（工商管理专业论文）国有商业银行组织结构变革研究.pdfVIP

冷 7 7 5 3 7 摘要 组织结构变革一直是国有商业银行改革和发展中努力探索的核心问题。 8 0 年 代中后期，四大商业银行普遍地惯性式地建立了分支行的 “ 小而全”的银行组织 体系，各商业银行采取的总分行制，采用直线职能式组织形式，逐渐演变成了层 次分明的行政管理机关， 形成了“ 金字塔” 式的基本组织结构。 从9 0 年代末开始， 国有商业银行在充分意识到组织结构变革的紧迫性后，纷纷采取了以机构扁平化、 加强一级法人监控能力为主要内容的组织结构变革，各大商业银行并没有形成明 确的目标，没有整体的考虑，也没有涉及到实质性的组织结构变革。本文通过分 析目 前国有商业银行直线职能式组织结构的缺陷及其改革的现状，比较了现代商 业银行三种组织结构模式，即u 型结构 ( 金字塔结构) 、 m 型结构 ( 树式结构) 、圆 筒型结构 ( 矩阵式结构)的优、缺点，结合了彼得 德鲁克在其 巨变时代的管 理中提出的现代企业组织结构设计的四大原则:核心能力为中心原则、组织灵 活性原则、最少层级原则、组织可塑性原则，借鉴了国际商业银行英国标准渣打 银行、德意志商业银行先进的银行组织管理体系，分析了国外商业银行的组织结 构特点，提出了我国国有商业银行应采取矩阵式组织形式和 “ 哑铃”型组织结构 模式。根据我国经济和国有商业银行信息技术的总体发展水平，可制定总行一 分行 一 支行的三级管理模式:支行为最基本的营销单位，分行主要功能为协助总行对支 行的监管、协调、培训，总行实行高度的集权，负责对全行所有支行进行业务考 核;改革后的国有商业银行的基本组织结构和银行职能上都采取 “ 哑铃”型。矩 阵式的组织形式是与网络经济、知识经济的发展相适应的一种组织模式，同时也 符合现代组织设计的四大原则。在现代信息技术的全面应用和人员素质的全面提 高的前提下，进行我国国有商业银行组织结构变革，实现国有商业银行组织结构 变革的目 标:矩阵式的组织形式。 关键词:组织变革商业银行比较分析 y r lil i w al a b s t r a c t o r g a n i z a t i o n a l r e s t r u c t u r i n g h a s a l w a y s b e e n t h e c o r e i s s u e i n t h e a s s i d u o u s p r o b e o f s t a t e - o w n e d b a n k r e f o r m a n d f u r t h e r d e v e l o p m e n t i n t h e m i d a n d l a t e 1 9 8 0 s , t h e f o u r m a j o r e x i s t i n g b a n k s c u s t o m a r i l y e s t a b l i s h e d i n c o m m o n a n o r g a n i z a t i o n a l m e c h a n i s m o f “s m a l l i n s c a l e b u t e x t e n s i v e i n f u n c t i o n , n a m e l y , s u b - b r a n c h e s u n d e r b r a n c h e s . e a c h c o m m e r c i a l b a n k s m o t h e r - a n d - s o n m e c h a n i s m i n t h e l i n e f u n c t i o n a l m a t r i x g r a d u a l ly d e v e l o p e d i n t o a p y r a m i d - t y p e d o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e i n t h e w a k e o f l e v e l - d i s t i n g u i s h e d a d m i n i s t r a t i v e u n i t s . i n t h e l a t e 9 0 s , f u l l y e x p o s e d t o th e s t r i n g e n c y o f o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e r e f o r m , a l l t h e s t a t e - o w n e d b a n k s i n t r o d u c e d s t r u c t u r a l r e f o r m s m a i n l y t o fl a t t e n s t r u c t u r e s a n d r e i n f o r c e t h e v e r y t o p - d e g r e e c o r p o r a t e l e g a l r e p r e s e n t a t i v e s m o n i t o r i n g . n o n e t h e l e s s , n o c l e a r t a r g e t s a n d o v e r a l l c o n s i d e r a t io n s w e r e i m p l e m e n t e d , l e a v i n g t h e o l d s t r u c t u r e i n t a c t e s s e n t i a l l y . h e r e g o e s in t h e t h e s i s a n a n a l y s i s o f t h e p r e s e n t d e f e c t a n d r e f o r m d e v e l o p m e n t o f t h e s t a t e - o w n e d c o m m e r c i a l b a n k s l i n e f u n c t i o n a l o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e t o c o m p a r e t h e p r e s e n t t h r e e s t ru c t u r e m o d e s ; u s t r u c t u r e , m s t r u c t u r e a n d c y l i n d e r s t r u c t u r e , a l s o k n o w n a s p y r a m i d s t ru c t u r e , t r e e s t ru c t u r e a n d ma t r i x s t r u c t u r e c o r r e s p o n d i n g l y . b o r r o w e d i n t h e t h e s i s i s m r .p e t e r d e n n a l c e r s t h e o r y o f f o u r m a j o r p r i n c ip l e s o n m o d e m e n t e r p r i s e o r g a n i z a t i o n a l s t ru c t u r e d e s i g n i n g i n h i s b o o k ma n a g e m e n t i n b ig a g e ; fl e x ib i l i t y , f e w e s t l e v e l s , a n d a d a p t a b i l i t y . i n c o n t r a s t w i t h i n t e rna t i o n a l c o m m e r c e b a n k , s t a n d a r d c h a r t e r e d b a n k a n d d e u t s h b a n k o n t h e i r p r o g r e s s i v e m a n a g e m e n t s y s t e m s a n d o r g a n i z a t i o n a l s t ru c t u r e s , i t e n d s u p w i t h a n a l t e rna t i v e t h a t o u r s t a t e - o w n e d b a n k s s h o u l d e m p l o y m a t r i x o r g a n i z a t i o n s t ru c t u r e o r a t h r e e - l e v e l e d m a n a g e m e n t m o d e , d u m b b e l l - s h a p e d s t ruc t u r e . m o t h e r - b r a n c h - s u b b r a n c h i s i n d u c e d a g a in s t c h i n a s p r e s e n t e c o n o m i c s i t u a t i o n a n d s t a t e - o w n e d b a n k s in f o r m a t i o n t e c h n o l o g y d e v e l o p m e n t , i n w h i c h s u b - b r a n c h e s f u n c t i o n a s p r i m a r y m a r k e t i n g o u t l e t s a n d b r a n c h e s m o t h e r s m o n i t o r s t o s u p e r v i s e , c o o r d i n a t e a n d t r a in s u b - b r a n c h e s wh i l e mo t h e r s e x e r c i s e i n t e n s i v e c e n t r a l i z a t i o n t o wo r k a s a s s e s s o r s . t h e d u