（劳动经济学专业论文）国有商业银行绩效管理体系设计研究——以某银行为例.pdf

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入了平衡计分卡方法，通过在财务、顾客、内部业务及学习与成长等四个方面对分行 本部、二级分行以及员工进行绩效方案设计。 本文运用理论和实践相结合的方法，对我国商业银行的绩效管理模式进行了较为 深入的研究。希望对我国商业银行绩效管理的改革有一定的理论与实践意义。 关键词：绩效管理；绩效评价：平衡计分卡 国卡商业银行绩敛管理体系改计研究一以某银行为例 s t u d yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m o fd o m e s t i cc o m m e r c i a lb a n k - s e ta l le x a m p l e a b s t r a c t w i t ht h ei m p r o v e m e n to ft h es c i e n t i f i ca n dt e c h n o l o g i c a li e v e ia n di n t e n s i f i c a t i o no ft h ee c o n o m i c i n t e g r a t i o nd e g r e e t h eq u a l i t yo ft h ei n t e r i o re m p l o y e eo fe n t e r p r i s e sa n de n c o u r a g e m e n ts t a t e h a v ed e t e r m i n e dd i r e c t l yt h er e s u l to fu t i l i z a t i o no fd i f f e r e n tr e s o u r c e si ne n t e r p r i s e st h eh u m a n r e s o u r c e sh a v ea l r e a d yb e c o m et h ef o u n d a t i o no ff o r m i n ge n t e r p r i s e sk e yc o m p e t i t i v e n e s s a f t e r j o i n i n g 盯o w i t ht h ed e e p e n i n gc o n s t a n t l yo fr e f o r mi nb a n k i n gs y s t e mo fo u rc o u n t r y ，t h ec o n s t a n t e n t r yo ft h eb a n k i n gi n s t i t u t i o no ft h ef o r e i g nc a p i t a l s t h ep r e s s u r eo fh o n z o n t a lc o m p e t i t i o nw h i c h e v e r yd o m e s t i cs t a t e - r u nc o m m e r c i a lb a n kf a c e si sg r e a t e ra n dg r e a t e ru n d e rt h et h r e a to ft a l e n t c o m p e t i t i o nt h a ti sa g g r a v a t e dd a yb yd a yi nd o m e s t i ce n t e r p r i s e s t h eb a n k ，a sa ni n d e p e n d e n t p r o f i t a b l ee n t e r p r i s e ，t h eh i g ht u r n o v e ro ft a l e n t sh a sa l r e a d yb e e np o s e dt ot h em o s ts e n o u st h r e a t o fs t a t e - r u nc o m m e r c i a lb a n kn o w c o n t i n u o u s l ys e t t i n gu pt h em o d e r n i z e dh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n ts y s t e mw h i c ha c c o r d sw i t ht h er e q u i r e m e n to ft h em a r k e te c o n o m y i ti st h ei n e v i t a b l e r e q u e s to fs t a t e - r u nc o m m e r c i a lb a n kt h a tk e e p ss u r v i v i n ga n dd e v e l o p i n ga b i l i t i e s t os t r e n g t h e na n di m p r o v ep e r f o r m a n c er e v i e ws y s t e mi sak i n do fe f f e c t i v em e a n st oe n h a n c e c o m p e t i t i v e n e s so ft h eb a n ke v e r yc o m m e r c i a lb a n ki no u rc o u n t r yi sp e r f e c t i n gt h es y s t e ma n d l a u n c hd i v e r s i f i e df o r m so fp e r f o r m a n c ea c t i v i t i e s ，b u tt h em a j o r i t yi sn o tp e r f e c ta n dd o e s n tw o r k v e r yw e l lp e r f o r m a n c ec h e c ki so n eo ft h em o s ti m p o r t a n ts t e p si np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t j fy o u w a n tt oi m p r o v et h er e s u l t ，lt h i n k ，t os t r e n g t h e ni n t e r n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st o pp r i o r i t yo f t h es t a t e r u nb a n ka tp r e s e n t t h i st e x tp r o c e e d sw i t ht h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，h a v ei n t r o d u c e dt h ed e v e l o p i n gh i s t o r y a n dt r e n do ft h ec o m m e r c i a ib a n ko fo u rc o u n t r y h a sp o i n t e do u te x t e r n a le n v i r o n m e n t a i n h e r e n t a d v a n t a g ea n di n f e r i o rp o s i t i o no fs o m eb a n ki no u rc i t y ，h a v ea n a l y z e dt h a te x i s t i n gp r o b l e m so n p e r f o r m a n c es y s t e m ，h a si n t r o d u c e dt h eb a l a n c es c o r ec a r dm e t h o d t h r o u g hc a r r y i n go r p e r f o r m a n c ed e s i g no fb r a n c h ，s e c o n db r a n c ha n dt h es t a f fo nf i n a n c e c u s t o m e r i n t e r i o r b u s i n e s sa n ds t u d y i n ga n dg r o w i n gu p ，e t c t h i st e ) ( tu s e st h em e t h o do ft h e o r yc o m b i n i n gw i t hp r a c t i c e h a sm a d ed e e ps t u d yo np e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tm o d e lo fd o m e s t i cc o m m e r c i a lb a n k h o p et h a tt h e r ea r ec e r t a i nt h e o r ya n dp r a c t i c e m e a n i n gt ot h er e f o r mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fc o m m e r c i a lb a n ko fo u rc o u n t r y k e yi f o r d s ：p e r f o r n l a n c em a n a g e m e n t = p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ：b a i a r l c es c o r eg a r d 2 国仃商业镟行缬效管理体系璇计研究以某银行为例 o 前言 o 1 研究的背景和意义 随着2 0 0 6 年底我国银行业的全面开放，更多的外资银行抢占中国金融市场，同业 竞争同趋激烈，国内商业银行面i 临着前所未有的严峻挑战。从国际现代银行业的发展 趋势来看全能化经营、国际化发展、多元化竞争、网络化普及、创新化前进、规范 化运作的经营特点越来越突出，与这种趋势相比，我国商业银行不仅在这些现代化特 点方面存在比较大的差距，而且在管理水平、管理手段、服务质量，特别是资产质量、 资本充足率、盈利能力和信息披露等方面，也存在着相当大的差距。这对银行的经营 管理提出了更高的要求。提高银行员工的整体素质、打造银行核心竞争力为目的的人 力资源管理也越来越显现出重要的作用。作为一种有效的管理手段，绩效考评在银行 经营管理中发挥着越来越重要的作用，它既对银行的经营管理活动起着重要的导向作 用，又成为资源配跫和内部激励的主要依据，是商业银行党善经营管理机制的核心内 容。我国各家商业银行目前也正在完善业绩考评体系，开展多种形式的业绩考评活动， 但多数还不够规范，作用发挥还不够充分。我认为，当前加强国有银行内部绩效管理 体系建设乃是解决银行内部诸多问题的当务之急。 正是在此背景之下，本文对我国某商业银行所处的外部环境，绩效管理的现状等 问题做了全面分析，找出了在绩效管理上存在的主要问题，分析了原因，并运用平衡 计分卡的绩效管理方法，对该银行的绩效管理体系进行了设计和研究，以期能为促进 我国商业银行绩效管理的发展和完善提供一定的思路。这正是本文研究的目的和意义 所在。 0 2 文献综述 由于银行业在国民经济中的独特地位，促使我将选题的视角定格在银行业。银行 必须要注重战略规划及管理，加强品牌建设，注重差别化发展，提升内部管理水平。 绩效管理正是使银行有效实现发展目标，提升企业规模的有力工具。因而加强银行的 绩效管理显得尤为重要。写作过程中，作者参考了大量的文献著作。 盂建民( 2 0 0 2 ) 在企业经营绩效评估问题研究一书中指出，成本绩效评价阶段( 1 9 世纪初一2 0 世纪初) 。1 9 世纪在资本主义工业化大生产的初期阶段，产品市场竞争不 够激烈，产品销售量基本不受限制。成本指标成为绩效评价的主要内容。随着资本主 义经济的发展和第二次工业革命的进行，电气时代逐步取代了蒸汽时代；海外市场的 开拓，企业的生产规模进一步的扩大，生产更加专业化，劳动生产率亟需提高。该时 期的管理思想家主要有泰勒( f w t a y l o r ) 、法约尔( h f a y 0 1 ) 和韦伯( m w e b e r ) 。 固有商业银行绩效管理体系改汁研彳以某银行为例 这些思想家对管理理论的研究主要侧重于管理职能、组织方式等，关注的主要是效率 问题，而对人的心理因素及行为特征研究甚少。与泰勒提出科学管理的思想相呼应， 美国人哈瑞设计了最早的标准成本会计制度，实现了对成本会计制度的革新。以标准 成本为依据来进行经营业绩的评价逐步取代了传统的成本会计评价方法。标准成本制 度的建立从根本上改变了人们对经营绩效评价的传统观念，从事后评价转变为事前预 算、事中控制和事后控制相结合的三位一体的评价控制模式。