（劳动经济学专业论文）南孚电池公司人力资源管理研究.pdf

内容摘要 本论文针对南孚电池公司( 由国有企业改制为三资企业的典型代 表) 目前存在的人力资源管理问题，有针对的提出六个方面研究课题： 细织诊断、柔性组织结构殴计、岗位分析和岗位评价、招聘体系研究、 绩效管理研究、薪酬管理等激励桃制研究。根据南乎公司的实际情况 和这六个方面的研究，设计了相应的解决方案。在两年的博士后研究 工作期间将这些方案逐步在南孚公司内部进行改尊试点、推广实施和 不断完善。 本文的主要结论： 1 本文尝试以问卷调查和员工访谈的形式，从定量和定性两方断对 南孚公司进行组织诊断，找出南孚公司所急需解决的组织结构层级、 部门职能、生产运营管理协调、岗位体系、人和岗位的匹配性、绩效 考核、薪酬公平性、员工满意度等人力资源管理方面存在的问题，并 建立南孚公司人力资源管理体系模型。 2 在组织结构理论分析的基础上，设讨。了面向南孚公司发展战略的 柔性组织结构方案，并在公司进行改革试运行，效果显著，为南乎公 司的发展做好组织准备。 ： 针对甘前许多南孚公司岗位职责不够明确的问题，建赢科学、规 范化的基于胜任特征( c o m p e t e n c y ) 的岗位分析体系和招聘体系，并 用在南孚公司的招聘实践中。 4 根据科学规范的岗位说明书进行岗位评价，采用同际先进的岗位 评价工具建立了在柔性组织结构基础上面向南孚公司战略的柔性岗 位评价体系和柔性薪酬管理体系，通过建立基于平衡积分卡( b s c ) 的 战略绩效管理体系，设计了中层管理者、基层管理者和工作团队的绩 效考核方案。并在公司内部进行试点，取得较好的效果。 关键词：人力资源管理，柔性，岗位，绩效管理，胜任特征，模型 a b s t r a e t b a s e do nt h e a n a l y s i so ft h e k e y i s s u e so fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ta i m i n ga tn a n f ub a t t e r yc o ，l t d ( t y p i c a le n t e r p r is ef r o m s t a t e o w n e dt o f o r e i g n i n v e s t e d ) ，s t u d yw i l lp u te m p h a s i so n6r e s p e c t s ： o r g a n i z a t i o nd i a g n os i s ，d e s i g no ff l e x i b l eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，j o b a n a l y s is ，j o be v a l u a t i o n ，r e c r u i t i n gs y s t e m ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， a n dc & bf c o m p e n s a t i o na n db e n e f i t ) m a n a g e m e n ti nt h ist h e s i s b a s e d o nn a n f ue n v ir o n m e n ta n dr e s e a r c h o n6 r e s p e c t s ，w ep r o v i d e d t h e s o l u t i o n s s t u d i e df o rt h ep e r i o do f2y e a r si nt h ep o s t d o c t o r a lt e c h n i c a l i n n o v a t i o nc e n t r e ，w eh a v er e f o r m e da n dp u to nt h e i re f f e c ti nn a n f u s o l u t i o n sp r e s e n t e di nt h i st h e 8 i sc a nb es u m m a r i z e da sf o l l o ws ： 1 s t a r t e do n o r g a n i z a t i o nd i a g n o s i s t h r o u g hq u e s t i o n n a i r e a n d i n t e r v i e wt on a n f ui nt h i st h e s i s ，f i n d i n go u tt h ek e yi s s u e st h a t l a y e ro f o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ， f u n c t i o no f d e p a r t m e n t s ， c o o r d i n a t i o no f p r o d u c t i o no p e r a t i o n ，p o s i t i o ns y s t e m ，m