（工商管理专业论文）国有商业银行绩效管理研究(1).pdf

山东大学硕士学位论文 摘要 市场经济的本质特征之一是竞争，在市场经济条件下，经营实体的市场竞争 优势源于内部良好的管理与竞争机制。对我国国有商业银行来说，w t o 所带来的 挑战当然来自于早已掌握市场经济运行成熟经验的国外商业银行，其科学的管理 体制、灵活的经营机制、完善的服务体系和健全的信息网络等所带来的巨大威胁。 然而，更大的威胁恐怕莫过于我国国有商业银行在内部管理机制和竞争机制上存 在的相当大的差距。 作为战略管理的一个非常重要的有机组成部分，绩效管理( p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ) 的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越 多的中国企业家所重视。绩效管理将成为国有商业银行培育竞争力最为重要的管 理制度体系，建立、实施并不断完善商业银行的绩效管理体系成为摆在每一位行 长案头最紧迫的任务之一。 本文在介绍绩效管理概念和发展趋势的基础上，建立了绩效管理的结构体 系，随后围绕绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效强化和绩效发展展开论述， 本文通过应用统计、图表、案例等分析方法，结合中国农业银行山东省陵县支行 的实际情况提出了设定绩效考核系统的标准，绩效衡量的方法，绩效考核的工 具等，并对绩效管理实施过程中需要注意的问题做了详细的阐述。 本文的研究成果是对中国农业银行陵县支行绩效管理实践的归纳和总结，对 于商业银行各级支行的绩效管理具有广泛的借鉴意义和参考价值。 关键词：绩效管理绩效考核设计战略管理 a b s t r a c t 0 u eo ft h ee s s e n c ec h a r a c t e r i s t i c so fm a r k e t e c o n o m y i sc o m p e t i t i o n u n d e r t h ec o n d i t i o no ft h em a r k e t e c o n o m y ，t h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s o fa no p e r a t i o n e n t i t y c o m ef r o mi t s d y n a m i cm a n a g e m e n ts y s t e m a n d c o m p e t i t i v e m e c h a n i s m w i t hr e g a r d st oc h i n a sc o m m e r c i a lb a n k sa f t e rc h i n a se n t r yi n t o t h ew t o ，i ti sc e r t a i nt h a tt h ec h a l l e n g e sc o m ef r o mt h ef o r e i g nc o m m e r c i a l b a n k sw h o h a v e ，f r o ml o n ga g o ，g r a s p e dt h eo p e r a t i o ne x p e r i e n c e so ft h em a r k e t e c o n o m y i ti st h e i rs c i e n t i f i cm a n a g e r i a ls y s t e m ，r e l a x e do p e r a t i o nm e c h a n i s m ， p e r f e c ts e r v i c eo r g a n i z a t i o na n da v a i l a b l ei n f o r m a t i o nn e t w o r k st h a tt h r e a t e n c h i n a sc o m m e r c i a ib a n k s h o w e v e r t h e d i s a d v a n t a g e s o ft h e i n t e r n a l m a n a g e r i a ls y s t e ma n dc o m p e t i t i v em e c h a n i s m a r em u c hm o r es e r i o u st h r e a t st o c h i n a sc o m m e r c i a ib a n k s a sa ni m p o r t a n t o r g a n i cc o m p o n e n t i ns t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，t h et h o u g h t s a n dm e t h o d so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta r eb e i n gu s e di nv a r i o u sc o m p a n i e s w o r l d w i d e a n dm o r ea n dm o r ec h i n e s ee n t r e p r e n e u r sa t t a c hg r e a ti m p o r t a n c e t oi t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw i l lb e c o m et h em