财务绩效评价阶段( 2 0 世纪初一2 0 世纪9 0 年代) 。2 0 世纪初，资本主义经济的快速发展推进了公司组织形式 的变化，单一的以成本为依据进行的绩效考评已经不能满足实际需要，1 9 0 3 年，杜邦 公司发明了以股权收益率( r o e ) 为考核中心的杜邦分析法。该方法通过对股权收益 率的分解，即将股权收益率分解为资产回报率( r o a ) 和利润率( p m ) ，总结分析影 响公司经营绩效的诸多因素所起的影响作用。股权收益率反映企业给股东的回报率： 而资产收益率主要反映管理的效率，该指标表示管理人员将资产转化为净收益的能 力。三个指标从不同角度对企业获利情况进行分析，股权收益率( r o e ) 从所有者角 度衡量企业的获利情况，但这一指标在股权资本不足的情况下会产生股权收益率过高 的错觉。将股权收益率分解为资产收益率和股权乘数解决了这一问题，资产收益率 ( r o a ) 成为衡量业绩的首选指标，它表明企业运用资产的获利能力。通过将资产收 益率分解为资产使用率与利润率，则出现了衡量业绩的第三个标准，利润率( p m ) 。 当资产使用率衡量的单位资产获利能力已定，降低经营成本、提高利润率就成为绩效 评价的一个主要方面。企业绩效评价指标的创新阶段( 2 0 世纪8 0 年代至今) 。进入8 0 年代以后，对企业的绩效评价进入到创新阶段，形成了以财务指标为主，非财务指标 为辅的绩效评价指标体系。8 0 年代美国管理会计委员会从财务效益的角度发布了“计 量企业业绩说明书”，提出净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率、剩余收益、 市场价值、经济收益及调整通货膨胀后的绩效等8 项计量企业绩效的评价指标；也有 学者提出了“权变业绩计量”，将定量评价与定性分析结合起来，将生存能力、应变 能力纳入绩效评价的范围，更综合、全面地反映企业生存能力。8 0 年代末，现金流量 表作为第三张财务主要报表列入会计准则，现金流量的相对不可操作性也使得成为绩 效评价的首选。现金流量在绩效评价中的地位得到空前的提高。9 0 年代以后，随着信 息技术的应用和知识经济的到来，企业之间的竞争更主要的是价值链之间的争夺，企 业必须考虑其战略目标，保持企业的核心竞争力，保持竞争优势受到多方面的因素的 影响，更多的是非财务指标，这些指标在传统的财务指标为主的绩效评价体系中难以 得到体现。此时，企业在生产阶段的利润已经很低，一些管理咨询师、投资者不再单 纯地以利润和现金流量进行企业业绩评价，而是以企业价值最大化为目标，关注公司 6 国有商业银行绩效管理体系醴计研究- 以某银行为例 现时和未来价值的判断，更加注重对企业的智力资本、创新能力，市场占有率等非财 务指标的关注，以财务指标为基础信息，从市场角度来全面地评价经营者的业绩。此 时绩效评价中占主导的方法主要有美国的卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡” ( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 及由思腾思特公司提出的e v a 评价法。综合平衡计分卡主要 由四部分组成：财务指标、内部经营指标、客户指标、学习和成长指标四个部分构成， 该方法是将绩效评价与公司长期发展战略相联系。e v a 等于税后利澜减去债务和股权 成本后的剩余收入，该方法彻底摆脱了传统财务评价方法对企业经营绩效评价中财务 扭曲现象。将综合平衡计分卡与e v a 评价法相结合，可以多侧面、多角度地对企业经 营的绩效进行综合评价。国内我国一些学者对银行的绩效管理也进行了深入的研究。 李建军( 2 0 0 4 ) 试图从多个角度对国有商业银行进行绩效评价，形成一个全面评价商 业银行绩效的方法体系。评价角度包括：从商业银行企业性质出发，进行微观经营绩 效评价，定名为企业性绩效评价；从银行国有资本性质出发，进行宏观支持绩效评价， 定名为公共性绩效评价；从商业银行之问公平公正评价要求出发，将企业性绩效和公 共性绩效合并为综合性绩效评价；从提升我国银行业国际竞争力目标出发，通过与国 际同等规模商业银行比较进行绩效评价；从支持经济发展功能出发，进行经济绩效的 评价；从国有商业银行在中国金融业中的特殊地位出发，在评价金融支持经济发展绩 效的基础上，判断国有商业银行经济绩效对金融业经济绩效的贡献，间接反映国有商 业银行的金融与经济绩效。马迁( 2 0 0 4 ) 将员工个人工作绩效与其所在分支机构、所 在部门的绩效密切挂钩，引导组织机构内部每位员工的目标与所在机构、部门目标朝 同一方向靠近，从而提高商业银行的整体绩效。路艳( 2 0 0 5 ) 根据积极构建以价值创 造为核心的商业银行员工绩效考核分配体系绩效评价标准。赵国杰( 2 0 0 4 ) 针对目前 国内商业银行存在的弊端，引入平衡记分卡方法。通过在财务、顾客、内部业务和学 习与成长等四个方面构建以战略和远景为中心的绩效评价指标体系，进一步阐明该指 标体系的内在因果关系，为我国商业银行的绩效评价方式引入了新思路。张劲松 ( 2 0 0 6 ) 从平衡记分卡原理出发，通过建立适当的指标体系加强对城市商业银行的绩 效管理，促进城市商业银行加强自我约束，加强风险控制，加强内部管理，以实现健 康、稳健和可持续发展。许学军( 2 0 0 6 ) 指出，尽管绩效管理体系是一个非常复杂的 系统，但基本方法还是一致的，即建立在管理会计基础上的转移价格，是构成各种考 核指标体系的基本要素，是所有考核方法的基础，而平衡计分卡和关键绩效指标，是 构建指标体系和选择核心指标的基本方法。王靖宋飞( 2 0 0 6 ) 指出，其绩效考核体 制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转交为以价值 管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。傅罡( 2 0 0 6 ) 对现行西 7 固有商业银行绩效管理体系设计研究以柴银行为例 方商业银行中实行的有效的绩效管理机制进行了简要的论述，并以此框架为核心讨论 各种系统的优劣；从绩效评价与激励机制整合的视角出发，在提出问题的基础上，对 商业银行的预算机制、经济增加值绩效管理系统合平衡计分测评体系，介绍了商业银 行管理战略参与的有效方法和工具。张中朝( 2 0 0 6 ) 指 ，短期化行为是我国商业银 行经营的显著特征之一，其中扭曲的绩效考核体系难辞其咎通过构建一套科学、合理 的绩效考核体系来部分纠正这种短期化行为值得期待并且可行对于考核体系的构建， 本文从以下三个层次逐渐推进：宏观层面考核体系的目标、过程与结果运用，宏观层 面的构建奠定了考核体系的总体基调：中观层面考核子系统的构建，子系统的构建是 考核体系得以运转的基石：微观层面考核指标体系的设计，考核指标是考核体系具备 操作性的前提。 