（技术经济及管理专业论文）战略成本管理及其在发电企业的应用探析.pdf

华北电力大学 ( 北京)硕士学位论文摘要 摘要 本文阐述了战略成本产生的社会经济背景及其现实意义，主要针对战略成本 管理的基本框架 ( 价值链分析、战略定位分析、成本动因分析)对成本管理进行分 析。在此基础上，重点分析发电企业的成本现状，针对发电企业成本管理中存在的 问题， 分析发电企业战略环境， 对发电企业进行战略规划，由于发电企业产品单一， 其特点是发电、供电和用电同时完成，因而确定发电企业成本领先的战略。在发电 企业战略定位明确的情况下，分析了发电企业降低运营成本的各项主要措施。最后 为了调动发电企业的积极性，探讨了对发电企业业绩计量与评价的标准。 关键词:战略成本，价值链，发电企业 abs tract t h i s t h e s i s a n a l y z e d s o c i a l e c o n o m i c b a c k g r o u n d a n d i t s r e a l i s t i c m e a n i n g s t h a t t h e s t r a t e g i c c o s t p r o d u c e d . a i m i n g a t t h e b a s i c f r a m e o f t h e s t r a t e g i c c o s t m a n a g e m e n t ( v a l u e c h a i n a n a l y s i s , s t r a t e g i c p o s t i n g a n a l y s i s , c o s t d r i v e r a n a l y s i s ) t o a n a l y z e t h e c o s t m a n a g e m e n t . i n t h e f o u n d a t i o n o f t h a t , t h e p o i n t a n a l y s i s i s t h e c o s t p r e s e n t c o n d i t i o n o f p o w e r p l a n t . a i m i n g a t t h e p r o b l e m o f t h e c o s t m a n a g e m e n t i n p o w e r p l a n t , a n a l y z e d t h e s t r a t e g i c e n v i r o n m e n t o f t h e p o w e r p l a n t , l a y o u t t h e s t r a t e g i c p r o g r a m s o f t h e p o w e r p l a n t . b e c a u s e o f i t s c h a r a c t e r i s t i c s i s t h a t p o w e r g e n e r a t i o n , p o w e r s u p p l y a n d p o w e r a p p l i c a t i o n c o m p l e t e d a t t h e s a m e t i m e . t h e r e f o r e t o m a k e s u r e t h a t c o s t l e a d e r s t r a t e g y . t h e c l e a r a n d d e f i n i t e c i r c u m s t a n c e i n f i x e d p o s i t i o n i n s t r a t e g y , a n a l y z e d t h e m a i n m e a s u r e t h a t t o c u t d o w n t h e o p e r a t i o n c o s t o f t h e p o w e r p l a n t . i n o r d e r t o i m p r o v e t h e a c t i v e n e s s o f t h e p o w e r p l a n t , d i s c u s s e d t h e a c h i e v e m e n t s t a n d a r d o f c a l c u l a t i o n a n d e v a l u a t i o n o f p o w e r p l a n t . k e y wo r d s : s t r a t e g i c c o s t , v a l u e c h a i n a n a l y s i s , p o w e r p l a n t l i y o n g m e i ( b u s i n e s s ma n a g e m e n t i n s t i t u t e ) d i r e c t e d b y p r o f . l i d o n g y a n 华北电力大学 ( 北京)硕士学位论文 引言 在西方发达国家， 企业战略的研究己有几十年的历史， 并在 8 0 年 代后形成战略研究热潮。9 0 年代以来，我国企业也掀起了 “ 战略热” ， 许多企业集团都在研究制定自己的企业战略。抓好企业的战略管理，已 成为发电企业的迫切任务。我国当前的实践进一步表明，搞好企业战略 管理的关键是要突出和加强企业的成本管理，然而现行大多数发电企业 的成本管理只是一种注重短期利益的战术性成本管理，难以适应企业战 略管理的要求。为此，加强对战略成本管理方法的研究，以促进该项技 术和方法在发电企业的推广和普及具有十分重要的意义。 华北电力大学 ( 北京)硕十学位论文 第一部分战略成本管理产生的社会经济背景和现实意义 一、战略成本管理的社会经济背景 从 5 0年代起，世界进入了一个更新的时代 ( 有人称为后工业时代或突变时 代) 。