毕业论文-企业绩效管理的问题与对策——以中国移动江苏有限公司泰州分公司为.doc

企业绩效管理的问题与对策 以中国移动江苏有限公司泰州分公司为例 摘摘要要：绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有 效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法 正在被许多企业所采用，但在工作实践中很多企业的管理者将绩效管理等同 于绩效考核，使绩效管理流于形式。本文以中国移动江苏有限公司泰州分公 司为例从当前的绩效管理理论出发，通过访谈、查看泰州移动公司内部资料、 报表等材料方法，对泰州移动目前的绩效管理体系进行比较系统的诊断，发 现现行的中国移动公司绩效管理体系中存在一些不足，并从深层次角度分析 造成这类不足的潜在原因，提出改善中国移动公司绩效管理体系的建议，并 就当前先进的绩效管理理念，为未来中国移动公司提升绩效管理进行了展望。 关键词：关键词：绩效管理；绩效管理问题；绩效管理对策；泰州移动 目 录 摘摘要要： .1 前言前言.3 3 一、企业绩效管理理论概述一、企业绩效管理理论概述.4 4 （一） 绩效管理的含义 .4 1. 绩效管理的意义.4 （二） 绩效管理的内容体系 .5 1. 制定绩效计划及绩效目标.6 2. 进行绩效指导.7 3.进行绩效评估并与个人回报挂钩 .7 二、中国移动江苏有限公司泰州分公司绩效管理现状分析二、中国移动江苏有限公司泰州分公司绩效管理现状分析.8 8 （一） 中国移动江苏有限公司泰州分公司简介 .8 （二）中国移动泰州分公司绩效考核办法 .9 （三）中国移动泰州分公司绩效管理存在的问题分析 .9 1. 绩效考核体系问题.10 2. 薪酬分配问题.10 3.组织结构问题 .11 4.员工职位设置问题 .12 5.员工职业生涯管理问题 .12 三、泰州移动分公司绩效管理存在问题的解决对策三、泰州移动分公司绩效管理存在问题的解决对策.1313 1. 建立健全绩效管理体系需要的信息支持.13 2. 建立健全绩效管理体系需要的组织支持.13 3.建立先进的薪酬体系 .14 4.构建职位分析的动态管理 .15 5.搭建起员工职业生涯规划体系的框架 .15 6.完善绩效考核体系，建立和健全四大机制 .16 四、结论四、结论.1717 致谢致谢.1818 参考文献参考文献.1919 附附 录录.1919 前言 随着中国市场经济的不断完善和经济体制改革的不断深入，企业面临着 巨大的环境变化和更加激烈的市场竞争，是否能可持续增长和稳定发展，是 否能提升企业的核心竞争力，寻求更大的生存和发展空间，建立一套科学完 善的、有效可行的企业绩效管理人性化实施体系是必经之路，也是企业获得 竞争优势的重要手段，但是当前中国企业在绩效管理过程中还存在相当多的 问题，阻碍了企业员工的积极性和主动性的发挥，并没有达到有效绩效管理 的真正目的，绩效管理是实践企业战略的过程，它不仅是一个体系，更是战 略、流程、人员、技术等方面的整合 。 当今时代人力资源管理已成为企业内部管理的核心，而绩效管理是人力资 源管理体系的核心部分，因此，理论上和实践中人们开始关注对绩效管理问题 的研究，因此对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用。因为， 绩效管理是一种提高组织及员工的绩效和开发团队及个体的潜能，使组织不断 获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可 以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化； 激励员工，使他们的工作更加投入；促进员工开发自身的潜能，提高他们的工 作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效。 但同时我们也看到，国内企业面临的市场竞争日趋激烈，其所处环境也将 随着市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性的增强变 得越来越复杂。如何获取和保持竞争优势，使企业立于不败之地，是每一个企 业都必须认真考虑的问题。在日益激烈的市场竞争中，我国的企业和企业管理 者逐步认识到，与竞争对手之间的最大差异不在于技术，不在于资本，不在于 行业经验，也不在于规模，而在于内部管理，在于如何将以前那些经验式、个 人英雄式的管理变成科学的、规范的管理；在于如何提升员工的素质和技能， 并将他们有效的发挥出来，以此来获取企业持续的发展。 