毕业论文- KD电器公司人力资源管理沟通存在的问题及措施.doc

江苏理工学院毕业论文引言沟通，从个人角度来看，无非是“我”和“他人”的人际关系，上级和下属的交流。从企业层面来看，它覆盖的面则要广的多，小到生产中生产主管与一线工人就产品生产而产生的沟通，大到企业高层关于企业发展和规划的所产生的沟通。沟通存在于企业运作的各个层面和各个部分。它是协调组织要素和稳固整体的凝聚剂，令组织内部对信息的传递和理解达成一致，也是管理者联系下属来实现管理基本职能最有效的途径，保障了企业层面之间在信息纵向传递中的准确性。沟通的重要性主要表现在三个方面：（1）有助于企业每个员工都参与管理，提高整个企业的效率。（2）有助于表现企业对员工的人格尊重，实现有效激励，提高员工的积极性。（3）有助于协调企业内部各个层次的关系，解决企业发生的各种冲突。有效沟通能够增进彼此的了解，消除人们之前的隔阂，改善人际关系，便于领导和执行。而对于企业中发生的冲突，有效的沟通是解决的重要手段和根本途径。而本次所阐述的则是一个发展中的企业KD电器有限公司人力资源中的沟通问题和对策。早在10年开始，该企业就开始聘用专业的管理团队来加快的企业的发展和改变企业原有的经营管理模式，来增强企业的核心竞争力和提升企业现有的高度。但尽管聘请的专业的管理团队和实现了企业ERP的管理，但企业并未真正实现脱胎换骨。混乱的管理结构，模糊的薪酬制度，加上每年大批量的人员流失，甚至有时候订单下发，而生产却无法完成等问题长期存在。种种的原因表明，该企业的沟通存在着较大的问题，生产和管理的脱节，员工和管理层的矛盾，一系列的问题让管理者不得不重视沟通管理这个严峻的问题。而沟通问题实际上也是管理本身存在的缺陷不足，也是企业战略方向上的缺失。结合中小型企业自身的特殊性，本文从企业存在的沟通问题入手，深刻分析其原因和具体表现，从而提出一些合理性建议来尝试改变企业现有的问题，促进企业的快速发展。一、人力资源管理沟通中国内外文献综述（一）人力资源管理中的沟通人力资源管理中沟通存在于企业的各个环节之中。通过四个大点来划分企业人力资源管理中的沟通。分别为招聘中的沟通，岗位中的沟通，绩效薪酬中的沟通，管理层级中的沟通。当然最基础还有员工之间的沟通，员工与管理者之间的沟通，管理者之间的沟通。总之，企业中的沟通无处不在。（二）国内外有关人力资源管理沟通的相关研究1国外人力资源管理沟通研究人力资源管理沟通在国外主要分为两大派。第一为功能学派，认为其属于组织管理的范畴，其目的在于了解和掌控组织，从而提高整个组织的功能以及效率，研究的方法偏向于管理学理论。第二为社会文化学派，认为组织只是社会文化的一个细胞，无数个细胞构成了整个社会，沟通像神经网络一般将各个组织有机地组成一个完整的社会文化体系，而需将其研究重点放在沟通对社会文化的促进作用上，主要为社会学和文化学的一些理论基础。而根据沟通理论的不同时期的特征，在国外被分为三个阶段。首先是萌芽阶段，此时沟通理论随着“科学管理”理论的产生而初显。在泰勒、埃莫森等科学管理及古典组织管理理论中出现了最原始的下行沟通和行政沟通。其次，在20世纪，“人际关系理论”的提出代表着行为科学的产生和发展，沟通理论在此基础上也得到了较大的发展，最显著的特征则是横向沟通和人际沟通逐渐产生，非正式沟通和文化沟通也得到了认同，一大批如梅奥、巴纳德、明茨伯格等代表人物涌现。最后质变时代则是20世纪中叶，现代信息和网络技术的突破使得沟通理论得到了质的飞跃。系统论、控制论、协同论等理论基础的奠定，加之现代信息和网络技术革命性的突破为沟通理论提供了无穷的动力，国际化、网络化的沟通理论作为此阶段研究的重点。