（工商管理专业论文）GZ电信号码百事通业务合作关系研究.pdf

：。3 己g 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 圣占饼着 日期：加，乎年1 1 月门日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 靴做储獬：螂 刷醛各 日期一吩年f 月7 日 日期：州年“1 1 日期：年 n 气 月日 g z 电信号码百事通业务合作关系研究 专业：工商管理硕士 硕士生：王占婷 指导老师：符正平教授 摘要 近年来，中国电信为了实现战略转型的目标，开始调整企业战略寻找新的利 润增长点，其中1 1 4 号码百事通业务，正是中国电信对自身现有资源的一个延伸 性挖掘。g z 电信作为中国电信在这一块业务开展得最早的地区，其目标是将1 1 4 号码百事通业务打造成语音g o o g l e 。作为“试验田 ，g z 电信有责任探索号码 百事通业务的发展之路，与业务合作伙伴的关系就是需要面对的问题之一。长期 以来，g z 电信凭借自身的资源优势，在业务合作关系中一直处于强势地位，在 新的战略目标和商业模式下，g z 电信应如何突破旧有的合作方式，解决合作关 系管理工作中遇到的问题，建立双赢的合作关系。本文结合分析国内优秀企业在 合作关系管理上的成功经验，探讨g z 电信号码百事通的业务合作关系管理策略。 本文采用了个案研究法和比较研究法，理论分析和案例研究相结合。文中应 用了战略管理模型、价值链模型、战略联盟合作模型、博弈论模型理论，分析了 中国移动“移动梦网 与s p 合作的成功案例，并比较了中国电信号码百事通业 务与成功案例在合作关系上的异同，最后从合作伙伴关系提升、价值链控制、利 益创造和分配、全流程全方位合作管理等几个方面给出了g z 电信号码百事通在 合作关系管理上可参考的策略。 关键词：中国电信，号码百事通，合作 s t u d yo nt h ec o o p e r a t i o na b o u tb e s tt o n ef o rg z t e l e c o m m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：w a n gz h a n t i n g s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rf uz h e n g p i n g a bs t r a c t b e s tt o n eo fg zt e l e c o mi sb e c o m i n gaf u r t h e rd e v e l o p m e n tb a s e do ni t se x i s t e d r e s o u r c ei nr e c e n ty e a r sf o rt h es t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o na n dl o o k i n gf o rn e wp r o f i t i n c r e a s i n gp o 抽t g za se a r l i e s ta r e at od e v e l o pt h i sb u s i n e s si nc h i n e s et e l e c o m ，t h e t a r g e to fg zt e l e c o mi st om a k e11 4b e s tt o n ei n t ov o i c eg o o g l es y s t e m a sn e w e x p e r i m e n t ，g zt e l e c o mh a st h er e s p o n s i b i l i t yt oe x p l o r et h ew a yo fd e v e l o p i n gb e s t t o n e ，o n eo fp r o b l e m ss h o u l db ef a c e di st oh a n d l et h ec o o p e r a t i o nw i t hs t r a t e g i c p a r t n e r s f o ral o n gt i m e ，g zt e l e c o ma c c o r d i n gt oi t sa d v a n t a g eo f r e s o u r c eh a s a l w a y sp o s e d a s t r o n gp o s i t i o no fc o o p e r a t i o nw i t hb u s i n e s sp a r t n e r s ，h o w e v e r ，u n d e r n e ws t r a t e g i ct a r g e ta n db u s i