进入5 0 年代后，顾客的要求有了很大的变化。企业的政治、经济、文化和自 然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻 的挑战和许多难以预料的突发事件。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分 析，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营等战略管理势在必 行。随着管理观念的变化，许多新的管理技术出现了，如质量成本管理、作业成本 管理等。 正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管 理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻 求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，竞争优势来源于以低于 竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有 余。竞争优势有两种基本形式，即成本领先和别具一格 ( 标新立异) 。一个企业要 获得竞争优势就需要做出选择。“ 万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会 造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优 势可言。 企业管理观念和管理技术的上述变化， 对传统的成本管理产生了巨大的冲击， 要求成本管理更新观念、变革技术。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理 会计导入企业战略管理并与之融合。另一方面，在管理会计中导入战略管理思想， 实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理。 战略成本管理最早于8 0 年代由英国学者提出，美国学者迈克尔 波特 竞争 战略和 竞争优势两书中专章探讨 “ 成本优势” 。成本优势是企业可能拥有的 两种竞争优势之一。成本对于别具一格战略也极为重要，因为别具一格的企业必须 保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格的成本，否则别具 一格者就不能取得出色的业绩。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先，那 么， 它只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平， 就会成为所在产业的佼佼者。 当然，一个在成本上领先的企业不能忽视产品的别具一格，一旦成本领先企业的产 品在客户眼里不被看作是与其它厂商的产品不相上下或可接受时，该企业就不得不 削减价格，使其售价低于竞争者，以增加销售额，这就可能抵消了它有利的成本地 位所带来的好处。在波特研究的基础上，美国学者于 1 9 9 3年出版了 战略成本管 理( j . k . s h a n k 等)的专著，使战略成本管理更加具体化。近年来，在英、美、 日等发达国家， 战略成本管理己成为企业加强成本管理， 取得竞争优势的有力武器。 华北电力大学 ( 北京)硕 t - 学位论文 二、战略成本管理的内涵和特点 在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战 略成本管理。战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的 分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效 地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空 间、过程、业绩，可表述为 “ 不同战略选择下如何组织成本管理。 ”即将成本信息 贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、 控制与改善，寻求长久的竞争优势。成本优势是战略成本管理的核心，而传统的成 本管理是要实现 “ 降低成本” 。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以 总结出战略成本管理的特点: 1 .长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企 业长期生存和发展，立足于长远的战略目 标。而传统的成本管理则立足于短期的成 本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比 如企业进行人工成本管理，按 “ 降低成本”考虑，企业宜雇佣年龄相对较大、技术 熟练程度高的员工，以便降低人工成本。以 “ 成本优势”标准衡量，企业宜从长远 出发雇佣相对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优 势。 2 . 全局性。 战略成本管理是以企业的全局为对象， 根据企业总体发展战略而 制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自 身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，企业不过是整个价值创造作 业全部链节中的一部分。因此战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管 理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业 的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的。