（工商管理专业论文）TW公司员工招聘流程设计.pdf

摘要 随着人力资源在企业发展中的作用日益扩大，人力资源管理在企 业的管理中越来越占据重要的地位，而员工招聘是人力资源管理与开 发工作中一项重要的基础性工作，它为人力资源管理职能中的其他模 块，如培训开发、绩效管理、员工激励等提供了基础。 t w 公司是家正处于基建期的化工企业，人力资源管理职能正在 建立和健全之中，就招聘工作而言，缺乏一套系统的招聘流程。论文 围绕t 公司的招聘工作实践，以员工招聘理论分析为指导，对t 公司的 招聘工作进行了梳理与分析，找出存在的问题，然后设计了较为系统 的员工招聘流程。通过招聘流程的设计分清公司各部门针对招聘的工 作职责，加强相互之间的沟通和支持，建立一套科学、系统的招聘工 作流程，为推动并逐步规范公司的整体人力资源管理工作，最终为公 司战略目标的实现做出贡献。 论文主要结构包含四章： 第一章是招聘的理论概述，介绍了招聘的概念、意义、原则、 流程、员工甄选技术和方法、员工录用和招聘评估； 第二章是对t w 公司的管理概况和人力资源现状进行介绍和分 析，重点介绍了t w 公司招聘现状并对产生的原因进行分析，提出通 过招聘流程的设计和应用解决存在的问题； 第三章是本文的核心部分，详细地阐述了t w 公司招聘设计流程， 提出了本流程应体现公司的经营战略，明确了招聘原则及部门职责分 工作为基础条件，而流程的具体设计中阐述了招聘的前期基础性工作 一人力资源规划和工作分析；提出采用结构化面试和素质模型来提高 人员选拔环节的科学性、客观性；提出新员工组织社会化的实施。 第四章简要地总结了招聘流程的设计特点、存在的不足以及进一 步改善的思路。 关键词：t w 公司招聘流程面试评估 a b s t r a c t w i t ht h ec o n t i n u o u sr e f o r mo f e n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，h u m a n r e s o u f c e s m a n a g e m e n th a s o c c u p i e d a n i m p o r t a n tp o s i t i o n i nt h e e n t e r p r i s em a n a g e m e n ti n c r e a s i n g l y ，a n ds t a f fr e c r u i t m e n ti s am a j o r i n f r a s t r u c t u r ew o r ki nt h eh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n dd e v e l o p m e n t w o r k ，w h i c hm a k e so t h e rm o d u l e sb e c o m ep o s s i b l e ，s u c ha ss t a f ft r a i n i n g ， p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t h o w e v e r ，f o rzc o m p a n y sr e c r u i t m e n tw o r k ，i ti sl a c ko fas y s t e mo f r e c r u i t m e n tp r o g r a m t h is p a p e r ，w h i c hi sa b o u tt h ez sr e c i u i t m e n t p r a c t i c ea n ds t a f fr e c r u i t m e n tt h e o r e t i c a la n a l y s i sa sag u i d e ，a n a l y z e sz s r e c r u i t m e n tt o i d e n t i f ye x i s t i n gp r o b l e m sa n dt h e n d e s i g n am o r e s y s t e m a t i cs t a f fr e c r u i t m e n tp r o g r a m t h ea i mo ft h i si st o s t r e n g t h e n m u t u a lc o m m u n i c a t i o na n d s u p p o r tt h ee s t a b l i s h m e n to fas c i e n t i f i c ， s y s t e m a t i cr e c r u i t m e n tp r o c e s s ，t op r o m o t ea n ds t a n d a r d i z et h e c o m p a n y s o v e r a l lh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tg r a d u a l l y ，a n dt oc o n t r i b u t et ot h e r e a l i z a t i o nt h eu l t i m a t es t r a t e g i cg o