（会计学专业论文）平衡计分卡在电信企业业绩评价体系中的适用性研究.pdf

a p p l i c a b i l i t yr e s e a r c ho fb a l a n c e d s c o r e c a r di np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e mo ft e l e c o m m u n i c a t i o n s e n t e r p r i s e s 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导 下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的 内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的 作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集 体，均己在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法 律责任由本人承担。 特此声明 学位论文作者签名：凝娟 汐l v 年f 月矽 e l 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学 位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论 文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电 子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文； 学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览 服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论 文；学校可以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文， 或将学位论文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文 在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：旎曲 砂f 年歹月矽e t 导师签名： 力，年s 月乃e t 摘要 随着社会的发展，现代经济面临着许多前所未有的挑战。企业外部环境竞 争日益激烈，信息传递加速，进而带动了企业内部环境的更新加速。为了满足 快速变换的市场环境，企业必须实时掌握市场动态，并根据新环境下的要求调 整企业内部流程、创新产品服务、提升客户满意度。因此，企业在考虑经营的 同时，还要认真审视自身的战略目标和管理模式是否能够迎合新经济时代的特 点。近年来，企业业绩评价逐渐成为研究的热点。 首先，本文对平衡计分卡业绩评价的国内外研究和应用现状进行了概述， 为平衡计分卡业绩评价构建了理论基础。同时，提出了平衡计分卡现实应用中 存在的若干问题。其次，在构建平衡计分卡业绩评价体系部分，结合战略的五 要素理论确定战略目标、找出因果关系、结合平衡计分卡战略地图，并对平衡 计分卡各维度的评价指标进行了分解，并构建了平衡计分卡业绩评价体系的架 构，接着研究了平衡计分卡业绩评价体系的实施方法和模型。在分析了平衡计 分卡业绩评价理论之后，又对其与激励机制的结合进行了分析。最后，引入案 例对平衡计分卡业绩评价体系和激励机制对电信行业适用性进行了实例研究。 本文通过平衡计分卡业绩评价体系的构建与实施的研究，探讨了平衡计分 卡业绩评价的行业适用性。通过案例，研究了如何将行业特点与平衡计分卡相 结合，构建适应特定行业或企业的业绩评价体系方法，从而使得平衡计分卡的 应用更加准确和有效。研究过程中，还引入了行业特点和战略分析的内容，使 得平衡计分卡从战略目标设定到业绩评价体系的设立过程更加清晰，对中国企 业的平衡计分卡业绩评价体系有一定的借鉴作用。 本文的理论体系相对完整，并关注了实践可行性。对平衡计分卡业绩评价 理论的实际运用有着一定的参考意义。但由于受到时f 白j 、资源以及笔者能力的 局限，有很多部分的研究还有待完善。 关键词：平衡计分卡，业绩评价体系，战略 a b s t r a c t w i t ht h es o c i e t yd e v e l o p m e n t ，m o d e m e c o n o m yi sf a c i n gm o r ea n dm o r ec h a l l e n g e t h a nb e f o r e t h em a r k e tc o m p e t i t i o no f e n t e r p r i s e sb e c o m e se v e ns t r o n g e r w i t h i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yd