a t c h i n gb e t w e e np o s i t i o n sa n d w a n t i n ge m p l o y e e s ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，i n j u s t i e ef o rc & b ，e m p l o y e e s a t is f a c t i o na n de m p h a s i z i n go n s t u d y i n g h u m a nr e s o u r c e s y s t e m i n o r d e rt ob u i l d i n gt h en a n f uh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e mm o d e l 2 b a s e do nt h e a n a l y s i s o f t h e o r y o f o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e d e s i g n e dt h en a n f ud e v e l o p m e n t - - s t r a t e g y - - o r i e n t e df l e x i b l eo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r es y s t e m ，t e s t e de f f e c t i v e l yt or e f o r mi nn a n f ua n dp r e p a r e df o r d c v e l o p m e n tt on a n f u 3 b a s e do nt h e a n a l y s i so f a m b i g u o u sp o s i t i o nr es p o n s i b i l i t y ， d e s i g n e dj o ba n a l y s i ss y s t e ma n dr e c r u i t i n gs y s t e mb a s e do nc o m p e t e n c y ， p r a c t i c e do nr e c r u i t i n go fn a n f u 4 b a s e do nt h en o r m a t i v e i o bd e s c r i p t i o n ，b u i l d i n g t h en a n f u s t r a t e g y o r i e n t e df l e x i b l ej o be v a l u a t i o na n dc & bs y s t e i nb a s e do nt h e f l e x i b l e o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e s y s t e mt h r o u g hu s i n g t h ei n t e r n a t i o n a l a d v a n c e dt o o lso fj o b e v a l u a t i o n b u i l d i n g t h e s t r a t e g y p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m b a s e do nt h eb a l a n c e d s c o r e c a r d ，d e s i g n e d e f f e c t i v e l yt h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tp l a n n i n gf o rt h el i n em a n a g e r a n d w o r kt e a m k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r o e m a n a g e m e n t ，f l e x i b i l i t y ，p o s i t i o n ， p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，c o m p e t e n c y ，m o d e l 厦c 去宝墟土医班宜工佳揠告筮】互 第一童绪论 1 1 引言 2 1 世纪随着科学技术尤其是信息技术的飞速发展、竞争激烈的买方市场的 形成、迅速变化的差异化顾客需求、全球大市场和贸易体系的建立、知识经济的 兴起以及社会对可持续发展和环境保护问题的同益关注，使得企业的管理模式面 l i 每“非连贯性”的新竞争环境变革冲击。知识是企业的战略资产，企业是一种知 识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。所以企业是否拥有创新知识，或 异质性末编码知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并创造连续竞争优势 的源泉。