一、企业绩效管理理论概述 （一）绩效管理的含义 所谓绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对 员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、 考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工 和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理广 义上包括绩效管理的基础性工作(目标管理和工作分析)、绩效指标的设定、绩 效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和考核结果应用等；狭义上讲 它被看作一个循环，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。 1. 绩效管理的意义 自 20 世纪 80 年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈， 在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。 Levinson 于 1976 年曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足 之处，这一点已得到广泛的认可。7绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断 通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟会 使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以 前的不足做出的判断而恼火”。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管 理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使 组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效 管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企 业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高 他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和 交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己 的工作愿望和期望的机会。 （二）绩效管理的内容体系 绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、 流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保 持一致并促进组织战略目标实现的过程。通过研究企业绩效管理的过程，也就 是如何密切监控企业运营情况，不断进行反馈控制，使企业向既定的目标迈进 的过程。绩效管理关注的焦点也在于怎样提高不同领域的工作绩效，使它们能 够协同工作，共同为企业的战略目标服务。 绩效管绩效管 理流程理流程 绩效计划与指绩效计划与指 标体系构建标体系构建 绩效考核绩效考核 与考评与考评 绩效反馈绩效反馈 绩效结绩效结 果应用果应用 绩绩 效效 辅辅 导导 图 1.1 绩效管理流程图 绩效管理体系是这样的一种体系，它以实现股东价值为驱动力，以关键绩 效指标、工作目标设定、能力发展计划为载体，通过三个环节实现对全公司各 层各类人员工作绩效的客观衡量，及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动 全员积极性并发挥各职位优势提高公司绩效，创造股东价值，实现先进的人力 资源管理。 绩效管理体系适用于全体员工，包括管理层和普通员工。但不同的绩效管 理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。管理层 的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。因 此对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最 终结果为导向的绩效评估方式。而普通员工的特点是，工作基本由上级安排和 设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影 响。所以对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通， 主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 绩效管理体系的主要任务基本可看作两大类，一是通过考核，衡量个人绩 效表现与工作能力作为个人激励政策（薪酬及晋升）的基础；二是通过对个人 绩效及工作能力的指导与培养，以促进员工绩效及能力的提高。一硬一软两任 务相结合，共同致力于增加员工对公司的贡献。基于这样的基本任务，绩效管 理体系的主要内容包括以下三个环节: 1. 