n e s sm o d e l ，a sw e l la sh o wg zt e l e c o mb r e a k so l d c o o p e r a t i o nm e t h o di no r d e rt ob u i l du pw i n - w i nc o o p e r a t i o n ，t h i sa r t i c l ew i l l t h e o r e t i c a l l yd i s c u s st h es t r a t e g yo fb e s tt o n ec o o p e r a t i o no fg zt e l e c o mc o m b i n e d w i t ht h es u c c e s s f u le x p e r i e n c eo fc o o p e r a t i o nm a n a g e m e n tf r o mo u t s t a n d i n gf o r e i g n e n t e r p r i s e s t h ea r t i c l eu t i l i z e sc a s es t u d ya n dc o m p a r i s o nm e t h o d ，弱w e l la sc o m b i n a t i o n i i l w i t ht h e o r e t i c a l a n a l y z i n g a n dp o s i t i v ea n a l y z i n g t h et h e o r i e so fs t r a t e g i c m a n a g e m e n tm o d e l , b e n e f i tc h a i n c o n t r o lm o d e l , s t r a t e g i ca l l i a n c e c o o p e r a t i o n m o d e la n dg a m em o d e lh a v eb e e n u s e di nt h ea r t i c l et oa n a l y z es u c c e s s f u lc a s e sf r o m m o n t e m e tb u s i n e s so fc h i n am o b i l e ，m e a n w h i l et oc o m p a r et h ed i f f e r e n c ea n d i d e n t i c a lb e t w e e nt e l e c o ma n dt h ec o m p a n ym e n t i o n e da b o v e ，f i n a l l ys o m e r e f e r e n c es t r a t e g i e sa b o u tc o o p e r a t i o nm a n a g e m e n ta r ep r o p o s e dt og zt e l e c o mf o r b e s tt o n ef r o ma s p e c t ss u c h 弱：c o o p e r a t i o ni m p r o v e m e n t ，b e n e f i tc h a i nc o n t r o l ， p r o f i td i s t r i b u t i o n k e yw o r d s ：c h i n at c l c c o m , b e s tt o n e ，c o o p e r a t i o n i v 目录 摘要i a b s t r a c l i i i 目录v 第1 章引言1 1 1 研究背景1 1 2 课题研究的意义5 1 3 研究方法与论文结构6 第2 章理论综述7 2 1 战略管理模型理论综述7 2 2 企业战略联盟的合作模型1 0 2 3 电信产业价值链理论1 3 2 4 博弈构成要素及其分析1 8 2 5 小结1 9 第3 章g z 电信号码百事通竞争环境及内部资源2 1 3 1g z 电信号码百事通概况2 l 3 2g z 电信号码百事通主要业务2 2 3 3 号码百事通商业模式分析2 3 3 4g z 电信号码百事通竞争分析2 4 3 5g z 电信号码百事通战略资源分析3 2 3 6 电信号码百事通合作方向和战略3 6 3 7 小结3 7 第4 章g z 电信号码百事通业务合作关系发展现状3 8 4 1 号码百事通的主要业务合作伙伴3 8 4 2 电信号码百事通合作关系互补性分析4 0 4 3g z 电信号码百事通合作程度分析4 3 4 4 号码百事通合作关系满意度分析4 4 4 5 号码百事通业务合作面临的主要问题4 9 4 5 小结5 2 第5 章移动s p 管理成功案例对号码百事通业务合作的启示5 3 5 1 号码百事通合作管理体系5 3 5 