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基于价值管理思想的企业流程管理 摘要 流程管理是在应对顾客需求的多变性，提高快速反应速度，树立持久的核心竞争力 要求下，应运而生的一种新型的管理思想和技术方法。它的出现彻底变革了传统的职能 管理、官僚的科层管理体系。 如何运用这一崭新的管理理论，对于我国企业而言是一个全新的课题，许多管理专 业人士已在不断的实践。本文也在努力探索：在迈克尔波特教授提出的价值链管理思 想指导下，针对为顾客创造价值的企业业务流程，尝试运用具体的价值分析方法，通过 一个系统的工作组合实施流程管理工作：首先是进行流程管理的战略决策，其次制定好 企业流程管理计划，第三，也是关键的一步，基于价值链管理思想诊断分析现有运作流 程，在做好这一系列工作后，开始实施企业流程管理的优化和再设计，试点与推进企业 流程重组，评估企业流程管理的效果，根据具体企业的实践，形成适合企业的流程管理 制度，从而能够较好的防范企业流程重组中的风险，保障企业流程管理持续改进和发展。 通过这样一系列工作认识、分析、界定企业的核心流程，进而能优化、建立、规范、 再造企业流程，帮助实现提高企业的竞争力，促进企业持续稳定发展。 关键词：价值管理流程管理 b u sin e s sp r o c e s sm a n a g e m e n t b a s e do nv aim em a n a g e m e n tt h e o r y a b s t r a c t b u s i n e s s p r o c e s s m a n a g e m e n t ( b p m ) c r e a t e d i n t h e n e e d s o f d e a l i n g w i t h t h e v a r i e t y 0 fe u s t o m c l s r e q u i r e m e n t s f a s t e n i n gt h es p e e d0 fr e a c t i o na n de s t a b l i s h i n gp e r s i s t e n tc o r e c o m p e t i t i v ea b i l i t y t h i si san 唧m a n a g e m e n ti d e aa n dt e c h n o l o g yw a y i tm a k e sa c o m p l e t ec h a n g ei nt r a d i t i o n a lf u n c t i o nm a n a g e m e n t , m e c h a n i s t i co r g a n i z a t i o ns y s t e m h o wt da p p l yt h i sn e wm a n a g e m e n tt h e o r yi sab r a n d - n e ws u b j e c tf o rc h i n e s e e n t e r p r i s e s m a n ym a n a g e m e n tp r o f e s s i o n a l sa r es t i l lc e n t u r yr e s e a r c h i n ga n dp r a c t i c i n g b yu s i n gt h ew a yo fv a l u ea n a l y s i s , u n d e rt h eg u i d e l i n eo ft h ei d e ao fv a l u ec h a i n m a n a g e m e n tp u tf o r w a r db yp r o f e s s o rm i c h a e le p o r t e r , t h et h e s i sa i m sa te n t e r p r i s e s b u s i n e s sp r o c e s sw h i c hc r e a t e sv a l u e sf o rc u s t o m e r st oc a n to u tp r o c e s sm a n a g e m e n tt h r o u g h aw o r k i n ga g g r e g a t i o no fas y s t e m ：f i r s to fa l l ，ab u s i n e s sm u s tm a k es t r a t e g i cd e c i s i o no f p r o c e s sm a n a g e m e n t s e c o n d , ab u s i n e s sn e e d st ow o r ko u tp l a u so fb u s i n e s sp r o c e s s m a n a g e m e n t t h i r d , t h ek e ys t e pi sd i a g n o s i n ga n da n a l y z a n gt h ec u r r e n to p e r a t i o np r o c e s s b a s e do ni d e ao fv a l u e c h a i nm a n a g e m e n t w ew i l li m p l e m e n to p t i m i z