o ，3 研究内容和结构 本文首先对绩效管理的理论做了综述，分析了绩效管理在人力资源管理中的定 位。然后论述了我国商业银行绩效管理的发展历程和发展趋势。紧接着就某商业银行 的经营环境、优劣势进行了论述，对该商业银行目前绩效管理的现状进行了分析。然 后运用平衡计分卡的方法，通过在财务、顾客、内部业务及学习与成长等四个方面对 分行本部、二级分行以及员工进行绩效方案设计。最后就绩效管理的其他环节如绩效 反馈、绩效辅导，绩效改进与奖励等方面进行了简单论述。 全文主要分为三个部分。 第一部分主要对绩效管理的理论做了综述。首先对绩效、绩效管理、绩效管理的 内容行了定义及分类：接着分析了绩效管理在人力资源管理中的作用以及与人力资源 其他环节的关系。同时对目前流行的几种绩效管理理论进行了阐述。 第二部分全面论述了我国商业银行绩效管理的发展历程及发展趋势。并对我国某 商业银行经营环境进行了分析，包括对其组织结构、企业的规模、所处的内外部经营 环境、自身的优势及劣势、企业的发展战略等进行了简单分析。然后对该商业银行绩 效管理现状进行了分析，指出了该银行目前绩效管理现存的问题。 第三部分首先指出了平衡计分卡实施需要两大配套平台。一是财务核算体系的平 台，二是内部制度体系的平台。接着对绩效考核体系进行了设计，包括对分行本部的 绩效考核、二级分行的绩效考核、员工的绩效考核分别进行了设计。分行本部的绩效 考核从考核指标设置、考核指标的权重、考核指标的评分方法以及考核方法及程序进 行了分析。二级分行的绩效考核从经营管理绩效指标设置和考评、绩效指标设置、行 级管理人员绩效指标设置和考评进行了分析。员工的绩效考核从考评体系设计思路、 绩效考评的基本目标、绩效考核结果等级进行了分析。随后又从绩效反馈、绩效辅导、 周有商业银行绩效管埋体系设计研究以某银行为例 绩效奖励与改进等方面进行了阐述。最后指出通过加强绩效管理来增强银行的竞争优 势。 0 ，4 本文的研究方法 本论文在实际研究中综合运用了以下方法。 l 、动态的分析方法。动态的方法是研究发展问题的基本方法，即将客观事物置 于运动和发展过程中来总结规律认识事物的一种分析方法。我们对于商业银行绩效管 理的发展是一个不断认知的动态过程。我们将在这些过程的分析中总结我国商业银行 绩效管理的发展规律。 2 、实证分柝方法。实证分析就是对事实的描述和解释，说明“事实是什么”以 及“问题是如何解决的”，即从经济现象出发，总结和分析其具有的内在规律性。本 文在对某银行绩效管理的现状分析中使用了实证分析方法。 0 5 创新与不足 本文采取理论阐述与图表、数据对比相结合、实证等分析方法，通过对商业银行 绩效管理的发展现状、发展趋势及存在问题的系统分析，寻找推动我国商业银行绩效 管理健康快速发展的对策。创新点主要有以下几个方面： l 、引入平衡记分卡管理思想，从实践角度阐述了商业银行如何运用平衡记分卡 加强绩效战略管理。 2 、借助于平衡计分卡，分别对某国有商业银行青岛分行本部、二级分行、员工 绩效考核体系进行了设计和分析。 不足之处在于： 1 、我国商业银行绩效管理存在问题的深层原因分析需进步深化。 z 、尝试性构建起的“国有商业银行绩效管理体系设计研究”有待于进一步系统 和完善。 3 、由于本人学识水平有限。对实证分析中的数据搜集和整理工作有所欠缺，综 合分析可能失之粗浅，敬请各位专家老师指导，本人将在以后的学习工作中努力修正。 9 国有商业银行绩被管理体系改汁研究以某银行为例 1 绩效管理的理论研究 竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的 成长是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠 高效的管理体系和制度所培育的独特的竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中具 有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理 者的关注。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越 多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制 度体系。 1 1 绩效管理概述 1 1 1 绩效的含义 一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技 术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。由技术获得的收 益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡 量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素。它只能通过一段时f u j 员工的工作结 果与员工的工作行为来评价。并且，对员工业绩的考核，不仅仅是发现问题、解决问 题，更重要的是让员工有一种持续改进，提高绩效的信心。聪明的管理者将绩效管理 看作是与员工沟通、使员工了解企业、希望他们做什么的一个机会。 员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了 员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而苦，绩效就是任务在数量、质量及效率 等方面完成的情况；对员工个人来既，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 1 1 2 绩效管理的含义 传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等价 的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所 预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理从广义 上说包括绩效管理的基础性工作( 目标管理和工作分析) 、绩效指标的设定、绩效计 划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上 说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4 个步骤，即绩效计划、 绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。 