张剑峰的困惑终稿.doc

张剑峰的困惑1、 案例解读本案例中所讲的是一家新兴民营企业万奇公司，主营数码宝，在20年争霸战中它占到了第五的位置，今年要上新台阶。为此，聘请了某外企中国区电子事业部总经理张剑峰到万奇做总裁，由他带领万奇冲进行业前三名。张剑峰上任1个多月后，在企业生产经营管理过程中面临4大难题：一是研发部牢骚满腹；二是采购部不认为是自己的错；三是销售部心急火燎；四是董事长不同意换人。万奇制定的环环相扣、十全十美的战略计划，对张剑锋来说，现在却变成了环环相碍，举步维艰。张剑锋的困惑其实也是民营企业中职业经理人面临困惑的一个缩影。张剑锋就好比空降兵。从天而降，没有一丝背景，没有一点基础，面临的是一个陌生的环境。诸多案例证明，空降兵的成功概率非常低。主要原因三点：一、职业经理人与企业文化的冲突问题，外来的职业经理人带着原有的企业文化和价值观进入新的企业，对企业的文化认同需要一个过程。二、职业经理人和家族成员、创业元老的冲突问题。职业经理人在面对家族成员和创业元老等错综复杂的人际关系时，往往没有被授予充分的权力，如何打开工作局面，是他们面临的最棘手的问题。三、民营企业急功近利的人才观导致职业经理人无法在短期内达到老板的期望值。民营企业家对高薪引进的空降兵总是寄以过高的希望，希望他能够在短期内扭转局面，快速盈利。通常，这是不现实的，职业经理人无论在企业重组还时结构调整方面，往往需要一个过程，短期内很难实现。结合本案例，我们也可以从中发现张剑锋面临的困境的原因是复杂的、多方面的。二、原因分析在这个案例中，我们看到万奇公司把“抓住机会，冲进前三”这一战略目标做成横幅悬挂在办公楼，但仅有战略目标是不够的，万奇缺乏达成这些战略目标的战略措施。换句话说，万奇对需要依靠什么方法去达成“冲进前三”的目标并不明确，过于的空泛。在达成战略目标过程中，我们看到万奇的大多数部门工作都很努力，形成强烈反差的是采购部的配合显得不够得力。表面看来，问题出在采购部老总何永强身上，但实际上存在多个方面的原因。一是职业经理人决策权受限。在民营企业，随着企业的发展和市场的变化，很多创业功臣由于观念和自身素质的原因，已经不能适应企业发展的需要了。尽管如此，他们往往还是身居要职。新引进的职业经理人没有被赋予相应的决策权，在面对创业功臣时必然处于尴尬的地位，这是职业经理人在执行战略时遇到的最大障碍。二是信息传导系统不顺畅。万奇部门之间各自为政，沟通不畅，缺乏团队合作精神和大局观念。采购部门墨守成规，没有根据市场变化及时调整采购方案，研发部被动等待，一味的抱怨，没有及时沟通反馈，营销部也被动等待，没有把市场行情及时反馈给研发部门和公司高层，才会出现后来的一系列的被动局面。三是绩效考核机制不健全。我们注意到万奇的采购政策变化对采购效率的影响，以及上年度库存积压责任都落到采购部头上所带来的负面影响，这一方面暴露了万奇公司部门间的协调性不够，一方面也反映了企业绩效考核的不合理性。库存积压不单是采购部门的责任，研发部门也应承担责任，毕竟采购方案要根据研发情况而定，而采购方案最终也会上报公司高层批准，所以公司高层也应该承担决策失误责任。四是采购策略不完善，没有处理好和供应商之间的关系。万奇公司经历了20多年的风雨历程，应该具有稳定的供货渠道和警觉的市场灵敏性。而在本案例中，供应商根本无视万奇公司，而万奇既没有说服供应商，也没有根据实际情况及时调整采购策略，而是临时抱佛脚，匆忙采购国内供应商的元器件，以至于出现了质量不合格，参数不符合要求等问题，造成采购工作的被动局面，并最终影响到了全局计划的推进。五是没有形成规范有效的企业文化。张剑锋沿袭外企文化，以为人人做事都有规有距，只要加强培训就能建立企业文化，从而忽视了民营企业的特殊性，也轻视了企业文化的构建是一个长期的过程，万奇公司各自为政由来已久，试图通过一两次的中层干部的培训建立起企业的共同文化，有点“空中架屋”的感觉。三、解决对策首先应该做的是检讨现有流程，根据外部环境的改变重塑业务流程，把战略目标分解成各个层面的关键绩效指标。只有把一个抽象的战略目标分解成具体的数字，才是战略成功的第一步。当然，无论是一个好的战略目标还是战略措施的制定，都需要各个相关部门的共同参与。其次张剑锋应该努力处理好与董事长刘亚洲的关系，并取得刘亚洲的信任。由案例可以看出，刘亚洲是一个开明的董事长，要不然也不会在万奇的上升阶段引进职业经理人。但他对张剑峰并没有完全授权，看起来他是聘了一个CEO，但实际上他只给了张剑峰COO的权力，这让他无法施展开拳脚工作。刘亚洲是万奇的领袖，在万奇他的威信最大，张剑锋应当言明公司所面临的困境，并说明其中的厉害关系，从而说服刘亚洲给予自己必要的决策权。再次，应该健全部门之间的协调沟通渠道，重塑企业文化。各部门只有密切合作，万奇才能顺利推出多种类的新产品，从而占有更多的市场份额。张剑锋作为总裁，应该想法设法培养部门间和员工间的协同作战意识，让他们学会从企业整体的观点来思考问题，并努力使之成为一种企业文化推广下去。第四是完善绩效考核机制，明确各部门的权力和责任。改变由采购部门单一采购的惯例，而是每次制定采购方案之前，都应该召集研发部、生产部等相关部门负责人进行协商，并达成一致意见，并以会议纪要的形式加以保存，同时上报公司高层，由高层作出决议。与此同时，各部门要互相联动，根据市场的变化情况及时调整采购和营销策略，哪个环节出现问题，就追究相关部门和人员的责任，做到权责一致。五是努力和供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的质量和及时性，可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。因此，万奇电子必须建立供应商管理体系，对供应商的能力进行深入分析与了解，然后和优秀的供应商建立紧密、长期和双赢的合作伙伴关系。六是制定科学合理的应急预案。现代经济社会风起云涌，如何应对变幻莫测的市场环境，直接关系到企业的生死存亡。万奇在数码宝行业中占据着重要的地位，应该制定一套行之有效的应急预案，以应对不断变化的市场行情。四、总结对于万奇出现的这些问题，不能全部将责任都归咎到采购部老总何永强一人身上，即使他存在一些问题，我们更应该关注的是公司这个整体，其他部门同样也有责