在这种“非连贯性”新竞争环境中，企业传统上所具备的任何竞争优势， 例如，资金优势、规模经济、地方政府垄断等都只能是一时的、短暂的。作为知 识和科技“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的 总和。正是因为认识到了人力资源的增值性、难以复制性，越来越多的企业开始 把人力资源作为建立核心竞争力的重要法宝。建立在传统导向下的核心能力，诸 如成为管理、质量管理、品牌管理等，在工业经济时代比较有效，但企业之间比 较容易追赶，差异不是很大。人力资源已经成为社会进步、经济增长和企业发展 的关键性因素，人力资源管理也成为企业管理日益关注的重点和焦点，越来越多 的企业通过人力资源管理来培育自身的核心竞争力。 人力资源系统是一个复杂的社会结构系统，其组成部分相互作用的精确机制 很难被别的企业理解；人力资源系统的建立和生效需要很长的时间；同样的人力 资源系统，在不同的企业可能会有不同的效果，这就使得企业凭借人力资源优势 而建立起来的核心竞争力很难被其他的企业所模仿和复制。随着我国加入w t o ， 不管是国有企业、民营企业，还是三资企业；也不管是大企业，还是只有几十个 人的小企业，能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为决定企业能否成功 的关键因素。企业必须保证自己有足够的能力来发现、吸引、培训、使用和保留 一批优秀的人刊。大多数企业的人力资源竞争力还停留在较低的水平层次，人力 资源竞争力体现在：战略决策能力；快速应变能力；组织柔性的再造能力；组织 内部的学习能力；技术的创新能力；把握顾客潜在需求的能力；活用公司以外资 源的能力；信息处理能力。人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。 长远的人力资源战略应当体现奖勤罚懒、高绩高薪、及时提拔和重用绩效显著的 优秀人才。管理大师彼得杜拉克说，“人事部门要转变观念和行为模式，首先必 须调整方向，将对员工成本的关心转到对员工产出的关心上来，提高生产力和效 益爿是人力资源管理的真正目的。” 作为全球第五大碱锰电池制造商的福建南平南孚电池有限公司( 以下简称南 孚公司) 建立和完善适合本企业的完整科学的人力资源管理体系迫在眉睫。本沦 文在比较国内外社会文化背景差异基础上，研究我国人力资源管理与国际先进企 业的共性和个性的特征。针对南孚目前所急需解决的人力资源管理问题，提出的 研究课题有六个方面：组织诊断、组织结构设计、岗位研究、招聘体系研究、绩 效管理研究、薪酬管理等激励机制研究，切合南孚实际要求，目标明确，思路清 晰，借鉴国内外研究成果，以“南孚人”的身份来研究南孚电池公司人力资源管 理，必将做到理论联系实际，探索出适合于南孚电池公司的人力资源管理模式， 必将对其他企业的人力资源管理起借鉴作用。 1 2 人力资源管理的概念和发展“ 1 ，2 1 人力资源管理的概念 资源是指资产或财富的来源。人力资源指那些有正常智力、投入和即将投入 社会财富创造过程，能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。“人力资源”是将 “人”视为一种资源，与物质资源、信息资源构成企业的三大资源。这个定义强 调以下几个方面：人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离丌了人力 资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造；人力资源是指劳动者创造财富 的能力，离开劳动者，就无所谓人力资源；一个国家一定时期内人力资源的存 量，表示该国该时期人力资源的多少：一个国家的人力资源有两种存在形式， 正在被使用和尚未被使用的人力资源。 人力资源的特点有四点：l 、人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周 期性、磨损性，而物资资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。2 、 人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在知识经济中，人力资源的创新能力是 企业的最大财富；3 、入力资源是一种战略性资源：4 、人力资源是可以无限开发 的资源，目前人们的潜能丌发程度与人力资源的实际潜能是很不相称的。 现代企业之间的竞争归根到底是人爿的竞争，而企业对人才的竞争实际上也 是人力资源管理的竞争。人力资源作为生产过程的主体，是首要的生产力，一切 生产活动都是由人去发起、操纵和控制。人力资源可根据自身的条件、愿望、有 目的地运用外界各种因素去进行活动。从全球看，世界上成功的企业，都是非常 重视人力资源管理的。高绩效企业都很注重团队合作，公平对待员工，鼓励员工 进取及创新等表现，并有令人称道、特色各异的人力资源管理政策。因此，人力 资源管理对一个企业来讲具有极其重要的战略意义，处于企业的战略决策层。 l 、人力资源是生产力诸要素中的第一要素。由于有了人类的劳动，各种自 然资源才能成为经济资源，才能进入生产过程而成为生产要索。