（工商管理专业论文）企业成长中的危机管理.pdf

摘要 企业永远无法回避随时可能出现的产品、价格、人才、信息、财务、信 誉等危机。据 2 0 0 5 企业危机管理现状调查报告显示，在中国，4 5 2 的 企业处于一般危机状态，4 0 4 的企业处于中度危机状态，1 4 4 的企业处于 高度危机状态，可见危机管理在我国的企业管理中还不够成熟。 企业成长中总要面临各种危机。通常而言，企业处在不同的成长时期其 所面临的危机也会有所不同。因此企业要根据自身的特点采取不同的解决和 预防措施来规避风险。本文主要关注企业从初创期到规范期这个阶段。在分 析各种危机产生的原因的基础上，重点分析企业各个阶段所面临的主要危机 以及如何减少危机对企业所带来的影响。 一般来讲，处于初创期的企业主要面临市场拓展危机，这个阶段企业应 该构建策略调整机制，与强者联合以及采取系统且有针对性的市场营销策 略；处于发展期的企业主要面临现金流危机，企业应该选择恰当的会计准则 来管理现金流，谨慎投资，借用孵化器平台争取得到政府基金及政策支持； 处于规范期的企业主要面临组织与人才危机，企业应该有计划有针对性地引 进一些在大公司工作过的职业经理人，并利用权威和职业经理人的经验构造 一个更有张力和效率的组织：另外，各个阶段都可能面临技术危机，企业应 该建立技术发展趋势的监测系统，重视专利申请、技术标准申请等知识产权 保护性措施，在合适的时机选择战略合作伙伴，采取灵活的方式分担风险。 “每一次危机都包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。”发现并 培育以便收获这个潜在的机会，就是危机管理的精髓，而习惯于错误地估计 形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。 企业不断地克服各种危机的过程，也是企业的组织和管理系统逐渐成熟 化、系统化、正规化的过程。组织文化随着业务和人员的发展逐渐固化在员 工的行为和思想中，并最终形成统一的价值观和理念，业务领域的竞争优势 也随之越来越巩固。企业成长中的危机管理的本质不在于营造一个根本没有 问题的环境，而是要掌握企业生命周期的客观规律，预见与处理特定发展阶 段需要解决的特殊问题，以期实现企业良性可持续发展。 摘要 企业成长 关 危机管理 键词 生命周期 摘要 a b s t r a c t a n ye n t e r p r i s e w i l ln e v e l a v o i dt oc o n 右o n t g r o w i n g c r i s i so f p r o d u c t , p r i c e , t a l e n t s ，i n f o r m a t i o n , f i n a n c e , c r e d i t a c c o r d i n gt o ( 2 0 0 5e n t e p r i s e c r i s i sm a n a g e m e n tr e p o r t ) , 4 5 2 o ft h ee n t e r p r i s e sa l ei nc o m m o nc r i s i s s t a t u s ，4 0 4 o f t h ee n t e r p r i s e sa r ei nm i d d l ec r i s i ss t a t u s ，1 4 4 o f t h ee n t e r p r i s e s a r ei nh i g hc r i s i ss t a t u s f r o ma b o v ef i g u r e si ti sn o ts od i f f i c u l tt of i n dt h a tt h e c r i s e sm a n a g e m e n ts t i l ln o tm a t u r e i nc o m m o n ，e n t r e p r e u r sg r o w i n gc a nb ed i v i d e di n t of o u rp h r a s e sw h i c hi s c a l l e ds p o r e ，b u r g e o n ，g r o w t ha n dm a t u r e b e c a u s ed i f f e r e n tp h a s eh a sd i f f e r e n t c r i s i s ，e n t r e p r e n e u rs h o u l dt a k ed i f f e r e n tm e a s u r e st oa v o i dr i s k s t h i sd i s s e r t a t i o n f o c u so nt h es t a g ef r o ma e n t r e p r e n e u r sb u r g e o nt om a t u r e b a s e do na n a l y s e so f t h er i s kc a u s e s t h i sd i s s e r t a t i o ne m p h a s i so na n a l y s e sw h a t 