿经济学家亚当瓶密在其名装重 民财富的健质和原困的研究中撼融了劳动分工豹原则。根溅劳动分工酌暇剐， 每个生产者从事的生产操作相对固定，从而提瀚了劳动者的劳动技能和熟练程 度，减少困工作变换蕊损失的时间。在“分工理论”产生1 0 0 多年后，泰勒、法 约尔、稻特帮簸逄等入进一步熬发鼹帮丰富了分工理论。泰赣撬密孩标准豫、系 统化和科举化的管理代替过去的经验管理；法约尔对管理本身进行了明确合理的 分工，使篱理从生产中独立出来；祸特在汽车装酉己工序中将分正进一步细化，经 过多次工艺改进秘屡鼷紧密分工，终予创造了“滚求线生产方式”，使生产效率 得到大幅度的提高。新瘫刨立了“分权管理”的事业部管理体制，对管理职能进 行了分工，这种分权的管理体制鼙令仍是各大烈公司的主导模式。 分工理论的形成姆当时生产力水平低下、商晶供不应求的社会经济状况密不 可分。无论是翌当瑟密豹分工瑾论，还是嚣入鬟誊分工瑾论懿遴步发震帮安黢， 其目的都是为了提高势动生产效率。随着以信息技术的发展为难要标志的第三次 技术革命发展，企业赖以生存的市场环境发生了睡大的变化，众业内部建救在分 工理论藜懿上懿金渡维织形式积数务流程受虱了以颟客、竞、变诧( c u s t o m 、 c o m p e t e 、c h a n g e ，简称市场“3 c ”) 和i t 为特征的外部环境的挑战。市场的快 速变化鞭求企业必须具有快速反应市场的高效流程。企业规模的不断扩大使得企 业组织缡擒中的层次不叛增多，导致由这种缎织结构决定的灶务流程链不断加 长，已宠全不可戆抉瀵反应索场秘交纯。丽薅，貉怠技零豹发震遣要求鼗务滚程 发生变化。计算机和嘲络技术的普遍应用，简化了很多复杂的工作，提高了工作 效率，这必然要求对业务流程进行蘸新安排。信息技术的发媵也使企业开始认识 妥售怠技零：态其豢来豹重大终建，在袄辍糕用镶惫技术熬两彝尊必然要求稳逡与之 对应的内部组织形式。在这种竞争环境下，单纯的技术革新融经无法从根本上提 高企业的竞争力，企业呼唤新的现代管理方法的出现。 第4 页 坝士论文基于业务流程再造的企业组织变革研究 2 。2 业务流程再造的内涵和特征 1 9 9 0 年，美国麻省理工学院的m i c h a e lh a m a n a r 教授在哈佛商业评论中发 表了名为“重组：并非自动化，而是重构”的文章，由此开始了业务流程再造方 法的研究：1 9 9 3 年，m i c h a e lh a m m a r 和j a m e sc h a m p y 在“r e e n g i n e e r i n gt h e c o r p o r a t i o n ”一书中对业务流程再造做出明确的定义：业务流程再造是对企业的 业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量和速度等方面取得 显著的改善，使企业能最大限度地适应以“顾客( c u s t o m ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 、 变化( c h a n g e ) ”为特征的现代企业经营环境。h a m m a r 教授对业务流程再造的定 义较全面地反映了业务流程再造的本质特征，这就是以业务流程为核心、对业务 流程进行根本反思、彻底重新设计企业业务流程，使企业的绩效发生飞跃。 业务流程再造的实质就是指企业为了迎接社会信息化、全球经济一体化的挑 战，积极、充分的利用现代科学技术成果，特别是利用现代信息技术和先进制造 技术的成果，针对快速多变的市场彻底抛弃传统的工业社会企业生产过程的组织 形式，建立以客户满意为宗旨，以“团队或小组”为生产的基本组织单元的松散、 灵活、高效的企业组织结构。其根本目的在于革除传统官僚组织体系中的机构臃 肿、部门林立、环节繁多、决策缓慢、效益低下的组织弊端。