制定绩效计划及绩效目标 根据公司总体发展战略和各单位生产经营目标，自上而下确定不同层次不 同职位的关键价值驱动因素，依据这些关键价值驱动因素，设立各个职位的关 键绩效指标和工作目标完成效果评价。设定关键绩效指标的目标值以及挑战值， 并确定当年工作目标应达标准;具体而言即根据公司业务战略与年度工作重点， 以及各职位对所选关键绩效指标/工作目标完成效果的控制力和相对重要程度为 关键绩效指标和工作目标完成效果评价分配权重。上级经理人和员工之间就指 标，指标目标以及相应的权重形成一致的认识，从而完成各级员工的绩效计划。 根据设定的指标，经理人指导员工制定相应的能力发展计划，以更有效地实现 绩效目标。 2. 进行绩效指导 无论是用关键绩效指标还是制定工作目标的方法确定下一绩效年度的绩效 计划及绩效目标，下一步所要做的就是要真正落实完成所制定的绩效计划。在 此过程中，虽然各级人员均对自己所计划的绩效指标或工作目标负责，上级人 员对下级人员在日常工作中的跟踪指导，帮助他们完成或超越所制定的绩效目 标是绩效管理体系中不可或缺的一个关键步骤。 3.进行绩效评估并与个人回报挂钩 年终评估及回报是对下属人员在上一年中，绩效计划的实际完成情况进行 评估，计算相应的分数或给予相应的级别，并根据分数、级别来提供相应的薪 酬回报的一个过程。这是一个上下级人员共同互动完成的步骤。这一过程看似 是一个绩效年度的最后一步，实际又与下一绩效年度的绩效计划紧密相关。它 分为三部分完成: （1） 年终评估与考核。所谓绩效评估，就是按照规定的程序和方法，对 被考核对象在一定期限内实现个人绩效的情况进行定量计算和定性评价。评估 结果是实施奖惩的依据，是进行绩效后续管理的基础，是绩效管理流程中承前 启后的重要环节。年终评估与考核将下属人员在上一年度内所计划的绩效指标 或工作目标逐项与实际完成的绩效进行比较，根据绩效计划各项完成分值的计 算方法或绩效评估表中事先制定好的标准来逐项给予相应的分数，将每项所获 得的分数级别乘以各自的权重并加成总分。上下级人员对每项获分和总体分数 达成共识后签字存档。 （2）考核结果与薪酬挂钩。考核的结果与薪酬(基本工资的增加幅度及激 励性奖金比例)相关联，同时会与非现金的回报相关。根据绩效评估结果和企业 的整体绩效情况，制定各种绩效等级的激励措施，对员工实施物质性奖励、非 物质性奖励以及帮助与处罚。考核结果与薪酬的这种相关性越紧密，公司在薪 酬方面的投入就越有可能对整体经营目标产生贡献。 （3）员工发展目标制定。在对绩效完成情况评估的同时，评估人和被评估 人对绩效计划所制定的能力发展计划亦予以评价，并进一步制定员工的能力发 展方向及职业发展发展方向。 二、中国移动江苏有限公司泰州分公司绩效管理现状分析 （一） 中国移动江苏有限公司泰州分公司简介 中国移动江苏有限公司泰州分公司（以下简称“泰州移动公司”）是中国 移动江苏公司下属分公司之一，主要负责中国移动通信在泰州地区的网络建设 和经营服务，全年通话时长、净增话务量市场份额、运营收入等指标均在保持 良好发展态势，为企业的全业务运营奠定了坚实的基础。 除了基础话音业务之外，还提供 IP 长途、短消息、手机上网、信息服务等 100 多项增值业务，满足了广大中国移动客户对移动通信服务的差异化需求。 2009 年，公司用户规模达 236 万，运营收入达 15.59 亿元，自成立以来，累计 上缴税费 10 亿元，先后荣获全国用户满意服务、全国巾帼文明岗、江苏省服务 质量奖、江苏省五一劳动奖状、江苏省青年文明号、江苏省工人先锋号、江苏 省诚信单位、江苏省安康杯竞赛优秀班组、等各级荣誉 150 余项。 满意不断升级，服务永无止境。2009 年，泰州移动围绕“便捷服务，满意 100”，积极参与 315、5.17 广场活动；深入推进满意度全程管理，深化 5S 现 场管理模式，开展总经理接待日、行风热线活动，评选服务明星，邀请客户走 进移动、感受优质服务。 泰州移动公司的成立时间不算长，但公司按照现代企业管理制度建立起来 的绩效管理体系已经有一段时间，也取得了一定的成效。然而随着情况的不断 变化，已经初步建立起来的绩效管理体系在实施过程中出现了不少问题，比如 绩效考核指标体系科学性不够，并且与员工的薪酬分配没有有效对接等。因此， 需要不断完善绩效管理体系，使绩效管理能够更有效地发挥作用。 （二）中国移动泰州分公司绩效考核办法 中国移动江苏有限公司泰州分公司分部门建立的关键绩效指标体系如图 2.1 大客户离网率 部门费用预算达成 率 净坏帐率 客户满意度改善 程度 客户满意度领先 程度 部门协作满 意度 内部流程建立和规 范程度遵守情况 员工流失率员工满意度 客户服务质量媒 体满曝光次数 业务支撑系统考 核全国排名 公司内部用户对信息系 统支持满意度 图 2.1 绩效指标体系（具体内容见附录） （三）中国移动泰州分公司绩效管理存在的问题分析 自从 20 世纪 90 年代初绩效管理被引入国内后,虽然有一部分企业开始实施 客户服务部客户服务部 财务类财务类 客户类客户类 内部营运类内部营运类 学习发展类学习发展类 绩效管理,但从实践的结果来看,国内企业的绩效之路并不平坦。