妊l l do fr i s k si nt h e d i f f e r e n tp h a s ea n dh o wt or e d u c et h ea f f e c ti o no f t h s e sr i s k s i ng e n e r a l l y , ae n t r e p r e n e u ri nb u r g e o ns t a g em a i n l yc o n f r o n to fm a r k e t e x p l o r a t i o n r i s k s ot h e e n t r e p r e n e u r s h o u l de s t a b l i s h s t r a t e g yr e g u l a t i o n m e c h a n i s m c o o p e r a t ew i mc o m p e t i t i v ec o m p a n ya n da s s u l n ee f f e c t i v em a r k e t i n g s t r a t e g y ；i n t h es t a g eo fg r o w t h , e n t r e p r e n e u ro f t e nc o n f r o n to f c a s h f l o w r i s k , e n t r e p r e n e u rs h o u l ds e l e c tc o r r e c ta c c o u n t i n gr e g u l a t i o n st om a n a g ec a s h f l o w ，p m d e n t t o i n v e s t ，b y v i r t u eo ft h e e n t r e p r e n e u r h a t c hs y s t e m g e t g o r v e r n m e n t ss u p p o r t l ；i nt h es t a g eo fm a t u r e , e n t r e p r e n e u ro f t e nc o n f r o n to f s y s t e ma n dt a l e n t sr i s k ，e n t r e p r e n e u rs h o u l da d o p to u t e rm a n a g e r sw h oh a sb e e n w o f k e di n b i gc o m p a n ya n d e s t a b l i s ham o r ce f f i c i e n t o r g a n i z a t i o n i n a d d i t i o n ，t e c h n o l o g yr i s km a yb eo c c u ri nt h ew h o l es t a g e s ，e n t r e p r e n e u rs h o u l d e s t a b l i s ht e c h n o l o g ym o n i t o r i n gs y s t e ma n dt h i n kh i g h l yo fc o p yr i g h t p r o t e c t i o n ，s e l e c tc o o p e r a t i n gp a r t n e ri nt h ed u et i m et or e d u c et h er i s k t h e0 0 u 瑚o fne n t r e n p r e n e n rc o n q u r ec r i s i si st h ec o u r s o fa e n t r e p r e n e u r sg r a d u a l l yd e v e l o p m e n t o r g a n i z a t i o nc u l t u r ea r eg r a d u a l l y a c c e p t e db yt h ee m p l o y e e sa n de v e n t u a l l yf o r mac o m m o nv a l u en o t i o na st h e b u s i n e s sa n dm u n m b e r d e v e l o p m e n t ，t h ec o m p e t e t i o ni nt h eb u s i n e s sf i e l di s s t r e n g t h e n e d t h e e s s c i i c eo f m a n a g e m e n t l i e si n g r a s p t h e g r o w i n g o b j e c t i v e d i s c i p l i n et oa n t i , p a t ea n dd e a lw i mt h es p e c e i a lp r o m b l e m sn o tl i e si n e s t a b l i s ha n o n ep r o b l e me n v i r o m e n t , t oc o m p l i s hs u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t 摘要 k e yw o r d s e n t o r p r i s e sg r o w t h 囟f i s t gm a n a g e m e n t l i f ec y c l e i v 修改说明 本文已经按照2 0 0 7 届硕士研究生学位论文评审意见进行了修改。