也正是由于有了 高智能的人类，各种经济资源才得到深层次的开发和利用，发挥了更大的效益。 2 、人力资源是企业长远发展的发动机。资金与设备反映的是企业目前的规 模，人力资源反映的则是企业未来的前途。人力资源管理必须对企业的未来做出 长远规划，依据未来的工作要求选聘员工，使其能适应企业未来不断变化的新环 境。重视员工的开发培养，注重员工的继续教育和终身教育，通过不断接受新知 识的教育、培训，促使知识不断更新，使人力资源的层次不断提高，从而推动企 业的发展。通过对员工的绩效进行考核，为其提升、奖惩提供依据，从而更加合 理有效地配置企业的人力资源。 3 、人力资源是企业变革创新的根本。领导者的决策，直接关系到企业未来 的发展，而员工的士气则影响着企业计划的执行与实施、目标实现的速度和程度。 几乎所有成功的企业都有一批优秀的管理人员，以其超凡的能力为企业做出杰出 的贡献，使企业不断创新和发展。因此，人力资源管理是企业管理中最重要、最 根本的一方面，决定着企业的兴衰成败。 4 、人力资源管理是企业建立核心竞争力的关键。在人类步入知识经济时代 后，企业的一个优势产品或服务，在市场上虽可以获得暂时的成功，但终将会被 模仿和更新换代，而企业中的人力资源却是一种无法模仿、难以替代的持久资源。 所以，有效管理的人力资源才是企业真正的长远竞争优势。 5 、人力资源是企业管理不可或缺的部分。企业任何部门和团队都是由人组 成的，任何战略的实施和管理的成功，必将辅之以人力资源管理，否则没有有效 的人力资源管理的配合，任何战略管理、部门管理、改革方案的实施必将成为空 话，失去成功的基础。 从传统的人事管理向入力资源管理观念的转变，有其深刻的社会文化背景和 管理领域基础的变革。我们比较人事管理和人力资源管理的区别，如下表。 表1 1 人事管理与人力资源管理的区别 项 人事管理人力资源管理 目 战术层面强调招聘、考核、战略层面，强调招聘体系、考核体系、激励体系等人力 激励人事职能，只是执行层资源管理系统的集成性井将所有的各个体系与战略紧 职 面，强调执行能力对员工劳密结合，致力于建立一种员上发展和企业发展的平衡机 能 资关系一 资、福利、档案管 制，努力探索组织利益和员工发展的“般赢”战略。人力 范 理等静态方面进行管理，不关资源管理的主要职能包括：制定人力资源规划、岗位研 注组织发展的需求和员工的究、人员配置、绩效管理、薪酬管理和员 ：个人发展等。 围 需求缺乏主动性利灵活性。切入点是评估组织对员l ：的现实和未来需求，依据组织 的发展战略、目标羽i 任务并利用科学方法对人力资源供 给和需求作预测和规划，井进行合理有效的配置。 公司政策的执行者，与员工是企业“游戏规则”的制定者之一，各级经理的战略伙伴 角对立关系( s t r a t e g i cp a r t n e r ) 、企业的变革推动者( c h a n g e 色a g e n t ) 、团队整体服务专家( t o t a ls e r v i c ee x p e r t ) 、 员工利蘸代言人( e m p l o y e ea d v o c a t e ) 管管理对象较稳定性，被动适应管理对象具有相对稳定性和不确定性，有知识、有主见、 理环境，对自身的价值认识米到有头脑、对未米有精心的设计，更多地看重能否实现自 对位，求能充分考虑到自身的发身价值，以及组织能否为个人的l 炙远发展提供诸如培 象展。训、发展规划等帮助。 计划经济体制下，人的职业基市场经济体制下，人在不断调整臼己的职业定位，人才 体 本上从一而终。流动性弱。强流动加速。强调人力资本优先战略，由于认为人是一种 制 调物力资本优先人员规划偏关键资源着重关心的是与员工创造力、创新活动、灵 环 重于定量分析，主要关注于确活性、处理高难度。c 作等有芡的定性问题。 保组织在适当的时间、适当的 境 地点拥有合适数量的人员，趋 向= 】= _ r 处理和解决“硬”问题。 存 由丁只强调相关职能，就存在由于强调人力资源管理的战略性，能否将组织的战略实 在 将人事职能分解至其他部门施，并成功扮演人力资源管理的四个不同角色必定要 的可能，实际上在许多企业并求具体的职能部发展到一定的阶段人力资源部门是 性 不存在人事部r j 。企业组织中不可或缺的部门。 关强调员工对组织利益的服从，关注员二l 个人价值的实现与组织利益的统一，在员工队 注对员工的工作热情与责任感伍中发掘出更大的主动性和责任感。帮助其制定个人发 重关注不够展计划，并及时进行监督与考察，进而激发其工作积极 点性和创造性，提高组织效益 绩 更注重的是绩效考核，不重视更注重绩效管理，重视绩效面谈的作j = ；i ，强稠绩效管理 绩效沟通和面谈，将绩效考核是k 期的连续的过程，考核结果通常与激励机制相联 效 看成是孤立、不连续的过程。系。 1 2 2 人力资源管理的发展“删 人力资源管理的发展从一种辅助性的管理逐渐上升为一种具有重要战略意 厦f 太宝堙土蜃砭窀工丝揠盎簋堡豆 义的管理，我们将人力资源管理的发展分为四个阶段： 第一阶段：科学管理阶段 1 8 世纪的工业革命，导致工作性质和雇佣关系出现了根本性的变化。所有 问题都归结为：吸引农业劳动力放弃原有的生产和生活方式到工厂来，然后将工 业生产所需要的基本技能传授给他们，并且使他们适应工业文明的行为规则，以 最大限度地发挥劳动分工和生产协作所带来的巨大生产率潜力。