e v e l o p i n g ，t h ei n f o r m a t i o nb r o a d c a s t s p e e d i l y a n dt h i s b r i n g saf a s tc h a n g eo fe n t e r p r i s ei n t e r n a lp r o c e d u r e st om e e tw i t ht h ee c o n o m y d e v e l o p m e n t i no r d e rt oc a t c hu pt h ef a s tc h a n g eo fm a r k e te n v i r o n m e n t ，e n t e r p r i s e s m u s tb ee q u i p p e dw i t hp r o m p tm a r k e ta c t i v i t yi n t e l l i g e n c e ，a c c o r d i n gt ow h i c h e n t e r p r i s e sc o u l di m p r o v ei n t e r n a lp r o c e s s ，i n n o v a t eo nn e w p r o d u c t a n ds e r v i c e s a n d 1 n c r e a s ec u s t o m e rs a t i s f a c t i o n t h u s ，e n t e r p r i s e sm u s tn o to n l yn e e dt om a n a g et h e o p e r a t i o n ，b u ta l s on e e dt or e v i e wt h e i rs t r a t e g i co b je c t i v e sa n dm a n a g e m e n tm o d e la t t h es a m et i m e ，t oe n s u r et h e yc a n a d a p tt ot h en e we c o n o m y i nr e c e n ty e a r s ， e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ng r a d u a l l yb e c o m e st h ef o c u so fs t u d i e si nt h i sa s p e c t f i r s t l y , t h ep a p e rs u m m a r i z e dt h ee x i s t i n gt h e o r i e si na n do u to fc h i n a a sw e l la st h e s t a t u so fr e a lp r a c t i c eo ft h et h e o r i e s t h i sh a sb e e nt h ef o u n d a t i o no f t h eb a l a n c e d s c o r e c a r dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m i ns a m ec h a p t e r , t h e c h a l l e n g eo ft h es y s t e m h a sb e e nr a i s e d s e c o n d l nt h ep a p e ri l l u s t r a t e dt h es t r u c t u r eo f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e mo f t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，w h e r ei ta p p l i e dt h ef i v ee l e m e n t st h e o r yo f s t r a t e g v t os e ts t r a t e g yo b j e c t i v e s ，e x p l a i n e dt h ec a u s ea n de f f e c tr e l a t i o n s h i pb e h i n db a l a n c e d s c o r e c a r d ，d e s i g n e ds t r a t e g ym a p ，a n da n a l y z e dt h ee a c hm a t r i xo fb a l a n c e ds c o r e c a r d f o l l o w i n gt h a t ，t h ep a p e rd e m o n s t r a t e dt h em e t h o da n ds c h e m eb a l a n