1 0 周有商业银行绕教管理体系设计研究以某银行为例 绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应 用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资 源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员 工培i j i l 甚至人力资源开发紧密联系起来。 绩效管理是个完整的系统，图l 一1 表示这个系统中不同环节之间的关联。 1 1 3 绩效管理系统的主要目的 绩效管理系统的主要目的有： 1 定义和沟通员工的期望。 2 提供给员工有关他们绩效的反馈。 3 改进员工的绩效。 4 将组织的目标与个人的目标联系起来。 5 提供对好的绩效表现的认可准则。 6 指导解决绩效问题。 7 使员工现有的工作能力得到提高。 8 使员工在未来的职位上得到发展。 9 提供与薪酬决策有关的信息。 l o 识别培训的需求。 1 1 将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。 通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中 的几个目的。或者，当一套绩效管理体系建立时，主要是为了某几个目的，然后随着 绩效管理系统的发展，再实现其它目的。 固冉商业锐行绕效管理体系醍汁研究以某银行为例 。7 评估结果使用 员工发艘计划 培训 图卜1 绩效管理系统 1 2 国钉商业银行绩鼓管理体系设计研究以粜铤千亍为铡 1 1 4 绩效管理的重要性 无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。 首先绩效管理能为物质激励( 工资调整、奖金分配) 、人员调配和同常精神激励提供 依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工 作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现 组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标 分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。 1 组织为什么需要绩效管理 图1 2 组织目标与绩效管理 如图1 2 所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元 的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标 的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩 效来支持的。 既然这样。那么组织就不可避免地关心以下这些问题： ( 1 ) 组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单 元和员工都积极向着共同的组织目标努力。 ( 2 ) 组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的 工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 ( 3 ) 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人 员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组 织的整体实力。 固仃商业银行绩效管理体系踺计研究以粜银 i 为例 绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过 程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标 的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发 现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。 因此，绩效管理足组织需要的一项活动。 2 管理者为什么需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者 团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理七取得成功，因此： ( 1 ) 管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标 的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。 ( 2 ) 管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些 目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才 能实现。 ( 3 ) 管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工 作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡 量标准是什么。 ( 4 ) 管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划 和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。 这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组 织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作 的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。 3 员工为什么需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来 说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的 内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需 的。 