这些本来都是现 代人事管理的内容，而当时的人事管理主要承担的却是福利工作。弗雷德里克泰 勒在对工作进行动作研究和时间研究的基础上，他进一步提出要挑选一流的工 人、对工人进行培训、倡导劳资合作等等，还发明了著名的差别计件工资制。所 有这些观点，对于现在人力资源管理理论与实践的发展都起到了非常积极的作 用，许多观点直到今天仍然具有十分显著的现实意义。企业耍做好对人的管理这 项工作，必须要有专业人士对一线管理人员提供建议，这为人事管理作为参谋部 门而非直线部门的出现奠定了基础。 第二阶段：人事管理阶段 2 0 世纪3 0 年代的霍桑实验为人事管理的发展丌拓了新的方向。埃尔顿梅 奥和弗雷兹罗尔西斯伯格，将人际关系的因素纳入到了工作中，于1 9 2 4 年到 1 9 3 3 年在位于芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂中所进行的一系列研究， 霍桑实验证明：员工的生产率不仅受工作设计和员工报酬的影响，而且受到许多 社会和心理因素的影响。人际关系运动最终在2 0 世纪6 0 年代中期发展成为组织 行为学的一支并且对其发展起了重要作用。人事管理没有能形成一个科学、严格 的定义，而是将以人为中心的管理活动合并在一起统称为人事管理。人事管理是 为企业对人员的管理提供辅助支持的一种体系，这种体系作用于员工受雇于企业 的整个过程，从招聘、员工关系管理( 日常考勤、工资奖金发放、奖励、考核、 劳资关系、申诉与违纪等) ，到雇佣关系的结束( 退休、辞职、减员和解雇等) 。 第三阶段：人力资源管理阶段 入力资源管理的概念产生予2 0 世纪六七十年代，入力资源管理是入力资源 部门根据企业的发展，有计划有步骤地对人才进行培养、招聘筛选，安排储备人 才，在合适的环境和时间使合适的人充分地发挥其良好的技能，并构建组织的效 率。然而，它在8 0 年代以后才受到企业的普遍重视。美国管理学家卡尔佩斯 格尔在他于1 9 8 4 年完成的日本与西方管理比较一书中指出，日美汽车行业 成本差异的4 0 是因人力资源管理效率的不同而导致的。现代人力资源管理与传 统人事管理的最大区别就在于：过去的人事管理是以工作为中心的，即让人去适 应工作，而现代人力资源管理则是以人为中心的，它总是力图根据人的特点和特 长来组织工作，从而使得人力资源的能量得到最大发挥。有三个因素对于人力资 源管理概念的出现起了重要的作用：其一是经济学中的“人力资本理论”在2 0 世纪5 0 年代被正式提出，从此，人力资本被看成是比物质资本更富有生产率的 资本，人不仅不是服从于物质资本的，而且是比物质资本更有潜力的“活的资 源”。其二是二战以后兴起的行为科学的不断发展，从人、组织、工作、技术等 多方面对组织中人的行为进行7 系统的研究，对于人力资源管理的理论与实践产 生了极大的影响。其三是作为一门学科的人力资源会计出现了，这门科学的出现 为衡量人力资本利用效率提供了可靠的技术依据，从而使得企业更加明确地认识 到人力资源管理对于企业所可能产生的收益。 第四阶段：战略人力资源管理阶段 战略人力资源管理把人力资源管理视为一项战略职能，人力资源管理应完全 整合进企业的战略；人力资源管理政策在不同的政策领域与管理层次间应具有一 致性；人力资源管理实践应作为日常工作的一部分被直线经理与员工所接受、调 整和运用。未来人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展战略中的作用， 企业的人力资源管理部门是人力资源管理与开发的战略性角色，需要深入地参与 企业战略的制定与实施，特别是对于企业战略规划中的人力资源规划部分，入力 资源部需要向高级管理层作充分的解释，取得高级管理层的认同，并在实施过程 中发挥高级管理层带头推动作用。 近年来，战略管理的一个显著的变化就是从关注企业绩效的环境决定因素转 为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。与外部条件相比，企业的内部 因素对于企业获取市场竞争优势具有决定性的作用。传统的竞争优势来源( 如技 术、财务资源的获得) 已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业 创造价值。由于人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征， 其细微之处竞争对手难以模仿。所以，企业的人力资源将是持久竞争优势的重要 来源，有效地管理人力资源，而不是物质资源，将是企业绩效的最终决定因素。 这一研究显著提高了人力资源在形成竞争优势方面的地位，促进了从提高企业竞 争力角度对人力资源管理的研究，并童接导致战略人力资源管理的兴起。 目前大部分的中国企业还处于第二、三阶段的中间，要过渡到第四阶段并不 能一步跨越，需要循序渐进的准备和推动。 1 2 3 我国人力资源管理的发展 我国人力资源管理的发展： 一、我国古代有关人事管理的思想 中国具有五千年文明史，在古代文化典籍之中蕴臧着丰富的有关人事管理的 思想，对有关人才韵重要性、如何选拔人才、如何用好人爿等方面都有过精辟的 论述。如：1 ) 有关人才的重要性方面，唐太宗的名言“为政之要，惟在得人” 就把“得人”看作是“为政”的关键。