c e ds c o r e c a r do f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n a n dt h e n ，t h ep a p e ra n n y z e dt h et h e o r yw i t hi n c e n t i v e m e c h a n i s mt h e o r y l a s t l y , at e l e c o mc a s es t u d yw a si n t r o d u c e dt oe l a b o r a t et h e a p p l i c a b i l i t yo fb a l a n c e ds c o r e c a r dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m 1 b a s e do nt h ec a s es t u d y , t h ep a p e ri n v e s t i g a t e dt h es t r u c t u r ed e v e l o p m e n ta n d a p p l i c a t i o no fb a l a n c e ds c o r e c a r d ，s t u d i e dt h ea p p l i c a b i l i t yo fb a l a n c e ds c o r e c a r d p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mi nt e l e c o mi n d u s t r y i tp o i n t e do u th o wt oi n t e g r a t et h e c h a r a c t e r i s t i c so fi n d u s t r yt ot h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，t ob u i l dt h et a i l o r - m a d e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o dt om a k et h ea p p l i c a t i o no fb a l a n c e ds c o r e c a r dm o r e a c c u r a t ea n de f f e c t i v e i nt h ep a p e r , t h ei n d u s t r ya n ds t r a t e g ya n a l y s i sh a db e e n c o v e r e da sw e l l ，w h i c he n a b l e sac l e a rp r o c e s sf o rs t r a t e g i co b je c t i v es e t t i n g t h i si sa g o o dr e f e r e n c ef o rc h i n ae n t e r p r i s e s t h et h e o r yo ft h ep a p e ri sc o m p a r a t i v ec o m p l e t ea n da l s og o o dr e f e r e n c ef o rr e a l p r a c t i c eo fb a l a n c e ds c o r e c a r dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nt h e o r y b u td u et ot h e c o n s t r a i n to ft i m e ，r e s o u r c ea n dm yo w n c a p a b i l i t y , t h e r ei sm u c hr o o mt oi m p r o v e k e y w o r d s ：b a l a n c e ds c o r e c a r d ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m ，s t r a t e g y 第1 章 1 1 1 2 1 3 1 4 第2 章 2 1 2 2 2 3 2 4 2 。5 2 6 2 7 第3 章 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 第4 章 4 1 4 2 第5 章 目录 绪论1 研究背景和研究意义1 国内外文献综述2 研究思路5 论文结构5 平衡计分卡业绩评价与激励机制理论综述6 业绩评价体系模式的转变一6 平衡计分卡的发展历程6 平衡计分卡的框架内容7 平衡计分卡的核心内容。