m b b e l l - s h a p e d m a n a g e m e n t h a s b e e n i n c o m m o n u s e s in c e t h e r e f o r m b e g a n i n t h e s t a t e - o w n e d c o m m e r c i a l b a n k s o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e s a n d f u n c t i o n s . t h e m a t r i x o r g a n i z a t i o n a l s t ru c t u r e , n e v e r th e l e s s , c o m p l i e s w i t h th e m e g a - t r e n d o f n e t w o r k e c o n o m y a n d k n o w l e d g e e c o n o m y a s w e l l a s t h e a f o r e m e n t i o n e d f o u r m a j o r p r in c i p l e s o f m o d e rn o r g a n i z a t i o n a l s t ru c t u r e d e s i g n in g . t h e o r g a n i z a t i o n a l s t ru c t u r e r e f o r m s a r e b e c o m i n g i n d i s p e n s a b l e i n t h e s t a t e - o w n e d b a n k s o n t h e g r o u n d o f t h e m o d e r n in f o r m a t i o n t e c h n o l o g y o m n i p r e s e n c e a n d a c o m p r e h e n s i v e p e r s o n n e l q u a l i t y e n h a n c e m e n t t o f u l f i l l t h e g o a l o f t h e m a t r i x o r g a n i z a t i o n a l s t ruc t u r e . k e y w o r d s : o r g a n i z a t io n a l r e c o n s t ru c t i o n c o m m e r c i a l b a n k c o m p a r a t i v e a n a l y s i s 1国有商业银行组织结构现状分析 1 . 1国有商业银行组织结构变革的背景分析 改革开放以来， 伴随着“ 强金融， 弱财政” 格局的形成。 特别是在8 0 年代中 后期，四大国有商业银行迅速发展起来，在各级地方政府为控制金融资源而表现 出的扩张要求及各商业银行片面追求规模及市场占 有率的冲动下，各地区普遍地 惯性式地追求建立商业银行分支行的 “ 小而全”的银行组织体系，从而形成了带 有一定行政干预色彩的银行组织结构的地区趋同， 各商业银行采取的总分行制， 采用直线职能式组织结构，实际演变成了层次分明的行政管理机关，形成了“ 金 字塔”式的基本组织形式。 但进入二十世纪九十年代，特别是九十年代末以来，这种片面追求大而全组 织模式的趋势发生了变化，表现在:其一，由于低效率的国有企业经营状况得不 到好转和亏损额的不断加大，国家进行金融控制的成本急剧上涨，国有银行巨额 的不良 债权增加，这大大加剧了 经济中潜在货币 信用危机，如何对国有商业银行 进行全方位的改革以 稳定金融大局己引起了国家的高度重视;其二，商业银行特 别是国有商业银行近年来资产利润率和利润额不断下降 ( 四大国有商业银行平均 资产利润率从 1 9 9 0 年的0 . 6 8 % 逐年下降到1 9 9 9 年的0 . 1 0 % 甚至更低) ，直线职能 式组织形式使得机构重复，管理效率低下，总行作为一级法人对下级行存在着管 理失控、风险加大的隐患。在我国加入世贸组织、开放金融业的大背景下，国有 商业银行压力感骤增，如何提高自 身效益和竞争能力，以 此在同外资银行激烈竞 争中站住脚，这也是国家所关注的:其三，在对国有经济进行战略性改组的思路 及 “ 抓大放小”的操作下，国有经济的规模收缩，从而使得原先与之相对应的国 有商业银行机构的规模不经济呈现出来。同时，从另一方面来看，2 0多年的改革 开放己使商业银行的经营运作具有了较强的市场化倾向，成本与收益分析也成为 经营管理中的一项内容， 对国外商业银行在网络和知识经济下的运作、组织结构 的进化及先进的管理思想有了更深的了解， 这为国有商业银行对当前这种 “ 金字 塔”式组织结构的改革提供了可行性。 1 . 2国有商业银行组织结构变革现状 进入_ _ 十 世纪九十年代末期，国有商业银行在充分意识到组织结构变革的紧 迫性后，纷纷采取了以机构扁平化、加强一级法人监控能力为主要内容的组织结 构变革。其主要措施有: 一是加大网点的撤销、合并、置换力度。以盈利性为准则，将大量县级支行 撤销， 如中国 . 