与传统的基于分工 理论的管理思想相比，哈默提出的业务流程再造思想具有以下五个显著的特征： 1 面向客户，强调客户需求。过去客户只是被动的产品使用者，厂家生产 什么，客户就接受什么。但随着卖方市场向买方市场的转变，工业化时代大规模 生产的企业模式宣告结束。激烈的全球化市场竞争，使企业必须全面地考虑并满 足客户的个性化需求，及时响应市场的变化，才能赢得市场竞争。因此，客户需 求是企业实旋流程再造的最根本的驱动力。 2 以业务流程为导向。流程由一系列相关的、连续的行为或活动构成，使 整个生产经营过程中通过消耗一定的资源，提供一定的产品或服务，满足客户需 要的一系列经营管理、作业活动的集合体。在传统的劳动分工原则下，企业的组 织结构按职能进行划分，各职能部门再对流程进行细分。过细的分工使不同部门 之间出现大量的合作与协调，即使人们能够运用先进的信息技术最优的完成每步 工作，也很难保证企业的流程在整体性能上达到最优：同时，部门间大量的合作 与协调使流程人为地变得更复杂，工作效率低下。因此，流程再造的理论就是要 彻底打破劳动分工理论的约束，跨越职能部门的条条框框，以流程为核心重建企 业的运行机制和组织结构，将传统组织中的纵向职能控制转变为流程中各项活动 的横向协调，实现企业对流程的有效管理和控制，使企业真正地直接面对客户。 3 根本性的重新思考及重新设计。即对现有的作业方式，排除理所当然 第5 页 硕士论文 基于业务流程再造的企业组织变革研究 的心理，经常反省一些根本性的问题，通过思考这些阔题找出企业经营的最佳策 略及方法，彻底根除现有的架构及流程，重新设计及建构新的流程，而不是在原 有的组织架构上作改进或修补的工作。 4 追求企业性能的突破性提高。从经典组织理论来看，大的突变会给组织 带来很大的风险，但是只有高风险才有高回报。流程再造追求的不是企业性能的 渐进式提高或局部改善，而是从根本上做重新思考，并彻底设计企业流程，以提 高客户的满意度为主要方向，创造出跳跃式的组织绩效。鉴于此，有人把流程再 造称为“现代企韭管理的一场革命”。 5 信息技术的运用。有效运用信息技术是流程改造的重要的一环。信息技 术的一项重要的功能是能突破时间及空间限制，使得企业的信息流能够迅速得传 达，信息传递的加速不仅加快了流程的再造速度。也提高了改造后的流程运行效 率。 2 3 业务流程再造的实施框架 业务流程再造是一项非常复杂的工程，它往往会引起企业的文化、管理理念、 组织结构和业务流程等多方面多层次的变化。因此，必须有步骤、有目的和有计 划的组织实施，才能保证业务流程再造的成功。当前，对于业务流程再造的研究 重点主要集中于对业务漉程再造生命周期的研究。业务漉程再造的生命周期可以 分为项目规划、流程建模、流程优化、系统实施和项目评价五个阶段，如图2 3 1 所示。 项目 评价 系统 实施 流程 优化 流程 建模 项目 规划 1 项目规划阶段 图2 3 l 业务流程再造实施框架 项目规划阶段是企业实施业务流程再造的前提，项目规划的好与坏对于业务 第6 页 硕士论文 基于业务流程再造的企业组织变革研究 流程再造来说有着重要的意义。项目规划阶段的主要任务是制订企业经营规划 ( 包括制定企业的近期和远期发展战略) 和业务流程再造的目标以及再造的组织 建设。由于业务流程再造是从根本上打破职能的界限，对企业的业务流程实行再 造，因此需要企业的高层领导通过制定企业的发展战略来从较高层次上推动项目 的实施。除此之外，企业领导人还应该对实施流程再造的必要性和重要性形成一 致的认识，确定流程再造的具体目标。一般来说，企业希望通过改造经营过程来 降低生产成本、缩短生产时间、提高产品质量和服务水平，或提高客户的满意度。 在确定企业的经营规划和流程再造的目标后，还需要进行再造的组织建设，包括： 组建再造团队、营造再造的环境、建立员工的危机意识、减少流程再造过程中的 阻力。 