而传统成本管理的 “ 降低成 本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企 业能够在竞争中获得成本优势，如为了降低成本，采取代用材料，可能使产品质量 有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使 产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得 竞争优势一成本领先。 3 .外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，它以产品整个寿命周期的成 本为对象，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后 还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和 经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有 对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点， 确定和实施正确适应的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在 华北电力大学 ( 北京)硕士学位论文 竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企 业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值 链更是视而不见。 4 、抗争性。企业战略成本管理的目 标一成本优势，是关于企业在激烈的竞争 中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来 自 各方面的许多 冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、 挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。战略成本管理 之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略 成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发 展 。 三、战略成本管理的现实意义 战略成本管理的实质是寻求成本优势 ( 或成本领先) 。由于发电企业产品的差 别化甚微，实施别具一格战略可能性很小，因而研究和推行战略成本管理具有很强 的现实意义。 1 .战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。 近二十年 来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要， 战略成本管理应运而生。 2 .战略成本管理的研究与实施， 有利于改善和加强企业经营管理。战略管理 在理论研究上己经取得了丰硕的成果，在实践中，许多大公司设立了诸如 “ 研究开 发部” 、“ 战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的是着眼于经营 战略方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理 是不可缺少的部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国财务管理界值得深思 的问题。 3 .战略成本管理的研究与实施是建立和完善现代成本管理体系， 加强企业成 本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全 方位管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十 一 分 重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，将重心 转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域， 诸如生产关联、 采购关联、 技术关联、 财务关联、 竞争对手关联中的成本分析等， 有利于企业正确地进行成本预测、 决策， 从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高 企业整体经济效益。 4 .有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结 为降低成本，节约成本的基本手段。现代成本管理的目的应该是 “ 以尽可能少的成 华北电力大学 ( 北京)硕士学位论文 本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础” ，从而 提高成本效益。 从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标， 不难发现， 成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和 企业效益的下降。企业在市场上取得竞争优势取决于 “ 以同样的成本为顾客提供更 优的使用价值”或 “ 以较低的成本提供相同的使用价值” 。企业采用何种成本战略， 取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务。 5 . 