8 平衡计分卡“平衡什么 及其特点9 平衡计分卡常用的业绩评价指标1 l 激励机制1 2 构建平衡计分卡为主线的战略业绩评价体系1 3 企业战略目标设定13 平衡计分卡企业战略地图框架15 平衡计分卡指标因果驱动关系特性1 6 建立以平衡计分卡为主线的业绩评价体系1 6 业绩评价指标体系设计的原则2 0 以平衡计分卡为主线的业绩评价体系实施2 0 以平衡计分卡为主线的业绩评价指标权重2 0 平衡计分卡业绩评价体系实施模型2 1 业绩评价与激励机制的结合2 4 5 1激励的目标主体和方式2 4 5 2平衡计分卡与激励的结合2 4 第6 章案例分析一塔塔电信的业绩评价体系与激励机制2 5 6 1 电信行业特点分析2 5 6 2 塔塔电信公司背景一2 7 6 3塔塔电信公司架构2 7 6 4 塔塔电信战略要素分析2 8 6 5塔塔电信平衡计分卡战略地图3 1 6 6塔塔电信平衡计分卡业绩评价体系3 2 6 7塔塔电信业绩评价体系与激励机制的结合3 8 6 8 平衡计分卡业绩评价体系在塔塔电信公司的适用性分析4 0 第7 章结论。4 3 7 1研究结论4 3 7 2论文的研究特色和创新之处4 4 7 。3 论文的不足之处。4 5 参考文献4 6 致谢4 9 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果5 0 1 1 研究背景和研究意义 1 1 1 研究背景 第1 章绪论 随着社会的发展，现代经济面临着许多前所未有的挑战。知识经济和信息 社会的到来，使得企业的内外部环境面临着巨大的变化。企业外部环境竞争日 益激烈，信息传递加速，进而带动了企业内部环境的更新加速。为了满足快速 变换的市场环境，企业必须实时掌握市场动态，并根据新环境下的要求调整企 业内部流程、创新产品服务、提升客户满意度。知识经济下，人才资源的争夺 进入白热化，企业必须面对人力资源等无形资产的获取和维护。因此，企业在 考虑经营的同时，还要认真审视自身的战略目标和管理模式是否能够迎合新经 济时代的特点。在业绩评价的领域，要重新考量业绩评价体系是否能够将企业 的战略有效的传递至企业的各个层面，并通过评价进行有效的调整行为，进而 促进企业战略目标的实现。 就目前中国的情况来看，大多数企业的业绩评价体系还都只停留在对财务 指标的评价这个层面。然而，我们应清醒的意识到，许多非财务指标在业绩评 价的体系中的有着越来越高的重要性。因此就需要对现有的以财务指标为主体 的业绩评价体系进行调整。 如何能够平衡财务指标和非财务指标在业绩评价体系中的作用，平衡计分 卡是一种有效的业绩评价体系构建方法。平衡计分卡通过从财务、客户、内部 流程、学习和成长四个维度共同把握业绩评价体系的各层次指标，有利于将业 绩评价体系向更为科学的方向转变。这种方法的运用可以避免以财务指标为主 的评价体系中的很多不足，包括只重视短期利益而牺牲长期目标、只重视有形 资产而忽视无形资产的价值、只重视单一指标而忽视各指标间的相互关联和影 响等方面。 业绩评价的失效进而会造成企业无法对经营管理者进行有效的激励和约束， 从而会导致企业战略目标和经营效果的偏差。由此，在激烈的市场竞争和新经 济环境下，企业管理者非常需要一整套全新的、符合科学发展观的、适应性强 的业绩评价发展体系来协助管理企业，并引导企业向正确的发展方向前行。 1 。1 。2 研究意义 平衡计分卡理论自1 9 9 2 年出现以来，一直就是理论界的关注焦点。不仅如 此，经过2 0 年的发展，如今平衡计分卡已经被应用到包括业绩评价、战略管理 等多个科学领域。平衡计分卡业绩评价体系也已经在全球1 0 0 0 强中超过7 0 以 上的企业中进行实际应用，并取得了良好的实践效果。平衡计分卡还被誉为 “7 5 年来，最具影响力的管理工具之一”。 本文通过平衡计分卡业绩评价体系的构建与实施的研究，探讨了平衡计分 卡业绩评价的行业适用性。通过案例，研究了如何将行业特点与平衡计分卡相 结合，构建适应特定行业或企业的业绩评价体系方法，从而使得平衡计分卡的 应用更加准确和有效。研究过程中，还引入了行业特点和战略分析的内容，使 得平衡计分卡从战略目标设定到业绩评价体系的设立过程更加清晰，对中国企 业的平衡计分卡业绩评价体系有一定的借鉴作用。 1 2 国内外文献综述 1 2 1 国外研究与应用现状 西方国家的业绩评价体系已经运用很长时间，并且逐渐已经成为市场经济 下国家对企业进行监管的一种重要手段。概况来看，西方业绩评价体系的研究 经历了三个时期、产生了三种理论：早期的“成本业绩评价阶段”( 1 9 世纪初一 2 0 世纪初) ，以简单和标准成本为代表；传统的“财务业绩评价阶段”( 2 0 世 纪初一2 0 世纪7 0 年代) ，以杜邦分析法为代表：当代的“综合财务评价阶段” ( 2 0 世纪7 0 年代至今) ，以经济增加值( e v a ) 和平衡计分卡( b a l a n c e d s c o r e c a r d b s c ) 为代表。 