a lf o rt h ec o m p a n y b yd i s t i n g u i s h i n g t h ew o r ko fv a r i o u sd e p a r t m e n t sf o rd u t i e s t h i sp a p e ri n c l u d e st h em a i nf o u rp a r t s ： c h a p t e rii st h et h e o r yo u t li n e di nt h er e c r u i t m e n t ，i n t r o d u c i n gt h e c o d e e p to fr e c r u i t m e n t ，m e a n i n g ，p r i n c i p l e s ，p r o c e s s e s ，t e c h n i q u e sa n d m e t h o d so fs t a f f s e l e c t i o n ， s t a f fr e c r u i t m e n ta n d t h er e c r u i t m e n t e v a l u a t i o n ； c h a p t e ri i i s t oi n t r o d u c ea n da n a l y s e zc o m p a n yo v e r v i e wo f h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n dt h es t a t u s ，a n df o c u s e so nr e c i u i t m e n t o ft h es t a t u sa n da n a l y z et h er e a s o n st or e s o l v et h e e x i s t i n gp r o b l e m sb v p u t t i n gf o r w a r dt h er e c r u i t m e n tp r o g r a m d e s i g na n da p p l i c a t i o no f r e c r u i t m e n tp r o g r a m c h a p t e ri i ii st h ec o r eo f t h i sp a p e ra b o u tad e t a i l e de x p o s i t i o no fz c o m p a n yr e c r u i t m e n td e s i g na n dd e p a r t m e n t ss h o u l dt a k er e s p o n s i b i l i t y a n dt h es p e c i f i cm e a s u r e si nt h ea c t u a lr e c r u i t m e n to fzf o rr e c r u i t m e n t c o m p a n i e s i nt h ep r o g r a ms e to u t i nt h ee a r l ys t a g eo ft h er e c r u i t m e n to f t h eb a s i cw o r k h u m a nr e s o u r c e sp l a n n i n ga n da n a l y s i s ，d e s i g nt h eh i r i n g p r o c e s s ；a d o p tt h es t r u c t u r eo ft h ei n t e r v i e wa n dm o d e lt oi m p r o v e t h e q u a l i t y ，s c i e n t i f i ca n do b j e c t i v i t yo fp e r s o n n e ls e l e c t i o n p a r t i c u l a r l y i t p u t sf o r w a r dt ou s eat y p i c a le v a l u a t i o nc e n t e rf o rp e r s o n n e ls e l e c t i o na n d a p p l i c a t i o n o ft h ep r o p o s e dr e c r u i t m e n te v a l u a t i o n ；n e ws t a f fo ft h e i m p l e m e n t a t i o no f s o c i a lo r g a n i z a t i o n ； c h a p t e r i v b r i e f l y s u m m a r i z e st h e d e s i g n c h a r a c t e r i s t i c so f r e c r u i t m e n t ，t h ed e f i c i e n c i e sa n dt h es u g g e s t e di d e a s k e yw o r d s ：t wc o m p a n y e v a l u a t i o n h i r i n gp r o c e s s i n t e r v i e w 2 西南财经大学工商管理硕士( 8 b a ) 毕业报告( 学位论文) 原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的毕业报告( 学位论文) ，是本人独立进 行调查和研究工作所取得的成果。