2 “移动梦网”s p 现状概述5 8 5 3 移动s p 合作管理体系5 9 5 4 移动s p 合作关系管理策略分析7 0 5 5 小结7 2 第6 章g z 电信号码百事通业务合作关系提升策略7 3 6 1 “移动梦网 业务价值链分析7 3 6 2 号码百事通业务价值链分析7 4 6 3 号码百事通业务合作博弈分析7 7 6 4 号码百事通业务合作关系提升策略7 9 6 5 小结8 6 第7 章结语8 7 7 1 结论8 7 7 2 局限性8 8 参考文献8 9 附录9 2 后记9 4 图2 1 波特的五力模型 图2 2 资源基础模型 图2 3 行业组织模型 图表目录 图目录 7 9 1 0 1 1 1 3 1 4 图2 - 4 联盟伙伴战略与文化的组合矩阵 图2 5 价值链概念 图2 - 6 传统电信价值链 图2 7 新型电信价值链一一一一二一1 4 图2 8 运营商主导价值链模式 图2 - 9s p 商主导价值链模式一一 图2 1 0 第三方主导价值链模式 图2 1 1 按投资比例分成价值链模式 图2 1 2 理论关系图 图3 1g z 电信号码百事通业务收入增长图 图3 2 号码百事通商业模式 1 5 1 6 1 7 1 8 2 0 2 1 图3 32 0 0 1 2 0 1 0 年中国搜索引擎时长规模增长预测 图3 42 0 0 7 年搜索引擎时长营收份额 2 3 图3 5 用户希望号码百事通可以提供的功能 图3 - 6 用户对推荐信息的需求 图4 1g z 电信号码百事通合作关系图 3 0 3 1 3 5 3 5 3 8 图4 2g z 电信以号码为基础的号码百事通信息架构一4 l 图4 3g z 电信号码百事通合作伙伴数量、业务收入增长趋势图4 l 图4 4 号码百事通合作关系服务满意度一一4 6 图4 5 号码百事通合作关系效果满意度一一一一- 4 7 图4 6 号码百事通合作伙伴忠诚度一一一一- 4 9 图4 7 合作企业增长图5 0 5 l 5 4 5 5 图4 8g z 电信号码百事通后向体验客户的正式购买倾向 图5 1 号码百事通业务服务流程 图5 2 号码百事通投诉处理流程 图5 3 “移动梦网 s p 准入流程一一一一一一一6 2 图5 4 “移动梦网 s p 绿色开通流程一一6 3 图5 5 “移动梦网 s p 退出流程一一一6 4 图5 6 投诉率及业务抽查得分正态分布图一6 5 图5 7 用户活跃度正态分布图一一一一一一一6 6 图5 8 “移动梦网”s p 投诉处理流程6 8 图5 - 9 合作伙伴管理系统功能架构一一6 9 图6 1 “移动梦网”业务价值链 图6 2g z 电信号码百事通业务价值链 图6 3g z 电信号码百事通支撑系统结构 图6 4 电信与合作伙伴动态博弈树 图6 5 合作伙伴全流程管理体系图 v i 7 3 7 5 7 6 7 8 8 5 表目录 表3 1 号码百事通主要竞争对手对比分析 表3 2 号码百事通与电话导航业务对照表 表3 3 号码百事通与互联网搜索引擎的主要差异分析 2 5 2 8 3 1 3 6表3 4 用户希望号码百事通能提供的其他信息 表4 1 号码百事通合作企业满意度得分表一 表5 1g d 移动“移动梦网 合作s p 数量 4 5 5 9 表5 2g d 移动对不同层级s p 的差异化服务一6 0 表5 3 “移动梦网 s p 分级表一 表6 1 号码百事通热点活动示例 一6 7 表6 2 部分预定类业务结算标准示例一 i x 一8 0 1 1 研究背景 第1 章引言 1 1 1 全球电信业背景分析 全球商业的大多数领域近年来面临着4 大问题：过度投资带来的产能过剩、 互联网的冲击、买方主导市场、行业利润压缩。固守还是转型? 成为全球商业界 共同面对的课题。电信行业在全球经济结构性变化的四个方面表现得相当典型和 突出。 从全球电信业最近1 0 年的发展历程来看，2 0 世纪的最后5 年，整个行业加 速发展，其势头是急剧上升，到2 0 0 0 年年中时处于发展的波峰期，随后则急转 直下，2 0 0 2 年年底前后到达波谷，然后再次呈现出缓慢上升的趋势。只不过后 来这一次上升的幅度比起前一次要平缓得多。从发展阶段来看，自上世纪9 0 年 代初至今全球电信业经历了三个发展阶段：第一阶段，过分夸大网络的作用，电 信业盲目冒进、超前发展，网络投资过大，应用未能及时跟上，造成网络泡沫， 使电信业发展一落千丈；第二阶段，泡沫破灭后，损失惨重的电信业不得不把眼 光重新定位于传统电信业务，走上务实发展之路：第三阶段，即现阶段，电信业 回归后，尽管现金流有所好转，但可持续发展的能力严重不足，与整个社会信息 化需求的持续增长不适应，企业面临着兼顾财务账单和可持续发展的课题。 ( 1 ) 过度投资带来的产能过剩 1 9 9 4 年以后，在语音产品供不应求的情况下，全球电信业高歌猛进，发展速 度远远超过了国民经济的增长速度。这段时间也正值信息产业蓬勃发展时期，全 球i t 产业、互联网产业发展速度惊人，对传统的商业模式形成巨大冲击，网络 经济对传统经济的替代性不断增强。