商银行在1 9 9 9 年撤销了1 9 0 个县支行， 2 0 0 0 年则撤销了3 0 0 个县 支行，二年内县级机构减少了三分之一，中国建设银行、中国银行也对其县级支 行进行相当规模的撤销，只有中国农业银行的县级支行基本保留不动，同时，对 发达地区盈利分行则采取置换的方式，撤销办事处、分理处，将其全面升格为支 行，以加大管理跨度，缩短管理层次，全面提高综合竞争能力和防范风险，如建 设银行深圳分行将其 1 0 6个网点一次性全部升级为支行，取消办事处或分理处， 支行由分行统一管辖和授权等。 三是改善信息沟通渠道和内部监控手段，对分支机构的管理要服务于一级法 人体制，特别是解决好一级法人对作为基本经营核算单位二级分行的监控问题。 如中国工商银行提出了 “ 下管一级，监控一级”的管理模式，实现总行对二级分 行的直接监控、一级分行对县级支行的直接监控，从而弥补组织体系变革方式的 不足，在不改变组织体系下达到加强内部控制、提高管理水平的目的;对一级法 人来讲，总行对二级分行的监管可以分为三个层次，即业务监管、机构监管和人 员监管，并设立相应的系列监管指标，对二级分行进行一系列的监管。 三是缩减机关部室，压缩行政后勤人员，实行人员年轻化。与己撤销网点的 员工解除劳动合同，对留下的网点则全面压缩机关行政后勤人员，鼓励4 0 岁以上 员工提前退休，补充大量年轻、学历高的员工入行，使人员年龄结构、学历结构 趋于合理。 四是实行领导岗位竞争上岗。领导职能是管理的一项重要的职能，而领导者 是领导职能的具体实施者，实行领导岗位竞争上岗，也是组织结构变革的一项措 施，四大国有商业银行充分意识到中层领导干部低下的素质己严重影响其管理效 率，因此， 在领导岗位土强力推出 竞争上岗，如中国银行规定从2 0 0 0 年开始所有 副科级以上领导岗位必须经过公开竞聘产生，其他国有商业银行也对职位竞聘做 出了严格的规定。 1 . 3 国有商业银行组织结构变革现状评析 四大国有商业银行在最近的组织结构变革中确实取得了一定的成效:人员总 数、 机构总数减少，人员素质提高，加大了扁平化管理的力度等。但是，也应该 看到，各大商业银行采取的以上措施只是在意识到管理效率及人员素质低下、岗 位设置重复、竞争力不足、强大的外部竞争压力之后的一种本能反应，对于最终 摒弃这种 “ 金字塔”式组织结构后将采取哪种组织结构，各大商业银行并没有形 成明确的目 标， 没有整体的考虑，也没有涉及到实质性的组织结构变革。 美国著名管理学家哈默教授在其著名的“ 企业再造” 理论中 提出: “ 现代企业 由于经营环境具有变化迅速、顾客主导和竞争激烈的特征，按传统组织理论设计 的组织形式如不能适应新环境的要求。应彻底抛弃这套形式，寻找新的理论以 熏 新建立新的组织形式。企业再造是根本的重新思考、彻底的翻新作业流程，以便 在流程产出表现的关键上， 如成本、 质量、 服务和速度等获得戏剧化的飞跃。 ” 主 所 谓 “ 再造工程”，简单地说就是以t作流程为中心，重新设计企业的经营、管理 及运作方式。按照该理论的 创始人原美国 麻省理l 学院教授迈克 哈默与詹姆斯 钱皮的定义，是指 “ 为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企 业的经营基准， 对工作流程进行根木性重新思考并彻底改革”。也就是说， “ 从 头改 变， 重新设计”( y ) 。 为了 能 够适 应新的 世界 竞争 环境， 企 业必须摒弃己 成惯 例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运 营方式。 因此， 应将我国商 业银行组织结构的变革提高到企业再造的高度上来， 将其 作为一个系统工程，从原有流程的分析、目标的确定、过程的设计和实施、信息 的反馈修.f 到最后目 标的达成，形成一个明确的思路，目 前的多个毫无联系、表 面的过程根本达不到改变银行组织结构的目的。为此，笔者认为，四大国有商业 银行应p 先抛开传统的变革观念，将组织结构变革的目 标定位在企业再造，定位 在建立一种全新的组织结构上。而现代企业组织理论以及国外先进商业银行高度 市场化的矩阵式组织结构的 推行，则为我国 商业银行在现有信息源条件下， 进行 组织结构变革，提供了启示性的借鉴。 2 现代商业银行组织结构模式比较与借鉴 2 . 1 现代企业组织理论 2 0 世纪初以来，企业组织结构经过了三次大的演变阶段，第一阶段是 u 型结 构，即所谓的 “ 金字塔”结构，实行的是直线职能式组织形式，第二阶段是 m型 结构，即所谓的树式结构，实行的是事业部制的组织形式，第三阶段主要是圆筒 型结构，其代表是矩阵式组织形式， “ 哑铃”型结构则是改进型的圆筒型结构。 在 u型结构下，实行的是集权的管理模式阶段，比较典型的企业组织形式是 直线职能型组织形式。其特点是董事会是企业的最高决策机构，下设总经理，在 总经理的领导下按职能不同设立管理机构，每个职能部门由一个副总经理负责日 常的经营管理，但其决策权集中于企业的总经理。各个职能部门又实行从最高层 到最底层的直线式统一指挥。这种管理组织机构的优点是集中领导、职责清楚， 决策效率高，有利于控制风险，但权力过分集中，易形成垂直型的组织结构，中 间管理层次过多，责任分工不明确，而且信息的传递速度过慢，致使企业对市场 变化和顾客要求的反应速度迟缓。韦伯把这种等级制度称为官僚制度。目前，我 国国有商业银行均采用这种组织结构。 