a t i o na n dr e d e s i g n0 f b p mw i l lm a k ee x p e r i m e n ta n dp r o m o t et h er e e n g i n e e r i n go fb u s i n e s sp r o c e s s ；e v a l u a t et h e e f f e c to fb p m ；f o r man e w p r o c e s sm a n a g e m e n ts y s t e mc a t e r i n gf o rb u s i n e s sa c c o r d i n g t ot h e c o n c r e t es i t u a t i o no fb u s i n e s ss oa st ob e t t e rg u a r da g a i n ! s tt h er i s ki nb u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n ga n dg u a r a n t e et h ec o n t i n u o u si m p r o v e m e n ta n dd e v e l o p m e n ti nb p m t h i st h e s i s 矗1 l d so u t , 锄a l y z 鼯a n dd e f i n e st h eb u s i n e s sc o mp r o c e s ss oa st oo p t i m i z e , e s t a b l i s h ，s t a n d a r d i z ea n dr e e n g i n e e rb u s i n e s so p e r a t i o np r o c e s s ；i m p r o v et h eb u s i n e s s c o m p e t i t i v ea b i l i t ya n dp r o m o t eb u s i n e s ss u s t a i n a b l e ，s t e a d yd e v e l o p m e n t k e yw o r d s ：v a l u em a n a g e m e n t t h e o r y p r o c e s sm a n a g e m e n t 广西大学学位论文原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是在导师指导下完成的，研究工作所取得 的成果和相关知识产权属广西大学所有，本人保证不以其它单位为第一署名 单位发表或使用本论文的研究内容。除已注明部分外，论文中不包含其他人 已经发表过的研究成果，也不包含本人为获得其它学位而使用过的内容。对 本文的研究工作提供讨雷尊帮助的个人和集体，均已在论文中明确说明并致 谢。 务； 论文作者签名： 学位论文使用授权说明 本人完全了解广西大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，即： 按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本： 学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服 学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文； 在不以赢利为目的的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。 请选择发布时问： e 石p 时发布 口解密后发布 ( 保密论文需注明，并在解密后遵守此规定) 论文作者签名删导师签名： 广西大掌】滴管理司咕掌位崔! 戈 | 于价值管理思想的企演覆管理 第一章导论 第一节企业流程管理的产生与发展 一企业业务流程重组理论的演进历史 1 9 9 0 年，美国著名的管理学家迈克尔哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 教授和c s c 管理 顾问公司的董事长詹姆斯钱皮( j a m e sc h a m p y ) 合著出版了公司业务流程重组管 理革命的宣言书一书，该书的出版标志着业务流程重组理论正式出现于管理科学世界， 引起了世界各国企业界和理论界的积极关注和广泛研究，尽管企业业务流程重组理论产 生的时间非常之短，但是，这一理论的应用陆续推动了一大批企业管理业务流程的改革 与刨新，开创了世界企业发展的新境界。 迈克尔哈默教授1 9 9 0 年在“r e e n g i n e e r i n gw o r k ：d o n ta u t o m a t e ，b u t o b l i t e r a t e ”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付帐款部门是如何重组其应付 帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是一个通过流程重组帮助企业节约成本，提 高经营效益的经典案例。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪8 0 年代初，福特像许多 美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开 支。