随着二十世纪末网络经济泡沫的破灭，多米 诺骨牌效应显现，全球电信业遭到当头一击，损失惨重。由于全球的新经济陷入 低迷，电信用户需求不足，全球电信业投资的资本收益率极低，有些甚至根本就 没有收益。全球电信业营收锐减，发展停滞不前，很多电信企业入不敷出，不得 不宣告破产或倒闭。过度投资和盲目扩张让全球电信业走到了崩溃的边缘。 引发电信业过度投资和盲目扩张的一个直接原因，就是全球电信业对多媒体 业务的过高预期、对网络带宽市场的错误预测，导致出现严重脱离市场实际的虚 假需求。原因之二是，大型电信企业过分追求市场份额，并购中忽视资产的质量， 并购后忽视资产整合，使自身的“消化严重不良。原因之三是，打破垄断后政 府监管缺位导致了过度竞争，重复建设严重，这一点在以拆分方式打破垄断、倡 导“自由竞争”的美国表现得尤为明显。原因之四是，电信企业对3 g 期望过高， 而3 g 的应用市场根本没有成熟，3 g 产业链没有形成。1 ( 2 ) 互联网时代对传统电信时代的“终结 2 0 世纪9 0 年代末的几年里，互联网高速的发展和快速的普及，使得电信业 务跨越了固有范畴，并且改变了电信业传统的商业模式。互联网不但冲击了电信 业原有价值链，出现了“人一机通信和“机一机 通信方式，更重要的是信息 传输成本的降低足以构成对传统语音传送方式的替代。在宽带技术、i p 技术等 还不成熟的发展初期，互联网对部分语音业务的替代作用就已显现。随着v o i p 技术的发展，以s k y p e 、m s n 、q q 为代表的即时通信软件迅速普及，互联网 通信快速地压缩了传统长话市场份额，就连美国a t & t 公司为代表的一批老牌长 途电信公司也难以为继。从某种程度上而言，互联网时代的到来预示着传统电信 时代的终结。 ( 3 ) 买方主导市场形成 一方面，技术进步迅速造成供大于求的局面，消费者的选择权更大了；另一 方面，互联网日益普及使人们消息更灵通，选择面更广。这些使全球商业界出现 了前所未有的规模庞大的买方市场。从垄断走向竞争，到目前已步入完全竞争的 电信业，受到买方主导市场的影响更加明显。 在垄断阶段，由于受技术的限制，供给远远低于需求，电信产品对普通民众 来说是奢侈品。但是随着技术的进步，电信运营商的带宽越来越宽，富余严重， 蒋水林面向未来脚踏实地实现可持续发晨一从全球电信业曲折发展历程看当前电信转型的方向和任务 人民邮电报，2 0 0 5 ，7 - 2 4 2 提供电信产品的能力相对于用户需求严重过剩。在这样一个供大于求的时代，价 格降低不可避免。在选择余地相当大的市场环境中，消费者对电信商品有了广泛 的选择权( 不论是固话、长途，还是移动电话) ，对电信服务有了评头品足、挑 剔、批评的权力，这也强化了买方在市场中的地位。另外，消费者也越来越理性， 消费者选择电信业务时逐渐以电信产品的效用的大小作为购买依据。消费者对电 信业务种类、服务质量的要求越来越高，客户从关注价格到关注质量，还将进一 步关注服务和品牌。另外，i p 技术和互联网的发展也强化了用户对电信市场的 主导权。i p 技术的应用可以完全脱离传统技术，它用非常有力的技术手段打破 物理层与应用层的阻隔，建立新的一直延伸到用户的纵向产业结构，新的业务更 加廉价，让消费者的选择更加偏离传统话音业务。随着互联网日益普及，其对电 信业的渗透加深，电信需求模式也将发生更深刻的变化，买方的需求将进一步主 导市场，促使电信企业供给的变化。 ( 4 ) 行业利润被严重压缩 日益激烈的竞争使全球商业的利润空间缩减严重。从2 0 世纪9 0 年代开始， 在买方市场、政府管制和技术进步等综合因素作用下，曾经在垄断时期利润丰厚 的电信业目前的利润空间也受到了严重压缩。 首先，利润的大幅下滑是不断的价格竞争导致的。价格竞争是电信业竞争中 最常用也是最有效的手段，尤其是在收入水平不是很高的市场中，消费者对价格 因素更加敏感。价格战对消费者来说是有利的，但过度的价格战会使整个行业的 利润缩水，对行业发展危害很大。 其次，互联网和i p 技术的发展也是全球电信业利润空间被压缩的重要原因。 长途与国际业务曾经是利润最高的电信业务，但是现在固网的整体收入和利润在 下降，其中长途和国际业务受到被i p 取代的影响，收入和利润空间下降得最厉 害，使主要依靠长途业务的运营商、尤其是固网运营商的生存空间逐渐缩小。 第三，广电等新进入者的威胁。2 0 0 8 年1 月，国务院办公厅转发了由发改委、 科技部、财政部、信息产业部、税务总局和广电总局联合制订的关于鼓励数字 电视产业发展的若干政策，鼓励广电和电信两大行业相互融合渗透，更明确了 双方可进入的“领地”。随着电信、广播、金融、娱乐产业融合汇流，在那些不断 派生的高附加值的通信服务领域，站立着来自各行各业的巨头和新面孔。 最后，客户主导使运营商不断对客户实施优惠，利润缩水。 1 1 2 中国电信转型战略 ( 1 ) 中国固网运营商面对的挑战 中国的固网运营商，包括中国网通和中国电信在内1 ，正处于关键的转型期。 