2 流程建模阶段 流程建模阶段的主要任务是准确描述企业现在的业务流程，通过流程图等工 具建立业务流程模型。流程建模是对企业流程的抽象，也是流程分析和优化设计 的基础，目前已有多种流程建模的方法和工具可以用来帮助企业描述和分析业务 流程，如c i m o s a 、g i m g r a 、p u r d u e 、i d e f x 等。 3 流程优化阶段 流程优化是业务流程再造实施中一个非常重要的阶段，流程优化的主要任务 是在已建立的业务流程基础上分析和优化企业的流程，它又可以分解为流程分 析、流程诊断以及流程再设计三个阶段： ( 1 ) 流程的分析和诊断 由于企业内部并非每一个流程都因为低效率而需要改造，因此优化流程的时 候首先要迸行流程分析。运用需求与准备分析图、重要性矩阵、标杆瞄准等技术 性方法选择企业流程中的核心流程，并针对需要再造的流程进行诊断，找出影响 流程的关键点。 ( 2 ) 考虑信息技术所能发挥的重要作用 信息技术在业务流程再造中发挥着巨大的作用，有效的运用信息技术不仅能 够提高业务流程的运行效率，而且能够促进流程再造的实施。以往，信息技术在 工业工程中通常被认为是替代人力的自动化或机械化动力，其主要目的是提高企 业事务处理能力和速度。而现在，随着计算机技术、网络技术和通信技术的迅速 发展，信息技术已经渗透到企业的各个方面，包括办公自动化及客户服务等领域。 为了能够更好更快地响应顾客需求和输出产品，企业越来越需要具有更灵活的、 面向团队和基于通信的协同工作能力。信息技术是2 1 世纪企业用来降低实现组 织间协调而必须付出代价的最有效的工具，而且它从根本上改变企业的行为方 式。由于信息技术能够在业务流程再造中发挥重要作用，因此，在实施流程再造 第7 页 黧兰堡塞 墨王然查塑望曼建鬯垒些塑堡壅兰璺塑 之藏，要充分考虑痿塞技零踬毙发挥熬戆力，透舞台逡熬技零运瘸疑瑟熬滚程枣 去。 ( 3 ) 流稷优化 根据流稷褥造涉及程发黪不同，可以把漉程挽亿的方法分为鼹类：系统化嚣 逡法和全新设计法。 系统化辩造是辨析理解现有流程，系统地在现有流程基础上精简流程或创建 颛流程。这种流程再造的方式风险相对较小，具有再造范围窄、科造方式简单易 纾、实藏隧力攘对鞍，j 、戆靛效暴较秀甓鑫翡特点。爨这释方式只薅粒届嫠魏溅 程进行了基于原始流程的褥遣，再造的力度有限，因黼其效果不可艟出现根本髅 的变化。 全薪设计法则是麸投本上重掰考虑产最或l 爱务熬挺供方式，零起点设计额 流程。这种方式的优点是擞歼现有流程审所隐含的全都假设，获穰本上重薪愚考 企业开展业务的方式，为流程再造提供了绩效飞跃的可能性。但这种再造方法会 给企业带来臌大的风险，在再造实施过稷中也会遇到很大的阻力。 枣予实熬滚程再造懿众犍昊薅薅凝务不穗嚣，嚣就在再造实瓣辩，金韭纛餮 结合自身的情况，通过综含分析收益和风险对两种方式进行选择。 4 系统实施阶段 系绞实藏除段豹主要镁务藏是摄爨饯纯后的业务溅程模型，农企业中建立栩 皮的信息系统，并改造藏肖的、监务流稷。这一阶段彀播试点和弼捩两个步骤。 ( 1 ) 试点 流程再造的实施过程中存在着很大的风险，因此农系统实旋阶段一般先要针 对特定数滚稳透行试点。瓷试点期惩，缎绫褥努力佼辩滚程翡学霹麓线逯速下海。 试点中积累的经验和教训可以在组织彻底改造完成之前应用于缀织中其它部门 的流程再造。 2 ) 切换 完成试点之后，就簧辩如何使组织盼其它部分转入荐造项弱徽出诗戴。诩捩 次序要考虑风险和收效的平衡。在理想情况下，高收效低风险的流程应该优先切 换。 5 薪滚程薤控帮评侩狯蔽 流程褥造是一个动态的过程，因幢匕当系统实施究成后，还蚕对新的流程进行 监控和评价，以便发现其中存在的问题，在必要的情况下，还要对流程进行再次 完善。 