o s ti m p o r t a n tm a n a g e m e n t s y s t e mi n t h ec o m p e t i t i o ne s t a b l i s h m e n ti no u rs t a t e - o w n e dc o m m e r c i a lb a n k s t o e s t a b l i s h ，e x e c u t i v ea n d c o n s t a n t l y m a k e p e r f e c t t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m h a v eb e c o m eo n eo ft h em o s tu r g e n t t a s k sf o r e v e r y p r e s i d e n to f t h ec o m m e r c i a lb a n k s i nt h i st h e s i s ，w ef i r s t l yi n t r o d u c e dt h ec o n c e p ta n dt h ed e v e l o p m e n tt r e n d o ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h e nd i s c u s s e dt h ep r o b l e m so fp e r f o r m a n c e p l a n ，p e r f o r m a n c et r a i n i n g ，p e r f o r m a n c ea s s e s s i n g ，p e r f o r m a n c er e 。e n f o r c i n g , a n dp e r f o r m a n c e d e v e l o p m e n t u s i n gt h ea n a l y t i c a lm e t h o d si n c l u d i n gs t a t i s t i c s ， c h a r t s ，c a s e sa n ds oo n ，a n di na c c o r d a n c ew i t ht h ec o n d i t i o no fa g r i c u l t u r a l b a n ko fc h i n a ，s h a n d o n gl i n gc o u n t ys u b - - b r a n c h ，w ep r o d u c e dt h ec r i t e r i a o ns e t t i n gu pt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m s a sw e l la sa s s e s s i n gm e t h o d s a n dt o o l so nr e s u l t so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i na d d i t i o nt ot h a t w em a d ea d e t a i l e d e x p o s i t i o n o np r o b l e m sn e e dt ob ep a i da t t e n t i o ni nt h ep r a c t i c eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s t h er e s e a r c ha c h i e v e m e n t si nt h i st h e s i sa r ed r a w nf r o mt h ei n d u e e sa n d c o n c l u s i o no ft h ep r a c t i c eo ft h ea b o v em e n t i o n e db r a n c hb a n k i tc a nb eu s e d f o rr e f e r e n c ei nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r a c t i c e so ft h ec o m m e r c i a lb a n k s o fd i f f e r e n tl e v e l k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s s e s s i n g d e s i g ns t r a t e g i cm a n a g e m e n t 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本 文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名： 日期： 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允 许论文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他 复制手段保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：导师签名：日期： 山东大学硕士学位论文 序言 进入新千年以来，伴随着各类经营交数的急尉增多，本就混沌不堪的商界 更加动荡。