公司位于北美的应付帐款部有5 0 0 多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应 付款项。按照传统的观念，这么大的一家汽车公司，业务量如此庞大，有5 0 0 多个员工 处理应付帐款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能 实现一定程度的自动化，提高2 0 的效率就很不错了 促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作的是日本的马自达汽车公司。马自达公司 是福特公司参股的一家公司，虽然规模远小于福特公司，毕竟也是有一定规模的，但是 马自达公司负责应付帐款工作的却只有5 个职员。5 ：5 0 0 ，这个比例让福特公司经理坐 立不安，应付帐款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个 工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程， 但采购却是一个业务流程。当改革的焦点集中到流程上，重组的思想就逐渐产生了。重 组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。 福特汽车公司应付帐款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的 i - 西大掌工商管理硕士掌位荫i 文| i 于价值蕾 理思想的企业流程管理 收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的1 4 项采购数据 是否相符，绝大部分时间被耗费在这些数据由于种种原因造成的不相符上。 根据上述信息，可以绘制业务处理流程，如图1 一l 所示： 陌司币礼f i u 收货单l 应 付 i 发票i。 帐 款 部 1 采购订单副本r 门 圈1 1 援特汽车公司应付帐数部九采赡业务渡程改造荫工作状况 f i g u r e1 一lw o r k i n gs i t u a t i o no ff o r dc o c r e d i t s a l e sd e p a r t m e n t p u r c h a s ep r o c e s sb e f o r er e e n g i n e e r i n g 资料来源：华东理工大学教学案例h t t p ：j p k c e c s s t e d u c n m i s d o w n l o a d j x a i 0 2 h t m 业务重组后，应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为3 项：零部件 名称、数量和供应商代码。采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算 机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付帐款部门的员工减少了7 5 ， 而不是原计划的2 0 。这意味着重组为福特公司的应付帐款部门节减了7 5 的人力资源。 重组后的公司业务流程如图1 2 所示： 豳1 2 福特汽车公司应付帐款部门采购业务渲程改造后工作状况 f i g u r e1 _ 2w o r k i n gs i t u a t i o no ff o r dc o c r e d i t s a l e sd e p a r t m e n t p u r c h a s ep r o c e s sa f t e rr e e n g i n e e r i n g 资料来源：华东理工大学教学案例h t t p ：j p k c e c u s t e d u e n m i s d o w n l o a d j x a i 0 2 h t m 2 广西大掌j ；商蕾习l 司r 士尊啦论文 基于价值管理思恕的企俏t 程管理 从福特汽车公司的业务流程重组中我们可以看出，业务流程重组不能仅面向单一部 门，而是作为企业全局的业务处理流程。倘若福特公司仅仅重建应付帐款部门，那将是 徒劳无功的。正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、 仓库和应付帐款部门；从而才能获得戏剧性改善的成就。 类似的例证还有不少，如i b m 信用卡公司( i b mc r e d i tc o r p o r a t i o n ) 通过业务流程 重组，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力1 0 0 倍；柯达 公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，把3 5 毫米焦距一次性照像机从产品概念 到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了5 0 ，从原来的3 8 周降低到1 9 周；一家美 国的矿业公司实现了总收入增长3 0 ，市场份额增长2 0 ，成本压缩1 2 以及工作周 期缩短2 5 天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了5 0 ，并使生产率提高1 5 ；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了5 0 还多，所节约的成本超过3 0 0 万美元。 