中国固网运营商的网络虽然有很多优势，譬如网络架构庞大且高效，并拥有比较 稳定的网络质量，同时，由于固网采用的是端到端的加密方式，因此能最大限度 地保证信息稳定与安全；但另一方面，中国的固网运营商也面临着很多问题：客 户增长乏力，新业务增长短缺，增收难度变大。以中国电信为例，2 0 0 7 年，中国 电信全集团实现通信主业主营业务收入1 7 7 1 亿元，同比微弱增长2 4 ；同时实 现净利润2 6 6 亿元，同比小升1 9 ，固网运营商增长乏力，疲态尽显2 。 ( 2 ) 中国电信转型战略介绍 信息技术突飞猛进驱动电信转型；市场需求升级换代呼唤电信转型；竞争格 局根本变化迫使电信转型；产业可持续发展要求电信转型。为此，中国电信启动 了转型的探索之路，在2 0 0 5 年元旦前召开的中国电信工作会议上，中国电信集 团提出，中国电信要从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型。自 此，拉开了中国电信的转型战略之幕。 中国电信的战略目标为：做世界级综合信息服务提供商。“世界级 指实现业 务收入和企业价值持续协调增长并名列世界同行前列，主要表现为价值优、规模 大、能力强。“综合信息服务提供商 指通过多业务、多网络、多终端的融合及 价值链的延伸，为客户提供便捷、丰富、个性化、高性能价格比的综合信息服务； 成为电信全业务的提供者、互联网应用的聚合者、中小企业信息通信服务的领先 者，进而成为基于网络的综合信息服务价值链的主导者。 中国电信预计，成为现代综合信息服务提供商需要8 l o 年左右的时间，具体 分三个阶段实施：近期( 2 3 年) 关键期，实现企业收入、投资、成本和人力资源 的结构性调整；中长期( 5 6 年) 基本实现战略转型，实现企业收入增长率与行业 发展速度同步，主要价值指标达到国际可比电信公司平均水平；远期( 8 1 0 年) 1 2 0 0 8 年5 月2 4 日，国家工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部联合发布关于深化电信体制 改革的通告 ，正式拉开了中国第三次电信重组大幕。重组后，中国电信将收购中国联通c d m a 网，中国 联通与中国网通合并成立新联通。到目前为止，中园嘲通与中国联通尚在品牌重组的过渡阶段，中国电信 从同网主营向全业务经营的转变亦未完成。为了研究方便，本文仍将中国电信和中国网通作为两家典型的 固网运营商进行分析 2 数据来源：中国电信集团2 0 0 8 年度工作会议报告材料 4 成为现代综合信息服务提供商的脉络清晰可见。 ( 3 ) 全球电话号码查询业务介绍 电信运营商在为用户提供电信服务之时为用户分配了电话号码，也收集了该 用户的相关信息，这些信息汇集到数据库中，经过加工处理之后成为各种各样的 码号信息产品。电话号码查询( d a d q 业务或d q 业务) ，就是通过电话提供的 号码查询业务必须借助固定网络和移动网络等电信基础设施，是众多电信运营商 利用现有资源开发新业务、增加收入的亮点，全球的很多电信运营商都看好这一 市场的未来发展，有的已经推出了很有特色的业务。近期的研究表明，在德国大 约有8 2 的号码查询业务是通过电话来完成的，居各种产品之首。1 据统计2 0 0 3 年，全球固定和移动用户在使用d a d q 业务时产生了4 8 0 亿次 呼叫和2 5 5 亿美元的收入，预计2 0 0 8 年d a d q 呼叫将超过8 4 0 亿次，年复合 增长率达到1 1 8 ，总收入将达到4 7 4 亿美元，年复合增长率达到1 3 2 。到2 0 0 8 年，美国的电话号码查询收入将达到2 0 亿美元，欧洲市场到2 0 0 9 年仅移动号码 查询业务收入就将达到2 6 7 亿美元。 在全球范围内电话号码查询业务在各国电信业务管制逐步放松的背景下蓬勃 发展，很多国家的号码查询业务从免费业务发展为收费及增值业务，总体发展的 前景看好。中国电信通过借鉴国外成功运营商的发展经验，结合中国国情因地制 宜的发展1 1 4 号码百事通号码查询业务，是大有可为的。 1 2 课题研究的意义 经过长期的积累和持续的投入，中国电信形成了网络、品牌、客户等多方面 资源，从而形成了中国电信与其他企业竞争的基础。中国电信在大力发展企业资 源优势的同时开展与代理商、供应商、s p c p 的合作，一定程度上补充了企业 的非核心资源，为客户提供非主营业务，例如11 4 查号服务、声讯增值服务等。 但由于这些特色服务并不能取代企业的主营电信业务，因此中国电信与合作伙伴 的合作是初级的合作，与他们的关系是简单的、松散的。 1 邱翔鸥全球电话号码查询( d a d q ) 业务发展趋势及新业务分析通信世界，2 0 0 5 ，2 1 ：2 3 2 5 。 5 中国电信提出向“信息服务提供商 转型的战略后，在朝着转型战略目标发 展的过程中，不可避免的会遇到所需资源的缺乏，在信息的提供和发布方面，个 人用户希望能快捷便利的获取所需要的信息，企业客户希望能得到一个稳定有效 的商务平台，要求中国电信具备信息搜集、信息整理、信息发布一系列的资源和 能力。