2国内人力资源管理沟通研究人力资源管理在中国起步较晚，相交于国外的研究，在中国经济体制下，目前我国企业人力资源管理沟通研究的主要方向则是细化沟通中存在的的问题。在2010年赵旭昶发表的企业人力资源管理与沟通研究一文和2010年l罗怡平、何书安、沈莉联合发表人力管理沟通中的沟通问题研究都提出了中国人力资源管理现阶段存在的普遍问题。第一，管理者存在的问题。管理者作为管理活动的主要行为者，在组织沟通中占据主导地位，管理者的观念和行为不当会成为组织沟通中最大的障碍，首先管理者的角色转换未能真正完成。管理者沿袭传统管理方法，以自身作为全局点出发，而不是以对方和全局立场来进行管理，缺乏真正的沟通，导致沟通流于形式，导致遇到问题也无法及时重视，无法及时更正。员工存在的问题，员工对待领导是，存在自卑感，认为自己的地位卑微，所以自己的意见领导不会重视，也不必向领导报告，以免引起领导的反感。也有的下属对上司的报告，流于形式，吹牛拍马，只讲好话，歪曲事实，虚报数字，隐瞒真相。也有员工本位主义严重，为了部门利益而损坏整个组织的利益。观念不同，利害不一，成为沟通的障碍。在2010年赵旭昶发表的企业人力资源管理与沟通研究一文中就分析这些问题存在的原因，则由三点原因导致。一.观念原因，上下地位不一致，需求不同，所以观念不一致。双方都由于各种自身的考虑，而无法做到畅所欲言，被动敌对的情绪为主导，很难统一意见，另外，性别年龄差异也会导致沟通风格存在差异。二.语言文字及知觉障碍，每个人对同一事物的看法肯定存在或多或少的差异，而语言文字则是沟通的基础，所以，语言有时候会成为沟通的障碍。三.组织障碍，一般组织结构都是实行金字塔结构，这种金字塔结构结构庞大，层次过多，使信息辗转相承，传递缓慢，严重影响组织效率。传递资料常常大量重复，使沟通过程和信息被分割的支离破碎。由此可见，大多数研究都是基于一般的理论研究，并未有实例型的论文研究，所以我们只看到企业普遍性的问题到底是哪几类，真正地根据每个企业不同情况不同的特点的论文研究少之又少。因此通过实例企业来研究人力资源管理中的沟通问题，确实具有很重要的现实意义。二. KD电器公司人力资源管理沟通存在的问题（一）企业人力资源管理的基本情况介绍常州市KD电器有限公司成立于1992年，公司现有员工800多人，其中专业技术人员86人，是一家集科研、生产、销售、服务于一体的电动推杆系列、微电机系列、控制线路板系列的专业制造商。KD电器有限公司在2008年始开始聘请专业的管理团队和外聘企业管理经理来改善企业的现有的管理模式和提高企业核心竞争和生产力，同时也引进ERP管理系统来更新和完善对企业的管理。在此之后，KD电器有限公司确实在一段时间内，无论在管理上和生产效率等方面有了明显改观和提高，但在实施一两年后，问题也渐渐暴露出来，首先是公司管理层冲突明显，权责不明，导致诸多执行方面的问题，高层和中层管理人员变动频繁，出现了较大的管理人员的流失与变动。其次是员工与管理层方面矛盾不断，加之其管理层级复杂，员工有时候无法搞清楚自身的直属管理者，新加入的绩效考核制度让员工无所适从，大量员工对工资结构不解或者薪酬待遇不满而导致辞职。再者便是企业内部各部门调配问题，无法真正紧密协作，在物料，生产，交货上常常出现断节，产品的质量也频繁出现问题，导致不必要的赔偿和损失。因此，分析这一系列问题的产生，归根结底就是各个环节的沟通方面存在的非常严重的问题，因此，本文就此入手，来具体分析其沟通管理方面存在的问题和应对策略。以下则是该企业详细的管理层级和部门的分类及主要职责。 （二）、管理层级分布以及其层级结构图 KD电器有限公司人员规模超过800余人，可见其管理层级的复杂性。