在 m型结构下，实行的是分权的管理模式阶段，最典型的企业组织是事业部 组织形式;其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干个事业 部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算.拥有高度经营自主的权力，根据 最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动， 对上级赋予的任务全面负责。事业部结构的优点是使最高管理部门 摆脱了日 常的 经营管理、集中精力抓好战略决策，而各事业部自 成系统，有利于组织内部的专 业化分工， 提高经营效率。其缺点是各事业部权限过大， 不利于总部的整体控制， 同时，事业部之间机构重复，各事业部考虑问题往往从本部门出发，不利于企业 整体利益的实现。这种结构适合于大型工业制造企业。 在圆简型或 “ 哑铃”结构下，比较典型的企业组织形式是矩阵组织形式。这 一 模式又称格子组织，它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来，组成 一 个矩形的管理方阵，使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上、业务上的 联系，又参加完成某 一 小组任务的工作。在同一级组织结构中既有纵向职能部门， 义有横向管理系统。这种组织结构的优点是能够使企业适应复杂的环境要求，使 企业管理中的纵向联系和横向联系能很好地结合起来，加强了各职能部门之间的 0 一 一 映策 层 决策层 中间管理尝一一 -中间管理层 巨 基 层 ( 二 二 二 )基层 “ 金字塔”型“ 圆筒”型“ 哑铃”型 图2 一1 企业基本组织结构 配合.提高了工作效率，实现了不同部门之间的信息和权力共享，有利于分权制 约的实现，有利于机构扁平化，使企业反应快，适应市场的能力强，同时，也削 减了管理层次，大大削弱了中间管理层，压缩了“ 金字塔”式的层级结构。目 前， 国际上许多大银行都采用这种组织形式。 从上面企业组织结构演进的历程可以看出，企业组织形式出现由直线职能式 向矩阵式的转变，组织结构出现了由 “ 金字塔”式逐步向圆筒式或 “ 哑铃”模式 的转变过程，特别是随着网络经济、知识经济的到来，信息技术高速发展，这种 转变过程显得更为迫切和必要。 在管理学中，企业组织理论是其核心部分，2 0 世纪 7 0 年代，美国著名管理 学家钱德勒在其代表作 看得见的手一美国企业管理的革命一书中提出了企业 组织架构建设的 “ 四原则” ，即:集权与分权相结合的原则，效率最大化的原则， 互相联系和协调原则，有效控制原则。虽然这一理论至今仍是企业组织理论的经 典性论述， 然而，随着当今组织环境的巨大变化，彼得 德鲁克在其 巨变时代 的管理中提出了现代企业组织结构设计的其他值得注意的四大原则: 一是以核心能力为中心的原则。彼得 德鲁克认为，核心能力实际上己经成 为现代确立企业竟争优势的基础，一个企业要在如此激烈竟争的环境中生存和发 展，就必须要有自己独特的、无法替代的核心能力，鉴于核心能力所具有的这种 关键地位，组织的设计 一 也就应该以组织的核心能力为中心。 二是组织灵活性原则。竞争就是优胜劣汰，当环境发生变化时，任何组织如 果不能及时做出反应，最终的结果只能是被淘汰，因此，现代组织必须具有的一 个特性就是灵活的应对变化的反应能力。 三是最少层级原则。传统组织的一个基本特征是其官僚层级制度，它己成为 组织管理的栓桔， 层级越多，组织内部的信息传递就越慢，组织运作效率就越低。 因此， 现代组织设计应遵循最少层级原则，以实现组织的高效运作，并有利于推 动组织内的各种创新活动。 四是组织可塑性原则。任何组织都有其相对稳定的结构，但传统组织的问题 之一是其结构过于稳定而缺乏可塑性。为了应对环境的多变，组织的战略也就经 常需要调整。 杰伊 r . 加尔布雷思提出: “ 我们需要一种崭新、统一的组织设计， 使组织结构及过程能随不断变化的战略轻松自 如地重塑和统一” 借鉴现代企业组织理论，国有商业银行需要重点解决的基本问题是组织结构 的重新设计，改变现行的直线职能式结构，向矩阵式组织结构转变， 进行 “ 中间 层”的革命，压缩管理层次，消除等级官僚制，使基木的组织结构由“ 金字塔” 型向 “ 圆筒型”甚至 “ 哑铃型”转变。因此，企业组织的演变以及现代企业组织 理论为国有商业银行组织结构变革奠定了理论基础。 2 . 2 国际先进商业银行组织结构体系比 较 为借鉴国外先进的银行组织管理体系，我们试以英国标准渣打银行和德意志 商业银行为例，分析国外商业银行的组织结构特点。 英国标淮渣打银行是总部设在伦敦的英国第三大商业银行，德意志商业银行 是总部设在法兰克福的德国第五大商业银行。两家商业银行都是国际化的全能商 业银行，其组织结构在国际银行界具有一定的代表性。两家银行都实行条块结合 的矩阵结构管理体系， 其基本组织结构己摒弃了“ 金字塔” 型， 而发展进化为“ 哑 铃”型。 i . 标准渣打银行组织体系的基本特点 标准渣打银行的组织形式是一个典型的矩阵型，总行设在伦敦，业务部门 划 分为对公业务、零售业务和资金业务三大块，三大业务都设有管理总部。其中， 资金业务总部设在伦敦，零售业务总部设在香港，对公业务总部设在新加坡。