毕业报告( 学位论文) 中除正文对 于直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本毕业报告( 学 位论文) 不包含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为 获得西南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对 本毕业报告( 学位论文) 做出重要贡献的单位、团体、企业和个人， 均己在文中以明确方式表明。因本毕业报告( 学位论文) 引起的知识 产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本毕业报告( 学位论文) 成果归西南财经大学所有。 特此申明 毕业报告( 学位论文) 作者签名： 2 0 0 8 年5 月2 4 日 i 上- j l 一 刖吾 随着企业管理的不断发展和演进，更加科学，合理、先进的管理 制度越来越被企业所重视，也为企业的发展带来了极大的帮助， “以 人为本”的企业管理理念越来越被重视。企业要想在复杂激烈的竞争 环境中取胜，就必须充分重视人的力量，善于挖掘人的潜力，即人力 资源的管理与开发。人力资源的招聘工作又是人力资源管理的基础工 作，只有在招聘的环节上把好关，才能够使企业获得优秀的人才，提 升企业的绩效。 目前许多企业面临着越来越多的挑战，他们的人力资源管理者不 缺乏关于招聘、甄选、选拔录用方面的理论和知识，缺乏的是如何将 这些理论、知识、思想转化为适合企业特点、可操作性的流程措施。 一套真正系统的招聘解决流程对于企业来说，比理论更具有实用价 值，也更为众多企业所接受。 t w 公司作为一家国有性质的化工生产制造企业，正处于起步阶 段，根据目前整个行业的发展情况来看，将来的竞争是非常激烈的， 因为市场经济的特点就是如此，某一个行业的利润大，势必造成很多 的公司集团向此行业进军的态势。所以对于t w 公司来讲，如何招聘 到优秀人才，并把人才留住将是制约公司发展的关键问题。 本论文正是基于上述原因，运用员工招聘理论，结合这家公司的 具体实际，试图为该公司提供一种适合企业状况的系统的招聘管理办 法，使得企业的招聘录用工作制度化、程序化，也为企业发展赢得人 才，提供坚固的人才保障，这对于该企业无疑是具有重要的意义，也 对我国同类的面临相同发展境况的企业具有一定的借鉴意义。 第一章员工招聘的基本理论与方法 1 1 员工招聘概述 1 1 1 员工招聘的含义 现代人力资源管理中的员工招聘是指为了实现企业目标，由人力 资源管理部门、用人部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手 段，选拔所需要的员工的一个过程。 招聘工作是企业人力资源管理的经常性工作。通常来讲，当工作 机会充裕时员工流动比例就高；当工作机会稀缺时员工流动比例就 低，再加上企业内部正常的人员退休、辞退以及调动，使得人员的补 充成为了一种经常性的工作；同时招聘又是一项耗费大量人力、物力 和财力的工作。如果盲目招聘，则不但员工队伍的素质无法保证，而 且会造成经济损失。 一般情况下，企业招聘源于以下几种情况的人员需求： 1 、新的企业成立； 2 、企业发展了，规模需要扩大； 3 、现有的岗位空缺； 4 、享有岗位上的人员不称职； 5 、突发的雇员离职造成的缺员补充； 6 、岗位原有人员晋升了，形成空缺； 7 、机构调整时的人员流动； 。 8 、为使企业的管理风格、经营理念更具有活力，而必须从外部 招聘新的人员。 1 1 2 员工招聘的作用 1 、招聘是企业获取人力资源的重要手段 企业只有通过人员招聘才能获得人力资源。对新成立的企业来 说，人员的招聘更是企业成败的关键。如果企业无法招聘到合乎企业 发展目标的员工，就完不成企业最初的人员配置，企业就无法进入运 营；对已经处于运作之中的企业来说，人力资源的使用与配置，也会 因企业的内部与外部环境的变化而变化。招聘的目标就是保证企业人 力资源得到充足的供应，使人力资源得到高效的配置，提高人力资源 的投资效益。 2 、招聘是企业人力资源管理工作的重要内容 一方面，人员招聘工作直接关系到企业人力资源的形成；另一方 面，招聘是人力资源管理的重要环节。企业人力资源管理包括了从招 聘、培训、考核、酬薪到人力资源保护、劳动关系、奖惩等各环节。 如果招聘的工作没有做好，其他各项工作的难度将增加。图1 - 1 显示 了招聘与其他人力资源管理职能的关系。 3 、招聘是企业人力资源投资的重要形式 从人力资源投资的角度出发，招聘也是企业人力资源投资的重要 形式。人员的招聘无疑将花费企业的费用。如果人员招聘工作出现失 误，对企业将产生极大的影响。比如，招聘来的生产线员工如果不符 合标准，就可能要花费额外的精力去进行修正( 培训) ；与客户打交 道的员工如果缺乏技巧，就可能使企业丧失商业良机；在工作团队中， 如果招聘来的员工的等级越高，招聘工作就越难开展，其成本也就越 大。要衡量一位招聘来的管理人员的作用，需要花费很长的时间才能 确切评价。