中国电信不可能也没有必要在短时间内形成这些能力，因此，只能通过与 其他企业的合作联盟，获取在信息服务行业内竞争所需要的优势要素，增强自身 的核心竞争力，并与合作伙伴一道，开拓新的市场。 在从基础网络运营商向综合信息服务商转变过程中，企业必须加强与价值链 的关键环节深度合作。长期以来，中国电信凭借自身的资源优势，在业务合作关 系中一直处于强势地位，在新的战略目标指导下，与合作伙伴合作关系的管理转 变也成为中国电信企业转型过程中亟待探索解决的问题之一。因此，本文准备对 号码百事通的信息源业务合作关系进行分析，找出存在问题，提出适合企业的业 务合作关系管理的改进方案。 1 3 研究方法与论文结构 本文以g z 电信号码百事通业务为研究对象，通过详细的案例研究和理论分 析，查找g z 电信号码百事通业务合作关系管理中存在的主要问题，探索性的提 出解决对策，希望为中国电信建立转型背景下的业务合作关系提供参考和有益的 启示。 本文结构如下： 第1 章阐述文章的研究背景及意义。 第2 章分析国内外相关理论的研究现状，是本文的理论基础。 第3 章介绍g z 电信号码百事通的商业模式和合作战略。 第4 章介绍g z 电信号码百事通业务合作关系的现状及存在问题。 第5 章主要研究g d 移动s p 合作管理的成功案例。 第6 章详述g z 电信号码百事通业务合作关系提升策略。 第7 章为结语及本文的局限性。 第2 章理论综述 本文研究时参考了战略管理相关模型，并以电信产业价值链和博弈论作为主 要的分析工具 2 1 战略管理模型理论综述 2 1 1 波特的五力模型 波特的五力模型竞争分析方法被广泛应用于企业的战略制定，根据波特的理 论，特定的产业的竞争性质由如下五种力量决定：企业间竞争、潜在竞争者的进 入、潜在替代品的开发、供应商议价能力和购买者议价能力。 图2 - 1 波特的五力模型1 运用五力模型分析企业在业务经营上所面临的竞争状况，有利于制定企业发 1 迈克尔a 希特r 杜安爱尔兰罗伯特e 霍斯基森战略管理s 竞争与全球化( 概念) ( 原书第六版) 北 京：机械j ：业出版社，2 0 0 5 3 7 7 展的战略和思路。 2 1 2 资源基础模型 资源基础模型认为，在决定战略行动时，公司的内部环境( 如资源和能力) 比外部环境更重要。这一模型同时指出，公司无需外部环境条件的限制而积累必 需的资源，公司本身的资源和能力就已经提供了战略基础。战略的选择应帮助公 司抓住外部环境的机遇，最有效地利用自身的核心竞争力。根据资源基础模型， 公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的，并非行业 的结构特征所致。1 资源是指企业生产过程的投入部分，如资本设备、员工技能、专利技术、融 资以及有才干的管理人员等。公司资源可分为三类：实物资源、人力资源和组织 资源。企业在运行过程中，清晰而有效地发现和掌控自己手中的资源，才能够适 时而有效地应对各种竞争。单个的资源无法创造竞争优势，只有资源的相互配合 才会产生战略优势。能力是指将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才 能。由于不断地使用，公司的能力变得越来越强，使竞争者难以理解和模仿。事 实上，并非所有公司的资源和能力都可以转化为竞争优势。只有当这种资源和能 力是有价值的、稀缺的、难以模仿、无法替代的时候，它才有可能成为竞争优势， 便成为核心竞争力。 资源基础模型认为，核心竞争力是企业竞争优势、战略竞争力和获取超额利 润能力的基础。资源基础模型可以简单归纳如下图所示： - _ - _ _ _ _ _ _ _ _ - _ - - - _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ _ _ - - _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ _ - _ - _ _ _ _ _ 一 1 m i c h a e la h i t ld u a n ei r e l a n d , r o b e r te h o s k i s s o n s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ：c o m p e t i t i v e n e s sa n dg l o b a l i z a t i o n f o r t he d i t i o l l u s ：s o u t h - w e s t e t nc o l l e g ep u b l i s h i n g 2 0 0 3 2 3 8 2 1 3 行业组织模型理论 图2 - 2 资源基础模型 行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行为决定性的影响，即一家公司所 在的行业比管理者做出的组织内部决定对公司的影响更大。