平衡计分卡业绩评价体系是1 9 9 2 年由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰 ( k a p l a n ) 和大卫诺顿( n o r t o n ) 提出，两位学者在哈佛商业评论发表的 2 三篇文章1 9 9 2 年1 2 月号的平衡计分卡：良好绩效的测评体系、1 9 9 3 年 9 1 0 月号的平衡计分卡的实际应用、1 9 9 6 年1 2 月号的把平衡计分卡作 为战略管理体系的基石构成了著名的平衡计分卡方法( b a l a n c e ds c o r ec a r d ， b s c ) ，从而成为业绩评价业绩新的里程碑1 。 平衡计分卡在过去的十年中，已经被越来越多的全球企业重视并开始应用。 理论界也开始对平衡计分卡的应用进行研究。在2 0 0 2 年，保罗尼文出版的 实施平衡计分卡的具体步骤一书就比较有代表性。该著作针对如何在企业 内开发平衡计分卡，以及如何将其贯彻至企业的管理当中，并取得改进的效果 进行了深入的研究阐述。 平衡计分卡的可应用领域相当广泛。在国外，平衡计分卡不仅被应用于企 业，而且还被应用于政府机构、学校、医院等非盈利组织。其中比较早开始应 用平衡计分卡的盈利性机构包括：东京三菱银行、信诺保险公司、索恩顿石油 公司、a t & t 公司、飞利浦、摩托罗拉等知名企业。非盈利机构包括：英国国防 部、美国商务部、美国陆军等。 1 2 2 国内研究与应用现状 由于我国市场经济发展比较晚，业绩评价体系很晚才得到应用，而且从评 价的主体来看，一直实行以政府为主导的绩效评价模式。我国的绩效评价内容 和指标体系还是主要表现为财务模式，并一直以政府部门颁发的相关政策文件 为参考标准。对于战略模式下的平衡计分卡模式主要存在于以下几个领域： 首先是管理会计的领域。上个世纪8 0 年代以来，管理会计领域有了新的 突破，主要是以战略成本分析、产品生命周期法和目标成本法等为代表的一些 新方法。管理会计领域，开始逐步引入了战略的理念，体现了对战略管理的支 撑。这其中开始出现平衡计分卡的初步引入，但此时平衡计分卡并不是主要采 用应用方法，比较流行的是与作业成本法和经济增加值方法的结合应用。 王化成，企业业绩评价，2 0 0 4 其次是业绩评价的领域。业绩评价领域引入平衡计分卡，除了财务维度以 外，还通过对客户维度、内部流程维度、学习和成长维度的评价增加了业绩评 价体系内对非财务指标的评价。近期，平衡计分卡还逐渐被应用到与战略管理 相关的领域。但是相关的理论还并不成熟。 目前，中国理论界对平衡计分卡的研究大多集中在业绩评价方面。其中，高 荣祥( 2 0 0 3 ) 观点认为平衡计分卡可以应用于业绩评价结果与激励机制相结合 方面，而其实施的成功关键要素是企业高层管理者的对战略长期理念的坚持。 另外，平衡计分卡还在战略管理的领域也是研究的热点之一。林俊杰博士 ( 2 0 0 3 ) 所著的平衡计分卡导向战略管理对战略管理中平衡计分卡的全面 运用进行了详尽的阐述。毕意文、孙永玲博士( 2 0 0 3 ) 在其著作平衡计分卡 中国战略实践中，深入分析了中国平衡计分卡的实践情况，在平衡计分卡标 准架构的基础上，将其拓展至流程改进、人力资源等相关的领域，从而使得平 衡计分卡的体系更为适应中国的情况。秦杨勇先生( 2 0 0 7 ) 在其著作平衡计 分卡与战略管理中对如何运用平衡计分卡提升战略执行有效性进行了实操的 方法指导。张悦玫( 2 0 0 3 ) 对平衡计分卡的平衡性进行了精要提炼，指出平衡 计分卡是对财务与非财务、内部与外部、领先与事后、短期与长期各组指标的 综合平衡。新近关于平衡计分卡的研究热点转移至企业的实践应用层面。黎毅 ( 2 0 0 4 ) 主要研究平衡计分卡在工程领域的应用，结合行业特点，对设定战略 目标、评价指标以及因果关系等若干方面进行了应用性研究。此外，还有一些 理论从数学模型应用至平衡计分卡业绩评价模型中。其中有代表性的如：殷俊 明( 2 0 0 5 ) 研究了模糊综合评价模型在平衡计分卡中的应用。冷克平、霍炎 ( 2 0 0 5 ) 研究了灰色关联度模型在平衡计分卡业绩评价体系内的应用。 总之，平衡计分卡的理论经过多年的实践不断提炼，不断完善，已经越来越 多的被国内的企业广泛应用，其中包括华润集团、诺基亚、中外运集团等大型 国企或合资企业，并且都取得了很好的实践效果。 1 2 3 现实应用时存在的问题 4 平衡计分卡业绩评价体系看似完美，但在现实应用时还存在一些问题。例 如，平衡计分卡的应用是建立在清晰的战略愿景和目标的基础上的。然而这对 于很多企业都是个不容易达到的课题。平衡计分卡对于财务指标的评价并不是 最好的选择。平衡计分卡由于偏重的是财务指标和非财务指标的兼顾性，企业 在实施平衡计分卡时需要投入很大的成本，包括时间成本、人力和财力。最后， 企业在建立平衡计分卡体系时，如何能够获得有效的指标是一个很大的难题。 目前对这方面的研究还在逐步的探索之中。 1 3 研究思路 本文通过借鉴国内外平衡计分卡业绩评价体系和激励机制理论研究成果，研 究了如何将企业战略目标分解并融合到平衡计分卡业绩评价体系中，并通过平 衡计分卡业绩评价体系的构建和实施，对企业进行业绩评价。以及基于业绩评 价的结果，如何进一步完善企业激励机制。 1 4 论文结构 本文共分为七章，其研究思路如下： 第一章：绪论。重点介绍论文的研究背景和意义，文献综述，提出问题、论文 研究思路和论文结构。 第二章：平衡计分卡业绩评价与激励机制理论综述。