第s 炎 螂士论文基于业务流程再造的企业组织变革研究 2 4 业务流程再造的发展 从9 0 年代初哈默提出业务流程再造的思想以来，经过工商管理理论工作者 和实际工作者的广泛研究和不断尝试，业务流程再造的内涵得到了深层次的延 伸，流程再造从原先单纯针对企业内部流程再造转变为与经营战略集成、企业能 力再造、心智模式再造相结合对企业进行整体的再造，并随着企业的发展进一步 延伸至对企业外部业务网络再造。 1 从业务流程再造到经营战略集成 早期的业务流程再造理论并没有考虑业务流程再造与企业经营战略之间的 关系，甚至根本没有考虑组织的战略方向，这往往会导致业务流程再造的失败。 有学者认为将再造只用于战术层次，而没有考虑战略层次是导致再造失败的重要 原因。事实上，企业组织的经营战略能给再造的实施提供方向上的指导，而且组 织资源与其企业战略之间存在着密切联系。企业流程应以战略的眼光，从企业内、 外部资源的角度，而非像过去从产品的角度选择业务流程再造项目。业务流程再 造与经营战略集成是未来流程再造发展的趋势。 2 从业务流程再造到企业能力再造 过去许多企业将业务流程再造作为一个项目来对待，当项目完成后，组织 又恢复到原来的状态，实践证明应该避免这种错误的观点，而且h a m m e r 和 s t a n t o n 也认为b p r 必须成为2 1 世纪企业的核心能力，成为一种企业的决定力 量。目前企业界和理论界正在关注对后流程再造( p o s t - b p r ) 的管理，包括组织如 何管理再造的结果、如何管理流程和再造伴随的现象等等，这就要求不仅仅要对 业务流程进行再造，更需要变革管理企业生产作业方式和经营方式的能力，对企 业的各种能力进行再造，通过培育企业的核心竞争能力并保持持续的竞争优势来 使绩效获得显著性改善。 3 从业务流程再造到心智模式再造 业务流程再造的失败往往来自于心智模式，企业经常过分满足于小规模变 革所取得的成果，而无法将此成果全面扩展。在以新流程为导向的组织中要求员 工以流程团队的形式工作，被充分授权、掌握多种技能、报酬与顾客满意度密切 相关，这种转变意味着对围绕工作结构设计组织的传统观念进行挑战，但由于流 程再造往往忽略人的因素，导致没有对员工的动机、态度、技能、知识和工作时 间进行及时转变，从而影响了组织心智模式的转换。因此，业务流程再造不应该 仅仅再造流程的运作方式，更应该强调再造中心智模式的重要性，再造管理人员 和其他员工的思想和工作方式，使其以积极的态度参与到业务流程再造中来。 4 从内部流程再造到外部业务网络再造 由于企业外部市场环境的快速变化以及信息技术的发展，网络企业作为一秘 第9 页 硕士论文 基于业务流程再造的企业组织变革研究 新的企业组织形式开始出现。网络企业超越了传统企业组织的边界，延伸到顾客、 供应商和联盟合作伙伴，将企业内、外业务进行全面整合并有机的运行业务集合。 网络中的每个成员企业提供不同的业务流程，通过网络的不断重构对满足顾客要 求的每一个商业机会进行管理。由于顾客角色的转变，企业只有与顾客、供应商 密切联系并共同工作才能确定顾客需求的产品和服务。随着市场不确定性的增 加，这就要求企业不仅要对内部业务流程进行再造，也要对外部业务网络进行持 续的再造以创造出业务上的战略优势。 ! 坠苎一一一 墨主些丝塑矍墨堕塑垒些里堡奎苎竺塑 3 业务流程再造与组织变革的关联性研究 3 1 组织变革的概念和发展 3 1 1 组织变革的概念 组织变革发展到今天有其特定含义，它是指通过改变组织的运作模式和组织 成员的行为模式，达到对组织整体性能的重大改善的有计划的变革。根据企业组 织的不同层次，可将组织变革分为行政管理层变革，战略性能层变革，创新能力 层变革。 组织变革最普通的形式集中于行政管理的改善，为了实现缩短生产周期、提 高客户满意度、改善产品质量、降低成本等目标，制定一系列组织性能指标与标 准，并采取各种变革活动：组织结构的再造，组织运行方式的变革，以至于组织 激励制度的重构等。这种集中于在企业运营上的组织变革最容易被人理解，几乎 所有的公司都可尝试此类变革。