知识和科技的创新使经营规则发生了巨大转变，个性化的客户需求造 成企业的“割据混战”，市场环境的快速变化让很多管理者无所适从，电子商务 的崛起，产生了新一代的产业革命。诸如“9 l l ”和“s a r s ”等突发性事件 使商业形势更加扑朔迷离 1 9 9 5 年2 月2 7 日，英国中央银行突然宣布：巴林银行不褥继续从事交易 活动并将申请资产清理。这消息让全球震惊，因为这意味着具有2 3 3 年历史、 在全球范围内掌管2 7 0 多亿英镑的英国巴林银行宣告破产。据国际金融报消息， 具有悠久历史的巴林银行曾创造了无数令人瞠目的业绩，其雄厚的资产实力使它 在世界证券史上具有特殊的地位。可以说，巴林银行是金融市场上一座耀眼辉煌 的金字塔。然而就是这座百年金字塔，却在顷刻之间轰然倒塌了 2 0 0 1 年1 2 月，安然( e n r o n ) 公司破产了，美国金融界里又倒下了一批预 言家和基金管理人。e n r o n 的倒闭引起了全世界的关注，也创造了美国有史以来 最大的企业破产案。一向光芒照耀的美国金融界一下就黯淡了很多 诸如此类的故事还有很多，媒体上相关的报道也几乎每天都有：a e t n a 、 a t & t 、英国航空公司、康柏、吉列、惠普、柯达、摩托罗拉等等，它们都是很 优秀的公司。拥有颇具天分的c e o 和聪明过人的员工，这些公司都有着美好的 远景规划，而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。然而最终，它们以及其他许多 公司，都没有达到预期目标。而一旦它们公布这一结果，投资者们便马上疯狂地 抛售股票，从而使该公司的市场价值一泻千里，经理和员工们的士气都跌入低谷。 那么，问题的症结在哪里呢? 财富( f o r t u n e ) 杂志于1 9 9 9 年的调查中 发现，公司的失败“多数情况下，估计为7 0 ，问题不是在于战略本身不好，而 是因为战略执行的不好”。 国际商用机器公司前总裁小托玛斯认为，“公司成功与失败之间的真正区别 常常可以归结为这样一个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥 山东大学硕士学位论文 出来”。 如何激活战略管理? 如何有效链接企业战略和绩效管理? 本文将从绩效管 理的概念以及相关理论的分析入手，在对国有商业银行绩效管理系统分析的基础 上，提出国有商业银行绩效管理的基本模式。根据商业银行近年来绩效管理过程 中所得到的经验教训。在组织架构的重建，绩效管理的指标设定、绩效考核的实 施，绩效管理的问题及解决方案等方面进行探讨，提出商业银行在今后的绩效管 理的过程中可以采取的具体步骤和措施。 第一章绩效管理概述 1 1 绩效管理的概念 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 这一概念是美国的奥布芮戴尼尔斯 ( a u b r e yd a n n i e l s ) 于2 0 世纪7 0 年代后期提出的，1 9 8 2 年，他出版了有关绩 效管理的第一本专著绩效管理：r + 。到了8 0 年代后期，随着人们对人力资 源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管 理措施和过程。 绩效管理是管理者和员工就目标及如何达到而达成共识，并辅导和发展员工 绩效的过程。如果绩效考核的结果同薪酬结合起来，那么它就是一种管理员工贡 献的方法。从战略层次上说，绩效管理是一种整合的方法，用来将员工的贡献与 公司的优先发展结合起来；建立员工的素质模型，并最大化公司的业绩；鼓励员 工建立主人翁责任感。绩效管理不仅仅是评价方法，而是对工作进行组织，以达 到最好结果的过程、思想和方法的总和。 从执行层次上说，绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理 和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、 管理的方式和手段以及员工的续效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断 沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和 帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。它 有以下一些特点： 1 系统性： 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不只是一种考 核手段，而应当是一种管理手段，它涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、 协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。 2 目标性 绩效管理也强调目标管理，只有目标明确了，经理和员工的努力才会有方向， 才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地 服务于企业的战略规划和远景目标。 在执行层面，绩效管理的一个最大的特点就是员工明确知道自己努力的方 向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。 在管理实践中，“目标+ 沟通”的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 3 强调沟通 绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程，沟通在绩效管理中起 着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，考核期末评估要 沟通，分析原因寻求进步要沟通，许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了 问题离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。 绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管 理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4 重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循 环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。 1 2 绩效管理一战略实施的关键 绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何 完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战 略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分( 或步骤) ：i 企业内外部环 境分析；2 战略的制定；3 战略的实施；4 测评与监控。绩效管理即是战略 管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度 体系。 具体而言，既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划， 任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么( 什么行动) 由 谁做和为谁做( 行动的主体和客体) ，怎么做( 行动的方法) ，在哪里做和何时 做( 行动的时空范围) 。在以往的企业战略策划中，无论是国外还是国内企业的 实践，这几个方面基本都被予以考虑。但是却忽视了一个很重要的问题，即行动 的效果或结果是什么、也就是做得怎么样的问题。而绩效管理不但考虑传统企业 战略的上述几个方面，更重要地是它特别强调对行动过程及所产生的效果的管 理。实际上，是否对行动的过程及效果加以监控和管理，已成为传统的战略规划 ( s t r a t e g i cp l a n n i n g ) 与现实中更科学、更具有实际效果的战略管理 ( s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ) 的本质区别。 山东大学硕士学位论文 纵观企业管理发展历史，企业管理从战略规划到以绩效管理为主要特征的战 略管理的发展过程，与生产过程管理的质量控制( q c ) 到全面质量管理( t q m ) 的发展过程，在逻辑上有惊人的相似之处。 人类近代主要的经济活动方式，是先有工业时代，再有工业时代向服务业发 展的转变，以至发展到今天服务业在世界经济中占有主导地位的时代。 最早的、基于测评的管理注重解决工业生产的闯题，其中一个重要的发展脉 络便是从质量控制( q c ) 到全面质量管理( t q m ) 。q c 注重的是对生产的结果即 产品质量管理，而忽视产生质量问题的过程或原因。以戴明( e d e m i n g ) 为代 表的t q m 理论则强调在生产过程中的各个环节上加以控制。t q m 的精髓可以用著 名的“戴明环( 计划一执行一检查一调整) ”加以概括。而始于9 0 年代的以绩 效管理为主要特征的战略管理，强调的就是通过对战略实施( 行动) 过程的管理 来实现企业的战略目标。战略管理的几个环节：战略的制定( 内外部环境分析可 以理解为是战略制定的前期准各) 一战略的执行一评估与监控一战略的调整与戴 明环有着极强的相似性。 我们将t q m 与绩效管理相比较，意在说明绩效管理的重要性及其意义。t q m 更大程度上是解决工业时代如何使有形资产有效创造价值的问题，它针对的是物 理的或技术性的材料、设备、生产工艺等。而绩效管理是解决让无形资产有效的 创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人。正因为如此，随着9 0 年代以来 知识经济的迅猛发展，绩效管理一经推出便在短时间内红遍全球。 此外，这一对比还说明，绩效管理强调过程的监控，通过对行动过程中各项 指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它强调的是基于事实的管理 ( m a n a g e m e n t _ b y f a c t ，m b f ) ，它取代的是今天很少被人提及的基于目标的管 理( m a n a g e m e n t b y o b j e c t i v e 。啪) 。 既然战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施就必须落实到具体的 行动主体，即企业所有员工。因此基于战略的绩效管理的出现，使得企业战略已 不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从c e o 到每一位员工所有人的 事。实施绩效管理，让员工充分参与组织的管理过程重视员工的发展，在完成 组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划是绩效管理思想的精髓。它 解决了以往管理过程中的多元目标问题，使员工与团队、组织目标一致，确立“双 赢”理念。 