相较于一般的中小型企业，它有一个类似职业经理人的总经理角色来全权掌控着整个企业的运作，但董事长也就是企业老板仍旧占有主导权，总经理无权做出大方向的决策。主要分为四大部门，管理部，生产部，销售部，研发部。而四大部门下面有包含了诸多部门，管理部下面则有人力行政部，财务部，计划部，物流部。生产部门下属则有采购部，品质部，工程部，各大车间的车间主管，每个生产线的生产主管，俗称线长。销售部分为，国内销售部，和外贸部。研发部分为项目部，开发部，技术部。因此，诸多的部门结构导致了各个环节沟通的阻塞和信息传递的滞后性。以下则是整个企业具体的部门层级结构图。（三）KD电器人力资源管理沟通中存在的问题1.岗位权责不明，岗位匹配度差 岗位分析是人力资源管理中非常重要的一个环节，它是人力资源管理工作的基础，其分析质量对企业的正常运行和发展有着至关重要的作用。而对于一个企业来说，岗位分析必不可少，但真正进行岗位分析，编写工作说明书的企业少之又少，而KD公司也是如此。岗位分析不是单方向的运作，它需要人力资源部门和各个部门的沟通交流，并且根据每个部门提供的要求来进行具体操作的。而KD公司就是缺乏部门间的沟通协作，由人力资源部门单方向上的对每个部门的每个岗位进行评估，因而自行决定招聘人员的数量和质量，这导致员工到岗位胜任和人力资源规划的严重偏差。岗位权责不明这是KD公司最显著的沟通问题。首先人力资源部门和其他基础部门没有在岗位说明书上达成共识，因为人力资源部门只是根据经验自行决定了岗位说明和岗位人数空缺数量，而其他部门也只是将该部门要招多少人报于人力资源部，只有专业的技术岗位才表明需要什么条件。这对人力资源部门来说，只有依葫画瓢就进行岗位空缺的填补，因此，诸多员工进入工作之后，发现自身所需要完成的工作和事先了解的有着较大差距，导致有些员工工作了2,3年都不知道自己具体是属于哪个部门的。2招聘计划混乱，离职率高且缺乏离职面谈招聘核心主旨就是按照企业经营战略规划的要求把优秀合适的人招聘进企业，把合适的人放到合适的岗位上去。招聘属于人力资源管理中至关重要的一环，员工最初了解企业便是从招聘中得来，它决定员工是否选择成为这个企业的一员，同时对企业的社会影响也有着深远的影响。招聘中沟通想员工传达企业的文化、制度和企业岗位所需具备的要求，能够让企业让员工都有一个良好的选择。而离职的沟通是人力资源管理不可忽视的环节，它不仅能够为公司挽留优秀人才，更能让管理部门发现日常工作中的不足之处，无论是离职还是解聘都应合理平和对待，与他们积极交流，减少和预防今后对企业造成恶意破坏的可能性。而KD公司一年400人以上的人员流动量和200人以上的员工流失量令人咋舌，这不得不让人好奇该企业的招聘和离职是怎么样进行的。总结几点来看，第一，人力资源部门未能和各个部门定期沟通，了解每个部门的人员需求数量，只是岗位缺人或者生产比较忙的时候，每个部门才会上报需要招聘人员，时间紧任务重，导致招聘的要求因此被无形的拉低，招聘人员的质量上把关出现问题。第二，解聘方面，因为上述的招聘方式，导致公司淡季时必须进行人事变动，一些员工不得不面临被解聘的问题，因此常常出现一些员工莫名其妙被解聘而报复人力资源部门主管的问题。没有招聘计划，没有岗前培训，没有离职或者解聘面谈，这一系列缺乏沟通的问题，直接导致该企业在招聘这一方面常常出现人员断层，岗位无法胜任以及一些不必要的冲突等。3 绩效考核标准混乱，缺乏科学管理 绩效管理不仅关系着员工的工作，同时也决定着员工获得的薪酬。绩效管理作为一个复杂的管理过程，首先必须明确企业和员工个人的工作目标，在双方达成一致的基础上，制定相应的考核计划和内容，为的是实现既定的经营计划和管理目标，通过与员工反复沟通的过程，让员工明确自身的绩效目标。