本文研究的组织变革主要是这方面的内容。 第二种组织变革集中于战略性能的改善，这种变革的直接目标是获得持续的 竞争优势。竞争优势通过组织能力体现出来，提高战略性的组织能力是战略性组 织变革的关键。能力是企业的一种抽象复杂的本性。企业竞争者难以对其进行模 仿或复制，因此能帮助企业获得持续性的竞争优势，例如一种迅速构想、设计、 开发、制造并营销产品的能力就是一种战略性的能力。这种复杂的能力包括获取 客户需求信息和满意程度，潜在客户的发掘，销售人员的培训，工程师、市场营 销人员、生产入员的协同工作。有时我们也可通过对企业现有业务能力的去芜存 菁及再优化来获得竞争优势。 大部分组织变革指的是指运营性变革和战略性变革。然而，最困难的、最具 挑战性的、并且也是具有最大潜在价值的变革是组织的学习能力变革，学习型组 织是这种变革的主要目的。例如，当学习、创新已成为组织系统的一部分时，人 们思考与行为的方式逐渐改变，人们更乐于接受变化，接受批评，面对现实，更 具有适应能力等，这是成为学习型组织的必要条件。显然，这种涉及到人的深层 次心理的变革具有相当大的难度，需要耗费更多的时间，在能确定成功与失败之 前，企业需要经历多次的失败与考验，但是一旦成功，企业的投入往往能获得超 乎预想的回报。 第l i 页 塑主笙奎 燕量些墨塞矍篓篷鳖垒望鳖篓壅薹塑窒 3 1 2 组织变革的发展 3 。 。2 。l 缀绞交荸的发疑瑟程 企业的组织变革涉及的范围较广，但其最直接的外在表现怒企业组织结构的 变革。企她的组织结构鼹指企业内部各有机组成骤素相互作用的联系方式域形 式，亦可豁缝缓熬蚤要素程互连接黪挺架。金煎熬维绫结褥燕产玺缝缀效攀懿蕾 要因素，次定着企业内雁式指挥系统、网络构建模式、信息传遂通道等方面。随 着企业外部环境的变化以及组织理论的发展，企业的组织形态也将随之发嫩改 变。钛缎织棱成的平嚣瓣彭来看，企渡戆组织结稳交萋大致经魇了三令阶段熬发 展：职能制组织结构、事业都翩组级结构以及矩簿割组织结褥。 1 职能制组织结构 传统的企业组织结槐是职能制的缀织形式。这种组织结构邋过构建不间的职 能设立不鹅鹃部门，每令帮门鑫若乎人受缢或，酃门凌立穗瘦戆熬门受囊入，每 个下级部门从属于某个上级部门。上下级之间形威一个树形的缀织结构。整个企 业的结构照图3 1 2 1 1 所示的金字塔形式。 图3 i 2 1 1职能制缀织结构图 职能制组织形式的主要特征是：直线指挥，分层授权；分工细致，权赞明确； 标准统一。 f 1 ) 赢线稽拜，分屡授衩。巍鞭缱翻戆瑟级终梅孛，获遐论来说，忿照秘 最高层管理者有权安捺和指挥每个企业成员的工作。但由予时间与精力的原 因，他的有效管理幅度是有限的，因此必须把本威属于自己的部分工作及其相关 静投力蚕誊乏绘一些下爨去竞藏霸行使。- f 藩由予麓撵豹嚣嚣必缀壤工 每与投力再 分解、委托。这样，企业组织便成为一个等级结构的金字塔，经字塔中的镑一个 层次都根据真线上级的要求，组织究成相应的工作任务，并行使相关的权利。同 时又烬接受到鲍任务努藤绘下一个屡次去完成，赫剽用受托行使的权力去命令下 髂1 2 页 鞭士论文 羹予照务漉程再遘斡金数缀媛变革磷究 属工作。职能制组织的基本特征便是利用直线攒挥与分层授权来栽范成员闻的关 系，影响他们在企业活动中的行为表现。 ( 2 ) 分工细致，权责明确。职能制结构的企业实行明确的劳幼分工，组织中 的每个岗位都有确定的拜袋权范围，并要求每个人承担职务的同时嬲确自己应承担 兹强务。分工蘸爨不仅馋凌在与产鑫铡造过穰狸关戆生产劳动中，藤显俸瑗在与 生产过程协调有关的管瑷势动中，分工劳动使褥生产者与管理者的知识和技能不 断完蒋，相关工作效率逑续不断提高，从而键进了组织劳动生产攀的增长。分工 劳动不仅严格规定了组织成员应该履行的职赞，而且明确了相应职务的工作人员 为履行职责而可以行使的权力。 f 3 ) 标准统一。