山东大学硕士学位论文 1 3 绩效管理的主要理论与实践应用 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个， 一是发展较早的关键业绩指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 和9 0 年 代初产生并被广泛应用的平衡计分法( b a l a n c es c o r e c a r d ，b s c ) 。 k p i 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置 必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略 上要解决的最主要的问题。例如现阶段的国有商业银行，不良贷款居高不下，信 贷投放高速增长，存款增长缓慢，冗员过多，经营成本持续升高成为制约其有效 应对市场竞争的主要问题。解决这些问题便成为该阶段具有战略意义的关键所 在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。 k p i 的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：其一，虽 然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实旋紧密相关的关键业绩 指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。 其二，k p i 没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。 第二个理论方法体系是美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特卡普 兰( r o b e r tk a p t a n ) 和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁大卫诺顿( d a v i d n o r t o n ) ，在总结了1 2 家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，创立 的平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 。 平衡计分卡( b s c ) 的核心思想就是通过财务( f i n a n c i a l ) 、客户 ( c u s t o m e r s ) 、内部经营过程( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o g r e s s ) 、学习与成长 ( l e a r n i n ga n dg r o w t h ) 四个方面指标之间相互驱动的因果关系 ( c a u s e - a n d - e f f e c t1 i n k s ) ( 如图1 1 ) 展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系 列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而 “驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因 素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标 的绩效考核系统。之所以称此方法为“平衡( b a l a n c e d ) ”计分卡，我认为是 因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效 考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在 定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控 制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻 求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 6 山东大学硕士学位论文 平衡计分卡的的四个方面指标- 包括财务、客户、内部经营过程、学习与 成长之间存在明确的因果驱动关系。 ，ir 辩： ip ：“峪掣曲黄基 业城i t 罩 球右i l 书呻惭 ”小二i 呻i h- q 群篇”m 址 平衡记分卡的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提 出了一套具体的指标框架体系。这些不但具有很强的操作指导意义。同时又通过 对这四个方面深层的内在关系( 即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提 高企业内部战略管理的素质与能力的基础：企业通过管理能力的提高为客户提供 更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益) 的表述阐明了该体系的深层 哲学含意。b s c 说明了两个重要问题，一是它强调指标的确定必须包含财务性和 非财务性的；其二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是 结果性指标( r e s u l ti n d i c a t o r ) ，而那些非财务性指标是决定结果性指标的 驱动指标( d r i v e ri n d i c a t o r ) 。 特别要指出的是，b s c 明确地提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每 天的行动都与企业的战略挂钩。