2 ) 有关如何选拔人才方面，汉王王符指 出：“德不称其任，其祸必酷，能不称其位，其殃必大”。强调人员的品行和能力 必须与其职位相符，否则会带来严重的后果。3 ) 有关如何用好人才方面，宋代 政治家王安石指出：“一人之身，才有长短，取其长则不问其短”强调应用人之 长。 二、我国近代人事管理的概况 鸦片战争之后，中国演变为半封建半殖民地的社会，这时的人事管理具有两 个基本特点，一是带有浓厚的封建色彩，企业大多是家族性质的小型私人企业。 许多企业实行包工制度，由工作包给包工头，然后由包工头招收工人，组织生产， 进行监督，发放工资。二是学习引进西方资本主义国家的科学管理方法。一些规 模较大企业学习引进了泰勒科学管理的方法，开始对人员进行比较规范的管理， 如天津东亚毛纺公司开始按照“雇佣工人程序图”进行招工，同时取消学徒制， 举办艺徒培训班，培训熟练技术工人，该公司还引进时间动作研究，确定劳动定 额，实行差别记件工资制，公司还制定了一套厂训、口号等，以提高企业的凝聚 力。 三、我国建国后人力资源管理的发展 建国以来，我国人力资源管理的发展可分为两大阶段：改革开放前和改革开 放后。1 9 4 9 年至1 9 7 7 年间，我国实行的是计划经济，对人员的管理基本上是属 于人事管理，实行“低工资，高就业”的制度，企业是国家所有，企业职工是企 业的主人，实行职务终身制，建立统一的劳动保障制度，出职工所在单位负责医 疗和养老。1 9 7 8 年以来。我国进行改革开放，对传统的人事管理也进行了不断 地改革，逐渐形成了我国自己独特的人力资源管理模式。 1 3 当前我国人力资源管理研究现状 面对新世纪”非连贯性”竞争环境变迁的挑战，企业要获取竞争优势，人力资 源管理与开发不可忽视。通过人力资源政策和具体细致的人力资源工作。有效地 配置企业人力资源，发挥并提升人力资源的潜能，及时促进重组、变革以不断适 应外部环境剧烈变化和动荡的新挑战，己成为新世纪企业入力资源管理从业者当 仁不让的职责。面对新世纪，企业人力资源管理的角色、职能与工作内容、重点 相应地呈现出动态变化的特点，因此很有必要对企业人力资源管理重新进行思 考。经济社会发展从对自然资源的依赖向对知识资源依赖转换，快速而复杂变化 的环境条件下企业的生存与发展，都要求加强管理中对人的关心与重视，实现人 从工具性向目的性转变。将人视为组织的资源加以管理与开发，不仅要求管理重 心的转移，还由此引申出了大量新的管理理论与方法，这些问题的研究与解决， 对于拓宽管理研究的领域，促进管理理论的发展，具有重要的学术意义。 1 3 1 我国企业面临的挑战 2 1 世纪的企业将面临前所未有的挑战： 一、全球化( g l o b a l i z a t i o n ) ：全球化已彻底改变了竞争的边界，世界范围 内的产品、人员、信息和创意能迅速流动，满足各地的需求，使企业面临前所未 有的强度挑战。全球化的趋势要求经理人“思考全球化、行动本土化”( t h i n k g l o b a l l ya n da c tl o c a l l y ) ，以一种新的全球思维( g l o b a lm i n d s e t s ) 方式重新 思考企业人力资源的角色与价值增值问题，建立新的模式和过程来培养全球性的 灵敏嗅觉、核心能力。 二、信息化：电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动信息技术的迅猛发 展，将世界不断拉近，消除了在企业之间和人们之间在地理上的隔离，让世界变 得更小、更近了，创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。 因此，新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低了交易费 用而且对企业管理方式产生巨大冲击。 三、学习化：正是信息经济和技术的飞速发展，使得企业愈发认识到创造发 明技术的“人”的重要作用。全球知识经济的到来，使得今天的智力资本像过去 财务资本样受到企业重视。知识能创造企业直接或间接的竞争优势，智慧财产 及k n o w h o w 将会被视为企业另一项核心部份，由于环境不断的在改变，企业必 须陕速的学习且持续的学习，环境的不确定性及未知的改变，将是企业最大的挑 战。因此，人力资源管理工作开始逐渐重视加强员工的知识学习。 四、全面满意化：全面满意是使顾客满意和员工满意的同时，也使包括供给 者等所有利益相关者满意。顾客从来没有像今天这样，在企业的战略发展过程中 起到这么大的作用。“让顾客满意”己成为企业试图在高度竞争的全球市场获得 成功的重心。因此企业要进行不断变革、快速决策、在价格或价值上领导一个行 业、与供给者甚至竞争对手合作为顾客创建一条高附加值的价值链( v a l u e c h a i n ) 。这就要求改变传统地将人力资源管理限定在企业内部的观念和做法。而 应从价值链出发，充分发挥人力资源管理的战略角色，并对包括供给者、企业员 工和顾客在内的所有利益相关者实现价值创造功能，最终实现多赢( w i n w i n ) 。 综上所述，2 l 世纪向我们提出了诸多挑战，对建立在全球市场、全球生产、 全球营销、全球组织、全球人力资源管理和全球知识整合背景下的企业而言，需 要具备全球经营的思维和理念，需要重塑企业文化、组织结构，更加需要具备一 支与此相配合的、灵活的、主动的全球人力资源管理队伍，以不断适应、调整、 超越这些挑战所带来的各种复杂难题。 