而绩效考核实施阶段，持续有效的沟通是需要管理者和员工及时分享和传递信息，调整考核内容和标准，来完善绩效考核的各项内容。 在2010年之前，KD并未引入绩效管理这一模式，都是固定的月工资和加班费。而后来采用了绩效考核之后，工资薪酬方面确实有了显著地提升。但时间一长，诸多问题显露无疑。绩效考核标准不清晰，主观性太强。绩效考核实施好几年，但大多数基层员工都不了解绩效考核的诸多标准和具体条目，只了解自己工资相较以前涨了，但时间一长，大家发现，同一个岗位的两个人怎么工资会有几百块的来去，于是员工就会议论，导致大家的积极性出现问题，而人力资源部也未能给出相应的解释，甚至导致一些员工的离职。绩效考核指标的不科学和不现实。有些中基层管理者因为文化程度较高，还是会去了解相应的绩效考核指标，但发现其考核内容严重脱离岗位本身，而是一些泛泛之谈，主观判断比较多，只有一些全勤奖之类的才用数据说话。而占有较大比例的则是主管对员工每个月的评价。考核内容的不完整也十分严重，往往以偏概全，而考核内容过于雷同化，仓库和技术部的一些考核内容基本相近，这让有些员工不能适应，员工满意度差。而绩效考核中最为关键的绩效反馈更是没了踪影。综上所述，最关键的原因人力资源部门未做好与每个部门的沟通工作，根据每个部门的实际情况来制定考核指标，让每个部门主管和员工都能了解和参与其中，这种不切实际的绩效考核给企业造成了不必要的负面影响。4管理层纵向沟通障碍明显，协调性差人力资源部作为整个企业上下的枢纽，起着沟通桥梁的作用，一方面，下达高层管理的指示，另一方面接收基层部门的反馈和建议。而KD公司人力资源部并未做好相应的工作，就像普通部门一样，完成上级下达的任务，而对于其他的部门的反馈和信息处理效率缓慢。从前三个问题来看，就能看出人力资源部门未做好人力资源规划，导致人力资源与生产脱节，经常出现人员短缺的情况，生产任务无法按时完成。它和各部门的联系配合太过稀疏，协调沟通较少。在一些需要实际操作和经验的问题上，没有能够结合相应的部门意见和建议来制定相关规定和策略。同时一些重大事项，人事变动等信息传播较差，没有实现完善的公示制度。5 沟通方式僵化，企业缺乏活力 在传统的管理方式中，权威性、统一性和绝对性的论调一直占据主导，根本无法发挥沟通的实际效果，沟通功能处于长期被弱化的状态。信息长期得不到有效传递，导致决策和执行存在较大出入，这种现象在中国企业中数不胜数。虽然KD公司聘请了专业的管理团队和HR经理等，但始终摆脱不了家族式管理的枷锁，在许多重要的管理岗位仍旧事由企业老板的亲属或者家人担任，这导致一个在一般中小型企业很普遍的问题，那就沟通方式十分僵化，“你必须听我的，我是管你的”这种现象的传统思维方式和“谈资论辈”的层级观念根深蒂固。而那些外聘的管理人员有时候甚至想管理却迫于老员工和老管理者的压力，而无法开展工作。而恰巧这种指令式的沟通方式很少能被下级正确接受，工作任务也很难按时完成，造成KD公司企业内部长期一滩死水，毫无生气。而因此下级在反应情况时也迫于一些沟通上的压力，只报喜不报忧，导致了信息的大量失真，好多时候问题出现缺得不到及时反馈，延误了最佳的解决时期，而对企业造成了不必要的损失。6 沟通渠道单一，沟通意识薄弱 管理者和员工是否能够及时得到全面的信息，取决于很多方面，而其中最为关键的则在于沟通的范围。而沟通的范围最直观的表现在沟通的渠道中。中国在沟通渠道上存在的的诸多问题，主要表现为，纵向多，横向少；传统渠道多，创新渠道少；下多上少；正式多，非正式少。KD公司管理层级十分复杂，信息传递时间长，传递缓慢，严重影响了组织的效率和进度。而过于复杂的沟通层级则导致信息在传播过程中大量分割，一些关键点被忽略，无法传递真实有效的信息到各个基层部门。