战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之 间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整 体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，来减少环境对企业的 不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。 华北电力大学 ( 北京)硕士学位论文 第二部分战略成本管理的基本框架 现代企业面对日趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和发展的空间，引入了战 略管理新理念。将成本管理会计导入了企业战略管理并与之融合，无疑是传统成本 管理会计顺应潮流的重大突破。本部分侧重探讨战略成本管理的基本框架。 战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确 成本管理在企业战略中的功能定位，价值链分析、战略定位分析、成本动因分析构 成了战略成本管理的基本框架。 一、价值链分析 价值链的要领是由美国学者迈克尔 。 波特于 1 9 8 5 年提出的。他认为，每一个 企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助产品生产的过程中进行活动的集合体 所有这些活动都可以用一个扩展的价值链表示 ( 见图1 ) 0 供应商企 业 顾客 策 略 与 管 理 研 究 与 发 展 设 计 生 声 营 销 配 送 害 后 弓 k 务 从图 1 可看出，扩展的价值链突破了企业自身的价值链，将企业置于整个行 业价值系统中 ( 企业与其上游供应商、下游客户有价值链，且有密切联系，故称之 为价值系统) 。从战略的角度分析，利用上、下游的价值 ( 注重改善企业与供应商、 顾客之间的关系)以降低成本，获得竞争优势。 价值链分析包括: ( 1 ) 行业价值链分析。 每一个行业，从最初原材料投放，到最终产品到达消 费者手中，要经过无数的价值链。企业本身即位于这一行业价值链的某一阶段。行 业的价值链分析能让企业明确自己在价值链中的位置，注意其上游 ( 供应商)和下 游 ( 分销商或顾客)的价值链，分析利用价值链的可能性。 ( 2 )企业内部价值链的分析。企业内部也存在着许多的价值链。既有各业务 单元 ( 如各分厂和车间)之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。进行价值 链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标进行价值作业 华北电力大学 ( 北京)硕士学位论文 之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业内部价值链上的所有活动 的累计总成本小于竞争对手时， 相对于竞争对手来说， 企业就具有了战略成本优势。 c 3 ) 竞争对手价值链的分析。 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值 链中处于平行位置，企业可以借助于价值链这一工具估计竞争对手的成本信息。在 实践中，由于企业缺乏直接信息，要估计竞争对手成本极其困难。但是可以通过产 品分解法来分析竞争对手的产品成本构成，或通过向客户、供应商或其他人员面谈 调查或分析成本驱动因素等方法，勾画出竞争对手大致的成本概貌。了解了竞争对 手的成本 取的战略 ，与企业自身的成本比较，便可获得企业的相对成本，企业便可确定其采 二、战略定位分析 企业在不同时期采取的战略可能不同，不同产品采取的战略也可能不同，对 于不同的战略，企业所应采取的成本管理系统也不同。根据波特的观点，企业为取 得持久的竞争优势，可以采取三个战略: 第一，成本领先战略。在这种战略指导下，企业的目标是在提供的产品 ( 或 服务)功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。成本领先战 略可通过大规模生产、学习曲线、严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所 有成本优势资源。 第二， 差异领先战略 ( 别具一格战略) 。当一个企业能够为买方提供一些独特 的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手 的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜， 或在成本差距难以进一步扩大的情况下， 生产比竞争对手功能更强、 质量更优、 服务更好的产品以显示经营差异。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞 争的并能使自己的经营独具特色的产品，重在创新。 经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增 加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过经营差异而追加的成本，经 营差异就能使企业获得竞争优势。 第三，目 标集聚战略。由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得 成本领先和差异领先的地位是不现实的。目标集聚战略是攻某个特定的顾客群，某 种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目 标市场上的竞争优 势。这种战略的前提是:企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某 一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种 形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目 标集聚战 略则追求目标市场上的差异优势。 华北电力大学 北京) 硕士学位论文 除了波特的三个战略，还可以采取整合战略。