尤其是在人才竞争的2 1 世纪，企业能否招聘到对企业发 展来说至关重要的人才，对企业的发展是非常重要的。 4 、招聘能够提高企业的声誉 招聘工作需要严密策划。一次好的招聘策划与活动，一方面，可 以吸引众多的求职者，为应聘者提供一个充分认识自己的机会，另一 方面，既是企业树立良好的公众形象的机会，也是企业一次好的广告 宣传。成功招聘与录用活动，将能够使企业在求职者心中、公众一1 1 , 中 留下美好的印象。 人力资源规划：确定所 需人员的数量和类型 招聘：吸引合适人员， 满足工作需要 薪酬管理：确定具有竞争力的支付 条件，吸收到合适的应征者 录用：在申请者中分别 归类明确应聘 企业文化：通过各项管理活动有效 地展示优秀的企业文化吸引应聘者 图卜1 招聘与其它人力资源管理职能的关系 5 、招聘能够影响员工的士气 当企业在不断发展的士气，自然会产生一些空缺职位，企业需要 从外部寻找合适的人员来填补空缺，使企业的发展不至于受到限制。 一方面，引起“新”的员工可以带来新的思想，使员工队伍具有新的 活力；另一方面，也为“老”员工带来行的竞争，使他们在招聘岗位 上获得新的挑战机会。 1 1 3 员工招聘的基础工作 从企业人力资源管理工作的环节来看，员工招聘是以人力资源规 划和工作分析这两项工作为基础的。 人力资源规划的目标是确保企业在适当的时间和适当的岗位获 得适当的人员，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人 力资源的潜力，使企业和员工的需要得到充分满足。因此，企业的人 力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析 和预测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡， 4 即在数量、结构、层次多方面平衡。 工作分析是分析企业中的职位的责任什么，这些职位的工作内容 有哪些特点，具有什么样特点的人可以胜任这些职位。 根据人力资源规划和工作分析，就能指定具体的招聘计划，从而 指导招聘工作。 1 。1 。4 员工招聘的程序 招聘不是若干不相干的行为的简单拼凑，而是一整套系统的过 程。具体如下： l 、 根据企业人力资源规划，确定人员的净需求量，并制定人员选 拔、录用政策，并在企业中的中期经营规划和年度经营计划的 指导下指定出不同士气不同人员的补充规划、调配计划、晋升 计划。 2 、 得到职务分析报告之后，确认缺职的任职资格即招聘选拔的内 容和标准。据此再确定招聘甄选技术。 3 、 拟定具体招聘计划，上报企业领导批准。 4 、 人力资源部门开展招聘的宣传广告及其他准备工作。 5 、 审查求职申请表，进行初次筛选。 6 、 面试或笔试。 7 、其他测试。 8 、 录用人员体检及背景调查。 9 、 试用录用决策，签订劳动合同。 1 0 、对招聘工作进行评估。 我们可以把上述程序概括为五个步骤：招聘基础、招募、甄选、 录用和检查评估。如图卜2 所示。 1 1 5 招聘的原则 1 、因事择人的原则 企业的招聘应根据企业的人力资源规划和工作说明书进行。人力 资源规划决定了未来一段时间内需要招聘的部门、职位、数量、时限、 类型等；工作说明书为空缺职位提供了详细的人员录用资格标准，同 时也为应聘者提供了该工作的详细信息，他们是人员招聘的主要依 据。对于用人单位来说，多找人还是找错人，都会给企业带来很大的 负面作用。除由此造成的人力成本、培训成本的增加及低效率和错误、 决策带来的损失外，由此导致的人浮于事还会在不知不觉中对企业的 文化造成不良影响，并降低企业的整体效率。 招募： o 定招聘计划 。上报领导批 准 。信息发布 。接受申请 图1 - 2 招聘流程图 甄选： o 初步筛选 。笔试 。面试 。其他测试 录用： o 录用人员体检 。背景调查 。试用 。录用决策 。签订合同 2 、公开、公正、公平的原则 人员招聘首先必须公开，必须遵守国家有关方面的法令、法规和 政策，公开招聘信息、招聘方法。一方面将录用工作置于公开监督之 下，以防止不正之风，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现 象；另一方面，可吸引大批应聘者。其次，在人员招聘过程中，要努 力做到公平公正，以严格的标准、科学的方法，对候选人全面考核， 公开考核结果，择优录取。要真正体现公正与公平，还要消除就业歧 视的思想和做法。在现实的招聘面试中，性别歧视、年龄歧视、年龄 歧视、人为制造各种不平等的限制、凭招聘人员直觉、印象选人等现 象并不少见。 3 、人事相宜的原则 在选出人员时，要做到人事相宜，必须根据企业的人力资源规划 的用人需求及工作分析得出的任职资格要求，运用科学的招聘方法和 程序开展员工招聘，并坚持岗位匹配和群体相容的原则。即根据企业 中各个职位岗位的性质选聘相关的人员，而且要求工作群体内部保持 较高的相容度，形成群体成员心理素质、能力、技能的互补关系，产 生群体优势。 坚持人事相宜的原则，必须克服两种倾向。一是在选聘人员时， 不顾职位的资格要求，降低标准选人，造成人与岗位的不合适，各员 工带来很大的压力，给企业造成不必要的损失。另一种是一味追求素 质最高、质量最好，超出岗位资格要求的人才。 毕竟企业招聘到最优的人才并不是最终的目的，而只是手段，最 终的目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，用其所长、人尽其才， 从而达到组织整体效益的最优化。 