《人力资源开发与管理》第1讲：第一章.ppt

人力资源开发与管理,第一讲第一章人力资源管理及其价值2012.5.12,1,主要内容,关于本课程,关于人力资源开发与管理的整体知识架构主编：北京大学政府管理学院教授，行政管理学系主任，北京大学人力资源开发与管理研究中心主任。考研教材，极具学术色彩理论+方法+发展趋势流派很多，有地方会不一致同一流派，也在与时俱进,教学进度,关于本课程,关于考试,关于本课程,1、150分钟，题型多样：15分单选，20分多选；5个名词解释，15分；4道简答，20分；论述、案例各15分。,学习方法,重点先下手积累关注模拟题先要有知识结构，考试时填充内容考试基本靠背书至少要看，能写就优秀了听课听的是重点，为的是理解互相讨论，获得启发带点职业病，应用于实际,关于本课程,6,7,第一章人力资源管理及其价值,第一节人力资源及其特征一、人力资源概念的形成第一个使用人力资源概念的外国人约翰科蒙斯，但萧教授不同意二、人力资源概念在中国传播阶段、专业化阶段、扩展阶段、全员化或公共化阶段概念之初，仅限于企业。2000年以后，人力资源概念扩大到公共行政、政府机构,8,三、人力资源的三大观点,经济学：资源和资本都行，资本更科学管理学：有一定区别，资源更可取经济学的企业三大经济要素：人、财、物管理学看来，人是在管理过程中形成结果的一种来源。观点一：成年人口人力资源=劳动力人口（16岁以上）观点二：在岗人员正在从事社会劳动的全部人员观点三：人员素质观投入劳动生产中的体力、脑力和心力的总和,9,四、人力资源定义与人力资本,2005年的定义：2009年修订定义P7人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。,10,人力资源与人力资本,资源好还是资本好？全中国而言，受过大学教育的人不到5%。北京大概20.5%，在美国这个比重是25%至30%。要提高全民的教育水平，对国家和个体来讲，进行的是（人力资本）投资。人力资本=把人算成钱，分配依据，股份人力资源=把人当成工具，投入后创造效益,11,不是同一概念的三大区别,1、研究视角不同，经济学的投入产出和管理学的资源效益2、计量形式不同：资源是存量。劳动力人口的量与质资本是存量和流量兼有。3、人力资源的外延宽于人力资本。,12,仍然很糊涂？,资源的东西，要拥有，资本的东西，要保值增值资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。清华学派说人力资本就等于职业经理人和技术创新者，企业就要把人力资源变成人力资本，让他们为企业创造价值重视教育，就是重视企业的发展，就是在开发人力资源和积累人力资本大学毕业了，小A作为一枚人力资源走向社会22年，小A假设总共花了父母60万元，他希望月薪3000以上。,13,从企业的微观角度,老板办公室外站着的那些人，弄得好了叫企业人力资源，弄不好就叫企业人工成本。用二七一的法则：10%的是人物20%的是人才70%的是人手,14,老板都说懂这个,通用电气（GE）的CEO韦尔奇曾在一次关于CEO的工作职责的谈话中提出CEO的职责只有两项：一是发展战略的制定；二是各个职务的人选决定与人际协调。第二点指的就是人力资源管理。韦尔奇把这个工作定义为CEO唯一的两个本职工作之一。其实，如果CEO只能选择一项工作的话，那就是人力资源管理,15,五、人力资源的特点,十八个特点=“茴香豆茴字”的四种写法生活性可控性个体独立性群体组织性社会性：最本质的属性内在性无形性变化性与不稳定性能动性：自身活动具有主体发挥性作用的不确定性系统协调性主导性资本性时效性再生性与开发的持续性价值性稀缺性难以模仿性,16,第二节人力资源。的地位和作用,17,18,三、21世纪什么最贵？,1、人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志2、人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系3、人力资源的开发和使用讲彻底改变人类社会的生产、生活方式。