1 3 2 人力资源管理的角色变化 在面对上述四项挑战时，人力资源管理的新任务将是引导企业突破挑战，将 扮演新的角色。据有关调查显示：有9 4 的被访者认为人力资源应该与业务战略 相协调，成为各级经理的战略伙伴( s t r a t e g i cp a r t n e r ) ；6 5 被访者认为人力资 源管理者的还应成为企业的变革推动者( c h a n g ea g e n t ) ；另外还分别有2 5 币u1 6 的被访者认为人力资源管理角色应是团队整体服务专家( t o t a ls e r v i c ee x p e r t ) 和员工利益代言人( e m p l o y e ea d v o c a t e ) 。 一、各级经理的战略伙伴( s t r a t e g i cp a r t n e r ) 角色：企业人力资源管理工 作大致可分为两方面，一种是行政性的，另一种是战略性的。所谓行政性项目指 的是考勤、奖惩、薪资福利等工作。而战略性项目包括人力资源规划、员工的教 育、培训、生涯规划、组织发展规划和员工激励机制建立等等，具有相当的前瞻 性。人力资源管理部门积极将加强与企业各业务部门的密切联系，支持、配合业 务部门的长期发展战略。企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事 务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。因此，企业人力资源管理 部门已逐渐由原来的非主流的职能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙 伴。 二、团队整体服务专家( t o t a ls e r v i c ee x p e r t ) 角色：人力资源管理己日益 突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”( 外部顾客和 内部顾客) 提供附加价值( a d d e dv a l u e ) 。人力资源管理在完成战略伙伴角色时， 必将以人力资源服务团队的姿态面对所有员工，通过h r 团队整体专业、快捷、 高效的服务满足其他业务部门的需求。这就要求人力资源管理者不仅具备相应的 人力资源管理专业知识，而且掌握与业务部门说的“同样的语言( s a m e l a n g u a g e ) ”。人力资源管理部门同时从“权力中心( p o w e rc e n t e r ) ”的地位走向 “服务中心( s e r v i c ec e n t e r ) ”，这样才能从根本上保证完成“顾客”( 外部顾客 和内部顾客) 的定制服务，突显人力资源管理的价值，并由此建立人力资源管理 者在企业中的权威。 三、员工利益代畜人( e m p l o y e ea d v o c a t e ) 角色：为了实现员工对公司有高 度的承诺并全心的贡献，通过各种方式了解员工满意度，更重要的是，要帮助找 出满意度上升或下降的原因并提供建议。另一方面，必须让员工知道h r 是代表 员工的声音，在决策过程中，会站在员工观点并支持员工的权利。 四、变革推动者( c h a n g ea g e n t ) 角色：人力资源管理团队( h r mt e a m ) 为满 足“顾客”( 外部顾客和内部顾客) ，提供整体专业、快捷、高效的服务，必须通 过e 化的手段来实现，从观念到手段都必须变革，成为企业变革推动者。 人力资源管理角色的转换绝对不可能靠自身完成，主要的责任还在于高层管 理者与直线经理，只有所有的经理人都是人力资源经理，这利转变才能真正完成。 那时专业的人力资源经理就是内部顾问( c o n s u l t a n t ) ，专业的人力资源经理会随 着转变而更加重要。 1 3 3 人力资源管理研究的意义和现状 随着世界经济一体化和科学技术的进步，全球企业的经营方式已由产品经 营、资本经营向知识经营转移，国家之间和企业之间的竞争突出地表现为人力资 源质量与数量的竞争，通过人力资源的开发而建立国家和企业的竞争优势已成为 一种共识。我国经济的振兴和企业国际竞争力的增强，在很大程度上取决于我们 有意识、有计划、有目的地在正确而有效的人力资源政策指导下开展人力资源管 理，将人口资源转换为人力资源。因此，人力资源管理研究对于我国经济社会的 发展具有十分重要的现实意义。人力资源开发与管理作为一项系统工程，不仅涉 及企业管理，还涉及政府和其它非盈利性组织的管理，需要从宏观管理到微观管 理的不同层次开展研究，开展与教育、就业、社会文化事业等的相关性研究。因 此，人力资源管理的研究对于指导我国经济社会发展的宏观管理，也具有极其重 要的意义。 人力资源管理的研究对象是被视为组织最重要资源的人，而对人的研究必然 会涉及到经济学、管理学、社会学、心理学、人类学、系统学、计算机科学等多 学科的理论基础和研究方法。这种多学科理论和研究方法的交叉综合研究，不仅 对人力资源管理本身的发展具有重大学术意义，而且对各相关学科的发展也有着 重要意义。人力资源管理旨在研究组织内人力资源的吸收、选拔、培训、使用、 激励等客观规律和具体方法。