4 、效率优选的原则 不管组织使用何种方法招聘，都是要支付费用的，这就是雇用成 本。雇用成本主要包括招聘广告的费用，对应聘者进行审查、评价和 考核的费用等。一个好的招聘系统，表现在效益上就是最少的雇用成 本招聘到合适职位的最佳人选的过程，符合效率优选原则。 5 、内部优先的原则 当企业中的工作出现空缺时，应当首先考虑提拔或调动原有的内 部职工。如果从外部招聘员工担任现有工作，往往会引起很多不满情 绪。优先从内部招聘员工，便于他们利用自己的经验迅速适应工作， 开拓新局面，这种做法的好处在有即可以降低招聘成本，又调动了内 部员工的积极性。同时当我们注意到外部招聘与内部招聘的缺点时， 有时候又需要对一些部门做到内外兼顾。 1 1 6 招聘工作的职责分工 在招聘过程中，传统的人事管理与现代人力资源开发与管理的工 作职责分工不同。在过去，员工招聘的决策与实施完全由人事部门负 责，用人部门的职责仅仅是负责接收人事部门招聘的人员及其安排， 完全处于被动的地位。而现代企业中，起决定性作用的是用人部门， 它直接参与整个招聘过程，并在其中拥有计划、初选与面试、录用、 人员安置与绩效评估等决策权，完全处于主动的地位。人力资源部门 只在招聘过程中起到组织和服务的功能。表卜3 是关于招聘过程中用 人部门与人力资源部门的工作职责分工。 表1 - 3 招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工 用人部门人力资源部门 1 、招聘计划的制定与审批2 、招聘信息的发布 3 、招聘岗位的工作说明及录用标准的提出3 、应聘者中请登记，资格审查 4 、应聘者初选，确定参加面试的人员名单5 、通知参加面试的人员 7 、负责面试、考试工作6 、面度、考试工作的组织 9 、录用人员名单、人员工作安排及试用期 8 、个人资料的核实、人员体验 间待遇的确定 1 2 、正式录用决策1 0 、试用合同的签订 1 4 、员工培训决策l l 、试用人员报到及生活方面安置 1 6 、录用员工的绩效评估与招聘评估1 3 、正式合同的签订 1 7 、人力资源规划签订1 5 、员工培训服务 1 6 、录用员工的绩效评估与招聘评估 1 7 、人力资源规划修订 注：表中的数字表示招聘工作中各项活动的顺序1 1 。2 招聘渠道 1 1 2 1 1 招聘渠道的分类 招聘渠道分为内部招聘和外部招聘。 1 、内部招聘 ( 1 ) 内部晋升或岗位轮换 内部晋升和岗位轮换需要建立在职位管理和员工职业生涯规划 管理体系的基础之上。首先要建立一套完善的职位体系，明确不同职 1 余凯成，人力资源管理，第4 版大连：大连理工大学出版社，2 0 0 0 ，l l 8 位的关键之职责、职位级别、职位的晋升轮换关系，即指明哪些职位 可以晋升到哪些职位，哪些职位之间可以进行轮换。在职位体系中需 要建立各个职位的任职资格，在晋升和岗位轮换时以任职资格为依 据。 其次，在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。 在每次绩效评定的时候不但对员工的功过目标完成情况进行评定，还 要对员工的工作能力进行评估，建立员工发展档案。同时，还需要不 断了解员工个人的职业发展愿望，帮助员工一起建立职业生涯规划。 根据组织中员工的发展愿望和发展可能性进行岗位的有序轮换，并将 有潜力的业绩优秀的员工加以提升。 内部晋升与岗位轮换是建立在系统有序基础上的内部职位空缺 补充办法，因此需要建立企业内部晋升与岗位轮换的管理程序和制 度。在管理制度中，应该至少规定晋升与岗位轮换的条件、范围、时 间要求、流程等内容。 为了使企业内部的晋升有序进行，可以建立一个接班人计划，对 组织中的重要职位确定一些可能的候选人，并跟踪这些候选人的绩 效，对他们的提升潜力做出评价。一旦这些重要职位发生空缺的时候 就可以将最有潜力的候选人补充上去。 ( 2 ) 内部公开招聘 在企业内部有职位空缺时，可以通过内部通告的形式公开招聘。 一般来说，可以在企业的内部网站主页、公告栏或以电子邮件的方式 通告给全体员工，符合条件的员工可以根据自己的意愿自由应聘。 为了保证内部招聘的质量，参加内部应聘的员工同样也要像外部 招聘的应聘者一样接受选拔评价过程。对于经过选拔评价符合任职资 格的员工才能予以录用。为了保证正常的工作秩序，员工应聘内部职 位必须要经过原任主管的同意，并且一旦应聘成功，应该给予一定的 时间进行工作交接。 对应聘内部招聘职位的员工的条件也应有一定的界定。例如，应 该在现有的职位上工作满一定的时限，绩效评定的结果应该满足一定 的标准等。即应该鼓励工作负责、成绩优秀的员工合理流动，而并不 是鼓励在一个职位上不认真工作，侥幸更换到其他职位的行为。 ( 3 ) 内部员工推荐 当企业出现职位空缺时，不仅要鼓励内部员工应聘，还应该鼓励 员工利用自己的人际关系为企业推荐优秀的人才。企业可以给予推荐 了合适的职位人选的员工一定的奖励。很多著名企业差不多有一半的 雇员是通过内部员工的推荐计划被雇佣的。 为了保证员工内部推荐的质量，必须对推荐者的推荐情况进行跟 踪和记录。如果一个员工推荐的候选人总是不符合要求，那么就应该 不再考虑或慎重考虑他所推荐的人选。如果推荐者为了达到推荐成功 的目的故意做出违反人事的政策影响录用决定的行为，应该受到公司 制度的惩处。表卜4 是一个内部员工的推荐表，在该表中可以对员工 的推荐情况进行记录。 ( 4 ) 临时人员转正 企业有时会有临时雇佣人员，这些临时员工也可以成为补充职位 空缺的来源。正式岗位出现空缺时，而临时人员的能力和资格又符合 所需岗位的任职资格要求时，可以考虑临时人员转正问题，以补充空 缺。临时人员的转正要注意在各项手续上符合人事管理的政策法规规 定，以免引起不必要的麻烦。 2 、外部招聘 ( 1 ) 网络招聘 随着互联网技术的迅速发展，网络招聘已经成为人力资源管理者 改变工作方式、提高工作效率的一种具体方式，网络在求职招聘过程 中将扮演越来越重要的角色。 一般地，网络招聘的实现渠道包括：注册为专业人才网站的会员； 在自己公司的主页或专业人才网上发布招聘信息，并建立相应的链 接。这种方式既达到广告宣传的目的，又能使来访问的求职人员在了 解企业实际状况后有针对性地选择应聘岗位；在浏览量很大的网站发 布招聘广告，如新浪网、搜狐网、网易等，除获取招聘信息外，对公 司还可以产生一定的广告效应。 表卜4 xx 企业内部推荐表 推荐人信息 姓名：员工号： 所属部门：电话： 候选人信息 姓名：性别： 年龄： 联系方式： 一 推荐人与候选人的关系： 推荐职位： 一 推荐原因： 推荐人对候选人的评价： 推荐人姓名： 日期：年月 日 ( 2 ) 媒体广告 在媒体上刊登招聘广告是一个被企业广泛试用的获取职位候选 人的渠道。通常的做法是在一些大众媒体上刊登出职位空缺的消息， 吸引对这些空缺职位感兴趣的潜在应聘者。媒体广告的种类主要包 括：报纸广告、杂志广告、电视广播广告、网站广告和散发印刷品广 些刍鲁 口1 r0 ( 3 ) 校园招聘 当组织在初级岗位上有空缺或拥有较为完善的内部培训计划时， 从高校招聘应届毕业生是一个经常被采用的战略方式。最常用的招聘 方式是每年春、秋季的高校人才招聘会，供需双方直接见面，双向选 择。同时，校园内部借助网络平台及时发布信息。也有许多企业根据 空缺岗位需求和学校教育特色而有针对性地选择到几家学校召开招 聘、宣讲会，张贴、发布招聘广告，在网上公布就业信息，以使招聘 信息为更多的学生所了解，增强企业在这些学校的曝光率。一般来说， 每年1 0 月份左右，企业就纷纷开始实施校园招聘计划。校园招聘优 点是：学生可塑性强，选择余地大，候选人专业多样化，可满足企业 多方面的需求；有助于宣传企业形象。缺点是通常只用来选拔各学术 ，领域的专业化初级水平人员。由于学生缺乏实际工作经历，对工作和 职位产生不现实的期望，容易使企业从校园招聘的新员工在前5 年里 有比较高的流失率，影响士气。 ( 4 ) 中介机构招聘 中介机构承担着双重角色，既为企业择人，又为求职者择业。借 助这些机构，企业与求职者均可以获得对方的大量信息，同时也可以 传播各自的信息。中介结构包括：猎头公司和各种职业介绍机构。 随着市场经济的发展，在国内，猎头公司招聘高级管理人才方面 扮演着越来越重要的角色，而在国外，“猎头公司 则早已成为企业 获取高级人才和高级人才流动的主要渠道之一。猎头公司拥有专业的 人才搜寻手段和渠道，建有优质高层人才库，不断更新的专业化的管 理成为企业推荐素质的各类人才。缺点是服务费昂贵，高级人才象“跳 槽秀“一样的流动。 ( 5 ) 海外招聘 前面已经谈到在招聘高级管理人才或一些尖端技术的专门人才 时很可能需要到全球范围进行选择。而且当企业在超越国界向海外扩 大经营时，对他们来说，获得海外招聘来源就成为一个越来越重要的 问题。所以，海外招聘也是具有向世界进军的企业所不可忽略的来源， 尤其是假如w t w o 以后。 在国内招聘所用到的招聘方法如媒体广告、校园招聘、中介机构 等方式在海外招聘中同样可以使用，有条件的还可以通过驻外大使 馆，外国的一些同行业协会等帮助进行搜寻，现在十分时髦的网络招 聘也是一个非常不错的选择。 ( 6 ) 推荐与自荐 通过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐，也是企业招聘人 才的重要来源。其优点是：对候选人的了解比较准确；候选人一旦被 录用，顾及介绍人的关系，工作也会更努力；招聘成本也很低。缺点 是可能在单位形成小团体。国外一些商业案例显示，通过熟人推荐法 可以在短时间内完成初级人员的大量招聘或适合公司需要的人才加 入等，公司则通过设置激励手段来鼓励员工积极推荐。另外，员工的 毛遂自荐也是员工积极获取自我发展机会的重要途径。 鉴于内部招聘和外部招聘各有优缺点，在具体考虑选择是应注意 来两者在一定程度上是互补的。内外部招聘优劣比较如表1 - 5 。 1 2 2 招聘渠道的选择 企业在确定招聘渠道时，通常考虑如下因素： 1 、企业经营战略 企业处于高速发展期，在内部招聘不能满足对人才需要时，应采 用外部招聘；处于维持或稳定时，考虑到招聘成本，应多采用内部招 聘。 2 、企业现有人力资源状况 根据空缺岗位的重要性并考虑到是否有合适的培训对象以及培 养成本等问题来选择是在企业内部提拔或培训，还是外部招聘。 3 、招聘目的 当管理者是出于对企业增加新鲜血液，激发现有员工队伍活力， 转变经营观念和工作方式的目的来实施招聘时，则多采用的是外部招 聘。 表1 - 5 内外部招聘优劣比较2 内部招聘外部招聘 优点：优点： 组织对候选人的能力有足够的认识；更大的候选人蓄水池； 候选人了解工作要求和组织；会把新的技能和想法带入组织； 奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气：比培训内部员工成本低： 组织仅仅要求在基本水平上雇佣；降低徇私的可能性： 成本更低。激励老员工保持竞争力，发展技能。 