由于b s c 所具有的强有力的理论基础和便于操 作的特点，自9 0 年代初一经提出，便迅速在美国，然后是整个发达国家的企业 和政府应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以b s c 为主的体系。以美 国为例，盖洛普公司( c a r t n e rg r o u p ) 的调查表明，在财富杂志公布的世 界前1 0 0 0 位公司中，有7 0 9 6 的公司采用了平衡计分卡系统，而在银行、保险公 司等财务服务行业，这一比例则更高。这与美国企业在9 0 年代整体的优秀表现 不能说毫无关系。政府方面，b s c 在9 0 年代初提出，到了1 9 9 3 年美国政府就通 过了政府绩效与结果法案( t h eg o v e r n m e n tp e r f o r m a n c ea n dr e s u l ta c t ) 。 今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了 绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 事实越来越清楚地表明，高质量的绩效管理能保证公司运行得更好。专业文 器 堡垄塑堕篓丝苎一 献和案例研究也清楚地表明，执行并一直使用优秀的绩效管理程序的公司，在财 务和非财务方面，都比计测驱动较次的公司运行得好。 荷兰安达信咨询公司对实施绩效管理和不注重绩效管理的公司进行了一项 调查，以下是它们三年投资回报率的对比： 图1 2 有无绩效管理系统的公司对比 认为最近一次重大文化或运营变化根成功或较成功口三年投资回报率( r o t ) 荷兰安达信咨询公司的另一项为期四年的课题研究分析了4 3 7 家公开交易 的上市公司的绩效管理程序和财务结果。其中2 3 2 家公司声称没有正式的绩效 管理程序，2 0 5 家使用了正式的绩效管理。该课题研究了这些公司三年的财务表 现，结果，注重绩效管理的公司大占上风( 图1 3 ) 图1 3 不注重绩效管理的公司和注重绩效管理的公司之间的比较 。，。当耋堂圭差堡鎏圣，。： 该课题研究还比较了一些实旌绩效管理的公司实施前后的财务比率变化，比较弓 人注目一一实施绩效管理大有裨益( 表1 1 ) 表11 一些公司设施绩效管理前后对比 财务比率 实施前平均值实施后平均值平均变动 总股东回报率一5 11 9 72 4 8 股票回报率( 相对股指) 一0 1 3o 1 80 3 l 价格总资产账面价值 o 0 30 2 60 2 3 实际价值成本一o 0 60 1 30 1 9 人均销售( 千美元)9 8 81 9 39 4 2 荷兰安达信咨询公司的最近一次学术研究中，来自实施绩效管理的公司的人 事经理们被问及绩效管理对提高公司整体表现有多大作用时，大多数被问及的人 对绩效管理的作用持肯定态度。( 表1 2 ) 缅效管理的作用占总数比率 很有作用7 较有作用4 1 作用很小2 9 没有作用8 不知道未表态1 5 绩效管理的作用特别体现在达到财务目标、提高客户服务、开发技能、和提 高管理质量方面研究的结论是，被调蠢的大多数人认为很值得花费人力物力将 他们的公司变成绩效驱动型公司。 全球众多的公司实施绩效管理成功的案例很多，但也有不少失败的例子。美 国的两个机构r e n a i s s a n c ew o r l d w i d e 和c f o 期刊曾对数百家实施绩效管理的 企业进行调查分析。分析结果表明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业 的绩效测评是围绕企业年度预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和 战术性的行为，具体表现是：1 企业的远景目标不具可行动性；2 目标和激 励体系与战略脱节；3 实施中的资源配置与战略脱节；4 绩效评估的反馈仅 仅是战术性的，而不是战略性的。 在亚洲。情况如何呢? 麦肯锡公司最近对亚洲九个国家( 包括中国) 的2 7 家企业的8 1 3 位高层主管就企业绩效管理的情况进行了问卷调查。调查结果显 示出一些非常有意思和耐人寻味的发现。亚洲公司对企业的使命和组织结构方面 有较强的正确观念，但更热衷于利用运营控制和财务控制这两个杠杆来控制和协 a n d r ead e w e a l ( p o w e ro f p e r f o r m a n c e i l e n a g e m e n t 一1 b w l e a d i n g c o m p a n j e sc r e a ts u s t a i n e d v e f u e ) 9 一。一。，。一。一，坐耋三进塑圭塑鎏銮，。，。一。 调绩效，以及更依赖价值诉求来激励员工。因此亚洲企业往往高度依赖企业价值 观的宣扬( 如“成为业界顿袖”、“对企业忠诚”等) ，而很少用亚洲以外地区 企业常用的、基于战略的绩效管理体系。因此，麦肯锡进而分析指出，亚洲企业 在绩效跟踪与评估上缺乏透明而有效的程序。其原因一方面是由于亚洲国家特有 的社会和文化因素，同时也是因为亚洲企业缺乏有经验的员工来建立和执行实现 最佳绩效所需的管理系统。 麦肯锡的调查分析确实说明了一个问题，即以b s c 为代表的基于战略的绩 效管理确实是一个复杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又涉及到企 业每一位员工的具体工作，同时与企业的文化、人员素质等有着密切的关系。操 作不当，很可能影响企业员工的情绪。 1 4 绩效管理的发展趋势 随着科学技术尤其是信息技术的飞速发展、竞争激烈的买方市场的形成、公 众消费观念日趋个性化、全球大市场和贸易体系的建立、知识经济的兴起以及社 会对可持续发展的日益关注，企业的管理模式正面临巨大的变革，作为企业战略 实施的重要工具，绩效管理出现了以下发展趋势： 趋势一，从纯目标导向到全过程辅导导向。