重点研究平衡计分卡业绩评 价和激励机制的理论。为本文提供理论依据。 第三章：构建平衡计分卡战略业绩评价体系。这章是本文的核心。重点研究平衡 计分卡业绩评价体系的构建。通过战略分析、业绩评价体系指标分析、业绩评 价体系构建原则几方面进行系统分析。 第四章：平衡计分卡业绩评价体系的实施。重点分析平衡计分卡业绩评价体系 的权重分析以及实施方法。 第五章：业绩评价与激励机制的结合。重点分析如何利用业绩评价的结果促进 激励机制的效果。 第六章：案例分析。通过对塔塔电信的平衡计分卡业绩评价体系的研究分析， 说明其在电信行业的适用性，并提出了问题进行了问题的解决。 第七章：结论。重点总结了本文的内容，并对核心结论进行了汇总。 第2 章平衡计分卡业绩评价与激励机制理论综述 从1 9 世纪末至今，企业业绩评价体系的发展大体经历了三种模式：财务模 式、价值模式和战略模式。财务模式是所有业绩评价体系的基础。 2 1 业绩评价体系模式的转变 在财务模式中，杜邦分析法是比较有代表性的工具，其分析体系的建立也 确立了财务指标在业绩评价体系中的核心地位。这一体系下应用最为广泛的指 标包括投资报酬率、权益报酬率和利润等财务指标。财务指标的数据可以很容 易的从会计报表中获得，而指标的评测也可以很直观通过比较的获得。但这种 方法只关注了财务指标，在现代企业运营中，有很多非常关键的非财务指标， 运用这种方法就无法实现对非财务指标的评价。 价值模式是在财务模式基础之上的一种延伸，具有代表性的是经济增加值 ( e v a ) 模式。e v a 模式通过对加权平均成本概念的关注，考虑了公司股东和债 券人对公司的资本投入情况，即投资者至少要从公司获得其投资的机会成本才 可被视为盈利。这一模式是对传统财务模式的改进但没有本质的突破。 财务指标只能反映企业财务方面的表现，但很多关乎企业长期和全面发展 的关键因素需要通过非财务指标来衡量和评价。由此，如何在繁多的财务和非 财务指标中找到影响企业发展的关键成功因素( k e ys u c c e s sf a c t o r ) 成为这 一模式下最需要解决的问题。平衡计分卡模式是战略模式中发展最成功，也是 至今为止被现代企业最为广泛接受和应用的一种模式。 2 2 平衡计分卡的发展历程 平衡计分卡作为一项从实践中提炼而出的理论，其理论和实践已经被很多 的企业广泛接受。根据b a i n & c o m p a n y 的调查，超过5 0 的北美企业已经采用 6 它来进行企业内部业绩评价，并广泛应用于员工的激励机制中。 哈佛商业评 论( h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ) 更是毫不吝惜的将其称为“7 5 年来最伟大的管 理工具”。 罗伯特s 卡普兰和戴维p 诺顿两人发表在哈佛商业评论1 9 9 2 年 1 2 月号的平衡计分卡：良好绩效的测评体系、1 9 9 3 年9 1 0 月号的平衡 计分卡的实际应用、1 9 9 6 年1 2 月号的把平衡计分卡作为战略管理体系的 基石构成了著名的平衡计分卡方法( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) ，从而成为业 绩评价业绩新的里程碑2 之后，他们又推出了战略中心型组织( t h es t r a t e g y f o c u s e d o r g a n i z a t i o n ) 一书，提出了战略五项原则的理论。2 0 0 4 年两人进而再度共同提 出了战略地图的理论，将平衡计分卡与战略制定的应用进一步的完善，并结合 最新的战略管理、客户管理、流程管理和人力资源管理等最新理论，并出版了 战略地图( s t r a t e g ym a p ) 一书。卡普兰和诺顿的平衡计分卡、 战略 中心型组织及战略地图三部著作开创了战略执行与平衡计分卡结合的新 模式。 2 3 平衡计分卡的框架内容 平衡计分卡的框架内容是将企业的战略从财务、客户、内部业务流程、学 习与成长为四个维度进行分析，通过运用各个维度内的业绩评价指标，将企业 的战略综合成为由财务和非财务指标共同衡量的体系。财务指标反映企业已发 生的经营成果，非财务指标反映企业未来的发展潜能。 2 王化成，企业业绩评价，2 0 0 4 7 财务层面 ( 为了取得成功，我们 应如何看待股东) 客户层面 - 意b 内部流程层面 ( 为了实现愿景，我们 ( 为了满足客户，我们必 应如何对待客户) b 厂r 须擅长哪些流程) 、 学习成长层面 ( 为了实现愿景，我们 的企业必须如何学习和 提高) 图2 1 平衡计分卡框架图 ( 资料来源：刘俊勇、孙薇，企业业绩评价与激励机制一战略执行的观点) 2 4 平衡计分卡的核心内容 平衡计分卡的核心内容体现在四个不同的维度中关注的利益群体、既定目 标和实现渠道。每个维度的核心内容通过一系列的常用指标来体现，并反映不 同的业绩评价重点，具体如表2 1 所示： 表2 1 平衡计分卡各维度分析 ( 资料来源：自制) 维度关注利益群体目标实现渠道 财务层面股东增加股东价值增加收入和降低成本。增 加收入可以通过“横向” 和“纵向”两个方面来实 现。