缺点：缺点： 会导致近亲繁殖状态：增加和招聘、甄选相关的难度和风险； 会导致为了提升的政治性行为；需要更长的培训和适应阶段； 需要有效的培训和评估系统；内部的员工可能感到自己被忽视； 可能会因操作不公或心理因素导致内新的候选人可能并不适合企业文化： 部矛盾。增加搜寻成本等。 2 彭剑峰。人力资源管理概论。复旦大学出版社，2 0 0 5 年，2 6 7 ：2 6 7 1 3 4 、企业文化 企业文化以及领导的用人风格、领导对招聘渠道的偏好决定了企 业招聘渠道的选择。 5 、人工成本 通过猎头公司获取高级人才的要价较高，但从长远发展角度及人 才的贡献则外聘较好；对于不能支付短期高额人工成本的企业则只能 选择内部培养与选拔的方式。 6 、企业所处的外部环境 当企业处于区域人才市场发达、政策与法规健全、有充足的人才 供给、人才信用良好的外部环境时，外部招聘可帮助企业方便快捷的 获得理想人选。反之则采用内部选拔培养，避免招聘风险，节约招聘 成本。 1 3 甄选方法 1 3 1 甄选概念 甄选是招聘的核心阶段之一，对申请人进行甄选的过程是企业筛 选合格人员的过程。只有成功的甄选才能保证企业获得所需要的人 才。在甄选过程中，不但要考虑申请人的能力、个性、价值观等是否 与工作岗位匹配，还要考察其发展潜力和对企业文化的认同程度。 1 3 2 甄选方法 甄选的方法主要有：求职简历、申请表、面试、心理测试、评估 中心等。 1 、 求职简历 简历是求职者的第一份材料，因此求职者最愿意在简历上下工 夫。求职简历有两种主要类型；一是时序简历，即求职者按时间的先 后顺序列出自己的工作经历；二是职业简历，即求职者写出自己所从 事过的与所提供的工作相关的经历。 2 、申请表 申请表是一种出示阶段的甄选工具。目的在于收集关于应聘者背 景和现在情况的信息，以评价求职者是否能满足最起码的工作要求。 其基本内容包括应聘者过去和现在的工作经历、受教育情况、培训情 况、能力特长、职业兴趣等。 3 、面试 甄选面试是专门设计以从应聘者对口头询问的回答中获得信息 的过程，从这些获得信息中，主考官可以预测应聘者未来的工作表现。 既是企业最常用的，也是必不可少的测试手段。调查表明，9 9 的企 业在招聘中都采用这种方式。面试分为结构化和非结构化两种。 结构化面试。所谓结构化面试是指依照预先确定的内容、程序、 分值结构进行面试形式。或者说，是对同类应聘者用同样的语气和措 辞、按同样的顺序问同样的问题，按同样的评分标准。且问题的结构 就是招牌岗位所需要的人员素质结构，有时还会预先分析这些问题可 能的回答，并针对不同的答案划分评价标准，以帮助主试入进行评定。 具有规范性、客观性、相对准确性、便于掌握评分尺度等优点。对考 官要求较低，信度和效度较高，受到人们的普遍青睐。缺点是过于僵 化，难以随机应变，收集信息的范围受到限制。结构化面试强调一致 性和公平性。所谓一致性是对每个应聘者的问题的一致性；公平性是 对每一个应聘者的公平的对待，避免主考官出现近期效应和晕轮效 应。并且有些主考官总会选择与自己某方面类似的人，因为他们对同 自己在某方面类似的人有相当大的主观性。因此要对整个面试的内 容、程序和评价进行结构化的设计，排除主观因素，使招聘企业能对 应聘者作出客观的评价，近而选择适合企业的人才。结构性面试取得 成功的关键在于事先的准备，尤其是对工作技能的分析。这种面谈的 方式适宜招聘中除中高层管理人员之外的所有员工。 非结构性面试是只指面试的内容、程序等没有明确的规定，评价 者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不 同的被试者的问题可能不同。此方法一般用于企业中高层管理人员的 招聘，选拔测试中。由于非结构性面试是一种难以掌握的方法，因此， 对主试人员的素质要求比较高，一般都聘请专业人员参与主考。 4 、心理测试 心理测试是指在控制的情境下，向应聘者提供一组标准化的刺 激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为做出 评价。企业常用的笔试技术，实际是对心理测试的简化，完整意义的 心理测试所包含的内容比多数企业实际运用的内容要复杂得多，其所 运用的方法也不仅限于笔试。 5 、评估中心 评估中心是一种人事测评的综合方法，它综合使用了多种测评技 术，如个性测验、认知能力测验、情景模拟等方法。评估中心的最突 出的特点是使用情景性的测验方法对应聘者的某一特定行为进行观 察和评价，它可以包括许多内容，如公文处理、小组讨论、即席发言、 角色扮演、与人谈话、案例分析、面谈模拟、事实判断、小组任务、 管理游戏等。 1 4 录用与劳动合同签订 录用是企业人力资源形成和配置过程的一个重要组成部分。 1 4 1 背景调查和体检 1 、 背景调查 全面审查应聘者的所有资料，有助于挑选出合格候选人。背景调 查通常包括犯罪记录、信用状况、工作经历、学历和从业许可等。现 在，背景调查已成为众多企业的惯例，这在很大程度上是由于企业没 有背景调查而吃够了苦头引起的。 背景调查的目的是获得应聘者更全面的信息以及打假，进行背景 调查有几个关键环节要把握住。 一是何时进行调查。背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的 间隙，此时，大部分不合格人选已经被淘汰，剩下的佼佼者数量已经 很少，进行背景调查的工作量相对少一些，并且根据几次面试的结果， t 6 对他们介绍的资料已经熟悉掌握，此时调查，在调查项目设计时更有 针对性。