“栋壤绞一”善先是鹭终渡方法懿标准曩二。焱寨罗辩学管理 理论豹影响下，金盈瓷跨生产过程遘雩亍会理化缢织的露对，使终簸方法标准纯。 在生产过程的不同环节和岗位上，生产者按照标准的方法来完成作业。这种标准 化也邂渐被移植到管理势幼的组织中。不论怒谁，在处理同类的业务时，都按照 一套标准的程序和方法米操作。其次，标准线一还表现为企业政簸的一致性。制 约镣遴人员及其行为戆政筵秘攮则是由企数最蠢管理枧搀统一制定，统一推行 兹。 职能制的组织理论怒以静态的、结构的和规范的观点来分析研究组织的结 构、分工、层次、职责等问题。在当今竞争豳菔激烈的动态市场环境下，这种组 织形式的弱点逐渐暴露。童票表现在企业的浆性差、生产周期长、市场反应速度 慢、客户需求满意度羞等蠢露。一个产品或客户服务往往需要邋避诲多不同的职 能爨门，一令帮门必诲多不嚣豹产鑫提供溅务，楚完或产鑫或豢毅务悉挟孬筑媾 动在不同的部门之闯酌傣递逻辑复杂，容易哿致职责不清豹现象；丽时，每一个 部门只对其上级负责而不是对用户负责，往镪导致客户的满意魔不高。另外，在 职能制的组织内部往往把过多的精力放在组织的协调上，容易忽视组织激励、组 织学习以及团酞的作用。组织缺乏活力和麟气。 2 。事韭都裁缝织缝稳 礤北部制组织结构怒在传统的职能制麓确上演纯而来豹，随餐企业经营援模 扩大、经营多样化以及市场环境的不断变化，这种组织形式得刘广泛的应用。在 事业部制组织结构中，备事业部通常是自主性较强的利润中心，按不同的形式进 行划分秘组台。每个事业部都会拥有各自独囊鼠非共享的职能部门，并通过这些 酸裁辩门靛运痒来繁动熬令事堑部瓣经营发矮，嚣各事翌罄之溺势不存在横自豹 交溅舞鞴沟通，具有一定的封闭性。 根据事业部划分的不同依据，事业部制缀织结构大致存在酱三种类型：产品 事业部结构、区域事业部结构和混合事业部缩构。产品事业部结构是以产品类别 硕士论文 基于业务流程再造的企业组织变革研究 为划分标准的种事业部组织形式。在这种组织结构中，每个产品事业部拥有自 己独立的职能部门来负责各自产品在全球范围内的生产销售活动。区域事业部结 构是以地理位置和市场管辖范围为划分依据的一种事业部组织形式，各事业部主 要承担企业产品在某一市场领域内的生产销售活动。混合事业部结构则是综合考 虑产品、区域或其它因素而划分的组织形态。 事业部制组织通过集分权的平衡形成了对各事业部有效的激励约束，同时各 事业部拥有独立、完整的运作体系，有助于企业产品或市场的纵向开发和延伸， 组织的灵活性较大，能较好的实现企业资源的有效配置。但事业部本身也存在着 不少的问题： ( 1 ) 机构重叠现象严重。各事业部所享有的独立职能体系通常都带有严重的 重复设置倾向，从而会造成管理机构、管理人员数量上的臃肿； ( 2 ) 总部与事业部间自身利益的差异会引起人为的信息不对称； ( 3 ) 各事业部间的业务关联性不强，划分过于明确会影响部门之间的横向交 流。 3 矩阵制组织结构 矩阵制又称规划一目标结构，也是从传统职能制的组织形式演变而来。这种 结构通过增加一组横向的目标系统，把按职能划分的管理机构与按产品划分的项 目小组结合起来，使该组织中的每个成员都接受来自不同层面的双重领导，即不 仅要与原职能部门保持专业性的垂直联系，而且还要与项目小组保持基于产品研 制、开发上的横向联系。 矩阵制结构能有效加强各职能部门间的横向联系，实现跨职能的合作，并对 外部环境的变化有较强的适应能力和应对能力，灵活性较强。此外这种结构还有 利于企业集中优势力量进行项目开发和运作，能较好的将专业化的经济性与对产 品结果的责任感结合起来。然而，矩阵制必然会带来多头指挥，容易产生职能部 门与项目小组间的冲突。 3 1 2 2 组织变革的发展趋势 企业组织尽管从短期来看是较为静态的，但实际上是一直处于不断进化和演 变过程中的，组织变革就是在这种进化和演变基础上形成的必然结果。