“横向 即增加产品 种类，丌发新的市场、新 的客户等；“纵向”即在 原有产品基础上提高现有 客户的价值 客户层面客户 如何满足客户明确客户价值主张( v a l u e 需求 p r o p o s i t i o n ) 满足客户需 求 内部业务流企业内部相关完成可实现企通过产品生命周期的设 程层面群体 业客户价值主计、开发、生产及营销来 张的流程设计实现客户需求的满足 和制定 学习与成长员工 提升人员能培训，战略反馈与学习， 层面 力，信息能业绩鼓励等 力，组织能力 2 。5 平衡计分卡“平衡什么”及其特点 2 5 1 平衡计分卡“平衡什么” 平衡计分卡之所以被广泛应用，就是源于这种模式可以很好的综合平衡企 业的各个方面，既关注企业整体，也关注企业局部，这种方法无疑是在传统的 财务模式下很大的突破。这种综合和全面性体现在平衡计分卡的“平衡”内容： 2 5 1 1 平衡“结果指标与动因指标” 平衡计分卡有四个维度，每个维度中都有各自需要考量的指标。然而这些 指标是否应该独立衡量? 答案是否定的。因为在平衡计分卡中，财务指标是企 业要实现的结果，而其他三方面的指标应该是获得这一结果的动因。例如，投 资报酬率是财务维度的关键指标，为实现这一指标，就需要提高客户的忠诚度。 而优质的客户服务是提高客户忠诚度的关键因素。为提高优质的客户服务，员 工就需要接受标准化的培训。因此，优质服务和客户忠诚度在客户方面实现了 结合。这中间的几个维度之间存在着清晰的因果关系即：员工培训( 学习与成 长维度) 带来优质服务( 内部业务维度) ，优质服务( 内部业务维度) 提供客 户忠诚度( 客户维度) 。 2 5 1 2 平衡“日常指标和战略指标” 9 在繁多的业绩评价指标中，应如何选择关键性的指标? 通常的战略管理将 指标分为常规指标和战略指标。常规指标，关注短期是将为将发展控制在可控 范围内制定的指标；战略指标，关注长期并为增强竞争力和实现未来成功的制 定的指标。 常规指标与战略指标的侧重点不同，二者缺一不可，而不可互相替代。但在企 业发展的不同时期，常规指标与战略指标可以相互转化。 2 5 1 。3 平衡“利益相关者之间的关系” 企业利益相关者在市场经济的条件下的合作是伙伴关系，强调的是利益的 双赢或多赢。因此，在企业的利益相关者为企业做出了贡献时，他们要获得相 应的回报，见表2 2 。但由于各利益相关者的出发点不同，其所要求的回报之间 也可能存在互相之间的冲突。平衡计分卡在这时就可以很好的平衡各利益相关 者之间的关系。 表2 2 利益相关者的投入和回报要求 ( 资料来源：自制) 利益相关者投入回报要求 股东 资本 与风险相匹配的投资回报 客户采购忠诚度服务、质量、品质 公众尊重企业的正常运营良好的社会形象，履行社会义务 员工 努力工作、承担义务有竞争力的薪酬福利、良好的工作 环境、待遇公平 供应商提供服务、承担义务与投入相匹配的收益，公平竞争 2 5 2 平衡计分卡的特点 2 5 2 1 平衡计分卡的优点 平衡计分卡的优点有很多。首先平衡计分卡可以克服财务模式下由于只关 注财务目标造成的评价短期行为。其次，由于平衡计分卡框架内的各个维度是 一个统一的体系，互相关联，互相制约，因此有助于整个组织采取统一的行动 1 0 并服从于战略目标。第三，平衡计分卡最优越的特点在于能够将企业的整体战 略目标传递并转化为各个维度和层次的绩效指标以及行动。另外，由于战略目 标的传递是根据体系的架构进行的，这为体系内的员工对企业目标和战略的理 解提供了沟通的渠道。平衡计分卡还有利于组织和员工的学习成长和能力的培 养，并关注企业长远的发展，并提高企业整体的管理水准。 2 5 2 2 平衡计分卡的缺点 平衡计分卡也存在缺点。首先平衡计分卡无法对财务指标进行准确的量化 考评。其次，企业在实施平衡计分卡时需要投入很大的成本。最后也是最关键 的，企业在建立平衡计分卡体系时，有效指标的选择会遇到很大的困难。而有 效指标的创建，则是整个平衡计分卡体系成功与否的关键因素。如果不能有效 选择和配比指标的权重，则平衡计分卡的实施效果也就无从谈起。 2 6 平衡计分卡常用的业绩评价指标 平衡计分卡每个维度根据企业所在的行业以及企业自身的情况，企业的战 略目标和实施能力不同，关注的业绩目标也有所不同。以下表2 2 是企业常用 的各维度业绩评价指标： 表2 3 常用业绩评价指标 ( 资料来源：刘俊勇、孙薇，企业业绩评价与激励机制一战略执行的观点) 财务指标盈利指标：净利润、e p s 、r o i 、n o p a t 、e b i t 营运指标： 资产周转率、存货周转率、应收账款周转率 偿债指标：流动比率、速动比率、资产负债率 发展指标：销售收入增长率、营业利润增长率 现金指标：经营现金流量、自由现金流量、现金到期债务比率 价值指标经济利润指标： r i 、e v a 、r e v a 、s v a ( 调整后的 财务指标) 贴现指标： n p v 、i r r 市场指标：股票市值、市值 非财务指标客户指标：客户满意度、客户忠诚度 内部流程指标：营运管理指标：供应商评价、生产周期 客户管理指标：目标客户盈利性、战略客户数量 创新管理指标：新产品开发速度、新产品上市时间 社会责任指标：环保指数、员工健康与安全 学习与成长指标：员工人均培训时间、最佳实践共享数量 2 7 激励机制 激励是通过满足被激励者的愿望和需求，从而调动被激励者的主动性和积 极性，从而使其主动而自发地把其个人的潜能发挥出来，以满足或超过激励者 的期望之行为3 。 