1 业务流程重组理论的起源 1 8 世纪的英国经济学家亚当斯密于1 7 7 6 年发表了国富论提出了为了提高生 产效率，要提倡劳动分工。 二十世纪初，美国的亨利福特把亚当斯密的劳动分工原则应用于汽车生产，组建 了大量流水生产线。 通用汽车公司的阿尔弗雷德斯隆则把劳动分工原理运用于管理，建立起完备的金 字塔组织( 纵向的层次分工及横向的部门分工) 。 但是劳动分工也有不利的一面。以管理中的分工来说，它将引起管理程序的延长和 协调工作的增加，降低了管理效率。因此，管理中的分工并不是越细越好，如果超过一 定限度，分工的负效应将开始大于正效应，管理效率反而下降。其次，管理手段的现代 化。电子计算机大量应用于管理，共用数据库的推广等，缩短了部门阃的距离，也动摇 了原有分工的基础。再有，精细的分工具有刚性，难以经常改变，不适应市场和技术快 速发展变化的形势。 当企业跨入知识经济时代，仍继续沿用一二百年以来的运作方式，就显得十分不合 时宜。或者说，当今企业管理工作正面临着某种危机，它要求企业家和管理学家摒弃传 统的管理观念，促进一场新的管理革命，创造出新的管理体系和运作方式。 业务流程重组这一新概念来源于企业实践。2 0 世纪后期，不少大型企业的管理者发 现，企业中存在着一种“大企业病”：冗员多、效率低、机构臃肿、程序僵化，从而引 起企业运营成本高，浪费大。从接受订货到交货的周期过长，对市场变化的反应迟缓等 ， 广西大掌工商管习t 习l 士掌位论文 | l 于价值蕾理思想的企，瀛程雀理 弊病，与技术快速发展和市场迅速变化的新形势，越来越不适应，需要进行管理改革以 提高效率。 美国著名的管理学家迈克尔哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 教授和c s c 管理顾问公司的 董事长詹姆斯钱皮( j a m e sc h a m p y ) 合著的公司业务流程重组管理革命的宣言 书一书出版，标志着业务流程重组理论的正式提出。此书的问世引起了企业界的广泛 关注，并推动了各国企业管理业务流程的改革。 2 流程重组理论的演进历史 业务流程理论的发展历史，大致可以分为三个阶段： 第一阶段是在加世纪如年代初期。业务流程重组的概念刚刚提出，国内外学者的 研究还很少。此时对业务流程重组理论的研究仅仅处于初始探索阶段，研究重点集中在 业务流程重组的概念、必要性、作用等方面。一些学者开始尝试应用各种理论对业务流 程进行建模和分析。这一时期的研究特点，在定性研究方面，由于企业流程重组的实践 较少，许多潜在的问题没有暴露出来，不利于研究的深入。在定量研究方面，仅限于对 业务流程的结构、运行方式等的研究，定量建模研究很少。 第二个阶段是在加世纪如年代的后期。很多企业开始认识到业务流程重组的重要 性并开始尝试。这一时期对业务流程重组的研究，也开始从单纯的理论研究，向实证研究 发展，出现了很多对某些企业、某些行业的业务流程重组项目进行研究的文献。在这些 文献中，不仅详细分析了不同企业或行业之间业务流程的差异，也开始应用各种已有的 管理理论和方法到企业的实际重组工作中。 尽管有福特、柯达、贝尔等非常成功的案例，企业在实施业务流程重组项目时，失败 概率很大，但是7 0 的b p r 项目最后还是没有能实现预期的目的，甚至是以彻底的失 败而告终的。究其原因，一方面是由于理论的研究还成熟，另一方面是因为缺乏有效的 实施方法，使得企业在实施业务流程重组时，常常最终走向失败。 这一时期的研究特点，是实证研究大量增多，学者们试图找到避免失败的技术方法。 同时许多学者，包括哈默本人，也开始在思考一个问题：为什么很少有企业成功实施业 务流程重组? 这种反思也是业务流程重组理论真正成熟的开始，以至于后来哈默在华 尔街日报的一次访谈中承认，当初所坚持的业务流程重组必须以彻底的、激进式的变 革来实现是不对的。这些观点的产生揭示了企业实施业务流程重组失败的根本原因，标 志着业务流程重组理论真正走向成熟。 第三个阶段是2 l 世纪初的5 年左右时间。这时理论的研究开始进入了商速增长阶 4 4 西大掌】滴管理硕士掌位论文 | l 于价值管理思想的企业嗣淮雀。理 段，研究成果在文献数量上就是上世纪9 0 年代的3 倍多。在业务流程重组理论的研究 方面，涉及领域更加广阔，从业务流程的建模方法，到行业、企业业务流程重组的研究， 从业务流程重组的实施策略，到基于业务流程重组的组织变革，都进行了系统深入的研 讨。在业务流程的建模与分析方法上，分别从各个角度用数学的方法，对业务流程重组 过程进行描述、分析、模拟。这些建模方法的出现，极大地丰富和充实了业务流程重组 理论的内容，也标志着业务流程重组理论走向成熟。同时在业务流程重组的实施方法上 也取得了丰富的成果，这都为企业提供了充分的理论依据和技术支持。大大地提高了企 业实施业务流程重组的成功率。 业务流程重组理论从出现到兴起，当大量企业实施业务流程重组失败后，企业家、 学者们产生了许多怀疑，但它历经磨难，却迎来了随后的繁荣和发展，究其原因在于： 一方面是研究方向的正确性，业务流程重组理论是以流程为中心，以分析业务流程 为主要工作，通过对业务流程各项活动的分析，经过整合处理，减少无价值活动，强化 核心增值活动，从而提高了企业业务流程的运转效率与经济效益。企业也意识到它抓住 了经营管理的关键，看到了这一理论对提升企业经营管理水平的重要作用。 另一方面进入2 1 世纪，随着社会的不断发展，业务流程重组理论的手段和方法也 不断得到丰富，它的发展动力一是来源于企业现实的需求，二是来源于现代化信息等科 学技术的支撑。