从 管理体系上看，总行主要通过三大业务总部对分行实行分权型管理，分行基本上 实行独立核算，但在业务发展上接受三大业务总部指导。也就是说，全行三大业 务的开展，既受辖区内行长的领导，同时还接受本专业上级职能部门的领导，以 分行为主。专业线的管理主要通过财务计划和考核展开，是直线式管理，即最高 一级管理部门可以管到最基层的专业销售小组。在财务报表的编制上也是这样， 既有分行的损益表，也有三大专业的汇总损益表。 z . 德国商业银行的组织结构特点 德国商业银行的组织形式是由总行、大区分行和支行组成的三级管理体系， 也是一个矩阵型，即业务的开展既有纵向的专业线管理，也有横向的分行长的管 理。其业务部门划分为零售业务、公司业务和投资银行业务三大领域，总行设有 三大业务的营运管理部门，这些部门既有经营职能，还负责对分行相应业务的归 日管理。从管理体系上看，总行集权程度较高，各项管理以总行为主，对各分行 三大业务实行垂直管理，分行实质上是总行各项业务的营销部门，各分行只负责 分管业务的开展，并直接对总行归口部门负责，分行行长主要负责协调工作。 3 . 两家商业银行管理体制的共同特征 上述两家国际商业银行在管理体制上虽各有侧重，但也存在不少共性，主要 表现在以下几个方面:首先，两家银行都采用了矩阵型m织形式。诵讨分行和专 业线的双重管理， 一 方面发挥了分支机构的经营主动性和积极性，同时也有利于 总行对各级机构的监控。其次，实行一级法人统一授权的管理模式。两家银行都 实行总行为统一法人的组织方式，直接山总行面对经营机构，极大地减少了中间 管理层，从而保证了总行的统一控制权利，有利于整体效益最大化目 标的实现。 第三，管理层次扁平化，实现了 “ 哑铃”模式，提高了决策和监管效率。两家银 行基本上都采取总行直接管理经营性机构的管理体系，分行即是经营中心，行使 授权范围内基本的经营管理权，分行以下机构则不具有管理职能，只是面向市场 的营销小组和利润中心。因此，其机构体系是一个两级管理，一级经营的扁平式 体系，有利于总行的监管，也有利于分行经营效率的提高。第四，总行设立了专 门机构，对分行和专业线的经营业绩进行分析和考评。标准渣打银行由 三大业务 部门的财务中心对分支机构进行财务分析与考核， 其中直接考核的利润中心达3 0 0 多个。德国商业银行设立战略与控制部，负责对分行和专业线的绩效考核，由总 行直接考核的利润中心也有 1 4 0多个。两家商业银行对每个利润中心都下达利润 及成本控制任务，每个月末都能在报表上打印出每个责任中心的费用、利润的预 算与实际对比数，非常便于考核奖惩。在考核责任中心成本效益的基础上，两家 商业银行还实行了对各业务线产品的考核，通过对业务线利润的计算，可以对各 种业务的效益情况进行分别评价，便于对基层单位实行有效控制。第五，充分重 视和发挥计算机手段在管理中的积极作用，通过实时报表系统，实现对全辖的有 效监控。两家银行都购买了 e r p软件( 企业资源管理软件) ，这些软件特别侧重于 资源的分配和报表的分析管理。其中，通过报表管理系统每个月都能自 动向总行 传送各级机构的财务报表，总行则通过分析软件将财务数据与计划和历史相比较， 以便客观合理地评价分支机构的经营业绩。通过自 动化的财务管理分析系统，总 行实现了对所有分支机构经营和财务情况的实时监控，并为业绩评价提供了数据 基础。 4 . 几点启示 通过对现代企业组织理沦和国外商业银行组织管理体系的比较分析，我们不 难得出以下启示: fl )国外先进的商业银行己完成从直线职能式组织形式向矩阵式组织形式的 转换。这种转换是充分的市场竞争对其内部组织形式要求的结果，必然有其合理 性和先进性。 b ) . 管理极度扁平化。 从上面的分析可以看出， 这二家银行已达到了二级管理 的水平，即由总行直接面对最基层营销单位，对其进行管理、考核，而分行只是 起到监督、协调、服务的职能，在管理上已实现了极度的扁平化;而相应我国国 有商业银行现在实行的是五级管理，甚至是六级管理，即总行- - -一级分行一 二 级分行一 县级支行一 办事处 ( 分理处、 储蓄代办点) ，管理层次过多所导致的机 构臃肿，对市场反应迟缓、信息传递失真、办事效率低、监管不力、信息不对称 等缺陷是不言而喻的。 c )国外商业银行的基本组织结构为 “ 哑铃” 型， 如图2 - 1 所示。 正是由于实 现了二级管理，必然会改变传统的 “ 金字塔”型组织结构，从而出现管理决策与 基层营销队伍并重，中间层被大大削弱的 “ 哑铃” 型结构。 d ) 形成了 核心竞争力。在这种组织形式中，银行的主要业务流程被钢化、 固化，形成了核心竞争力，如标准清打银行的对公、零售、资金业务，德国商业 银行的零售、公司、投资银行业务。 e )实现矩阵式组织形式的关键是拥有先进的信息技术， 在内部要形成完善的 管理网络。如以上二家银行在内部管理中所运用的 e r p软件，就是这种组织形式 的强大的支撑。 3 我国商业银行现行组织形式与变革目 标分析 3 . 1 我国国有商业银行现行的 直线职能式组织形式分析 我国国有商业银行现行的组织形式见图3 -1 。 