公司的业绩主要决定 于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元性、产品差异化以及公 司集中度。2 行业组织模型要求公司必须选择最具吸引力的行业进入，只有当公司找到潜 在利润最高的行业，并学会如何根据行业的结构特点来利用公司拥有的战略资源 实施具体战略时，公司才会获得竞争力。行业组织模型指出，公司超额利润是由 外部环境特点所决定的，而不是公司独有的内部资源或能力。公司只有在实施了 适用于整体环境或行业、竞争环境的战略后，才能获得超额利润。行业组织模型 如下图： 迈克尔a 希特r 杜安爱尔兰罗伯特e 霍斯基森战略管理：竞争与全球化( 概念) ( 原书第六版) 北 京：机械j i ：业出版社2 0 0 5 1 3 2 m i c h a e la h i t t ，d u a n ei r e l a n d ，r o b e r te h o s k i s s o n s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ：c o m p e t i t i v e n e s sa n dg l o b a l i z a t i o n f o r t he d i t i o n u s ：s o u t h w e s t e r n c o l l e g ep u b l i s h i n g 2 0 0 3 21 外部环境：总体环境，行 业环境竞争环境 有吸引力的行娩：行她的 结构特点援示若超颤利润 撬略笔黔1 ：选择所选战略 所需的资繇或者技能 资产或技能：麦麓所选战 略所篙要曲责产或者技能 战略选择：选择战略行动 以有效_ 实麓所远的矗笼略 超一利润：i 撒超颤捌润 图2 - 3 行业组织模型1 分析比较上述两个模型，资源基础模型的战略重点是“资源 ，行业组织模 型的战略重点是“行业”，而战略重点的不同导致了企业运营管理各领域的策略 也不尽相同。 2 2 企业战略联盟的合作模型 2 2 1 战略联盟 战略联盟最早是由美国d e c 公司总裁简霍兰德和管理学家罗杰奈格尔首 先提出，随即在实业界和理论界了引起巨大反响。 迈克尔波特在他的 竞争优势一书中提到： “联盟是指企业之间进行长 期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程度，联盟的方式包括技术 1 迈克尔八希特r 杜安爱尔兰罗伯特e 霍斯基森战略管理：竞争与全球化( 概念) ( 原书第六版) 北 京：机械工业出版社2 0 0 5 1 l l o 许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。 在波特看来，“联盟无需扩大企 业规模而可以扩展企业市场边界。 1 而蒂斯则从另外一个角度对战略联盟做出较为明确的界定，他认为战略联盟 是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标，而进行以 承诺和信任为特征的合作活动。2 2 2 2 戴维福克纳的联盟模型 英国战略管理专家戴维福克纳认为：战略联盟保持成功合作的关键因素是 选择正确的合作伙伴，这需要考虑两个基本要素：合作伙伴之间的战略协同、合 作伙伴之间的文化融合。根据这两个基本要素，福克纳提出了一个包括战略和文 化因素的二维模型： 2 、对文化因素进行调整以3 、最佳的联盟组合。 战略 后联盟有可能取得良好效 果 协同 1 、不具备协同的竞争优势4 、文化兼容但不存在协作竞争 和文化兼容性。的可能性。 文化融合 图2 - 4 联盟伙伴战略与文化的组合矩阵3 图中，纵轴表示战略协同的高低程度，横轴表示文化融合的高低程度。 方格1 中，因为双方在战略和文化两方面都存在着严重的冲突，因此很难产 生成功的合作。 方格2 中，合作双方战略上拥有协作竞争的优势，在文化方面通过求同存异， 减少冲突，有可能保持联盟的稳定性。 方格3 中是最佳的联盟组合，因为合作伙伴既具有战略上协同竞争的优势， 同时文化上又高度融合。 方格4 中的情形，尽管文化方面相互兼容，但战略上的冲突也容易导致联盟 1 迈克尔波特陈小悦译竞争优势j 匕京；华夏出版社，1 9 9 7 5 6 z t e e c e c o m p e t i t i o n ，c o r p e r a t i o na n di n n o v a t i o n j o u r n a lo f e c o n o m i cb e h a v i o ra n do r g a n i z a t i o n 。1 9 9 2 1 5 3 史占中企业战略联盟上海s 上海财经大学出版社，2 0 0 1 2 6 5 l l 的解体。 2 2 3 尼尔瑞克曼的合作景框 美国学者尼尔瑞克曼教授在对众多联盟伙伴的合作关系研究后分析认为： 每一个合作伙伴关系都具有其独特的成功因素，这和其独特的环境相关联。