现代信息技术的迅猛发展，为业务流程重组理论提供了技术平台。 二流程重组理论的发展趋势 2 1 世纪以来，业务流程重组理论的发展呈现出了两大趋势： 一方面，对业务流程重组的研究，向着流程管理( 业务流程管理，b p m - - b u s i n e s s p r o c e s sm a n a g e m e n t ) 理论方向发展。业务流程管理是一个比业务流程重组外延更广的 概念，它不仅包含业务流程重组的全部内容，而且还进行了丰富和发展，这种理论认为 企业的业务流程具有生命周期，并分为4 个阶段：分别是识别需求，设计流程，执行并优 化流程，流程重组。企业业务流程生命周期的第一阶段是识别需求，必须清晰地定义客 户的需求，由此开始企业基本流程的策划；业务流程生命周期的第二阶段是企业依据自 身的资源，设计实际运行的企业业务流程；业务流程生命周期的第三阶段是严格执行流 程，进行流程优化，实施流程管理；业务流程生命周期的第四阶段是流程重组，当顾客 需求发生变化，或者企业自身的资源配置发生根本变化时，原有流程已经不适用，企业 必须进行流程重组。 另一方面，对业务流程重组理论的研究，有与组织变革理论相融合的趋势。组织既 5 广西大掌工商蕾理硬士学位论，| z 晰值管理思想的企业流程管理 是一种结构，更是一种实现管理目标的工具和方法。为适应复杂激烈竞争，企业实施业 务流程重组必然涉及到企业的组织重组和变革，处理好组织变革与流程重组之间的关 系，正确认识组织变革对业务流程重组的帮助，对于保证业务流程重组的最终成功具有 根本性的作用，业务流程重组理论和组织变革理论的交叉融合，使业务流程重组理论更 加趋于完善。 业务流程重组理论思想的提出是革命性的，它在企业实践中不断的试验、检验，得 到持续的完善。今天，当我们重新审视业务流程重组管理思想时，发现强化“流程”观 念，弱化原有的“彻底性”、“戏剧性”的作法。是提升企业业绩的更实际、更有效、更 易于实施的方法。在这个背景下，以“流程”为核心的流程管理的管理理念就应运而生 了。由于新经济社会挑战的出现，企业原有的竞争优势基础发生了重大变化，新的竞争 对手不断涌现，这就要求企业去挖掘树立新的竞争优势。在这种环境下，流程特别 是卓越的业务流程越必然受到企业的关注，卓越的业务流程成为企业获取持续的竞争优 势的关键。这一个企业管理思想与方法转变的过程，说明了流程管理这种管理思想的产 生的必然。 第二节企业价值管理思想概述 经济全球化使企业的竞争从一地、一国扩展到整个世界。如何创造并保持竞争优势， 己成为每个企业生存和发展的根本问题。世界上成功的大企业的实践证明，运用价值管 理思想及工具指导实践，是取得竞争优势的有效途径，价值链就是价值管理理论中一个 最具有代表性的方法。 一价值管理研究的发展与现状 1 传统价值链思想 价值链的概念是m i c h a e le p o r t e r 于1 9 8 5 年在其所著的竞争优势一书中提 出的，问世以来被各种管理者所采用，已经成为研究竞争优势的一个有效工具，获得了 很大的发展。 在企业战略领域，美国哈佛商学院著名学者迈克尔波特( m i c h a e le p o r t e r ) 提出的竞争战略与竞争优势理论自二十世纪九十年代以来成为战略管理的主流理论。他 将产业组织理论的分析方法引入企业战略分析，确立了“产业与竞争分析般竞争 战略一获取和保持竞争优势”的企业战略管理基本框架。在此基础上，发展出一整套 比较完备的对传统产业和企业的分析方法，如五种力量模型、三种基本战略、价值链分 ，。西大学3 ：商管理司仕掌位戗! 文| 0 于价值藿l 理思想的企，随程管理 析、价值系统等。 波特( 1 9 8 5 ) 指出，任何企业的价值链都是由一系列相互联系而又相互分离的创造 价值链的作业，包括产品的设计、生产、营销和分销等构成。一定水平的价值链是企业 在一个特定产业的各种活动的组俞虽然同一产业内的企业有相似的价值链，企业的价 值链及其进行单个活动的方式，反应了该企业的历史、战略、实施战略的方法以及活动 本身的主要经济状况。竞争对手之间的价值链常常有所不同，这种差别是竞争优势的关 键来源u ，。 p o r t e r 的价值链通常被认为是传统意义上的价值链，偏重于以单个企业的观点来分 析企业的价值活动、企业与供应商和顾客可能的连接，以及企业从中获得的竞争优势。 价值链涉及整个企业，计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础，企业的业 务要求推动了价值链的发展；价值流涉及满足特定类型顾客( 内部或外部) 的一系列活 动，为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。 价值链管理的意义就是通过对企业所在的麈业和企业内部整个价值链的战略性分 析，寻找出企业在市场竞争中实现价值增值优势环节，集中配置资源，优化核心业务流 程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。意在帮助企业建立一套与市场 竞争相适应的管理模式，弥补企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理方 面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。 但企业实践证明，价值链管理经过二十年的发展，它的意义已经完全超过了方法本 身。“价值链”作为一种思维方式影响了众多战略决策者，众多成功的大企业的实践证 明，已经成为研究、获取竞争优势的一个重要而有效的工具。 