根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高 级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做 得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了 1 4 国有商业银行绩教管理体系设计研究以某银行为例 解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可 与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方使自己的能力得到提高， 技能更加完善。 员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的技能， 增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了 解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。 1 2 绩效管理的内容 1 2 1 绩效计划 绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目标和标准达成一 致意见，形成契约的过程。绩效计划发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主 要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被 管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做 出承诺。 当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时，应看到如下结果： 1 员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且员工清楚地知道自己的工作 目标与组织的整体目标之问的关系。 2 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境迸行了修改，可以反映本绩效 期内主要的工作内容。 3 管理者和被管理者对被管理者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完 成任务的标准、被管理者在完成任务过程中享有的权限都已达成了共识。 4 管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障 碍，并且明确管理者所提供的支持和帮助。 5 形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括被管理者的工作目标、实 现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并 且管理者和被管理者双方都在该文档上签了字。 1 2 2 绩效实施与管理 制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管 理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计 国自商业银行绩效管理体系 l ! 计研究以粜银行为倒 划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就成不变，随着】二作的开展会根据实际 情况不断调整。在整个绩效期问内，都需要管理者不断地肘员工进行指导和反馈。 绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：是持续的绩效沟通；二足 对一l ：作表现的记录。 员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约，但这并不等于说 后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。俗话说：“计划赶不上变化”。如今的工作 环境再也不像过去那样稳定了，环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。 因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为了适应环境中的变 化的需要，适时地对计划做出调整。在绩效期丌始时制定的绩效计划很可能随着环境 因素的变化变得不切实际或无法实现。因此，通过在绩效实施过程中员工与管理者的 沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境变化的需要。 我们在考虑整个绩效管理循环的时候，往往把比较多的注意力放在对绩效的考核 上，力图做到客观、公正。但客观、公j 下的绩效考核一定不会是凭感觉，而是依据在 绩效实旌和管理过程中收集和记录的信息。所以在绩效实旌与管理的过程中就一定要 对被考核者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。在绩效实施的过程中对 员工的绩效信息进行记录和收集，是为了在绩效考核中有充足的客观依据，提供改进 绩效的事实依据，发现绩效问题和优秀绩效的原因，在争议仲裁中保护当事员工的利 益。 1 2 3 绩效考核 在绩效期结束的时候，依掘预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情 况进行考核。绩效考核的依据就足在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指 标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据 和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据。 1 2 4 绩效反馈 绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了。管理者还需要与下属 进行次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己的期望，了解 自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标 中遇到的困难，请求上司指导。 绩效反馈面谈主要目的是： 1 6 国有商业银行绩兢管理体系垃计研究以某银行为例 1 对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人会 有不同的看法。