修改的情况如 下： 1 对论文的结构进行了调整，节下的标题无目的进行了合并或增加了目的内容 2 对文中的不规范的语言进行了调整 3 对文中重复的案例进行了调整 4 引用了权威的调查统计数据 5 对目录的标题内容不在一个层面的进行了修改 学位论文独创性声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：今所呈交的企业成长中的危机管理论文是我 本人在导师指导下进行的研究工作及取得的科研成果。尽我所知，文 中除了特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写的内容及科研成果，也不包含为获得首都经济贸易大学或其他 教育机构的学位或证书所使用过的材料。 储躲罩牛隰吐年日 学位论文版权使用授权书 学位论文版权使用授权书 本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论文的有关 规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅、借阅 或网络索引；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采取影印、 缩印或其他复制手段保存论文。 ( 保密的论文在解密后应遵守此规定) 作者签名：陋导师签名；密赴日期：7 4 年月之 1 绪论 经过创业初始阶段之后，幸存下来的企业开始步入企业发展的第二阶 段成长。在这个阶段：客户需求增加，订单不断，企业生产能力不断 扩大，以加速满足供货，尽量占据更多的市场份额；此外合作者以及潜在 的合作者多起来，似乎商机无限。快速成长能使得企业从名不见经传到榜 上有名乃至鹤立鸡群。然而，这也是一个充满陷阱的阶段：企业内人人都 过于繁忙，企业内部组织建设已经无暇顾及；日益扩张的销售渠道难以控 制和管理；产品质量开始出现新问题；大量的新订单使库存膨胀，资金周 转困难而不得不放弃新的订单，公司开始出现财务危机。许多企业就这样 轻而易举地被业务的快速成长拖垮甚至被迫破产。在国内这样一种“准市 场经济”环境下建立和运作的企业，被成长的危机淹没掉的屡见不鲜。 其实，就是在老牌的市场经济环境下发展起来的企业常常也难以逃脱 成长的危机。比如，在美国硅谷有人专门研究了高科技企业从早期市场跨 入主流市场的“鸿沟”问题，并从战略上提出了建议，帮助创业者们及早 认清成长的危机，使企业能跳过“鸿沟”健康地成长。 据职业杂志联合中国人力资源开发网、中青在线、中华企管网共 同进行的对企业决策层、总裁办、公关部、人力资源部门等中高层管理者 以及部分普通员工进行的“2 0 0 5 企业危机管理调查”报告显示，四成人不 懂危机管理，四成人没有危机概念。近两年国内外危机事件不断发生，使 人们对危机的预防意识和应对经验不断增加，调查数据显示，5 0 4 的调 查对象表示听说过“危机管理”这个词，2 5 0 7 的人对危机管理不太清 楚，2 4 5 3 的人则根本没有概念。大部分人将关系到单位和个人前途的危 险事件看作危机的含意，占4 2 3 2 ；有3 5 5 8 9 6 的人认为危机就是突发事 件，还有2 2 1 的人误将“难以解决的问题”当作了危机。国内著名危机 公关专家游昌乔曾经给危机下过一个定义：危机，就是一种使企业( 个人) 遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件，比如肯德基突然被查出食 品中含有苏丹红。无论对个人还是企业，危机都意味着两层含义，即“危 险与机遇”，是组织和个人命运“转机与恶化的分水岭”。究竟带来转机 还是恶化，就看危机公关是否成功了。 从以上的调查报告中不难看出，目前中国企业的危机管理还处在很不 1 绪论 成熟的阶段，需要有更多更好的研究成果来指导创业活动，而美国创业与 危机管理研究已经有数十年的历史。 从中国企业创业失败比率较高的现状来看，其主要的原因就是创业者 对企业成长过程中出现的各种危机缺乏正确的认识，对危机处理不当，从 而导致了创业失败。而我国在创业及危机管理方面的研究还不够成熟，创 业者中很多人对危机管理也没有给予足够的重视。对新创企业的生命周期 中各个时期的危机的研究，可以为企业实现可持续发展提供思路和参考。 1 1 企业生命周期 1 1 1 企业生命周期的含义 正如生物体要经历从出生、成长到老化的生命周期的过程一样，任何 一个企业也要经历从种子期到初创期过渡到发展期、成熟期的过程。在这 个过程中，企业的组织和管理系统日渐成熟化、系统化、正规化，组织文 化随着业务和人员的发展逐渐固化到员工的行为和思想中，并最终形成统 一的价值观和理念，业务领域的竞争位置也随之巩固。