更具调查结果，决定是否安排上岗，以免在上岗后再查出问 题，令公司和人力资源部进退两难。 二是调查内容的设计；调查内容可以分类为两类，一类是通用项 目如毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性；二类是与职位说明 书要求相关的工作经验、技能和业绩，不必面面俱到。 三是调查如何操作。背景调查可以委托中介机构进行，选择一家 具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。如 果工作量较小，也可以有入力资源部操作，建议根据调查内容把目标 部门分为学校学籍管理部门、历任雇佣公司和档案管理部门等三个部 分，然后进行分头调查。在学籍管理部门查阅应聘者的教育情况，在 该部门等三个部分，然后进行分头调查。在学籍管理部门查阅应聘者 的教育情况，在该部门可能够得到最真实可靠的信息。在历任雇佣公 司那里，可以从雇主那里原则上可以了解到应聘者的工作业绩、表现 和能力，但雇主的评价是否客观需要加以识别，有的雇主为防止优秀 员工被挖走，而故意低调评价手下干将，以打消竞争对手的挖人意图。 从档案管理部门那里，可以得到比较系统、原始的资料。目前，档案 的保管部门是国有单位的人事部门和人才交流中心，按照规定，他们 对档案的传递有一套严格保密手续，因此，档案的真实性比较可靠， 而员工手中自带的档案参考价值就大打折扣。总之，防假于未然，背 景调查是拒绝于门外的有利武器，放弃背景调查意味着公司市区了基 本的免疫力。 2 、体检 体检一般委托医院进行，目的是确定应聘者的身体状况是否能够 适应工作的要求，尤其是一些特殊的要求，从而降低缺勤率和事故， 发现员工自己不知道的各种疾病。 1 4 2 应聘者的录用与辞谢 在整个招聘的过程中，人员甄选和录用工作的每个环节都包括两 种过程结果：录用过程和辞退过程。具体如图卜6 。 录用和辞谢应聘者的通知：在对员工做出录用或辞谢决策后应向 员工发正式的员工录用通知或辞谢通知，这既是对应聘者的尊重，也 是展示企业形象的良好方式。 上一臣堕圃 图l - 6 人员录用和辞谢程序 1 4 3 劳动合同的签定 当企业作出了录用决策，并且拟录用应聘者同意接受职位后，企 业需要着手进行的下一步工作就是签定劳动合同。劳动合同是确立劳 动关系的法律文书，也是劳动者与用人单位之间形成劳动关系的基本 形式。劳动合同的双方当事人依法签定和发行劳动合同是促进劳动关 系良好运行以及预防、妥善处理劳动争议的前提条件。 1 5 招聘评估 招聘评估是企业招聘的最后一个环节，也是必不可少的环节。通 过对录用员工质量的评估，检验招聘结果和招聘方法的成效，从而改 进整个招聘活动。传统的招聘评估方法以定性为主。随着人力资源市 场竞争日趋激烈，为更精确地评估招聘渠道的吸引力和有效性，改进 招聘的筛选方法，降低招聘成本，提高招聘工作绩效，提高新聘员工 的质量，企业更趋向于关注招聘定量评估。招聘定量评估包括招聘结 果的成效评估和招聘方法的成效评估。 1 5 1 招聘结果的成效评估 成效评估是对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评 价的过程，是鉴定招聘效率的一个重要指标。弓 1 、招聘成本与效益评估 ( 1 ) 招聘成本 招聘成本= 直接成本+ 间接成本 直接成本= 招募费用+ 选拔费用+ 录用员工的家庭安置费用+ 工作安置费用+ 其他费用 间接成本= 内部提升费用+ 工作流动费用 招聘单位成本= 招聘总成本实际录用人数 ( 2 ) 成本效用评估 总成本效用= 录用人数招聘总成本 招募成本效用= 应聘人数招募期间的费用 选拔成本效用= 被选中人数选拔期间的费用 人员录用效用- - - - 正式录用的人数录用期问的费用 ( 3 ) 招聘收益一成本比 招聘收益一成本比= 所有员工为组织创造的新价值招聘总成 本 3 卿涛，罗键：人力资源管理概论，溃华大学出版社，北方交通大学出版社，2 0 0 6 每，1 6 4 ：1 6 4 1 9 2 、录用的投入一产出率，即录用比例 录用比例= 正式录用人数有效简历数量 3 、雇用质量 q h = ( p r + h p + h r ) n q h 一一被聘用的新员工的质量； p r 一一工作绩效的百分比； h p 一一新聘员工在一年内晋升的人数占所有当期新员工人数 的比率； h r 一一年后还留在企业工作的员工占原招聘的新员工数量的 百分比； n 一一指标的个数。 需要注意的是，q h 值并不能完全反映新员工的质量，因为其中 还受到外部机会、绩效指标是否公正公平以及企业文化环境的影响， 因此q h 指标只能看作是部分地反映新招聘员工的质量。 1 5 2 招聘方法的成效评估 招聘方法的成效二般从效度和信度两方面来评估，当效度与信度 达到一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据。 1 、效度评估 招聘过程中有效测试是指，实际测得应聘者的特征与想测的特征 符合程度高，即甄选结果与应聘者的实际工作绩效密切相关。两者之 间的相关系数称为效度系数，系数越大，测试越有效。一般有以下3 种： ( 1 ) 预测效度。这是考察选拔方法有效的一个常用指标。将选 拔中得到的分数与被录用后的绩效分数相比较，两者相关性越大， 说明所选的测试方法、选拔方法越有效。 ( 2 ) 内容效度。指考察所用的方法