2 虚拟价值链与数字资产 j e f f e r e yfr a y p o r t 和j o h njs v i o k l a 于1 9 9 5 年提出了开发虚拟价值链的观点， 认为当今每个企业都在两个世界中竞争，即物质世界和由信息构成的虚拟世界，后者指 电子商务这一新的价值增长点。两条价值链的经济原理不同。传统的价值链对规模经济 和范围的理解不同用于虚拟价值链。两条价值链的管理内容也不同。两条价值链增值的 过程基本上是不同的嘲。 价值链一开始只是涉及物质产品的制造方面，价值增值被认为只有通过大量的产品 装配和制造技术才能实现。但到2 0 世纪7 0 年代中期，价值增值已经可以通过提供服务 i q 麦克尔e 波特著，陈小悦译，竞争优势，北京，华夏出版社，2 0 0 5 年，5 8 - 6 2 用迟晓荚，宜国良，价值链研究发展综述，北京，外国经济与管理，2 0 0 0 年1 月，第2 2 卷第1 期，2 5 7 广西夫掌工商蕾理磺士擘啦论文l 亏竹值管理 u 电的企业嗣限蕾理 得以实现。服务环节很大程度上依赖于信息技术的先进性。信息时代价值越来越多地建 立在信息和知识上。 3 从价值链到价值网 数字化时代意味着公司必须重新思考如何向其顾客传递价值，企业应该用因特网取 代传统的渠道，为此一些学者又进行了新型价值链的探讨，提出新的价值链。新价值链 不是由增加价值的成员构成的链条，而是虚拟企业构成的网络。 m e r c e r 顾问公司的著名顾问a d r i a ns l y w o t z k y 在利润区( p r o f i tz o n e ) - - 书首次提 出价值网的观念。他指出，由于顾客的需求增加，国际互联网的冲击，以及市场高度竞 争，企业应该改变事业设计，将传统的供应链转变为价值网。价值网，是一种新业务模 式。它将顾客日益提高的多变要求，与灵活有效率、低成本的制造相连接，采用数字信 息快速配送产品，避开代价高昂的分销层，将合作的提供商连接在一起，以便交付定制 解决方案，将运营设计提升到战略水平，适应不断发生的变化【 依赖于媒体技术，价值网把相互独立的客户，或是时空中的顾客相互联系起来，企 业本身不是网络，而是提供网络服务，如电话公司、零售银行、保险公司和邮政服务公 司都属于这种网络中的一个成员。价值网强调对任何顾客的价值决定性因素是联系顾客 的网络。 价值网观点的重要贡献，是认识到价值链不能推动它的成员，开发有利于他们以当 今要求的速度创造价值和产值的统_ 结构设施。而价值网络促进了所有成员在完全统一 的数据基础上的信息联系，这种联系可使各成员共享信息和知识资产，利用彼此的互补 优势和资源( 包括系统和工艺) ，一起开发和经营，增强通过创新来创造价值的能力。 二价值链研究存在的主要f 日题与不足 在实际应用中，主要集中在以下几方面：价值链用于决策支持系统的研究。 对价值链进行管理。价值链研究用于确定企业的利润增长区域。对价值系统及价值 链上具体的价值活动进行研究。价值链方法被认为是研究企业竞争优势的有力武器。 纵观已有的价值链研究，可以发现，这些研究大都限于一些概念上的模型和探讨， 而深入量化的研究并不多，如前面已提到，价值链量化分析不容易运用，获取企业相关 部分的数据也十分困难。另外，价值链方法虽然是一种研究系统的方法，这种方法也已 得到十分广泛的运用，但目前这种研究还没有形成体系。 i l l 张燕，价值网：一种新的战略思维组合，北京，价值工程，2 0 0 2 年2 月，第2 期，1 4 1 7 8 j - 筲大掌工商管窟l 习l 士掣啦论文 | i 于价值管理月啊电的企，o 翻【程雀理 三进一步研究与展望。可在以下几方面进一步深入研究 1 考虑信息技术和因特网的影响，重构价值链结构模型，发展和改进p o r t e r 的传 统价值链模式，构造虚拟价值链。 2 应用价值链方法进行企业竞争力评价研究，考虑价值链的互动性，建立具有传 递反馈信息功能的网络式评价模型，以及动态的评价模型。 3 定量研究价值链的优化与管理，控制关键增值环节，增强竞争优势，这是价值 链理论研究得以深入的一个重点。 9 广西大学工囊7 蕾理习【士李幢论二乞| 0 亏- 1 恤管理思想的企，穰程蕾理 第二章企业流程管理的涵义与影响 第一节企业流程管理的定义 企业流程管理毕竟是一个崭新的概念，现在还没有一个完全准确统一的定义，因为 所有的管理学家和企业的实践家还在一步步地探索之中。 i s 0 9 0 0 0 ( 2 0 0 0 ) 中，对p r o c 龉s ( 流程) 的定义是：一组将输入转化为输出的相互 关联或相互作用的活动。 流程管理( p r o 。嘲m a n a g e m e n t ) ，是指在组织战略的指引下，以先进的信息技术为手 段，以规范化的设计端对端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的 的系统化的管理模式。 流程管理是将过去业务流程重组中的彻底性变革转化为了渐进性、规范化的改造， 流程管理就是根据从企业等组织的实际运作和发展战略出发，部分改进和系统改造现有 流程，规范整个企业组织的流程工作，或者全面地重新构造组织的业务流程。 流程管理的核心是流程，它的基本要求就是要构造一个适应环境需要的业务流程。 流程管理工作的出发点，首先就是要满足客户的需要，因此流程中的各项活动都应 该是考虑为客户获得价值的增值，只有这样才能保证流程中的每个活动，都是必须和有 价值的结果。 流程管理与原有的b p r 管理思想最根本的不同就在于：流程管理并不要求对一切 的组织流程都进行彻底的、根本性的再造。