整合战略可以扩张企业的价值 链活动。横向整合扩大业务规模，纵向整合则往往超越原来的业务，沿行业价值链 方向向前或向后延伸整合。一项价值活动的成本常受制于规模经济或规模的不经 济。 横向整合能扩大企业规模，带来规模经济效益。规模与经济并不是正比例直 线相关，随着规模的扩大，生产的复杂性和非直接成本的跳跃增加可能导致某项活 动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最 佳成本效益比。 一项价值活动的纵向整合程度也会影响其成本，如有关 “ 自 制还是购买”的 战略决策就涉及到前后整合的选择。纵向整合可以利用市场成本回避有力的竞争供 方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。 当内外部环境变化时， 企业应进行战略目标调整。 根据企业现有的内部职能， 若解除 ( 或部分解除)整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时， 那么解除 ( 或部分解除)整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本 管理的全局性思想。 三、成本动因分析 作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生变化的根本原因。 成本动因可分为两个层次:一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动 因，如物耗、作业量等;二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性、质量 管理。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。 1 .结构性成本动因 结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，一般包括:企 业规模、业务范围 ( 整合程度) 、经验积累、技术和厂址等。 企业规模适度，有利于成本下降，形成规模经济，随着规模的扩大，生产的 复杂性和非直接成本的跳跃增加可能导致某项活动中规模的不经济。英国经济学家 马克西和西尔伯斯，通过对汽车工业规模经济的研究，在所著的 汽车工业一书 中，绘制了汽车工业生产线的长期平均费用曲线图。这种曲线图表明，当年产量由 1 千辆增加到5 万辆时， 单位成本约下降4 0 % ; 当年产量由5 万辆增加到 1 0 万辆时， 单位成本约下降 1 5 % ;当产量由 1 0万辆增加到 2 0万辆时，单位成本约下降 1 0 % ; 当产量由2 0 万辆增加到4 0 万辆时， 单位成本下降幅度急剧减少， 在年产量达到 1 0 0 万辆后就会引起单位成本的上升，导致规模不经济。 企业业务范围属于纵向整合的范畴，体现企业的整合程度。纵向整合按其整 合的取向分为向前整合与向后整合，可纵向延伸至供应、销售、零部件自制，这完 华北电力大学 北京)硕士学位论文 全取决于企业和市场对纵向整合程度的要求。企业纵向整合的程度，即业务范围的 扩张程度，对成本产生正负双方影响:业务范围扩张适度，可降低成本，带来整合 效益;相反，业务范围扩张过度，则可带来成本上升，效益下滑。 经验是影响成本的综合性基础因素，经验积累，即熟练程度的提高，不仅带 来效率提高，人力成本下降，同时还可降低物耗，减少损失。经验积累程度越高， 操作越熟练，成本降低的机会越多，经验的不断积累和发挥是获得 “ 经验一成本” 曲线效果，形成持久的竞争优势的动因。 经验来自实践的不断学习，在技术更新，全球经济环境变化迅速，竞争加剧 的情况下，有人提出 “ 未来最成功的企业将是学习型企业” 。学习效应在企业初建 时尤为明显，成熟企业的学习效应相对不够明显，价格敏感性强的企业，学习效应 显著，它可拉动需求，加大产量，降低成本。 技术是指企业价值链的每一个环节中运用的处理技术，鉴于技术开发与应用 付出成本较高，技术更新迅速，开发技术被淘汰的风险较大，企业在选择能获得持 久性成本优势的技术创新时，其革新的成本应与取得的利益保持平衡。技术领先或 技术追随的策略选择，应视条件而定，企业如果能形成独特的持久领先技术，或获 得独占稀有优势，便可采用技术领先 ( 领导)策略，否则，应予放弃。 厂址的选择和转移对成本的影响是多方面的，比如:所处位置的气候、文化、 观念等人文环境对成本带来影响;地形、交通、能源及相关基础设施，对企业产、 供、销成本带来影响。工厂地理位置的改变或转移，可以带来成本降低的机会，当 工厂处于不利地理位置的改变和转移也可导致其他成本上升，在有形成本降低的同 时可能造成无形资源的流失，如厂址转移到工资水平较低的地区，在降低工资成本 的同时造成人才流失。可见，厂址的改变和转移，需权衡利弊，合理选择。 2 .执行性成本动因 执行性成本动因是与企业执行作业程序有关的动因，即影响企业成本态势与 执行作业程序有关的驱动因素。通常包括: 参与。人是执行作业程序的决定因素，每个员工参与执行作业都与成本相 关，员工参与的责任感是影响成本的人力资源因素。企业取得成本优势而采取的组 织措施，亦包括人力资源的开发管理，都可能提高员工参与的积极性而带来成本的 降低。 全面质量管理 ( t q c ) 。质量与成本密切相关，质量与成本的优化是实现质 量成本最佳，产量质量最优这一管理宗旨的内在要求。在质量成本较高的情形下， t q c 更是一个重要的成本动因，能为企业带来降低成本的契机。 能力利用。在企业规模既定的前提下，员工能力、机器能力和管理能力是 否充分利用，以及各种能力的组合是否最优，都将成为执行性的成本动因。如进行 技术改造，采用先进的生产管理方法，会使能力得到充分发挥，从而带来降低成本 1 0 华北电力大学 ( 北京)硕士学位论文 的机会。 联系。指企业各种价值活动之间的相互关联，包括内部联系和外部联系。 内部联系通过协调和最优化的策略，以提高效率或降低成本。