这样的成长历程表 明，企业的各个阶段具有独特的特质，无论是应对外部变化的手段和策略， 还是内部管理的方法和模式，这些特质都带来了各个阶段特有的问题。企 业成熟的本身就意味着具备了处理更大更复杂问题的能力，成长的关键不 在于排除所有的问题，而在于是否把注意力集中到企业当前阶段的特有问 题上，并且予以解决和克服，然后再去解决下一个阶段的问题。 针对企业不同阶段所面l 临不同类型的危机，企业应采用不同的措施。 企业成长中的危机管理的本质不在于营造一个根本没有“问题”的环境， 而是要掌握企业生命周期的客观规律，预见和处理特定发展阶段需要解决 的特殊问题，实现企业良性可持续发展。 1 1 2 企业生命周期中的各个阶段及其特征 新创企业的成长一般可划分为四个阶段，即种子期、初创期、发展期、 成熟期。本文所讨论的是新创企业成长阶段在新创企业建立之后，成为成 熟企业之前的区间。因此，初创期、发展期和成熟期这三个阶段是本文讨 论的重点。并且对于成熟期更多的是关注从发展期过渡到成熟期的规范化 过程。 不同时期的组织有着不同的特征。从组织成熟和发展来看，创业期的 2 1 绪论 鲜明特征表现为企业体系不规范、系统不完善；规范期的企业以专业化的、 利润为导向的经营模式，管理体系更加规范、系统更加完善。发展期的组 织介于两者之间，随着企业的快速增长，融入了大量新的因素，可能是新 的业务，可能是新的客户需要的新的销售队伍，可能是新的管理模式需要 的职能管理人员，因此组织在成长的同时也会面对各种冲突。 总之，企业创业期、发展期、规范期之间最重要的区别体现在以下8 个方面，如下表所示： 表1 1 企业创业期、发展期、规范期的主要特征 区别创业期发展期规范期 要素 利润把利润视为以业务增长为主以利润为导向，把利 副产品导，利润为辅助润作为明确的目标 不规范、非正随业务增长，对计规范、系统的计划过 计划式的计划划开始重视、逐渐程，涵盖了战略规划、 规范运营计划、应急计划 职位重叠、责机构增加，分工开规范的、有计划的组 组织 任不明始专业化织控制系统，包括明 确的目标、目的、措 施、评估和奖励 局部非正式开始关注对业务 规范的、有计划的组 控制的控制，很少单元整体绩效的织控制系统，包括明 使用规范的评估和控制确的目标、目的、措 评估施、评估和奖励 非正式的培应急式的培训，以有计划的培训，建立 培训训，主要是在应对业务增长的完善的培训体系 岗培训需要 以重大创新以局部创新为主，以局部创新为主，愿 创新为主，愿意承对风险承受能力意承受适度风险 受重大风险减弱 领导创业团队个创业团队调整、磨伴随职业经理人员的 风格人风格千差合，在碰撞中有所加盟，磋商式、参与 资科来源：f l a m h o l t z 和r a n d l e 企业成长之痛创业型公司如何走向成熟 ，清华大学出版社2 0 0 4 版， p 4 l 4 2 。 3 i 绪论 万别，尚未形趋同式风格逐渐显现 成统一的风 格 宽松自由的个人行为习惯与明确界定的组织主导 文化“家庭式”企组织要求剧烈碰的企业文化 业文化撞，趋同 由于创业企业各个阶段有着不同的特征，面临着不同的问题，因此新 创企业应对这些问题的关键在于辨析各种现象的本质，从而有针对性地解 决问题。 1 2导致企业成长危机的原因 导致企业成长的危机原因是多方面的，但究其实质，常常是最基本的 运作管理技能的缺乏。这里讲的“最基本”是指运作任何一个企业时的 “基本着眼点”。企业管理者必须时时刻刻着眼于经营运作的几个最基本 参数：边际利润、资本周转速度、现金流等。对于处于高速成长阶段的企 业来说，这几个参数显得更为重要。因为这时的企业往往强调市场份额、 争抢订单，边际利润容易被牺牲掉；为满足供货，生产过程( 或服务过程) 工作量超载、新员工人数激增，库存量增大但周转缓慢；流动资金大都压 在了进料、生产和存货上，稍有客户迟付或坏账问题，企业就易于现金流 短缺；如果突遇市场需求变故或竞争对手的冲击( 降价、新品种、新服务 抢走客户等) ，企业已经无力还击，硬拼将面临破产的危险。因为这时企业 没有足够现金去支持正常运作，包括支付货款、利息、工资等义务。 以下五类情况是导致成长危机的常见的原因。 1 2 1 财务报表的欺骗性 财务报表上的数字到底意味着什么? 这是我们在阅读财务报表时要时 常闯的问题。事实上，这些数字概括地反映了企业的财务状况、经营成果 和现金流量等情况，通过对其进行财务分析，可能更加系统地揭示出企业 的偿债能力、资金营运能力、获利能力。然而，新的会计记账方式( 国内 和国外的、上市和非上市企业) 不是采纳现金制而是应计制。应计制的核 心是“历史累计法”，这导致了财务报表上的数字常常是不能反映当前的 真正价值。比如，企业在三年前购置的厂房当时是2 0 0 万元，尽管今天其 市场价值已经升到8 0 0 万元，但在今天的财务报表的资产栏里，它依旧应 4 l 绪论 计做2 0 0 万元。更糟的是，应计制不反映实际交易的现金情况。比如，如 果企业成交了一笔1 5 0 万元的业务，尽管客户是分三次在1 2 个月内分期支 付，但应计制要求财务报表上的销售额项必须是1 5 0 万元。如果把折旧费、 摊销费等“非现金”项目考虑进去，无论资产负债表还是损益表都不代表 企业此时此刻所拥有的现金数额。也就是说，报表上的业务收入和净利润 值，并不是企业真正手头上有的现金值。进一步看，一个看似账面盈利的 企业，其现金流可以是负值! 