总体来说,绩效 管理在我国的企业尚属管理的新领域,绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于 认识,同样移动公司也是如此。绩效管理只是一个概念,而且掌握这个概念的人 也是少数人力资源管理者和观念超前的人,即使对绩效管理有了更为深入的认识,但 由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础,也导致了实施效果大打折扣,最终 要么流于形式,大家互相应付,机械地填写表格,对付任务;要么干脆重新回到老 路,还是平均主义,还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服、“桔生 淮北则为枳”的局面。 对于泰州移动公司的绩效管理，主要存在以下几个方面的问题: 1. 绩效考核体系问题 泰州移动公司采取基于岗位职责的绩效考核体系。基于岗位职责的绩效考 核体系在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员 工关键业绩得不到有效评价。另外，基于岗位职责的绩效考核体系是基于企业 现有组织结构下建设的，要求组织结构能够适应企业长期发展的需要，而企业 外部环境的稳定性越来越差，客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企 业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核 体系提出了较高的维护更新的要求。在具体考核指标方面，目前确定绩效考核 的比例、分数、系数、等级的过程太复杂，在进行绩效考评时采用了太多评估 因素且缺乏有机联系，而且绩效考核的透明度和公平性比较差，指标权重没有 体现不同级别对公司的价值影响大小。 2. 薪酬分配问题 泰州移动公司的员工在入职时根据所在岗位、学历、入职年限等套入某一 职级，通常会出现“高岗低套”的现象，比如员工所在的岗位是 4 级，但因为 工作年限或入职时初次评定职级的限制，造成现在的套入的职级只有 3 级。其 中工作系数是为解决“高岗低套”问题而设置的。泰州移动公司下属某一服务 厅 2007 年 1 月的变动收入计算说明，该服务厅有店面经理(店长)、值班经理 (值班长)、营销经理(店员)三种岗位，为了保障公平性，店长的奖金不参与服 务厅内的变动收入分配，而是与所有店长一起进行考核排名，并与服务厅的绩 效挂钩，即店长的绩效系数等于厅考核系数 1.1。虽然店长的个人考核系数比 值班长要高 0.03，但因为两者的分配基础不一样，最后值班长的实际领取奖金 数比店长还要高。另外在店员与值班长的奖金分配上，虽然两者的奖金分配基 础一致，但因为绩效系数、室内岗位系数的影响，值班长的个人考核系数比一 般绩效的店员的要高出 0.75，造成最后值班长的实际奖金数比一般店员高出 62.5%。这样出来的结果打击了店长和店员的工作积极性，而且值班长和店员的 差距过大给员工造成的心理影响是，级别高的值班长不但本来岗位系数就高， 然后绩效一般情况下也比店员要好，对店员不公平。 泰州移动公司薪酬分配问题主要表现在高绩效员工的奖金与低绩效员工的 奖金没有拉开，没有做到有效激励。比如，薪酬体系没能与绩效考核有效挂钩， 固定收入占总收入的比重过大，达到 60%；在评级过程中没有有效应用能力评 价结果和任职资格体系，仅凭学历、工龄、所在岗位确定职级，缺乏科学性； 职级评定后，没有及时根据战略、组织结构的变化进行调整，造成了较多员工 “高岗低套”的现象，打击员工工作积极性。 3.组织结构问题 泰州移动公司现行的组织结构是按照行政区域设置的，实施的是直线职能 制，它具有较高的集权统一性，能够保证政令畅通。但是，各职能单位自成体 系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益 的本位主义思想，往往引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对企业生产经营 和管理效率造成不利的影响。从公司总经理到分公司基层班组长的管理层次长 达九层，信息的主要传递形式是从上到下，人力管理决策需要层层请示与报告， 信息反馈到公司决策层与管理层的速度太慢。部门之间缺乏横向的信息沟通与 交流，员工对其直接上司负责，而不是对直接和间接的客户负责。人员招聘、 提拔、解聘等权力集中在人力资源部，其他部门、分公司只能被动接受人力资 源部安排的人员，只有“用人”的权限。这样就造成少数员工消极工作，绩效 不高的现象。这种组织结构的形成，是由于中国移动脱胎于传统的国企，受到 邮电政企合一的影响，也与现有的市场机制不完善有关，特别是行政管理等方 面的影响，工作要更多地依赖当地公司领导人与政府的关系资源来开展。 4.员工职位设置问题 中国移动集团己经进入 20052007 年战略实施阶段的最后一年，组织、流 程也有了较大的改变，但泰州移动公司作为下属的支公司，在职位设置、分析 等方面还沿用 2004 年的职位评级结果。