外部联系主要指与供 应商和顾客的合作关系，上下游通力合作，互惠互利的 “ 临界式生产管理”是重视 “ 联系”的典范，它同时为企业和供、销方获得降低成本的机会，从而成为重要的 成本动因。 产品外观。指产品设计、规格、样式的效果。 厂内布局。指厂内布局的效率，即按现代工厂布局的原则和方法进行合理 布局。 两类成本动因对企业的战略选择具有不同的意义。 通过执行性成本动因分析， 有助于加强管理，以确保战略目 标的实现。结构性成本动因是优化基础资源的战略 配置，而执行性成本动因则有助于强化内部管理、完善战略体系。 华北电力人学 北京)硕士学位论文 第三部分战略成本管理的基本步骤 典型的战略管理过程包括企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与 控制、战略业绩计量与评价等阶段。 一、战略环境分析 环境分析是通过对企业内部资源和外部环境的考察，评判企业现行战略成本 的竞争地位，以决定企业是否进入、发展、固定或是撤出某一行业或某一段价值链 活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行 业价值链中所处的位置;对企业内部分析以了解自身的价值链;对竞争对手分析以 了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方 向。 二、战略规划 战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标， 包括总目 标 ( 全面的、长期的目 标)和一系列具体目 标。各目 标之间须保持一致的 层次性，组成目 标网络。准确的目 标有助于战略的制定，实施和控制。为了实现所 确定的目 标，根据企业内部资源、外部环境及目 标要求，制定相应的基本战略、策 略及实施计划。 三、战略实施与控制 战略实施按战略规划的要求与进度进行。 在战略实施过程中， 由于内部资源、 外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，从而需要控制成本动因。企业只有控制 成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成本 管理目 标的实现。控制过程包含研究控制因子，确定控制标准，及时处理与传送控 制信息等。当战略目标己实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时， 则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等新一轮循环。 四、战略业绩计量与评价 业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、 激励等，传统的业绩指标主要是面向作业的，缺少与战略方向、目标的相关性。因 此，应以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略成本管理的业绩 计量与评价是与财务指标相关联的，目前尚无专门的战略成本业绩计量与评价指 华北电力大学 ( 北京)硕士学位论文 标。初步的设想是分四类设计，一是总体的成本绩效指标，如成本利润率等;二是 与顾客有关的成本绩效指标，如产品价值与功能性关系、顾客满意度等;三是内部 的成本绩效，如服务质量、投入产出效率等;四是长期性成本绩效，如研究开发成 本等 。 战略业绩计量与评价需在财务与非财务指标之间求得平衡，既要能肯定内部 业绩的改进，又要能借助外部标准衡量企业的竞争地位;既要比较成本管理战略的 执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较 “ 不采 取”或 “ 采取”战略行动，企业竟争地位变化带来的相对收益或损失。总之，战略 成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行，并促进战略目 标的实现，增强 企业的战略成本优势。 华北电力人学 ( 北京)硕士学位论文 第四部分战略成本管理在发电企业的应用研究 一、发电企业成本管理现状 随着社会主义市场经济下现代企业制度的逐步建立和完善，深化发电企业 成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则， 发电企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，同时提高发 电企业的竞争地位，发电企业才能在竞争中立于不败之地。然而，传统成本管理由 于存在诸多缺陷，难以满足现代发电企业管理的要求，必须加以改革和完善。发电 企业成本管理改革只有在对传统成本管理做出客观公正的评价，并吸收西方先进的 成本管理方法的基础上，才 一 能正确把握成本管理改革的方向，为发电企业成本管理 的理论研究和改革实践提供借鉴。 首先，我国发电企业传统成本管理所取得的成功经验主要表现在以下几个方 面: 第一、在成本计划方面，在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方 法。尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。这一方法 将成本降低额分为递延降低额和计划年度降低额，前者是指在计划降低额中有一部 分并非是计划年度采取了措施，而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成 本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础，依据计划年度内采 取的成本降低措施，测算求得的预计节约额。这样可以清楚地看到成本降低额中哪 些是上年末己实现的，哪些是计划年度通过职工努力才能实现节约额。 