许多企业领导在破产来临之时，还自信自己 的企业是成功的、业务是上升的，但就是不能明白为何沦落破产，可谓“死 的不明不白”。 近几年来，企业越来越重视“现金流分析”。美国是最早要求企业必 须要有“现金流报表”，之后是北欧国家，再后来是西欧各国和亚洲部分 国家。国内企业对“现金流报表”的要求主要是近年来参与国际资本市场 运作的要求。现金流量表，是依据企业的财务报表、现金获得和使用情况、 考虑了折旧的“非现金”栏目之后，所得出的现金流向分析表。它可以清 楚地表明企业现在的现金状况、现金的使用去向和来源等。有了现金流量 表，接下来的关键是要会分析企业目前的成长速度需要多少现金支持? 企 业的现金流量能支持多久的成长? 未来现金的缺口有多大? 有些民营企业长期依赖民间资金，养成了“随需随借”的习惯，表面 上看不出“现金流”危机。如一些报道指出的，在中国的浙江、福建等地 民间资金市场已经形成了一定的规模，一旦出现信用危机时，企业和个人 将损失惨重。 1 2 2 市场需求的欺骗性 处于成长阶段的企业家，有时对市场需求的增长预测过多地依赖内部 信息，诸如订单的增多、一线销售队伍的信息反馈，忽视了未来市场的客 观走向。在这一阶段，企业上上下下的工作重点可能是增大“市场份额”、 销售“多多益善”容易造成对市场增长的人为乐观。企业的工作中心很 容易被销售人员和供货部门主导，产品研发、人才培养和运作效益的管理 难以得到高层经理的关注。现实是，当企业红火成长的时候，竞争对手开 始变多，产品开始出现多样化( 差异化竞争) ，客户有了更多的选择。接下 来的市场结构要比起初复杂得多。尤其靠单一产品起家的企业，如果仍旧 把宝还押在单一产品上，且指望靠量的增加来扩大市场占有率，这是一个 十分危险的策略。企业家应当冷静地分析：市场的承受力有多大? 目前整 l 绪论 个行业的生产规模有多大? 将来新进入该市场的商家有多少? 企业的竞争 优势( 比如成本) 将会保持住还是会被削弱? 1 2 3 过分追求快和大 有的企业家贪快求大，无视企业自身的承受力。近几年来，“规模经 济”的概念几乎是耳熟能详了，使许多人误认为产量越大成本越低。而“规 模经济”是有条件的，如果盲目扩充，企业的成本结构可能会出现与所期 望值相悖的状况。即随着产量的增加，成本不但不继续下降，反而开始升 高。其次，除非你能不受限制地从企业外部获得现金支持，否则业务增长 是直接受到企业自身现金流制约的。从财务理论方面，最大增长率( 或持 续增长率s u s t a i n a b l eg r o w t hr a t e ，可参考北大出版社沈若峰等著的财 务分析) 是可以计算的。从管理实务方面，你能果断地回答你的企业最大 的年增长率应当是多少吗? 你能推算每1 0 0 元销售额需要多少元现金支持 吗? 你能判断每1 0 0 元销售额为企业产生多少元现金流吗? 加快你的企业 资金周转速度的关键是什么? 你的现金消耗和回收速度一致吗? 若要提高 增长速度一倍，现金流和周转的要求是多少? 能否清晰地回答这类问题， 反映了企业家是否真正把握了影响企业成长速度的内在要素。 1 2 4 战略盲目性 现金充裕的企业在快速成长阶段，常会被新的商机冲昏头脑，进入不 相关的业务领域，走所谓“多元化”战略。对于一个处于成长期的企业， 组织的“肌体”还不够结实，竞争地位才刚刚建立，经营过于分散化会削 弱原核心业务能力。这些企业在没有充分的理由的情况下，就将一项业务 的经营所得现金用来开展另外一项业务，可谓“战略盲目性”! 尤其是当 两项业务毫无协同效应时( 比如，计算机软件和果汁饮料) ，这样的多元扩 张战略会给企业埋下经营危机的种子。企业家必须学会说“不”，必须学 会“拒绝机会”。任何企业都应有其“战略边界”什么做，什么不做； 什么必须做好，什么只要做到“人有我有”。战略边界强调的是企业决策 的自律，不是鼓励抱残守缺，更不是鼓励保守和官僚。一个有竞争力的企 业，应当有良好的战略规划系统和财务控制系统。战略规划是常年性的、 不停地“扫描”企业外部环境，及时地把握新的发展机遇。 1 2 5 缺乏紧密的价值网络 企业的快速成长离不开外部条件银行、原材料供应商、分销商和 1 绪论 代理商、生产或服务外包商等，他们形成了一个价值网络。当你的企业处 于快速成长时，这些外部单位是否了解你的状况和需求? 他们是否在一些 特殊要求上( 比如提前交货、临时延期支付货款) 与你配合? 你是否与这 个价值网络保持经常性沟通? 建立良好的信任、管理好该网络的资源，会 大大提高你企业的竞争力，会更好地支持你企业的成长历程。董事和企业 的管理顾问也应当包括在这个价值网络里面。企业在成长阶段，往往疲于 奔命，高度重视市场中的客户，忽略对价值网络的建造。没有一个紧密的 价值网络，当企业出现成长的危机时，往往会自食其果，外援无助。在某 些情况下，企业甚至被价值网络中的某个环节卡死。 7 2 企业初创期的危机管理 2 1 初创期的含义与特征 初创期是指新创企业从成立开始，能够用产品或服务来满足目标市场的 需求，业务初步稳定的阶段。 在初创期，企业刚刚成立，依靠自主开发或者技术引进的方式进入市场， 技术尚不成熟，产品质量也不是很稳定，消费者对新进入市场的企业及其产 品还有一个接受过程，企业的资金实力有限，企业的发展受限于少数掌握核 心技术或技能的创业者，此时，如果对市场潜在需求判断失误，就可能造成 战略制订不当，导致战略危机：如果产品缺乏有效的市场基础还可能引发技 术创新危机；一旦融资出现障碍，很可能导致财务危机；而如果主要创业者 意见不和很可能导致人才危机等。 