,19,第三节人力资源管理,萧氏定义：P18有效运用人力资源满足组织发展需要保证组织目标实现保证个人发展,20,二、人力资源管理的价值,渴了喝一瓶水，这瓶水对我很有价值哲学的角度看：价值是现实的人（我）同满足其某种需要的客体属性（水能解渴）之间的一种关系，价值同人的需要有关。人力资源管理有啥用？,21,人力资源管理对组织管理与发展的基本作用,1、政治功能广义对国家社会狭义对组织的方针政策启示：选拔那些自觉与组织目标要求保持一致、能力强、群众拥护的人2、经济功能运用管理手段，多为企业赚钱或省钱。同样贡献下，多用便宜的人。,22,人力资源管理对组织管理与发展的基本作用,3、社会稳定功能组织内员工稳定薪酬福利管理与劳资关系协调4、其他功能资源配置（用人去建构组织整合生产要素）效能促进（用机制和行为进行激励与开发）,23,三、人性假设与人力资源管理方法,管人的方法取决于管的是什么人四种人性假设：经济、社会、自我、复杂1、经济人最早、最传统认识，科学管理泰勒X理论总结：人的行为有经济因素推动和激发，人就要被动与受控制。人天生不喜欢工作激励手段：大棒+胡萝卜,24,2、社会人：最大动机不仅来源于物质需要，也来自于社会的、心理的各方面需求人不是经济动物，不能用管机器的办法；奖励集体，建立归属感，提高效率管理主要用沟通与协调,25,三、人性假设与人力资源管理方法,3、自我实现人工作的最根本目的追求自我实现人是自我激励、自我指导和自我控制的把工作设计得有意义、有吸引力，引起人的成就感，人就不需要外部激励了唐僧找到有挑战性的工作下放权利，建立决策参与制度、提案制度发挥员工的积极性与创造性。,26,4、复杂人不能简单划分不同的人是经济、社会、自我实现的同一个人在不同阶段是经济、社会、自我实现的同一个人在同一个时期也是多种动机复合的管理方法就力图多样：因人、因问题和因环境而采取不同,27,麦格雷戈,（19061964)美国著名的行为科学家X-Y理论管理大师两种截然不同的观点：一种是消极的X理论，即人性本恶，另一种是基本上积极的Y理论，即人性本善。都过于片面，并不适用于目前复杂的社会。在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的，与需求层次理论结合：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为,28,中国人的传统理念,孔子：人之初，性本善，性相近，习相远孟子：恻隐之心，人皆有之；羞恶之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之荀子：人之性恶，其善者伪也。今人之性，生而有好利焉告子：性，犹湍水（急流的水）也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。人性之无分于善不善也,犹水之无分于东西也。,29,讨论：如何你是一名管理者，你如何看待人性？,30,人力资源管理方法,31,人力资源管理方法,32,四、人力资源管理的目标与任务,美国学者的说法四大目标：1、雇佣符合组织需要的员工2、员工潜质最大化，确保员工事业发展和个人尊严3、留住员工和排除员工4、遵守政府法令和政策部门的管理目标,33,两个方向，三个方面，六项任务,两个努力方向：用人力资源管理改善其他管理，促进组织发展；开发员工潜能、促进组织发展同时，促进个人的人力资本得到应有的提升与扩充，用养并重，个人和组织双赢发展目标与任务的三个方面：保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足最大限度第开发与管理组织内外部的人力资源，促进组织的发展维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升和扩充,34,专业部门的六项任务,规划分析配置招聘维护：核心任务开发：永恒任务,35,更通俗的职能：选用育留,36,第四节战略人力资源管理,发达国家经历了三个阶段：1、人事管理：员工不是资源2、人力资源管理：意识到是资源但不认为是战略性资源，人力资源部们的工作处于被动状态3、人力资源战略与战略人力资源管理：组织的战略目标实现依赖于人人力资源成为竞争力的关键人力资源部从被动接受者到了组织战略的制定者和推行者组织开始考虑人力资源战略，实施战略人力资源管理,37,理解企业战略与人力资源管理,企业战略=企业竞争的做法我们想成为什么样？