企业组织 的形成和发展受其自身和外界环境的影响和制约，因此随着全球经济一体化趋势 的日渐清晰，计算机、网络等支撑、辅助技术的日趋成熟和完善，企业组织的内 部结构也开始发生变化企业组织中的一些传统、固有的特征正在被一些新的趋 势所代替。 1 扁平化趋势 第1 4 页 硕：论文 基于业务流程再造的企业组织变革研究 企业组织变革的扁平化趋势是指企业组织形态随着管理层次的削减、管理幅 度的增大，从金字塔形向圆筒形转变的倾向。传统的企业组织通常是在直线结构 基础上建立起来的，强调统一指挥、统一管理的重要性，所以，其通常会形成并 建立一套等级森严的层级组织体系，实行严格意义上的层层汇报和层层下达。尤 其是当企业规模不断扩大时，层级体系中的中间管理层就会发生几何级数般的连 续扩充，从而形成臃肿的企业管理形态，这一点也是传统企业最显著的特征之一。 此外，传统的企业组织由于受其资源和技术力量的限制，所以一般通过增加管理 层次、削减管理幅度的办法来保持管理层次和管理幅度两者之间平衡，因此，其 较适用于那些只需对有限信息进行集中决策或外部环境稳定且单一的情况。组织 结构扁平化强调的是通过对管理人员管理幅度的增加来尽可能削减企业的中间 管理层，从而确保各种信息在企业内部快速而准确的传递。因此。它的有效实现 必须依赖于两个前提条件：其一，技术支撑力，通过计算机技术、网络技术的支 持，实现对大量复杂信息快速而及时的处理、传输是缩减原有从事日常信息处理 和传输工作的中间管理层的关键一步。其二，人力资源的支撑，扁平化的企业组 织会形成对人独立工作能力的挑战，大量授权的发生会要求企业工作团队中的每 一个成员都需具备一定的工作技能，并承担相应的工作责任。在这种扁平化的格 局中，上级管理者与下级被管理者之间更多的是种新型的团队成员关系，而不 是一种指挥与执行的关系。 2 柔性化趋势 企业组织的柔性化是指通过对一些临时性的、以任务为导向的团队式组织 的建立来取代原先组织中所设置的那些固定的或正式的组织结构，从而增强企业 的灵活性。 组织结构柔性化的最主要目的是通过对企业资源的有效配置和充分利用来 增强企业对动态、快速变化的外部环境的适应能力。其主要特征可体现在两个方 面：其一，组织结构柔性化是集权与分权的内在统一。集权与分权是企业权力分 配形式中的两个极端形式，所以，需将两者结合使用。而将集权与分权问题相统 一的关键则是上下级之间是否能通过一些直接的或间接的交流沟通渠道，实现信 息上的及时沟通、权限的及时调整，从而保证企业战略目标与各项具体活动间形 成有机的连接关系。对于这点，柔性化的组织结构能很好得通过对非正式组织 形式的利用来实现建立在分权基础上的必要集中。其二，组织结构柔性化是稳定 与变革的内在统一。通过实现正式组织与非正式组织、职能部门与项目小组的并 存，来达到企业建立在稳定基础上的灵活性与求变性。 3 网络化趋势 所谓组织变革网络化趋势，是指企业只保留规模较小但具有核心竞争能力的 第1 5 页 塑主堡兰 茎主、业墨塑堡要堕堕尘些塑堡壅兰竺塞 部门，而依靠其它组织以合同为基础进行其它业务形成的组织形式。自8 0 年代 以来随着技术与通讯的发展和市场激烈竞争的深入，企业必须在最短时间内以最 有效的方式生产出最能满足顾客需要的产品，网络化的组织结构以其合作方式的 灵活性、合作内容的高技术性和合作范围的广泛性满足了企业的需要。企业组织 结构的网络化主要体现在如下几个方面： ( 1 ) 企业形式的网络化。企业通过联盟等方式形成新的利益共同体，可以使 众多企业之间的联系日益紧密，构成企业组织形式的网络化。 ( 2 ) f t x 营方式网络化。企业通过发展连锁经营和商务代理等业务形成庞大的 销售网络体系，使得企业的营销体系呈现网络化的特征。 ( 3 ) 内部组织的网络化。传统金字塔的组织结构特点是直线构架、垂直领导 和单线联系，很多机构之间信息交流不畅。