比如某些基层主管升迁后一直还保持升 迁前的职位级别。按照中国移动集团公司三年为周期制定发展战略的步伐，泰 州移动公司在职位分析实际操作过程中，往往是职位分析跟不上战略、组织与 流程变革的需要。因此公司在耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需 要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而伴随着大规模的职位变迁，原来 煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。同时，受到市场的不确定 性因素影响，泰州移动公司采取渐进性的组织优化与调整。在这样的情况下， 势必要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，要求企业根据不同 职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而泰州移 动公司进行职位分析时却忽略这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说 明书的系统性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难以满 足持续的组织优化的内在需要和要求，造成组织变革与职位分析的脱节。另外 在开展职位分析时，泰州移动公司实际执行中缺乏对流程的系统分析，没有把 握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述， 结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就 形成了职位分析与流程的脱节。 5.员工职业生涯管理问题 主要包括:人力资源部门的职业生涯管理体系还没有搭建起来；上级主管没 有辅导属下进行职业生涯设计；人员现在岗位与胜任力出现不匹配；一线员工 的晋升通道过于狭窄等方面。由于公司人力资源部门还没有有效搭建职业生涯 发展体系的情况下，出现了“基层人员觉得没有发展前景”、“晋升通道过于 狭窄”等问题，而且造成绩效管理的结果没有与职业生涯发展挂钩。 三、泰州移动分公司绩效管理存在问题的解决对策 1. 建立健全绩效管理体系需要的信息支持 当今时代是信息时代，信息网络技术正在高速发展、快速普及，给人类文 明、社会进步、企业经营带来巨大的推动力。绩效管理体系的建立和运作，同 样离不开信息网络这一高新技术的应用。在实施绩效管理过程中有大量的关键 绩效指标数据和绩效计划完成结果需要进行统计、处理、汇总、计算、分析。 这些工作，单靠人工来完成是难以想象的，必须采用计算机管理信息体系予以 支持。信息体系应以业务板块、单位层次、时间等为维度进行关键绩效指标分 析，创建图形、表格和报表，以全面、准确、及时地反映公司上下各个层次在 一定期间的经营绩效状况和存在的问题，为制定企业发展规划、减少经营风险 和高层决策提供依据。信息体系应实现的主要目标包括：（1）形成关键绩效工 报告。自动生成每一项指标的本期实际值、本期目标值、本期挑战值、本期差 异、本期绩效分值和累计实际值、累计目标值、累计挑战值、累计差异、累计 绩效分值。（2）绩效分析。通过汇总从公司总部到基层生产单元的每个经营领 域的 KPI 数据，分析绩效差异，了解导致差异的因素，以便于采取行动改进绩 效较差者的绩效。（3）绩效检查流程。要求公司内的每个层次，都要向上一级 汇报绩效数据和绩效分析结果，以检讨目前战略方针的合理性，在各个管理层 次建立起自主意识和责任感。 2. 建立健全绩效管理体系需要的组织支持 组织机构设置必须遵循这样三个原则:一是一个上级原则。即每个部门均对 应一个上级部门，向一个上级单位汇报。这样规定能保证上级部门对下属单位 有完整的领导权和控制力，便于工作任务的分配和工作效果的管理。二是责权 一致原则。组织机构的设置包括对各部门职责的界定、主要工作程序的描述， 以及信息与其他企业资源在各部门之间的分配与流动。在这些内容中，要保证 对应各部门的职责，该部门获得相应的决策权力与企业资源以实现这些职责。 三是全员覆盖无重叠无空白原则。上级单位的工作职责分解至下级单位是组织 机构设置的基本方法。在这里要确保所有下级的工作职责汇总，能覆盖上级单 位的全部职责，并有进一步分工和细化。同时，应注意下级单位之间不要出现 职责的重叠，以避免工作的互相推诿和管理程序的混乱。 清晰明确的组织机构设置是建立绩效管理体系的基础。为了改变泰州移动 公司现行直线职能制的组织结构给人力资源管理和绩效管理方面带来的影响， 结合中国移动的“移动信息化专家”的战略目标，未来的组织结构应逐步向扁 平化、网络化、集中化和以流程为中心的大区制管理模式过渡。市公司的主要 精力应放在把网络管理、产品研发、信息支撑系统等管理手段相对集中，精简 非价值性的职能部门，为大区制的服务销售中心提供综合性服务。