目标、愿景、使命、理念我们怎么成为那个样？规划、策略、计划人力资源做什么？帮助企业形成战略采取各种手段和措施，执行企业战略,38,战略人力资源管理SHRM定义,P28战略人力资源管理是指组织为能够实现目标(的行为)所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为，四方面的内涵和特征:人力资源的战略性：人力资源管理的系统性人力资源管理的战略性：与组织发展纵向契合、各组成部分横向契合人力资源管理的目标导向性,39,企业人力资源管理与企业持续竞争优势,人力资源战略制定,企业战略目标,持续竞争优势,人力资源规划工作分析员工招聘员工培训绩效考评激励员工内部管理薪酬福利人力资源保护人力资源管理诊断,实施,实现,获取,二、战略人力资源管理产生的历史背景,三方面对人力资源管理的挑战：1、知识经济时代，组织间的竞争建立在知识资源的基础上，知识在哪里？在人脑里，所以：人力资源要成为战略资源2、全球化竞争需要创新性的员工，跨国经营需要面对跨文化管理，重要决策多了3、人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变复杂了总之：应运而生,41,三、战略人力资源管理产生的理论背景,组织能力理论战略人力资源管理=战略管理+人力资源管理传统战略管理分析=SWOT+PEST+行业五种力量组织能力理论：组织资源理论（咱有啥？可能有人）组织核心竞争力理论（咱会啥？会啥一定要看有什么样的人）传递关系：战略竞争优势组织资源、能力关注人一种分析和证明人力资源对组织价值影响的途径：SHRM,42,因为独特，所以核心,员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的竞争者很少能深入接触某个企业的人力资源战略及其实践活动，从而难以模仿,43,四、战略人力资源管理的特点,职能人力资源的概念P31根据组织的任务目标，按照既定的人力资源配置智能进行的管理活动，特点是：规范性专业性从属性头痛医头、脚痛医脚，缺乏战略性考虑当战略伙伴，就要做战略转变,44,三个一致,1、管理理念一致以人为本、人道主义色彩的手段和方法来发挥员工的潜能、调动积极性、提高工作效率2、管理方式一致人力资源管理要职业化、专业化，不是谁都能干的3、所追求的终极目标一致都是适时、适质、适量保障组织的人力资源需求获得满足,45,五个不一致,1、理论背景不一致2、支持组织总体战略的程度不一致三种竞争战略对三种战略人力资源管理不同组织战略选择不同的战略人力资源管理,46,47,48,3、人力资源管理部门的角色不一致四个角度/四个角色：战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者据调查的角色重要程度排名：,49,五个不一致,五个不一致,4、结果不一致5、管理主体和工作范围不一致四类人员参与还要管经营理念、组织文化、组织设计创造竞争优势、强化员工满意度。,50,甄嬛体：战略人力资源版,“嗯，这战略人力资源管理是极好的，与职能人力资源管理有五大不一致，是最好不过的了，私心想着若是让你多读几遍，虽会困得头晕目眩，定可增加熟练度，倒也不负恩泽。”说人话：战略人力资源管理比职能人力资源牛B,51,怎么就成了战略伙伴？,战略伙伴应该是HR最响亮的称呼，然而大多数企业的HR并未将自己如此定位，因为：1、公司没战略，战略不落地，老板不放手，只能做事务性工作，何来战略伙伴？2、HR只知道服务于直线经理，直线经理服务的是客户，HR如何让外部客户满意？3、必须知道公司是如何挣钱的，能帮别人挣钱的人，就是战略伙伴,52,真有机会了，能不能干好？,中国某大型企业，三年前制订国际化战略，至今迟迟未能实现，原因是公司派不出适任于海外市场的高级干部，派遣海外的人力资源政策(包括不同国家的薪资计算标准、家属随行的条件、任用的标准与考核的方法)不明朗，欧美地区一堆人抢、落后地区乏人问津，导致延误时机。该打谁的板子？