过去的绩效管理以绩效评价为重 点，强调组织目标的逐层分解，从公司目标、部门目标到个人目标。现在的新趋 势是，不仅强调目标分解而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实施阶 段到反馈阶段全过程进行辅导。在整个管理过程中，体现管理者对员工的沟通、 激励、反馈和辅导。 趋势二，从静态导向到互动导向。过去的绩效管理更多地强调完成静态目标， 现在更加强调员工与管理者的互动沟通。 趋势三，从薪酬导向到发展导向。过去的绩效管理更多地强调完成目标与绩 效工资相联系的报酬导向，现在更加强调员工的个人发展和组织发展。 趋势四，从单维( 结果) 导向到双维( 结果+ 行为) 导向。绩效管理评价不仅仅 关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。 趋势五，从硬性导向到柔性导向。过去的绩效管理更多地采用固定的激励方 式，现在由于员工需求的多样性，企业采用员工自助式的激励方式。 趋势六，从单向导向到多向导向。绩效管理的考核从上级评价下级( 单一方 向) 到3 6 0 度( 多个方向) 反馈评价发展。由于工作环境日趋复杂，需要从上级、 下级、同事、客户和自我等多个角度来评价员工和管理者的绩效和行为，并给予 反馈。 1 0 第二章绩效管理结构体系 绩效管理是一个连续的管理和个人行为，公司和员工因此可能在达到目标时 更有效率。我们设定的绩效管理结构体系包括五部分：绩效计划、绩效辅导、绩 效考核、绩效强化和绩效发展。 图2 1 绩效管理结构体系 2 1 绩效计划 绩效计划是设定目标和工作计划，通过目标设计来界定绩效，是一个自上而 下的目标设计过程，通过这一过程可以将个人目标与组织目标结合起来。这里， 确保目标的一致性成为对绩效管理系统设计的主要挑战。在制定目标的过程中 员工参与和达成一致是目标设计成败的关键。目标系统包括企业绩效目标、部门 绩效目标、个人绩效目标。 在考虑公司整体绩效目标时平衡计分卡( b s c ) 是一种有效的办法。它从财 务、客户、内部业务、创新与学习等四个方面设置新的业绩评价体系而不仅仅从 财务角度进行考虑。平衡记分卡不仅仅用于公司整体绩效体系的建立，还可以把 它分解到部门和员工个体。其中关键业绩指标( k p i ) 的确定是重点，可以从价 值树来推导出关键业绩指标。在应用平衡记分卡的过程中，会为每个指标设定不 同的权重即使如此，为了得到适合自己特点的绩效奖励，有些指标也容易被忽 视，如贷款到期收回指标。在这种情况下，需要设定一个否定指标。在为员工设 定考核项目时重点是任务绩效指标，其次行为绩效指标。二者的比例因员工岗位 性质不同而异：职位越高，行为指标的比重越大；和企业经营业务的关系越近， 任务指标的比重越大。 目标设计的基本环节包括四个步骤： 1 、澄清岗位职贵 山东大学硕士学位论文 所谓澄清职责是指将职位说明书中已明确界定的责任转化为基于结果的考 核指标。 2 、沟通工作重点 澄清岗位职责解决的是各个岗位静态的指标，即对岗位始终不变的职能要 求，但是，根据企业的组织发展目标，每年岗位都会有特殊的任务和工作目标， 我们称之为动态的目标。这往往带来较大的针对性和灵活性。沟通工作重点就是 一个自上而下确定动态目标的过程。 3 、设定考核标准 考核标准指在今后一定时间里将产出的可定量测查的结果，它应当能说明产 出的结果和产出结果的衡量标准。一般说来，考核标准应当包括以下几方面： 数量：比如，存、贷款数额，结算业务量，日常工作量，接听电话的数量、 约见客户的次数、利润等。 成本：比如支出费用的数额、实际费用和预算的对比等。 质量：结算差错率，账款质量，贷款到期收回率，客户投诉的数量。 时间：完成任务的期限。 行为：这是基于胜任特征模型的行为考核指标，可以通过关键行为事件访 谈等方法来解决。 在设置考核标准时，首先要尽量使指标具体的和可理解，以便所在岗位的员 工明确具体要做什么或者完成什么，必要时采用一些行业的专用语也是可以的。 只有当员工能够理解这些标准，管理者和员工才会在将来的考核中不发生争议。 其次考核标准最好能够量化，这样可以使员工知道如何衡量自己的工作结果。 最后，考核标准必须切合社会要求，高而可攀，而且要有明确的时阃要求。 4 、与员工达成一致 根据以上程序，我们就能编制出绩效管理专用的考核表和工作行为评价问卷， 并与员工讨论每一项考核或评价指标，与员工达成一致。 2 2 绩效辅导 绩效辅导是指在日常工作中对绩效的监督与沟通，以达到改善员工的知识、 技能和态度的目的。绩效辅导是连续的、非正式的、双向的、为员工提供不问断 的反馈。辅导的主要目的是及时帮助员工了解自已工作进展情况，确定哪些工作 需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能。在必要时，指导员工完成特定的 工作任务，并使工作过程变成一个学习过程。富兰克林哈特乐( f r a n k l i n h a r t l e ，1 9 9 5 ) 指出，“辅导是一个学习的过程，而不是一个教育过程。它使员 工个人负责制定工作计划并努力去达到预期目标。同时，管理者通过学习过程给 予支持、咨询和监控：反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。” 进行辅导的具体过程是： 第一，确定和理解所存在的问题； 第二，确定员工胜任工作所需要掌握的知识和技能； 第三，使员工理解和接受学习的需要，讨论应该学习的内容和最好的学习方法； 第四，让员工知道如何管理自已的学习，并确定在哪个环节上需要帮助； 第五，鼓励员工完成自我学习计划； 第六，在员工需要时，提供具体指导： 第七。