这是一种典型的直线职能式组 织形式，从总行、分行到支行，均按照信贷、财会、零售、资金计划等专业进行 分工，在各级行均建立相应的重复的各级职能部部门，只能对下级行进行业务指 导，整个系统中管理人员分为两类，一是直线指挥人员，即各级行的负责人，可 行 长 监察室 稽核监督局 资金风险管理部 国际业务部 银行卜业务部 零售业务部 住房信贷部 项目信贷部 卜商信贷部 营业部 会计结算部 资金营运部 计划财务部 技术保障部 评估咨询部 管理信息部 各级分支行 统战群厂部 机关党委 服务中心 离退休服务部 发展规划部 法律事务部 教育部 人事部 办公室 图3 -1 国有商业银行直线职能式组织形式 以对下级行直接发号施令，另一类为参谋人员，即各职能部门，只能对下级行进 行业务指导，而不能直接对下级行发号施令，除非山行长授权。 这种组织形式的缺陷，己在中国商业银行近二十年的经营中得到了充分的反 映，由于管理层次过多，管理机构设置重复，直线式管理造就了科层制组织，出 现了图 2 - 1所示的垂直、分层的 “ 金字塔”型结构，存在着 x低效率 ( x - i n e f f i c i e n c y ) ，使得这种科层制组织出现了 “ 市场失灵”( m a r k e t f a i l u r e ) 和 “ 官僚失灵”( b u r e a u c r a c y f a i l u r e ) ，管理效率低，对市场反应迟钝， 人员冗 置，成木提高，出现了严重的信息不对称、信息扭曲、内部交易费用急剧上升等 种种弊端，特别是总行作为一级法人，由于层层官僚体制的存在，己无法对各下 级行进行有效的监管，存在着巨大的风险隐患，导致了国有商业银行的规模不经 济。 3 . 2 对国有商业银行组织结构变革的研究现状 大家都认识到了我国国有商业银行现在的组织结构存在的主要问题: 第一，传统银行的管理层次多，传递链条长，信息沟通缓慢，决策效率低下， 严重违背市场集约经营原则。首先，沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延 长垂直的信息沟通渠道，从而增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程 中失真，导致延误时机和决策失误等情况的发生。其次，指挥混乱。指挥路线过 长，常会导致以下情况:上下级关系不确定，多头管理，下级无所适从，容易出 现管理_匕 的“ 真空地带” 等等。最后，大量无效工作的存在。帕金森定理认为， 科层组织内人数有一种自 然增长的趋势，而人员不断增加的趋势及由此造成的大 量无效工作，不仅不能给银行创造价值，反而会降低管理效率。山于经营权主要 分解于各支行，各层级行均拥有一定的与上级行讨价还价的筹码，银行作为一个 整体不得不付出高昂的管理成本和协调成本，用于协调银行内部各部门之间、各 层级之间、各兄弟行之间的关系。如果处于金字塔尖的总行协调力度不够，即使 付出了管理成本和协调成本，也达不到协调的目的，由此还容易引起恶性的 “ 多 米诺效用” 。 第二，传统银行结构最大的缺点是缺乏灵活性。传统银行机构的基本特点是 标准化，它通过业务的专门化制定非常正规的业务流程和制度，以职能来划分工 作部门， 控制跨度狭窄并 用命令链实行集权式决策。 过于强调 “ 规范， ， 不重视创 新，忽视组织内成员个人的自 我价值的实现。这些结构特点也决定了整个管理系 统的行政化和机械僵化，难以适应无法预见的急剧变化。银行原有的科层级组织 的优势是对可以预测的人和事进行管理。而如果这一前提发生变化，如产品的生 命周期或稳定期不够长，重复劳动的规模不够大，则对复杂的生产过程的分解和 规范就可能会得不偿失。技术进步的速度加快，技术日 益复杂，这使得科层组织 赖以生存的物质基础逐渐消失。在其中工作的员工知道遵守制度但不知道如何变 通，各部门负责自己的职能但缺乏全局观念，行政官僚结构在易变的不完全确定 的环境中根本无法做出及时的调整。 第三，在传统银行里缺少学习和创新的气氛。传统银行的专业化分工用人为 的隔离带把银行分割成一个个相互独立而且常常冲突的领域，员工接触新知识和 学习相关技能的机会很少。在这样的封闭气氛中创新的想法很难孕育，即使出现 也往往被认为是不按规定、不务正业或异想天开。在传统银行组织中，组织利益 高于个人利益，将成员个人视为没有决策能力的人，只能按照规定的准确度和其 他规范行事，任何冒险、创新行为都不受欢迎。因此这种组织体制无法满足组织 成员的自 我实现的高层次需要，无法发挥个人的自 主决策的积极性、创造力和想 像力。 这种组织结构中的员工很容易沦为制度的奴隶和业务流程上的附庸。 第四，传统银行无法实现对高素质员工的有效激励。过细的专业分工所造成 的工作范围狭窄和工作内容单调问题，僵化的部门制的命令链所带来的官僚风气 及信息流通不畅等等问题在传统银行中司空见惯，无法给现代银行的员工以学习 和接受挑战的机会，让他们享受工作和创造的乐趣，体会工作和成就的内 在意义。 结合我国的实际情况，提出了网络经济时代商业银行组织结构再造的目 标模 式，即实现扁平化管理。现代扁平化组织结构理论强调: 系统。企业在分工基础上， 应当更强调系统。系统学者冯 伯塔朗菲认为， 一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方 法就可以阐明系统目 标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系 统更好地联系起来。彼德 圣吉提出用系统思考的方法创造学习型组织。 减少中间层。美国管理学家彼得 德鲁克指出: “ 组织不良最常见的病症， 也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减 少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。 ” 影响力。影响力并非完全来自 于权威;还受其他因素的影响，如知识、信 息、人格魅力等。 灵活指挥。统一的指挥原则似乎成为管理的金科玉律。当组织相对简单的， 这一原则显然是合乎逻辑的。事实上，在大型组织里，统一指挥原则经常无法实 现。如由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日 益增多，高层主管为了使这些 参谋发挥效用，常授权他们去控制某些部门，产生了矩阵式组织结构。 分权。 本世纪后半叶“ 分权” 已成为一种潮流。 柯达公司总裁罗勃脱说: “ 过 去我们的机构臃肿庞大唯一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构。 ” 加大控制幅度。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管 理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指 挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因 而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属，而且 信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。近年来的趋势 是加大管理幅度，构造扁平化的结构。 从战略、技术、人力资源和环境等因素看，国有商业银行组织结构必须是具 备适应性、具有较强的学习和创新动力、能够有效激励知识员工的灵活而且开放 的组织结构，所以矩阵式的、扁平化的组织结构才更为适合我国国有商业银行的 发展。 在战略方面，和其它资源相比，知识作为一种资源的特殊之处在于人们很难 独占它。它可以存在于人的头脑中，也可以以出版物或数据库的形式出现，被传 播和分享。因此关键不在于获得和保存知识，而在于开发和获得新知识的速度及 运用知识的方式和效率。不难理解，核心竞争能力的核心就是创新，由于 “ 结构 跟随战略而定” ，所以组织结构的有效性首先取决于它与创新战略之间的协调性。 在技术方面，每个商业银行都至少拥有一种以土的技术，从而把资源顺利转 化为产品或服务。普及了的标准化技术不会带给商业银行多少竞争优势，只有人 无我有的非常规的专利或不同寻常的高新技术刁值得受到特别关注。另外，技术 的常规性和新旧程度是相对而言 的。现代技术更新的速度很快，当商业银行刚刚 应用了一项新技术，并迅速走向常规化的同时，另一项准备取代它的更新的技术 就己经在酝酿和推出之中了。山此可见，在核心竞争能力强的商业银行里，永远 存在着非常规技术，这种技术对商业银行组织结构的要求是高度的包容性和快速 的适应能力。 在人力资源方面，获取和利用人刁 的知识是保持核心竞争优势的主要途径。 人刁 管理的关键问题不是如何提高员工的工作速度， 而是怎样鼓励员工不断学习、 发挥其现有的以及潜在创造力;反过来从知识员工的角度看，他们最看重的是个 体成长、工作自 主、业务成就及财富的公平分配。因此，商业银行必须创建一种 结构制度和组织氛围以 满足员工的激励需要，为他们提供挑战性的工作和继续学 习的机会，并保证他们在商业银行里享有相当的身份和地位。 从环境来看，在日 益复杂而且迅速变化的环境中，组织结构设计必须充分考 察环境的稳定性、复杂性和环境容量三个因素。首先，由于社会经济生活的动荡 和科学技术的加速发展，商业银行很难完全拥有对各种决策的应变能力;其次， 商业银行要想在制约因素众多的异质性环境中生存，必须增强组织灵活性，但是 如果环境容量很小，那么商业银行可能不得不采用高度集权的组织结构形式以加 强控制，因而导致商业银行灵活性的降低;相反，商业银行通过采用新技术而拥 有比较丰富而且不断成长的环境， 这使得商业银行有可能把权力下放到基层而不 必因为权力失去控制而担心。 3 . 3 矩阵式结构及 “ 哑铃”形式分析 根据现代企业组织理论并借鉴国际先进商业银行的组织形式，特提出我国商 业银行组织结构变革目 标:矩阵式组织形式。如图3 -2 所示。 这种形式的主要特点体现在以下几个方面: 三级管理。根据我国经济和国有商业银行信息技术的总体发展水平，可制 定总行- 一分行一 支行的三级管理模式。支行为最基本的营销单位，接受总行在 全辖系统范幽内的零售、对公、资金等业务的纵向 考核，同时，也接受所属分行 的管理;分行主要功能为协助总行对支行的监管、协调、培训，不具备或具备较 少的营销功能:总行实行高度集权，负责对全行所有支行的业务考核，同时，负 责全行的营销设计、金融创新、培训、业务考核、发展战略制定等。这是一个典 型的矩阵结构，支行作为最基木的营销单位，处在交叉点，同时接受总行的业务 考核和分行的管理指导。 总行业务指导、服务部门 营销 设计 金 融培 创新 i a 综合 服务 灿需 分行 4 零售业 对公业 资金业 业务考核 线 土 图3一2国有商业银行三维矩阵组织示意图 基本组织结构为 “ 哑铃”型。由于采取了这种矩阵式组织形式，大大缩短 了管理层次，精简了中间管理层，故在基本组织结构上必会出现两头粗，中间细 的 “ 哑铃”型，如图2 一1 所示。 银行职能上也是 “ 哑铃”型。