,53,五、战略人力资源管理的目标,1、着眼于获取组织竞争优势人力资源管理可以降低成本、增加产品和服务的差别人力资源管理激发人的潜力形成并较长时间保持组织核心竞争力和优势,54,组织资源,组织能力,组织可持续竞争优势,能够提高竞争优势的16种人力资源管理实践活动,就业保障人才选拔富有竞争力的薪酬员工所有权（持股）信息分享员工参与和授权工作团队培训开发,一员多能上下平等减少薪差内部提升长期规划及时评价系统哲学组织文化建设,美国斯坦福大学的JeffreyPfeffer在其所著的经由人员获得的竞争优势一书中，列举了经过文献研究和实际调查所得到的能够提高一家企业的竞争优势的16种人力资源管理实践活动,2、提升组织绩效良好的人力资源管理实践和组织财务业绩有很强的联系两种没用的研究：智力资本人力资本，“公司中所有成员所知晓的能为企业在市场上获得竞争优势的事物之和”人力资源管理-智力资本-组织绩效之间有很强的直接关系员工态度和顾客满意度。人力资源管理-组织承诺度-顾客满意度之间有关系说人话：如果人力资源管理适当，组织的股东收益将会增加。,56,五、战略人力资源管理的目标,3、服务组织战略人力资源与组织战略一致，三个优点：使组织的执行能力增加使组织适应变化的能力增加能产生组织活动中各种战略措施的一致性，从而使组织更能符合顾客的要求说人话：人力资源跟老板对着干，趁早滚蛋。,57,五、战略人力资源管理的目标,到底怎么就算战略人力资源管理？,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,使命追求,经营战略,个人需求与自我实现,企业对员工的要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源管理技术,人力资源管理制度,人力资源管理机制,人力资源管理流程,说大点：基于战略的六大系统,基于战略的人力资源规划系统：基于素质模型的潜能评价系统：基于任职资格的职业化行为评价系统：基于关键绩效指标的考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统：基于职业生涯的培训开发系统：,59,说小点：老板满意、部门经理满意、员工满意满足顾客需求,60,具体到从业者角色变化：10年20年前HR高层主管主要处理行政事务：处理文件建立制度（如招聘、培训、考核、报酬等），而这些内容与企业战略方向没有关系了。最近几年，不再是单向的或双向的，而是与企业战略层一体了。要求高层者成为“关于人方面问题的专家”。高层HR应具备的能力,比如老板请你去做总监,集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有效销售区域内，以降低物流成本。在2008年，集团已在全国范围内拥有9家生产工厂。为了提高规模效应，集团规划在2011年前再投资建6家工厂。但2011年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说：企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业放心的工厂经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是员工不学习不成长。,12年目标：营业收入5亿（比11年增加60）,策略分析,资源支持,举例,基于战略的、前瞻的人力规划会不会？,年度人力规划的表现方式,题外话1：中国企业人力资源管理的典型问题,人才沉淀与人才短缺新老创业者的矛盾空降部队与地面部队的矛盾超前理念与人力资源推进系统的滞后创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)价值评价体系的困惑知识型员工的管理人力资源开发的困惑一句话：任重道远，道路是曲折的，前途是不知道的,题外话2：人力资源管理者的职业生涯,1、人力资源专业路线。助理-专员-主管-经理-高级经理-总监-副总裁-总裁。但要知道，这条路走到专员主管的人很多，能走到经理的就算混得不错了，走到高级经理、总监的一般在上千人的大公司才有可能，走到公司层面的副总裁，总裁的，寥寥无几。2、从人力资源走向模块的专业路线。比如做培训的，自己授课，开培训公司；做规划的去咨询公司做企业管理咨询；做招聘的自己开猎头