但其 中有三个共同的要素屡见于每个成功的联盟伙伴关系中，可分别称之为贡献、亲 密和愿景。 贡献：用于描述伙伴间能够创造具体有效的成果( n e i lr a c k h a m ， 1 9 9 8 ) 。 成功的伙伴关系可以提高经济效率或创造新的附加值，最重要的也就是可改善双 方的获利状况，贡献可以说是每一个成功伙伴关系“存在的理由”。 亲密：成功的伙伴关系超越了一般的市场交易关系而达到相当“亲密 程度， 这种紧密地结合在旧式的买方卖方模式中是难以想象的。成功的联盟伙伴关系 将超越一般的商业交易关系，给予对方更多的信赖；同时在相互合作的基础上产 生更多的共同利益，因而伙伴关系比传统的买卖关系可以在更大范围内和更大程 度上实现信息共享。 愿景：成功的联盟伙伴必须拥有共享的愿景，这将帮助合作双方为联盟所做 的贡献设定期望，衡量评估成效，并让价值发挥到极致。愿景意味着诱人的目标 图像，将直接激励双方相互寻求合作，以把握任何一方在独立情况下而无法达成 的潜在机会。 由此可见，贡献、亲密和远景这三者是创造成功联盟伙伴关系不可或缺的关 键要素。1 戴维福克纳的联盟模型与尼尔瑞克曼的合作景框，实际上是从不同的角 度分析了影响联盟伙伴关系成功与否的关键要素，两者可谓有异曲同工之妙。戴 维福克纳的“战略协同 与尼尔瑞克曼所提出的“贡献 和“愿景 ，分别 从不同侧面揭示了企业战略联盟中“互补共进”的合作关系：即：合作双方必须 拥有互补性资产，在合作过程中通过资源共享、核心专长的互补融合，最终实现 1 史占中企业战略联盟上海：上海财经大学出版社，2 0 0 1 2 酌 1 2 合作共进的目标“愿景 。而福克纳的“文化融合”与瑞克曼所提到的“亲密 也并无二致，联盟双方只有通过企业文化上的相互融合，才能在合作过程中达到 “亲密 的境界；反之亦然，联盟伙伴之间的亲密合作又可以进一步促进双方的 “文化融合 ，两者相辅相成，相互促进。 2 3 电信产业价值链理论 2 3 1 价值链的概念 所谓价值链，是指一系列创造价值的活动，通常是企业内部各部门或行业内 部多个企业合作开展的、旨在向最终消费者提供服务( 产品) 的一系列活动。当 服务( 产品) 满足了消费者的需求时，其各项生产活动才能成为价值创造的环节， 这一系列活动( 环节) 才能构成“价值链 。 价值链的概念是由美国哈佛商学院的迈克尔波特m i c h a e le p o r t e r 于1 9 8 5 年在其所著的竞争优势一书中首先提出的。在他看来：“每一个企业都是用 来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活 动的集合 ( 迈克尔波特，1 9 8 5 ) 。 价值链的概念如图1 5 所示 企、l k 雉础设施 1 l 篱 人力资源管理 利 l 蓊 技术歼发 润 采购 v 进货 生产发货经营服 后勤作业后勤销售务 j ：l a ：；壬；爿l - - 图2 - 5 价值链概念 1 迈克尔波特陈小悦译竞争优势北京：华夏出版社，1 9 9 7 9 0 1 3 价值链理论认为，任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的活 动构成，这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品消费时的服务之间的 每一个环节，这些环节相互关联并相互影响。同时，波特指出企业价值链并不是 孤立存在的，而存在于由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链 共同构成的价值链系统中。企业的价值链也是动态变化的，它反映了企业的历史、 战略、以及实施战略的方式。 2 3 2 电信产业价值链概述 传统的电信产业价值链比较简单，只有三个环节组成：设备制造商、网络运 营商、最终客户。如下图所示。在这一时期，电信运营商主要提供话音业务，价 值链相对简单，完全依附于网络，运营商拥有对产业链完全的控制权。 图2 - 6 传统电信价值链1 可以看到，近年来电信市场发生了很大变化，导致传统电信产业价值链发生 了很大变化，价值链上增加了不少的角色，形成了包括网络设备，软件提供商、 网络运营商、应用服务提供商、内容应用提供商、其他行业、终端设备提供商、 最终用户在内的新型的电信产业价值链，如下图所示： 图2 - 7 新型电信价值链2 赵洪波从价值链管理看电信行业战略合作硕士论文对外经济贸易大学2 0 0 6 2 ：赵洪波从价值链管理看电信行业战略合作硕士论文对外经济贸易大学2 0 0 6 1 4 终户最用 夕 端备供写嫦潞删商 夕 他业 毙行 夕 容用供写 柏觥删商 夕 特服提商因网务供 夕 络营i刚避商 夕 络射件供i瞒姻辨默商 如前所述，在国内的电信市场，其竞争环境和业务发展趋势在逐渐和国际接 轨，随着电信价值链由传统到新型、由简到繁的转变，引起了链条上各环节角色 和作用的转变。作为网络运营商，在价值链上地位和重要性的变化也将影响到他 们对合作关系的管理方式。 借鉴国内外关于电信产业的分类、以及对产业链中