关于激励主要应关注两个方面：第一，激励针对的是个人而不是团队或组 织。因此，在激励的过程中就必须充分考虑个人一这一目标的特殊性。第二， 激励的实现一定要通过了解并满足被激励者的需求或愿望来完成。被激励者的 需求通常可以分为明确的需求和潜在的需求。明确的需求是比较清晰而容易把 握的，被激励者对此也比较明确。潜在的需求则相对模糊，被激励者本身可能 也对此没有完整清晰的理解。虽然被激励者也许并不能对潜在需求进行描述和 要求，但是潜在需求的满足对于被激励者的激励作用却有着很大的影响。因 此，激励机制要对被激励者的明确需求和潜在需求同样重视。 从另一个角度，被激励者的需求可以分为内在和外在两个部分。内在需求 是被激励者由发自内心的主观能动性从事工作或过程中希望得到的自我满足。 这部分的需求如果可以得到很好的满足对于激励的作用是事半功倍的。外在需 求指的是被激励者在群体工作中，获得的物质和精神上的满足，这种满足是通 过与群体其他成员的比较而获得的。相同的激励，由于被激励者对于激励的参 照对象不同，产生的效果也有可能差异很大。因此，对于被激励者的了解和对 需求点的彻底分析，将是有效激励的成果。 3 杨曙光，国内外人力资源激励机制研究综述，2 0 0 9 年1 月，第1 2 卷第一期 1 2 第3 章构建平衡计分卡为主线的战略业绩评价体系 企业的发展依赖于战略目标的设定， 执行。因此，在设计业绩评价体系之前， 并设立战略目标。 3 1 企业战略目标设定 企业的业绩评价要配合公司战略目标的 需要对企业的战略进行明确的定义， 战略不是独立于企业使命的、孤立的管理体系。战略应能够将企业使命从 最高层有效地贯彻到工作层。 3 1 1 企业战略的重要性 企业的使命是企业战略的起点，也是战略目标制定的出发点，它定义了企业 为何存在或企业追求的存在价值。在明确的企业使命下，企业内部需协同一致 价值主张。企业的愿景是对企业未来发展方向的展望，诠释了为何以及如何支 持企业以实现愿景。企业战略则跟随企业使命和愿景动态开发，并伴随内外部 环境的变化而调整。依据战略地图和平衡计分卡的体系，企业战略得以细化， 制定出明确的评价指标和目标值及行动的方案，并将战略目标细化到个人，从 而获得整体战略成果。可见战略无疑是价值创造体系当中的关键环节，如图3 1 所示4 。 图3 1 平衡计分卡战略地图是价值创造体系中的关键环节 4 刘俊勇、孙薇，企业业绩评价与激励机制一战略执行的观点，2 0 0 7 年7 月第一版 3 1 2 企业战略的要素分析 企业在制定平衡计分卡之前，最为重要和关键的就是明确企业战略。清晰 的战略是成功实施平衡计分卡的前提条件。关于企业战略，各个企业有自己不 同的定义方法。然而多数的企业对于战略的理解却只是涵盖了企业战略中的一 个部分，而不是一个完整的战略体系。理论界虽然为企业提供了丰富的战略分 析和规划工具，包括s w o t 分析、五力模型等等，但是这些工具都不能够为企业 提供方向性的战略规划指引，更多的则是应用层面的工具而己。因此，在开始 战略分析之前，我们首先要明确战略要素的定义。 美国哥伦比亚大学商学院的汉姆布瑞克( d o n a l dc h a m b r i c k ) 教授和德克萨斯州 大学商学院的弗雷德里克森( j a m e sw f r e d e r i c k s o n ) 教授认为，战略包括五大 要素，见图3 2 5 。这五大要素分别是战略竞技场、战略工具、战略差异化特征、 战略步骤以及战略经济逻辑( 盈利模式) 。 图3 1 战略的五火要素 5 刘俊勇、孙薇，企业业绩评价与激励机制战略执行的观j 2 0 0 7 年7 月第一版 1 4 战略要素的分析必须遵循战略一致性的原则，并考虑到五项要素都要考虑周全， 竞技场、工具、差异化特征、步骤和经济逻辑都必须认真考虑得出结论。五项 要素的确立要是互相关联、互相支持和互相辅助的，应是一个有机的整体，而 不可是毫无关系的独立要素。另外这几项内容的综合必须能够获得利益相关者 特别是股东的认同，并能帮助管理者达到企业战略目的及长期目标。同时，各 战略要素还应符合市场的分析预期。在五项要素正式确立之后，企业管理者才 能开始对其他辅助部门的战略工作进行规划，并要确保其他部门的工作必须保 证配合战略的实施。 3 2 平衡计分卡企业战略地图框架 平衡计分卡战略地图( 如图3 3 ) 6 提供了一个战略的可视化方法，将平 衡计分卡的四个维度和战略目标系统地结合在一起。通过战略地图，四个层面 的战略目标被一一列出，而四个层面的结合应用则提供了完整的战略描述。 财务层面 产率_ ) i 乏! 了面 客户层d 产品服务特征关系形象 叵) 三) 互) f厂l 学习峙成长层面 9 + 9 + 营业收投资报酬率经济增加 经济增加股东增加 是否 入 或 值值值 有考虑 净资产收益 以下因素 盎 投资因素 n oy e s y e sy e sy e s 风险因素 n on oy e s