从而导致中高层管理者不能实际了解基层部门的情况，而基层员工也无法将信息完整反馈给管理者。直接导致了企业内部各个部门之间难以协调，缺乏必要的团队精神。沟通速度缓慢，信息失真严重，上下级关系疏远。最主要的是小道信息传播特别严重，在KD日常运作中，各种关于岗位变动，人事调整或者绩效变更等，都没有权威的公示，而都是小道谣传，弄的信息过于复杂，使基层员工无法辨别信息真伪，影响工作情绪。而沟通层级的主导还在于高层管理者，他们在沟通意识方面薄弱，他们没有意识到沟通在企业管理中的重要作用，认为员工只需要无条件服从安排，完成本职工作就可以了。而一般的沟通也是流于表面，比如开会什么，都只是管理者单方面的发表意见，而员工则是被动听取。而员工本身也并未重视起沟通。一方面是由于员工对自身定位较低，而认为多说会招致管理者的厌恶。另一方面在一些情况下，员工希望表现自己来引起管理者重视，而夸大和掩盖了工作上的一些问题和真实情况，导致管理者无法及时获取有效信息。四解决沟通问题的对策（一）明确岗位职责，设立岗前培训，定期进行部门沟通首先，人力资源部门自身先要和各个部门定期沟通，每月都与每个部门主要负责人进行一次会议，了解各个部门人员上的变动和数量。同时，对于每个部门的每个岗位，要求该部门的主要负责人编写大概的岗位说明和招聘要求，然后汇总完善，制定出明确的岗位说明书和相应的岗位培训内容。再者，根据每个部门情况，制定相应的人员培训的计划，员工到岗前都进行相应的岗前培训，一来是让员工明确企业的基本情况和各项规章制度，二来则是企业对员工在入职前对自身的工作岗位有更好的了解，更快地融入工作去，加强了与新晋员工各方面的沟通。而后，安排部门主管与新晋员工进行见面，互相熟悉，彼此有大概的印象，在工作正式开始前形成较为融洽的沟通氛围。（二）部门间协同制定招聘计划，保证招聘质量，加强离职面谈招聘是企业选拔人才的重要环节，也是企业运作关键的一环，因此，做好招聘沟通尤为重要。招聘前，人力资源部门要与各个部门有双向的要求，了解每个部门的人员需求，以及他们所需要的人员数量，再者了解每个岗位需要招怎么样的人，根据各个部门的情况，制定相应的招聘计划，保证人员结构的稳定性，不会出现人员断层现象。其次，要求每个部门抽调一名骨干，参与面试，这样不仅能够更好地选拔每个岗位所需要的员工，而且也能让面试的人员能更直观地了解到岗位各方面的情况和要求，便于其更好地做出选择，减少员工的流失率。而在招聘面试之后，人员选拔上，以每个部门为主，人力资源部门为辅进行选拔。对于离职员工，企业应该适当进行挽留，进行离职面谈，了解员工离职的真正原因以便以后其他员工的流失。而对于被动离职的人员，企业首先得明确告知其原因所在，不让员工产生不必要的误会而心生抱怨，并且为他们提供相应的职业发展建议，让他们感受到企业的人文关怀。同时也要留下离职员工的通讯方式，以便追踪管理，减少和预防今后对企业造成恶意破坏的可能性。（三）优化绩效考核内容和标准，做好绩效反馈和绩效面谈首先进行与各部门在绩效考核指标和各项内容上的讨论会议，制定客观明确的考核标准和指标，而不是人力资源部门单方面来确定每个部门的绩效考核内容与指标，严格禁止各部门绩效考核内容的雷同化。同时，在各部门选拔考核人员，并且进行相应的培训。在相应的绩效考核内容和指标出来之后，力求公平客观，减少绩效考核内容的主观性。在企业范围内进行公示，并且抽取各个部门的人员来进行绩效考核培训，让他们真正了解绩效考核的各项具体内容指标，并由他们向其他员工转达和解释。同时，透明化绩效考核，将各个部门的考核成绩进行公示，让每个员工都能了解到绩效考核的具体情况。注重绩效考核的反馈，建立绩效面谈制度。