建设一个适应环境需要的业务流程并不等于 对整个流程都进行再造，而是根据具体情况，对流程进行适当的、有效的设计。 根据经验人们认识到流程管理包含有三个过程；规范流程、优化流程和再造流程。 对于能够很好适应组织内外部环境需要的流程，若还没有完全规范，流程管理就主 要进行流程规范的工作；如果是流程中还有不能很好适应组织环境需要的情况，存在一 些多余、增加成本、降低效率、减少价值的工作环节，流程管理就是要对其进行优化； 对于已经积重难返，完全无法适应组织环境需要的运作流程，才可以实施彻底的、根本 的再造。 很显然流程管理的思想比b p r 的内涵更广阔、更能符合社会现实的需要。 广西大掣伍南蕾理习e 士掣啦论文 l 亏哳值管理思想的企| 峨程雀i 理 第二节企业流程管理的特征 特征之一：满足顾客需要是工作的核心目标 哈默教授指出，个企业至少有5 1 0 个核心流程，如产品研发、完成客户订单等 等。在传统的企业里，从事这些工作的部门是独立作战的，分散地为客户服务，流程管 理就是要把这些隐藏在各个独立部门里面的流程，整合成一个完整的管理工作体系，因 为流程的终端面对的是顾客满意度，所以，企业的每一个员工、一切工作都要以流程的 通畅和高效作为出发点j 这样才能真正实现企业的目标。 特征之二：系统持续的动态改进过程 流程管理更加强调了流程的量要性，它最终的目标是建立卓越流程。流程管理方法 论是一神可持续的、循环的方法论，流程管理不是一步到位、一躐而就的，需要不断地 循环反复，这才能始终保证企业的业务流程是卓越流程，才能保持企业的核心竞争力。 特征之三：全流程的团队合作 流程在时间上是一个持续运行的过程，在组织上每一工作还节需要不同的组织成员 积极投入。若要使整个流程达到最优，则每一环节之阃的衔接必须做到顺畅，因此部门 的分割而造成的等待时间必须减少，这就要求各个部门之间的员工能够充分合作，这里 的团队合作不仅仅指团队精神，还包括一种大局观每个人不只是为自己部门的老板 负责，还必须具有为整个流程负责的全局观。因为流程的效率提高所带来的顾客满意度 的提高给每个员工都会带来收益。 特征之四：每个组织成员工作技能的强化和拓展 每个员工都工作在一个或几个流程上，每个人的工作都是流程的一部分，所以对于 整个流程的运行所需要技能的了解和熟悉，也是每个员工必备的知识，只有这样才能让 工作的衔接更有效。 特征之五：企业的绩效评估等体系流程化 企业的绩效评估、薪酬体系、信息系统和培训体系的指标或工作必须是基于流程， 服务于流程的。比如流程中某个作业的发生、持续、等待、完成的效率等等都是与整个 流程的评估相关的。评估必须按照动态的、全局的角度去考虑和执行。薪酬的制定更应 该与流程的运行状况相对应，而不只是部门内的表现。信息系统的现代化可以提高信息 传递的速度，从而提高流程的效率。企业的员工培训体系、职业生涯设计等内容也只有 按照企业流程管理的需要进行重新设计和执行，才能发挥员工的工作积极性。 1 1 i - 西大掌工商蕾l 理硕士尊啦论文 墓亏叫 值蕾理思想的企业灞限雀。理 第三节企业流程管理的功能 一强化对客户有价值的业务流程 强化并提升与客户满意度有关的业务流程，剔除对客户无价值的业务流程。业务流 程重组的核心本质就是为了提高客户满意度，改善企业自身的业务流程，从而以更低的 成本、更快的速度推出客户所需要的产品与服务。 二 强化企业风险管理 企业在日常经营过程中面临不同风险，包括环境、运作、财务及决策等，通过业务 流程重组就是要通过规范的业务流程降低企业风险。 三优化成本 。 通过业务流程再造，企业希望能够降低业务流程及相关成本，优化配置有关资源。 四缩短工作完成时间，提高工作效率 企业通过业务流程再造缩短企业内各业务单位从收到外部或内部客户指令到完成 相关任务的时问。 第四节企业流程管理的意义 一帮助企业从职能管理向流程管理的转变 企业流程管理强化和提升于客户满意有关的企业业务流程，化条块分割的传统操作 管理为优化的、全新的流程管理，缩短了对市场的反应时间，提高了客户满意的程度。 二帮助企业运用系统观念管理整个流程运作 企业流程管理根据整体流程全局最优的目标设计和调整企业流程，优化流程中的各 个活动，而不是只考虑部分、单一的流程活动，从而减少无效的、低效益的活动。 三帮助企业变革官僚型组织机构为扁平组织 企业流程管理要求先设计流程，再调整企业组织，尽量消除中问环节，这即降低管 理费用，又能提高组织的运转效率和市场反应速度。 四帮助企业发挥组织成员在流程运作中的作用 企业流程管理把决策点落在业务流程上，这就强调业务流程上的每一个工作人员在 工作中对企业的贡献，个人的成功和流程的成功应是一致的。 五帮助企业整合业务流程发展供应链管理 2 1 世纪企业的竞争已经不是单一产品的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，企 ! 查竺坚! 苎! 主竺竺竺查兰! 坚! 苎兰苎竺至竺! 兰墨坚 业流程管理能够帮助企业面向客户、企业、相关合作企业，优化和重组工作的各项流程 活动，以提升企业的竞争能力， 六帮助企业运用新技术手段加强管理。 企业流程管理在设计和优化流程的工作中，必然要求采用现代化的信息技术和管理 方法，只有这样才能更好的协调各种关系，缓和各种矛盾。 广蔼，“虹育聱理习| 士掣啦越姨基于曲。值管捆u 魄的哇叫0 稿濯蕾理 第三章基于价值链管理思想的企业流程管理的实施 面对世界经济的高速发展和竞争的曰益激烈，传统企业在向现代企业转型发展的过 程中，越来越多的企业开始认识到，实施流程管理是树立企业核心竞争力和持续保持竞 争优势的一个主要的出路流程管理是对企业的业务流程进行系统思考、优化和设计， 通过什么途径、借助什么方式实施流程管理，进而帮助调整、优化、重组企业的运营， 是每一个企业非常关心的根本问题。 