大区服务销 售中心将建立面向客户的市场运行机制，实施市场推广、产品销售、客户服务 的客户一体化运行系统，获得更大的决策权。对人力资源管理方面有自主的 “招人、育人、用人和留人”的权力。 3.建立先进的薪酬体系 科学完整的绩效管理体系，归根结底是为激励员工执行公司战略而设计的， 只有与以其为基础的薪酬体系及晋升机制相结合，才能真正实现其意义。不同 的企业可以有不同的薪酬体系，根据薪酬理论要求，先进的薪酬体系必须具有 这样几个特点:一是薪酬和企业整体效益的好坏密切联系；二是薪酬随职位责任 的大小和绩效分值的高低“能多能少”，差距拉大；三是一切以绩效为导向。 建立先进的薪酬体系主要是：（1）根据战略对公司的整体年度计划进行层 层分解后，通过业绩评价关键绩效指标体系确定员工的浮动收入，并提高浮动 收入的比重，对一线员工由原来的 40%调整到 60%以上，调动工作积极性； （2）根据关键绩效指标体系、能力评价体系和任职资格体系决定员工的工资定 级；（3）采用动态职位分析管理和评级的方式解决员工“高岗低套”的问题； （4）薪酬体系多元化(基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场 的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系)。 4.构建职位分析的动态管理 针对上述员工职位设置问题，进行职位分析的动态管理显得十分必要。战 略转型与文化再造是企业适应不确定性的市场环境和宏观环境的必然选择，这 势必对企业组织中的所有要素造成影响。职位的动态性决定了职位分析的动态 管理原则。对职位分析的动态管理，其核心在于根据内外部条件的变化，及时 地对职位说明书进行更新。然而，职位说明书的大规模调整是费时费力的事情， 也难以协调职位变动的时机的不同步与变动程度不一致之间的矛盾，因此，职 位说明书的管理应该成为任职者本人及其上级主管的责任，而非仅仅是企业人 力资源管理部门的责任。由人力资源专业人员向员工及直线管理者提供职位分 析的培训及示范，培养他们对职位说明书的自我管理、自我更新能力，是更好 的适应职位动态要求的一条捷径。 5.搭建起员工职业生涯规划体系的框架 一是建立全部员工的动态职业生涯信息档案库，内容包括:个人基本情况 (如学历、职级、工作年限、岗位经历、个人专长等)、绩效情况、能力测评情 况、个人发展意向等；二是完善新的岗位体系，建立动态的专业技术发展职业 生涯路径；三是要实现人岗匹配、能位匹配，使合适的人做合适的工作，为不 同能力的人提供不同的舞台；四是建立职业生涯岗位培训体系，开展多种方式 的培训，提升专业技能和素质；五是逐步落实内部流动机制，出台相应制度措 施，拆除部门之间、公司之间的“围墙”，促进公司范围内的职业生涯道路建 设；六是建立和完善人力资本增值评价体系，完善能力测评和绩效管理，实施 捆绑考核。 6.完善绩效考核体系，建立和健全四大机制 在完善绩效考核体系方面，泰州移动公司目前要做的主要工作就是在总体 战略的指导下，基于企业年度工作计划的绩效考核体系通过年度工作计划的层 层分解，以解决企业基层员工绩效目标与企业目标要求相一致的实际要求，充 分与企业实际工作相结合，有效地引导员工的行为，在实现员工业绩的情况下， 保障企业年度工作目标的顺利实现，满足公司内部对业绩管理的实际需要。当 然，从市公司财务部门下发给各个职能部门开始，各级管理者还需要逐级将部 门的年度计划分解到员工本人，所以还需要大量细致、双向交流的沟通工作。 在完善绩效考核体系的基础上，泰州移动公司还要建立和健全四大机制： 一是牵引机制。牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企 业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰 的表达组织和工作对员为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠企业的文化与 价值观体系、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发 体系来实现。 二是激励机制。根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事 的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员 工的内在需求把握与满足。要建立分层分类的多元化激励体系（职权、机会、 工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造等）。 三是约束监督机制。约束监督机制的本质是对员工的行为进行限定，使其 符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上 运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业 化行为评价体系。 四是竞争与淘汰机制。企业不仅要有