2 2 初创期企业可能面对的危机 初创期企业的关键在于开发市场，求得生存，初创期的企业生存是最重 要的事情。没有消费者，没有能够满足消费者需求的产品或服务，企业就无 法生存。虽然初创期的新创企业必须执行组织成功所需的所有关键任务，但 是其中的重中之重在于把握市场机会、实践商业模式。 2 2 1 初创期主要面对的是市场拓展危机 企业目标可以是开拓全新的细分市场领域，也可以是以更符合需求的产 品或服务进入已经存在的目标市场；企业可能实实在在地落实了最初的创业 构想，也可能在另一个市场中站稳了脚跟。但无论如何，初创期的企业必定 要在某一个细分市场中有所建树，否则企业将不复存在。从这个意义上说， 市场拓展危机是初创期企业面临的最大危机。 2 2 2 市场拓展危机产生的原因 在创业团队制定商业模式、勾画事业前景的时候，都是基于一定的业务 经营环境及其业绩的假设。其中最重要的假设就是企业的市场营销能力、消 费者对产品的接受程度等方面的判断。由于新创企业提供的产品或服务无论 8 2 企业初刨期的危机管理 是根本性的创新、改进性的创新，还是模仿，对于市场而言都是陌生的，没 有经验的，因此都会经历消费者从了解到接受的过程，经营业绩也会出现波 动，时常会发生预期目标未能实现的情况。市场拓展危机表现为，即使新创 企业已经最大可能地调动了各方面资源，发动了强烈的销售攻势，采取了各 类销售手段，得到的销售业绩仍然远远低于经营目标，甚至无法支持企业的 运转。 2 3 新创企业在市场拓展中经常出现的问题 2 3 1 对市场前景估计不足 一般来看，处于快速成长阶段的新创企业往往依赖内部信息来预测市场 需求的增长，而常常忽视了对未来市场的客观走向等外部信息的收集和分 析。容易造成对市场增长的错误判断，从而导致企业不能针对市场的走势采 取适当的市场策略，导致企业陷入十分危险的境况。 2 3 2 进入时机选择失误 以开拓市场为己任的新创企业，对自己的产品市场的前景大多数都抱有 满腔的热情，用自豪的口吻描述一连串规划中的销售业绩。即使是面对长期 冷淡的市场反应，他们也依然会信心百倍地勾画出产品的未来。当然也会说 到业绩平平的具体原因，销售经验不足与促销手段不够成熟有效就顺理成章 地成为其理由。仔细分析，富有企业家精神确实是创业团队跨越各种障碍的 必备条件，但仅仅具备企业家精神而缺乏对目标产品市场以及相应的配套条 件的理智思考，会使原本资源就相对匮乏的企业面对目标市场危机时找不到 有效的解决方案。广告、人员推销等策略绝不是市场营销的全部。唤起消费 者对新产品的需求、加快产品市场成熟速度才是持续优秀的经营业绩的源 头。 想要在危机四伏的市场竞争中成为最终的胜利者，就需要从美好的创业 构想中摆脱出来，随着产品研发、试制、投产、投放市场等一系列过程，冷 静地观察目标市场的发育情况，客观分析消费者对新产品预期和可能的接受 程度，尤其要随时监测影响目标市场成熟度的相关因素的发展情况。 2 3 3 未能伴随市场的发育转入精耕细作的营销模式 9 2 企业初刨期的危机管理 这是那些在短期内快速成长，没能经历痛苦的市场导入过程的新创企业 最容易犯的错误。2 0 世纪末的中国企业界，曾经涌现了一批让我们寄予厚 望的企业，借助轰炸式的广告效应、大规模的营销队伍和密集的销售网络， 一度以惊人的速度发掘出大规模的消费需求，成功地把握住了中国的市场的 潜在机会，然后，短暂的辉煌如芸花一现。虽然这一段段经典故事已经被社 会大众从各种角度反复评析，但是当我们发现它们在市场营销过程中出现过 类似的失误，而且这种失误在那些快速进入成长期的新创企业中重复出现 时，再次剖析这些案例就显得十分必要了。 案例2 1 三株的市场策略 在创立的三年时问里面，三株在全国各地注册了6 0 0 家子公司，成立 了2 0 0 0 个办事处，促销人员超过1 5 万人，并把全国分成东北、华北、西 北、华南四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部协调指挥。董事长吴 炳新说“除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大。”如此庞大 的营销队伍，给企业带来了丰厚的回报。1 9 9 4 年，三株销售额达1 2 5 亿 元，1 9 9 5 年猛跳至2 3 亿元，1 9 9 6 年则达到惊人的8 0 亿元。同时，三株 投入了巨额的广告费用，当然，这些广告费用的使用效率却很低。吴炳新曾 在1 9 9 6 年新年大会上批评说：“1 9 9 5 年我们的广告费投入3 个亿，起码 浪费了一个亿。”而当年的标王孔府宴酒全年投入才几千万元。据三株一位 销售经理回忆，1 9 9 7 年有一个月的广告费就达1 4 亿元，而该月的销售收 入却只有1 2 亿元。 可以说三株的市场营销“成也萧何，败也萧何”。人海战术加广告轰炸 造就了三株在中小城市和农村的成就，但面对需求尚未唤起的大城市却几乎 毫无建树甚至埋下了最终失败的祸根。最起码，启动真正意义上的城市市场 需求需要与原来截然不同的手法，需要更加正规化、专业化的宣传方式和宣 传内容，原先的三大法宝传单、专题、活动需要更有效地针对目标消费群 体进行从内容到形式的全面创新。