第二、在成本分析方法方面，一是从开展一般的经济分析发展到联系企业生 产特点的成本技术分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比，发展到 同行业成本指标的对比分析;三是以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部核 算单位的成本分析，并进一步扩大到部门的成本分析。 第三、在成本管理民主化和群众化方面，创造了成本指标归口分级管理，将 成本项目逐级分解，落实到各部门、单位、班组和个人，作为各责任单位的成本控 制标准，以保证成本指标的切实贯彻;建立了包括班组经济核算在内的厂内经济责 任核算制，控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分管指标的执行情况， 及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现。可以说这是具有 中国特色的责任会计的一种表现形式。 勿庸置疑，以上这些经验和方法对加强发电企业成本管理、提高经济效益起 了巨大的推动作用。但随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理在诸多方面仍 存在一些弊端，面临更大的挑战。主要表现在管理领域上，只限于对企业内部的生 产经营过程进行计划、核算和分析，而对企业的供应和销售环节考虑不多，对发电 华北电力大学 ( 北京)硕士学位论文 企业外部的价值链更是视而不见，使企业失去了全面的发展竞争战略。在管理观念 上，主要从降低消耗、节约费用考虑，单纯为降低成本而实行成本管理，未能从战 略角度出发，树立正确的成本效益观念，从而失去竞争优势。发电企业为了能在激 烈的市场竞争中站稳脚跟，必须进行成本管理的改革，变传统的被动式成本核算管 理为主动的战略成本管理，把战略管理贯穿于产品经营的整个过程。 二、战略成本管理在发电企业的应用 战略成本管理代表了当今世界成本管理的一个发展趋势，我们提倡在发电企 业推行战略成本管理思想，并不意味着要完全抛弃否定我国传统的适合我国国情、 行之有效的成本管理经验，而是在引进先进的管理经验的同时，注意总结发电企业 成本管理的创新经验与方法，寻找一种适合自 身特点与要求的成本管理方法，促进 发电企业经济效益与社会效益的全面提高。 ( 一) 、战略环境分析 1我国电力的发展现状 我国电力供应严重短缺， 曾经是制约经济增长的关键因素， 经过“ 八五” 以来， 特别 是 近几 年的 快速发 展， 装 机规 模 和 年发电 量 均已 跃居 世界 第 二 位， 电 力 供 应短 缺的局面得以缓解，甚至出现了结构性的供大于求。然而，从电力工业的产业结构 看，存在两大问题:一是电源结构极不合理，2 0 0 0 年火电装机容量( 2 . 3 7 5 亿千瓦) 占总装机容量( 3 . 1 9 3 亿千瓦) 的7 4 . 4 yo。我国的煤电比例，不论是装机容量还是发 电量都高于美国约 3 0个百分点。如此高比例的燃煤电厂且燃煤电厂脱硫、除尘技 术和设备的短缺， 已经成为造成大气环境污染的主要原因。 二是机组结构不尽合理， 1 0 0 兆瓦以下的小机组占4 0 ， 这些小机组能耗高、 污染大、 效率低。 因此， 调整、 优化电力结构将成为我国电力发展的核心任务。 1 9 9 9年国家出台了三项对电力行业发展有较大影响的政策，其中之一是:转 换经营机制方面， 引入竞争机制， 计划在2 0 0 3 年全面实现 “ 厂网分开， 竞价上网” ， 2 0 0 2年底中国电力行业发生了迄今为止最深刻的一次变革， “ 厂网分开”的实施从 根本上打破了电力行业的垄断体制，五大发电公司的形成，将竞争机制引进了发电 企业。 随着电力市场的建立和国家各项改革政策的落实，可极大地刺激电力需求， 可 以断言，在未来的 2 0年里，电力需求将会快速增长。对此，国内许多机构做过多 种预测方案，即使采取较低方案，到 2 0 1 0年，全国电力总需求将达到 2 0 5 0 0亿千 瓦 时，到 2 0 2 0 年将达到 3 4 4 0 0 亿千瓦 时，而 2 0 0 0 年仅为 1 3 6 8 8 亿千瓦 时。 如此巨大的电力需求是无法依靠现有装机和在建装机满足的。因此，加快电力供给 仍然是我国电力发展战略的一项重要任务。 华北电力大学 北京)硕十学位论文 对于电力发展而言，应加快调整、优化电源结构，降低煤电的比例，提高清洁 能源和可再生能源发电的比例。由于受自然资源和开发技术的制约，短时期内我国 仍摆脱不了主要依靠煤电的局面。但对新建煤电项 目必须采用高参数、大容量、高 效率的大机组，严格控制和逐步淘汰高能耗、高污染、低效率的小型机组。2 . 行业环境分析 ( 1 )电力体制改革。8 0年代以来我国经济环境发生了很大的变化，计划经济 己逐渐被社会主义市场经济所取代，两种体制间的转换从根本上改变了投资体制和 价格形成机制。 为了适应经济环境的变化， 电力行业也开始推行多家办电， 谁投资、 谁受益的投资体制。由于投资体制转换引起电力政策的另一变化是电价形成机制的 演变。国家制订电价在很大程度上受投资成本的影响，即综合电价被投资成本牵着 走，而投资过程中至今缺乏有效约束机制，致使投资成本居高不下。 随着全国市场经济体制改革的深入， 对电力行业进行改革势在必行， 社会各界 包括投资者、消费者以及来自电力行业内部的独立发电企业，强烈要求电力行业引 入竞争、打破垄断。电力行业将在改革中逐步建立起开放竞争的电力市场，使得独 立发电企业间竞价上网，依靠市场竞争约束发电成本。 ( 2 )行业竞争。对于电力企业的行业竞争分析，可根据波特理论进行。按照波 特的观点，一个行业的竞争程度，取决于一个行业的五种竞争力量，即行业中现有 企业间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应者讨价还价的压力、用户讨 价还价的压力。这五种竞争力量的现状、消长趋势及强度，决定了行业竞争的激烈 程度和行业的获利水平。影响这五种竞争力量的各种因素是动态的，企业通过一定 的策略行为可以影响这些力量的消长，从而改善企业的行业环境。 