关于如何运用流程管理，目前专家学者有许多看法，还没有形成一个统一规范的技 术路线，基于价值管理思想去实施流程管理，是一个大胆而可行的尝试，以迈克尔波 特教授提出的价值链管理手段分析研究、界定企业的业务流程，是实施流程管理的一个 主要的工作基础。价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有 机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联 的整体，帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长 期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，真正实现优化核心业 务流程，使企业的供、产、销形成一条价值链。从整体上降低企业组织和经营成本，提 高业务管理水乎和经营效率，增强企业的市场竞争力，实现企业持续地增值。 根据企业在业务流程改造工作实践中的经验和教训，可以总结出一个企业流程管理 工作程序的一般应如图3 1 所示： 图争1 流程管理工作程序 f i g u r e3 - - 1 + p r o c e s sm a n a g e m e n t 嘲 a m 第节流程管理的战略决策 这个阶段是企业流程管理的初始设计阶段，这一阶段的主要工作有： 一建立企业愿景 企业要实施企业流程管理，首先必须告诉组织成员：“企业将要开展的企业流程管 理是什么，企业为什么要进行企业流程管理? ”。明确企业流程管理的系统目标，这样 1 4 j - 西犬掌工商管理司仕掌位能愧l 亏。价值管理思想的企，蝠睫蕾。理 才能给员工带来归属感，给企业增添凝聚力。要确保企业中的每成员，理解公司面临的 竞争压力，正确理解和认识企业目标。只有每一个员工都清楚了企业的目标及其实现途 径，才能把领导层建立起来的美好的愿望和想像转变为全体员工为之奋斗的目标。 在战略初始设计规划阶段，企业要树立起流程至上的观念，改变传统职能分工的观 念，树立起适合时宜的流程观念，一切从流程的角度来看待问题，把流程再造纳入到企 业的战略规划中。 要想让全体人员正确理解和认识企业的战略意图，一个简便易行的方法就是开动员 会，让组织成员坐在一起，倾听重要客户、供应商等的发言、演讲，让他们亲自感受到 环境的需要，以及这一需要对企业组织变革的延伸要求通过面对面的讲演和交流，可 以让组织员工亲耳聆听组织外部对组织的意见和建议，第一时间知道客户对组织工作的 赞扬和批评，使组织的员工能够自发地了解到组织环境等因素对组织的影响，从而促使 他们主动投入到再造工作中。 二运用价值分析制定企业流程管理的战略目标 波特价值链理论认为，一个企业所创造的价值，是来自企业价值链上的某些特定 的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在 竞争中要想能够长期保持优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的 优势，而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环 节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、 工艺设计、或是市场营销、信息技术等等，不同行业落脚点不同。企业实施流程管理， 不是为了实施而实施的，目的就是要促进企业审视自身，立足优势，去病强身，调整、 优化乃至再造整个业务流程，这样才能树立强大的竞争力，保证企业能够持续稳定的发 展。 企业要实施流程管理，通过运用价值分析方式，从成本对比的角度，把握决定企 业经营成败和效益的战略环节，来确立企业的战略目标，是一个比较科学而有效的手段。 首先，可以通过对同行竞争对手情况进行调查、研究、分析测算的基础上，摸清竞 争对手产品的成本构成与成本项目支出情况，然后，与本企业产品成本进行对比，并分析 每项作业所占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，判断本企业的竞 争优势和劣势，并提出和采取相应措旋， 企业通过横向比较分析同类产品竞争对手的成本，若竞争对手强大但成本高，企业 就可以采取低成本战略抗衡，以降低成本为再造标准，抓住企业中最成本优势的关键价 广西大掌】擅蕾。理司仕掣吒啦，c | l 于价值蕾i 理思想的企业匐租雀。理 值链业务流程。把不具备成本竞争优势的价值链活动，例如企业运输、仓储、配送等等， 通过外包、转让出去，国外一些大公司甚至还把财务职能外包。如果竞争对手成本低， 那么企业切忌盲目进行价格战，应采取差异性战略，立足于改善和提高产品的款式和功 能，那么企业的流程管理工作就应该是突出技术研发、功能更新的业务流程。 三特别确保企业高层管理层的支持 由于流程管理是一次彻底的战略改造，具有较大的风险，流程再造的倡导者应该是 企业的高层领导，因为他们具有很高的威望，拥有调动企业资源的权力，当然更需要对 流程再造具有很大的热情。所以，得到企业高层领导的大力支持是流程管理获得成功关 键所在。 流程再造是一种对企业影响深远的变革，因此，高层管理人员必须达成统一的认识， 管理层只有了解到业务流程再造对公司战略的重要性，他们才能全力支持企业进行再造 活动，也只有企业领导的