就如何监控和回顾员工的进步达成一致。 具体的辅导方法可以通过一定的训练步骤来完成，比如，以下五个步骤可供 训练时参考：第一步。管理者讲授：第二步，管理者演示；第三步，让员工亲自 尝试并体验获得的意向：第四步，观察对方的表现；第五步，对员工的进步给予 称赞或给予再指导。 管理者员工 辅导是及时的、有计划性 辅导安排在安静、舒适的环境中进行积极参与讨论并确认问题 参与讨论并向员工提供反馈全面报告自己的进展 观察并评 占员工绩效确认对绩效改进计划需要做那些修改 在需要时调整绩效计划 管理者和员工都有责任去开创和维持一个开放的诚实的气氛 表21 绩效辅导中管理者与员工的角色 2 3 绩效考核 绩效考核是在一定的考核周期后，根据事先设定的指标进行评估并记录员工 的绩效，包括收集绩效数据、进行绩效面谈并评估绩效。其中绩效信息来源包括 绩效计划中关于目标和要素的界定、平时绩效辅导的记录、关键事件的记录。绩 效管理可采用3 6 0 度缋效考核系统。参加考核者有同事、直接上级、直接下级、 客户、其他可能有影响的人。考核以季度为周期；周期太长，效果不好；周期太 短，事务工作量太大3 6 0 度绩效考核系统作用： 提高绩效评估的准确性 减少评估的偏见 - 将经理的角色从评估者转化成为教练 培养团队和沟通的气氛 增加员工参与和授权 事实证明，绩效面谈在绩效管理中起到举足轻重的作用，在绩效考核中一定 要重视绩效面谈。绩效面谈的步骤如下： 1 准备工作：( 1 ) 回顾绩效标准和期望，应事先阅读被考核人的职位说 明书和制定的工作目标文件及相应的工作计划书：( 2 ) 收集相关资料，包括工 作表现记录、期初的工作计划、工作总结；( 3 ) 评分，在面谈前，对下属进行考 核，并算出考核分；( 4 ) 准备面谈提纲： 如何开场； 怎样谈下属的优缺点i 怎样告诉绩效考核成绩： 下属工作表现的事实和结果有哪些差距； 如何表达期望： 下属有不同看法怎么办： 怎样提出绩效改进计划； 怎样让下属表达他的真实想法。 2 陈述面谈目的，续效面谈的目的是了解下属对自己绩效状况的认识：让 下属了解上司对其绩效的评价；给予说明的机会：寻求绩效改进的计划和步骤。 在陈述中，特别注意面谈是严肃的。是代表公司的。 3 下属自我评价，让下属以自己的语言和理解总结和评价考核期间的工作 表现，可以直接了解下属的想法：给予下属一个正式的说明、解释、辩解绩效的 正式场合和机会。 4 向下属告知考核结果，尽可能地用简要、准确、清晰的语言向下属告知 考核结果，切忌摸棱两可、拐弯抹角。 5 就有分歧的地方进一步商讨，首先商讨从共识开始，肯定被考核人的成绩； 不要与被考核人辩论，这常常导致争吵，而使面谈失败；关注与绩效相关的事实： 面谈是沟通和交流的过程，不是说服的过程：面谈是让下属获得解释和说明的机 会，上司不能强迫下属同意自己；评价是自上而下的，既然裁判是上司自己。谁 山东大学硕士学位论文 说服谁就没有意义，关键是通过面谈了解哪些是下属同意的，哪些是下属不同意的。 6 商讨绩效改进计划，对导致绩效不好的原因进行分析，制定改进计划。 在绩效面谈中，我们注意到面谈不是评价人的好坏，而是评价工作和业绩的 好坏。我们关注的是未来和绩效改进。 2 4 绩效强化 通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩效管理。绩效计划和考核以 季度为周期，鼓励业务部门每个季度举行一次员工与上级之间的绩效计划会议。 绩效强化是使绩效管理成功的非常关键阶段，根据绩效管理目标的双向设计，我 们认为，“目标考核”的重点看是结果，即检查员工是否完成工作目标，考核结 果主要与绩效工资等其他奖励挂钩；而绩效考核的重点是看过程，即评价工作过 程中人的行为表现、工作能力，主要与员工的培养、晋升、使用挂钩。对于某些 管理岗位或无法进行无法旅行定量考核的岗位，要适度与工薪、奖励挂钩。当然， 这两方面的考评价结果都需要通过绩效面谈，对员工进行反馈。 在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，绩效考核的结果必然要与 薪酬调熬挂钩，并且向公司核心员工倾斜，绩效工资的设计和调整一定要将员工 个人的绩效表现与部门、甚至整体效益联系起来，目的是必须达到对高绩效表现 的员工有更大激励作用的目的。 进行绩效强化应当注意以下问题： 强化的自助性，要针对每个员工的需求，管理者要考虑到员工真正需求是 什么。 强化的适度性，要知道“过犹不及”的道理。 强化的及时性，及时予以强化能达到事半功倍的效果。 强化的精神性，精神激励也许比物质激励的效果更好。 2 5 绩效发展 绩效发展是发展员工的技能以提高将来的绩效。通过确认长处、发展需求、 准备发展计划，员工和经理共同制定计划发展员工的技能、知识和能力。 加强员工的培训和开发是组织绩效提高的重要过程，它能通过提高员工的能 力和对组织的归属感和责任感以促进企业战略目标的实现。美国经济学家舒尔 茨、贝克尔等早在2 0 世纪6 0 年代就指出并论证了人力资本投资对经济增长的 贡献远比物质资本的增加重要得多。工业经济时代如此，知识经济时代更是如此。 1 5 山东大学硕士学位论文 要把对员工的培训和开发作为一件大事来抓，对培训和开发工作加强管理。当前 特别要做好以下四个方面的工作：第一，要对培训和开发有全面的计划和系统安 排。人力资源部门必须对培训和开发的内容、方法、教师、教材、参加人员、经 费和时间等有一个系统的规划和安排。第二，要建立培训开发激励机制。培训开 发工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来，以提高人们参与培 训开发的积极性。第三，要加强一线员工的培训和开发。过去，企业考虑培训人 选时，往往优先考虑高层管理人员，对一线员工考虑较少。应注意到，整个一线 员工队伍的建设对企业的经