1 )行业中现有企业间的竞争。 “ 厂网分开，竞价上网”使各独立发电企业成为 竞争对手。各独立发电企业应对处于同一电网内的其它各独立发电企业进行分析， 掌握其机组的类型、容量、设备状况及技术水平、能耗水平等;分析其发电成本的 构成，预测其发电成本可降低的幅度;分析其财务状况，预测其财务能力及扩张能 力等。各独立发电企业将通过加强内部管理，提高运行水平，降低发电成本，争取 提高机组负荷率，以保证其资本积累的增长。 2 )潜在的新进入者的威胁。电力行业作为技术、资金密集型行业，其进入和 退出壁垒较高，其它行业的企业不易进入。然而，电力行业稳定的投资回报，吸引 着许多海外投资集团，这些海外投资集团不仅拥有雄厚的资金实力，而且大多拥有 强大的技术支持力量和电站建设、运行经验。我国加入w t o 之后，国家将会对发电 环节的投资放开，海外电力投资集团将在中国投资兴建更多电厂，成为我国电力市 场上强有力的竞争者。 3 )替代品的威胁。电力在过去、今天及可预见的未来都是最便捷、最安全、 最可靠及不可替代的能源。然而，在居民的日常生活中，人们在许多方面更多使用 1 6 华北电 力大学 ( 北京) 硕士学位论文 天然气、液化石油气等。作为电力企业，为开拓市场、扩大电力消费，不论是供电 企业还是发电企业，都应为共同利益积极宣传电力的安全性、可靠性，并引导电力 消费。 4 )供应者的压力。发电企业的供应者主要是燃料的供应商。用于发电的燃料 主要以煤炭为主。由于国家对国有企业三年扭亏解困的要求，煤炭行业限产提价的 呼声很高。 燃料供应商借小煤窑关停， 国家出口 任务加重， 国内煤炭市场总量减小， 供应紧张之机， 调整政策和供应方式， 加强了行业内联合， 大幅度提高了 煤炭价格， 笔者所在的电厂原煤采购单价由2 0 0 3 年一季度的2 8 0 . 4 7 元/ 吨上涨为2 0 0 4 年一季 度的3 2 3 . 7 4 元/ 吨，同比上升4 3 . 2 7 元/ 吨，致使标煤采购单价同比上升 7 0 . 8 7 元/ 吨，单位燃料成本同比上升 2 4 . 6 6元/ 千千瓦时，由 于标煤单价的上升， 使燃料费 用支出同比上升2 8 2 6 . 7 万元，这对发电企业经营构成极大压力。 2 0 0 4 年一季度全国共发电4 8 8 9 亿千瓦时， 同比增长1 8 . 0 8 % ; 生产原煤3 3 5 2 6 万吨，同比增长 1 4 . 4 % ;全社会货物运输量同比增长8 . 7 % 。煤炭生产、货物运输增 长低于发电量的增长，一段时间内能源供应和运输仍会比较紧张。在这种情况下， 发电企业要努力提高计划内煤炭的兑现率:保持信息畅通，包括市场信息、存煤信 息、政策信息等:积极探索同煤炭能源企业、交通运输企业搞实际性的强强联合、 战略合作、长期合同等。 5 )用户的压力。电力的终端用户要求降低电价的呼声越来越高，较高的电价 甚至己影响到了电力消费量的进一步增长。因此，电力行业应加速改革步伐，引入 竞争机制，降低电价，最大限度地满足用户需求。 ( 二) 、战略规划 在这样的形势下， 发电企业急需制定适当的竞争战略。 通过以上分析， 认为发 电企业产品单一，其特点是;发电、供电和用电即产、供、销三大环节同时完成。 电力不能储存，因此必须保持发、供电之间的平衡。作为发电企业，就是为满足电 网需要追求安全、经济、满发多供。我们提高企业竟争力的目的，就是为在电力市 场中抢占份额，多发电量。 利润二 收入一 成本 上式可见，要提高企业经济效益，实现利润最大化有两条途经，一是提高销 售收入，二是降低运营成本。在目前国家现行的电价制度下，提高发电量就意味着 增加销售收入， 但发电量受年初国家计划部门核定的发电量计划的制约，发电量的 拓展空间是有限的。 所以， 电力市场同行业竟争具体的说就是企业运营成本的竞争， 而企业要降低运营成本提高竞争能力，就要强化企业的成本管理。在与其他竞争对 手的产品在性能上没有大的差别，不容易形成差别化的竞争优势的情况下，除了靠 降低成本来取得竞争优势之外，别无它途。因此，在 “ 总成本领先 ( 低成本) ”和 “ 别具一格 ( 差别化) ”战略中，发电企业只能选择前者。 1 7 华北电力大学 ( 北京)硕士学位论文 ( 三) 、战略的实施与控制 1 .发电企业的成本构成与成本管理 通过对成本结构的分析，可以发现各成本项目 对总成本的影响程度， 以便有针 对性地开展工作。 发电企业成本构成有以下项目:( 1 )燃料费( 2 )水费动力费( 3 )材料 费( 4 )工资( 5 )折旧费( 6 )大修费( 7 )其他费用 燃料费指发电、供热耗用的各种燃料。如煤、油等，燃料成本是根据燃料消 耗量和标准煤单价计算的。燃料消耗量按厂供电量和供电标准煤耗率等指标计算。 燃煤电厂的燃油用来点火和助燃用油，一般折标准煤价来进行核算和分析。 水费动力费指发电、供热生产用的外购水费和外购动力费。 包括生产用的外 购水费，深井抽水、回水水费，以及地下水资源费，排水费等。 材料费指发电、供热生产经营过程中耗用的材料、事故备品、低值易耗品以 及不应计入燃料项目的其他各项生产用燃料。 工资指从事发电、供热生产经营的职工工资、津贴、补贴、奖金及按职工工 资总额与规定比例，提取的职工福利费等。 折旧费指按照应计折旧的固定资产原值和规定的提取比例， 计算提取的固定 资产折旧费。 计划检修费指按规定，列入年度计划检修预算的发电设备、辅助设备、公用 系统、生产建筑物和非生产设施的计划检修支出。 其他费用指不属于以上各项而应计入电、热成本的其他费用。 某燃煤发电企业 2 0 0 3 年成本构成表 成本项 目金额 ( 万元)r 匕 重% 合计 8 4 4 1 91 0 0 燃料费 4 5 9 2 55 4 . 4 水费 7 6 30 . 9 维护材料费 1 4 9 61 . 8 计划检修费 2 9 0 63 . 4 工资福利 8 6 3 51 0 . 2 折旧 2 1 3 4 6 2 5 . 3 其他费用 3 3 4 8 4 . 0 从 上表可看出燃煤发电企业的燃料成本，在企业成本占举足轻