通过反馈让被考评的员工了解自身工作中不足和改进的方向，在今后的工作能够不断提高和完善。而绩效面谈则是上下级对工作业绩的讨论与分析，便于挖掘其潜能，拓宽其发展的空间，为其提供更多的发展机会。这样也在无形增加上下级的沟通交流，能够增进双方的了解。(四) 建立和完善沟通机制企业有效沟通的首要条件就是建立和完善企业自身的沟通系统，形成制度化和规范化避免一些沟通方式所带来的信息差错。而要建立和完善长效的沟通机制，首要的是提高每个管理者的沟通意识，让他们了解沟通效果对企业对生产的重要作用，从而形成良好的沟通氛围和企业文化。首先，优化KD公司的企业管理组织结构迫在眉睫。组织层复杂，会导致信息传递的扭曲，变形和失真，精简组织结构，去除一些臃肿的组织结构和设置不合理的部门，分清部门之间职责，防止多头领导人浮于事的产生。组织结构的设置应该以实现企业目标为原则，加强各部门之前得联系和协调，不要将一些部门独立化和单一化，将所有部门能整合成一个整体。同时也要对企业组织结构进行必要的试行，通过实际的管理和运行状况来正确认识一个部门存在的合理性。改善企业的沟通环境，加强信息化建设。企业沟通环境直接导致了企业沟通机制能否顺利实施。首要的是要对管理者进行沟通方面的培训，包括沟通的意义以及沟通技巧等。让管理者走出办公室，作为主动方与员工进行沟通交流，以领导为突破点，形成一种平等的沟通氛围。让员工有被重视的感受，真正做到每个员工都是企业的一份子，能够产生归属感和荣誉感。其次，高频的沟通时非常必要，不仅高频而且高效深入，不流于形式，而信息化建设依托于现代信息技术的发展，现代信息技术多元化，及时性等特点，则极大强化了企业内部的沟通与交流，利于营造富有活力的企业文化。加之现代化的网络办公，不仅节约了办公成本也提高了内部运营的效率。正式沟通和非正式沟通的有机结合是KD公司现在急需改变的方向之一。通过分析企业自身的组织结构和员工的心理结构，将正式和非正式沟通有效有序的运用到实际的工作中去。在一些指示命令和组织决策等问题，则通过正式沟通下发。而对于一些工作中产生的问题，管理者则采用积极引导，善于讲解和帮助的方式方法，来有效避免一些沟通问题所带来的矛盾。对于一些企业产生的谣言，要及时以事实驳斥，真所谓人言可畏，不能让谣言在企业中泛滥，导致其他正确的信息无法传播。建立良好的沟通反馈机制有助于企业能够更好地发现问题和解决问题。首先从管理者入手，在信息的传递过程中及时了解员工对信息的理解和执行，通过了解观察来获得反馈信息，同时能够为下一次的信息传递提供有效的改进建议。而员工自身也要响应企业沟通反馈机制的设立，及时将工作中遇到的问题和信息接收和执行中遇到的困难向自身管理者反应，以此寻求帮助和解决，减少下一次沟通中出现的问题和困难。(五)整合沟通渠道，改变沟通方式第一，重新明确各个部门的职责和管理人员，编制完整企业管理人员表，并采取公示制度，让每个员工了解各个管理层的职责范围和管理范围，明确每个部门的相关责任人，新员工或者新管理者加入时贴出公示，及时通知各相关部门。第二，建立通畅的双向沟通，保证上下级沟通的及时性和有效性，倡导管理者和员工平等对话，鼓励员工在工作中提出问题和建议，在全企业内形成良好和谐的沟通氛围，及时处理一些员工的不满和消极情绪，增加员工的企业归属感和认同感。第三，对于每个部门每个人员的沟通，企业应该采用灵活的沟通方式去对待，而不是千篇一律的沟通过程。，对于管理层面的员工来讲，采用先进的沟通手段，如建立QQ群或者微信群，电子邮件等方式来加强沟通交流，闲暇之余也能够有对生活方面的交流，同时对于一些平时比较沉默寡言的员工也能够通过这种方式来对上级或者同事进行交流，提出自己的建议和想法。人力资源部门定期去各个部门随机抽取不同人员