而三株上至总裁下至经理的整个团队显然 不具备这种素质，缺乏相应的心理准备，也缺乏对新形势的正确估计。比如 在央视新闻后的黄金时段，广告语是“三株口服液祝身体好”，创意和诉求 都不理想；总裁亲自挂帅发动的“东北会战”经过三个月以失败而告终。用 雷同的宣传方式，对消费者进行轮番轰炸，只能导致反感，根本谈不上品牌 提升。对消费者变化需求的不调查、不研究、不分析，为宣传而宣传，是三 株市场营销策略的重大失误之一。而三株的营销网络共有4 级，在省一级建 1 0 2 企业初创期的危机管理 立营销指挥部，市、地级设营销公司，区、县级设办事处，乡、镇及城区内 设工作站。1 9 9 7 年共在全国设有2 1 9 个营销公司，1 6 0 0 多个办事处。庞 大的营销队伍带来的巨大开支使这艘大船拥有难以遏制的惯性，只能一步步 向驶向危险。 如此“打天下”的并非三株一家。只要回过头来看看中国民营企业的发 展史，就会发现历史是惊人地相似。1 9 9 5 年，巨人集团进军保健品市场， 总裁史玉柱发动“三大战役”，成立总指挥部，下设8 个方面军，其中3 0 多家独立分公司改编为军、师，战役采取集团作战方式，直接和间接参加的 有几十万人。“总攻令”下达以后，巨人产品广告同时跃然于全国各大报端， 单在生物工程上广告费就达1 个亿，覆盖全国。“奇迹”产生了，1 5 天内订 量突破3 亿元。但好景不长，由于管理上的种种漏洞，巨人集团四面楚歌。 沈阳飞龙集团的发迹也如出一辙。总裁姜伟以毛泽东解放全中国的战略思想 指导广告大战，使“延生护宝液”占领东北市场后，又成功地进行了淮海、 平津两大战役。t 正如姜伟所说：“从某种角度上讲，民营企业的发迹大多是抓住两个好 产品，瞅准一个市场空当，然后押宝于市场促销，一举成功。这种偶然性的 成功渐渐成为民营企业家的一种思维定式，在决策时带有极强赌博性。”但 一两个产品市场开拓初期的成功，并不意味着产品市场成熟阶段可以继续沿 用原先的价格策略、渠道策略。如果说开拓初期的产品市场营销类似于猎户 打猪，那么随着市场的成熟，营销方式需求逐步转入农妇式的精耕细作。 2 4 新创企业市场拓展危机 2 4 1 进入全瓤市场时遇到的客观问题 相当一部分新创企业，正努力通过为社会创造新增价值来获得生存发展 的机会，而同时也必须全力以赴地迎接市场对新生产品或服务的考验。这些 考验可能来自于购买者的迟疑，来自于被替代品的反击，来自于竞争者的追 赶，来自于销售渠道的中问商的摇摆，来自于供应商的低效。各种因素相互 作用使得新创企业面临的市场“沉默期一新产品推出市场畅销”的时 间长短难以准确估计。家用微波炉于2 0 世纪5 0 年代出现在市场上直到7 0 年代才畅销，而家用录像机则经历了2 0 年的磨炼才成为消费者追捧的明星 资料来潭：林巧云从风险管理看三株。经济学家同站! 翌型：j 四：鲤堡：鲤 i i 2 企业初刨期的危机管理 2 4 1 1 潜在购买者的因素 全新市场的潜在购买者通常不够成熟，给新创企业的市场开拓带来巨大 的挑战。早在1 9 5 0 年，索尼公司已经开发出磁带录音机，外形虽又大又笨， 但工艺精良、音质优美。出乎意料的是，磁带录音机最初的销售并没有像开 发人员和销售人员所想象的那样火爆，国为人们不知道买来做什么用。直到 公司找到了法庭记录员和英语教师，真正的目标消费群才浮出水面。而且， 潜在购买者一般不愿意改变现有的偏好和习惯，会尽量采用市场上原有的产 品或服务。即使新产品能够更好地满足需求，潜在购买者也有可能找到各种 理由拒绝采用新的产品和服务，这些理由会包括新产品信息不够、试用感觉 不够理想等。 2 4 1 2 竞争者的因素 竞争者的行动可能会减慢新产品的市场接受速度，也可能会加快新产品 的接受。如果竞争对手预先通告新产品开发信息，有可能会推迟购买本公司 产品的决策；但这一行为同时也为顾客带来了额外的信息和可选择性，反过 来又有可能推动消费者需求的开发。在某些情况下，新创企业会利用竞争者 行为来更好地开拓市场。2 0 世纪6 0 年代初，柯达想开辟胶卷市场。但是当 时的胶卷市场容量极小，所以要开辟市场就必须创造新的需求。为了这一目 的，同时也考虑到当时企业在开发新产品方面的从众心理，柯达公司采取了 先创造需求再满足需求的战略。1 9 6 3 年，柯达首先开发出大众化的相机， 并宣布其他企业可以仿造且不需交纳任何费用。之后众多厂家蜂拥而上，生 产并大力推销这些新型相机。一时间，市场上出现了相机热，照相机消费陡 增，自然给胶卷开辟了广阔的需求市场，柯达也实现了最初的设想。 2 4 1 3 中间商的因素 新产品的市场前景不明朗，不确定因素很多。渠道成员面对未来的不确 定性就会迟疑、退缩，不愿意接受新产品，不愿意为新产品提供货架空间。 即使是愿意合作的中间商也往往是分销能力相对较弱的，批发覆盖面较小、 仓储能力较弱、零售点位置不理想等等。中问商的这些行为和反应减少了潜 在购买者获得新产品或服务的可能性，减少了新产品的出售机会，最终就会 影响新产品或新服务的市场接受程度。 1 2 2 企业初创期的危机管理 经过市场沉默期的洗礼，一部分新创企业，在市场培育成熟之前就无法 继续经营下去；另一部分新创企业，虽然坚持到市场成熟时期，却因为前期 培育市场而耗尽了资源。 