而随着企业组织构架的日益扁平，管 理层次跨度加大，执行层机构增多，执行机构与决策层之间可以建立直接的联系， 横向联络也在不断增加，使得企业内部组织形成网络化的结构。 ( 4 ) 信息传递的网络化。随着计算机网络技术的蓬勃发展和在企业中的广泛 应用，企业信息传递和人际沟通已逐步实现数字化和网络化。企业信息网络的建 立促进了信息的流通，使得每个企业成员都可以了解、掌握企业的全局状况，高 层人员与基层人员的沟通更加容易，中层的功能逐渐淡化。中层管理人员逐渐退 出管理领域。企业高层领导的决策也由管理人员向设计人员转变。以设计出灵活 多变、充满活力的组织体系。只有这样，才能使企业在日趋激烈的竞争中立于不 败之地。 3 2 业务流程再造与组织变革的联系 3 2 1 业务流程再造后组织变革的必要性 业务流程仅仅是企业组织系统的一个组成部分业务流程的高效率并不代表 整个组织运作的崭效率流程运行的低成本并不表示整个企业经营的高效益。特 别是随着市场竞争激烈程度的增加，企业经营的目标发生了深刻的变化，从过去 强调效率、成本与控制转变为现在讲究创新与速度、服务与质量。而这仅仅依赖 业务流程的改进是不能实现的，必须改变企业整个组织结构、规章和制度。因为 传统的建立在劳动分工基础上的职能制组织结构片面而零碎，缺乏足够的维持创 新与速度、服务与质量的集成性；组织内成员习惯于用个别的、狭隘的部门目标 替代整个企业的运作目标，当工作任务从一个人传到另一个人、从一个环节传到 第1 6 页 兰里i 鱼薹一 整兰些墨鎏璧萎堕箜垒些鎏璧塞兰翌塞 另个环节、从一个部门传到另一个部门时，程序繁多，过程冗长，延误和出错 是不可避免的。因此业务流程再造的实施必须萃鞋缀织变革结台起来，彻底撼弃建 立在劳动分工器黧和黎罗群学警瑾璞论基疆上懿缀织侮系，打破i 鑫静获畿器疆， 构造跨越部门界限的、以活动为基础、以团队为工作方式、以流程为核心的组织 体系，从而增强企业的灵活性和对市场变化的快速反应能力，窟现企业的价值增 篷，撬爨熬令金数熬疑萤缓效。 3 。2 2 炊务流程再造对组织变革的促进作用 绝大多数的现代众业都是按照贬当斯密的劳动分工理论建立起来的，众业 的业务流程首先按照职能划分为相对独立的部门，在每个部门内再按照具体的职 戆要求逶一步麓分旁器予帮门，袄j 魄类箍，壹至袋终裁分裂爨正个天或瑟筑。每 个员工只负责十分其体的工作，职费范围相当狭窄。这种企救组织形式实际上实 现的是职能局部效率的最大化，而非企业整体流程效率的最火化。业务流程樽造 就是要遇避组织和繁璞横式上的变纂姆被职能割裂的流程重羧连接起来，搜其或 为一个避续蟪流程，懑_ j 熏对流程静熬合与优诧，嶷现对颥客服务、企韭运移成本 和效率的全局优化。因此，业务流稷再造的效果弗不仅仅表现在对企业流穰的优 化上，以流程为核心的思想促使了众业在组织结构、工作内容、绩效评价等方砸 菱璺三整体豹变革。表3 2 。l 综含爱浚了篷务漉释器逡蔻君维绫之润载差舅。 表3 2 1 业务流程再造前后缎织的变化 特捱髯造翦的缀织再造后的缀织 缀织结梅淤辍藐为孛心静瑟缀缝梅叛瀛程为孛心瓣赢平获结梅 以职能为燕以流程为主 存在职能界隈针对顾客的点对点管理 远行机制 不连续地流程整合的流程 运营局部最优化企业全局最优化 按联能安| 誊按流援蜜攘 专业技能分工技能综台、多面手 员工 工作以个人为中心工作以小组为中心 对顾客有限的关注高度关注顾寓需求 蠢子职能界限蔼被分离在流程中被集成 技术 浮竣鞋职能嚣轹为主浮赞鞋藏骥嚣标梵主 沟通垂直方国承平方向 总的来说，业务流程再造对众妲组织变荤产生的影响有如下几个方鼷： 1 渡务流程爵造促馒金堑缀缀结鞫趋囱予柔瞧纯、纛平纯 第1 7 页 塑主丝苎 董三些墨堕堡曼堕堕垒些堕堡奎苎竺塞 业务流程再造打破了企业原先的层级结构，取消了原先严格的职能部门划 分，代之以流程为核心的组织结构。流程的整体化运作加快了企业对外部环境变 化和客户需求的快速响应，更好的促进企业整体效率的提