管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法，而员工可能会对自 己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一 步的绩效改进计划。 2 使员工认识到自己的成就和优点。每个人都有被别人认可的需要。当一个人做 出成就时，他需要得到其他人的承认和肯定。因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目 的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。 3 指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目 前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些 都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来说，员工想要昕到的不只是肯定和 表扬的话，他们也需要有入中肯地指出其有待改进的方面。 4 制定绩效改进计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和管理 者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定绩效改进计划。通过绩效反馈面谈，双方可 以充分地沟通关于如何改进绩效计划的方法和具体的计划。 5 协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结束，同时也是下一 个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效周期的绩 效计划面谈合并在一起进行。由于刚刚讨论完员工在本绩效周期中的绩效结果以及绩 效的改进计划，因此在制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存 在的待改进的问题来制定。这样既能有的放矢地使员工的绩效得到改进，又可以使绩 效管理活动连贯的进行。 1 2 5 绩效考核结果利用 多年以来，实旌绩效考核的人们认识到，绩效考核实施成功与否，很关键的点 在于绩效考核的结果如何应用。很多绩效考核的实施未能成功，其主要原因也是没有 处理好绩效考核结果应用的问题。 传统上，人们绩效考核最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策，例如奖金 的分配和工资的晋升等。很显然，这种做法是片面的。因为对于一个企业、一个组织 来说，它需要保留住那些能够取得好绩效的员工，并且不断地促使他们做出更好的绩 效。薪酬因素对于保留员工来说仅仅是一种保健因素，也就是说这方面不足的话员工 会产生不满意，而有了也不会让员工感到特别满意。而员工所看重的还有许多激励因 1 7 固钉商业银行绩效管理体系 5 计研究以某银行为例 素，例如培训和自我提高的机会。绩效考核的目的也是为了改进和提高员工的绩效。 冈此绩效考核结果有多种用途： 1 用于报酬的分配和调整。这是绩效考核结果的一种 常普遍的用途。一般来说， 为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬足与绩效挂钩的。对于 从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。另外薪酬的调整 往往也由绩效来决定。 2 用于职位的变动。绩效考核的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。员工 在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩 效小够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从 事更加适合他的工作。 3 用于员工培训和个人发展计划。这是绩效考核结果最重要的用途。通过绩效考 核，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地 方就是今后培训和发展的空间。 4 作为员工选拔和培训的效标。所谓“效标”，就是衡量某个事物有效性的指标。 绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的优秀人 才实际的绩效考核结果确实很好，那么就说明选拔是有效的：反之，就说明要么是选 拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问题。员工接受了培训之后的效果如何呢? 这 也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。如果绩效提高了或提高得很显 著，就说明培训确实有效果；如果绩效没什么变化，就说明培训没有达到预期的效果。 1 3 绩效管理在人力资源管理中的定位 1 3 1 绩效管理在人力资源管理中的定位 传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会的发展，人力资 源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越 多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也 就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。 由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人，因此 对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力 和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。绩效管 1 8 目青商业银行绩散管理体系设计研究一以某银行为侈i 理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如图l 一4 所示。 1 3 2 绩效管理与人力资源中其它环节的关系 1 绩效管理与工作分析 工作分析是绩效管理的重要基础。从广义的角度上说工作分析也是绩效管理的内 容之一。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出， 据此制定对这个职位进行考核的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位 任