案例2 2 万燕市场拓展策略 姜万勐与孙燕生共同投资1 7 0 0 万美元创建的“万燕”将m p e g ( 图 像解压缩) 技术开发为电子消费产品，研发生产了中国的第一台v c d ，世 界上第一台家用v c d 。他们开创了中国的v c d 行业，也使2 0 世纪末消费 者了解了这个全新的产品，万燕倾其所有财力同时开发软件硬件，甚至碟片， 加强营销攻势，仅前期研究开发投入就是1 6 0 0 万美元，广告投入达2 0 0 0 万元人民币。另一方面，万燕没有及时申请专利，产品上市后被国内外的企 业纷纷仿制。这些厂家在技术上以较少的投入进入市场，以“爱多”、“新科” 为首斥资开展市场动作，迅速蚕食v c d 市场份额。而此时的“万燕”资金 已经枯竭，又因民营企业而无法获得银行贷款，与长虹的合资未遂，所以毫 无回击之力，仅仅2 年多时间市场份额从1 0 0 跌到2 ，从“先驱”成为 “先烈”。1 9 9 6 年万燕被美菱集团重组，成为美菱万燕公司。2 0 0 2 年5 月 万燕希望重塑往日雄风，进入d v d 行业。 大浪淘沙，剩下的新创企业则是市场竞争中的成功者。可见一些创业者 在总结创业经验之后提出的“剩者为王”的经营哲学也有一定的道理。 2 4 2 进入已有市场时遇到的客观问题 与进入全新市场的新创企业遇到的种种困难不同，在已有市场争取生存 空间的新创企业要面临的是已有企业对新进入者的态度和反应，要面对行业 进入壁垒对新进入者的约束和挑战，也就是要面对市场中已有企业凭借其优 势地位阻止新进入者丽设置的种种障碍。 2 4 2 1 资源和成本壁垒 新创企业目标市场中已有的企业在资金、选址、原材料等资源获取上有 更大的选择余地，凭借已有品牌号召力和市场优势先行达到经济规模，并且 借助长期积累的累计产量优势获得了学习曲线优势，从而快速降低生产成 本。而这些优势恰恰是新创企业在短时间内难以建立的。 2 企业初创期的危机管理 2 4 2 2 技术标准壁垒 已有企业可能已经开发出主导技术，建立了行业普遍接受的标准，并为 维护其核心技术领导地位而采取各种方式保护其技术秘密，使得新创企业或 者花费大量的研发和推广投资来重新建立行业标准，或者遵循已经建立的技 术标准、跟随已开辟的技术轨道而处于被动跟随的地位。同时已有企业还会 利用专利、许可证制度来保护已有的优势，使新进入者陷入不利位置。 2 4 2 3 产品营销壁垒 已有企业能够在率先进入市场的过程中，得到相应的“在位优势”：已 有企业率先向市场推出产品，经历了产品从导入到成长的过程，形成了品牌 优势，赢得了稳定的消费群体，而新创企业在这些方面没有任何积累；消费 者往往倾向于购买已尝试过、已使用过的产品并向他人推荐，而对新产品很 容易排斥或者怀疑；在那些需要配套产品和服务的行业，消费者会形成对已 有企业的依赖，如柯达公司制造照相机、胶卷，也提供冲洗服务，消费者在 使用柯达胶卷、选择柯达的冲洗服务以后就会产生对柯达的一系列产品产生 依赖，不愿意转向其他厂家的产品，新创企业在这样的行业如果沿用消费者 熟悉的营销模式就很难迅速打开市场局面；对于那些具有消费规模经济的行 业，例如寻呼台、移动通信等，当使用者超过一定数量以后，可以吸引更多 用户，从而进一步降低成本，这样已有企业就具备了新创企业难以获得的规 模经济优势。 2 5 市场拓展危机解决方法 2 5 1 搭建策略调整机制 新创企业的创业团队在解决了企业机会转化以及确立了商业模式的问 题之后，他们必定会随着外部环境和内部资源条件的变化，修正最初的设想， 形成在同一个方向上积累性的投资行为，这样战略路线就会越来越清晰。而 这些投资行为、战略路线具体到市场营销的战术层面上，也同样需要很好地 适应变化中的行业结构，需要高效地整合并运用企业的各类资源。一个刚性 的市场营销系统必然会受到内外部环境的反馈。 建立市场监测及策略调整机制，也就是在企业运营过程中，定期重复市 1 4 2 企业初创期的危机管理 场分析过程，保持对关键市场信号的敏感度，结合产品适销推广阶段，调整 先期制定的市场营销策略的机制。 2 5 2 学会放弃，试着等待 “有所为，有所不为”不仅是大公司进行多元化战略时需要牢记的格言 警句，也是新创企业在选择业务内容时可以参考的做事原则。在实践创业设 想的过程中，如果新创企业清楚自己提供的产品或服务不仅与短期市场需求 不符，而且与三五年内的市场需求也不可能接轨，那么就有必要终止对现有 产品或服务的人力、物力和精力的投入；如果新创企业能够确定现有产品短 期内不符合市场需求，但不能判断出三五年就能适应市场的变化，那么暂停 止或大幅减少对现有产品或服务的投入，等待市场趋势明朗化就不失为一种 理性的选择。此时的等待并不消极，而是充分获取灵活性的价值，因为等待 意味着拥有对未来作出进一步决策的权力，而这种权力具有优于现在就做出 决策的价值。 2 5 3 与强者联合，规避风险 新创企业在创业实践过程中，还会遇到虽然短期市场对它们提供的产品 或服务的需求不够明显，但是经过一定时闷的投入和培育，消费者的需求就 会被唤起的情况。当然，需求被唤起之后，企业的经营业绩取决于当时的经 营实力和资源情况。在这种背景下，借助行业中强势企业和力量，借船出海， 是最为有效、简捷的方法之一。 案侧2 3i c a s t 的营销策略 i c a s t 是h d t * 互动通旗下的富媒体网络广告解决方案。h d t * 做为富媒 体技术提供商，致力于为全球知名品牌企业提供实现高回报率的市场营销解 决方