目前人力资源管理的理论基础和理论体系亟待进一 步完善。因此，对人力资源管理领域开展系统、深入的研究，将大大促进这门新 兴学科的发展。 人力资源管理的演变显示人在企业中的重要性越来越被企业管理的研究者 与实践者所深刻认识，由于不断增强的国际、国内竞争压力的影响以及企业不断 增加的组织复杂性和规模所造成的企业高运行成本问题，迫使企业管理的研究者 和实践者把注意力集中到改善人力生产力上，而员工变化了的价值观、员工对于 职业和生活满意度更多的关心以及员工不断提高的教育水平也要求企业管理研 究者和实践者重新审查企业对员工进行管理的理论、政策和实践。这种重要性的 显现归根结底取决于企业经营内外部环境的变化。当不确定性成为企业经营环境 的主要特征时，人们必然会将目光投向企业中唯一能为自身变革提供动力的因素 人。因此，人力资源管理取代人事管理，并最终走向战略人力资源管理是一 种历史必然。人力资源管理是在福利人事和人事管理的基础上发展起来的。1 9 8 4 年，h u n t 提出了企业人事管理重点的转移，标志着人力资源管理研究与实践的 开始。 国内对人力资源管理的研究与实践起步于2 0 世纪9 0 年代，陈慧等( 2 0 0 2 ) 统计发现1 9 9 8 年以前国内有关人力资源管理的研究较少，他们分析1 9 9 8 年一2 0 0 1 年所有重要的与人力资源管理关系密切的期刊，认为1 9 9 9 年开始人力资源管理 的问题才真正引起学者们的关注“”。我们总结归纳存在的问题是： 1 、目前人力资源管理研究中理论的探讨比较多，实践的、操作性的介绍比 较少。入力资源管理具有很强的实践性和操作性，许多文章都在谈激励，激励问 题落到人力资源管理工作中，就是通过绩效管理和薪酬管理发挥作用，那么企业 怎样才能建立起比较好的绩效管理体系和薪酬管理体系呢? 对这些讨论得特别 少，特别是只限于理论探讨。 2 、许多学者在赞赏国外先进人力资源管理理论和方法同时，不能在跟踪、 学习和消化国外先进的思想、理论的基础上，结合中国社会、经济、文化特点和 中国企业的具体情况开展研究和实践探索工作。 3 、我们的企业是怎样的? 人力资源管理研究者们对我国企业人力资源管理 的实际隋况了解不够的确缺少以“企业人”看企业的机会，更多的是只能花上 十天半月走马观花地调研一下。 4 、从总的情况看，人力资源管理研究仍然处于起步阶段，无论是理论上的 深度还是研究的广度，均有待进一步深入和拓展。 事实上中国企业人力资源管理存在的并不是个别模块的问题，而是在整体的 人力资源战略的规划中，缺乏全面的考虑，没有形成人力资源的管理体系，尤其 缺乏明确的人力资源管理战略，其根源问题在于：l 观念落后，我国从计划经济 体系中发展过来，对人的真正意义上的关注不够，虽然管理者强调“以人为本”， 但离真正做到还有很远的距离。2 反应迟钝，市场经济的变化使企业管理模式发 生了根本性的转变，但人力资源管理模式并没有随之发生变化或跟不上变化；3 基础薄弱，许多企业的在比如岗位研究等基础性的人力资源管理工作方面一直未 能引起管理者的重视，“封建家长式”的“人治”管理方式颇有市场，管理随意 性大；4 支持体系不健全，企业人力资源管理体系是建立在其他体系基础上的， 许多管理体系的未完善，各个体系模块之间互相矛盾或不一致，难以有效发挥、 规划并实施人力资源管理的整体效能。近年来，我国人力资源管理的研究虽然发 展较快，但大多尚未进行有效的总结，一些好的管理实践有待上升为案例；企业 人力资源管理模式的研究尚处于初级阶段；人力资源开发和管理方法和技术的研 究刚刚起步；如何有效地总结和提炼成功企业的人力资源管理经验为中国企业建 立适应未来发展需要的人力资源管理模式，如何在吸收国外现有成果的基础上， 结合中国国情，尽快创造出一套既符合国际规范，又适应中国国情的人力资源丌 发的方法和技术，是摆在我们人力资源管理学者面前的一项重要任务。 对企业而言，人力资源管理也不只是人力资源部或人力资源经理的专权，企 业所有管理人员( 包括总经理) 都应承担相应的人力资源管理职责。人力资源发展 战略缺乏可操作性，不能得以很好实施，往往就是企业战略目标不能实现的根源。 如今的中国企业管理层都已经知道入力资源对于企业的重要性。 1 4 本文的目的和研究内容 在迅速变化的和差异化的顾客需要，技术创新以及经济全球化的发展，这样 一个相互连贯性的竞争环境下，企业任何优势都可能只是一时的和短暂的。越来 越多的企业将知识视为企业战略性的资产。而人是知识的载体，有效的人力资源 管理是企业成功的基础。国外对人力资源管理研究比较早，比较成熟，我国人力 资源管理水平还比较低，适合我国国情和文化背景的人力资源管理的管理理论更 是极为需要和有待于深入研究，我国人力资源管理技术的发展和应用都迫切需要 先进的管理理论和方法的指导。另一方面，任何先进的管理理论都不是“从商店 货架上买来现成的东西”，而必须“具体问题具体分析”。目前我国许多企业对人 力资源管理的研究重视的不够或不全面，缺乏全面系统对企业人力资源管理进行 深入研究；而研究者往往重理论而轻实践，脱离企业实际搞企业研究，“站在企 业外研究企业”，本文尝试从“企业人”的角度来研究企业管理问题。本文在比 较国内外社会文化背景差异基础上，研究我国人力资源管理与国际先进企业的共 性和个性的特征。 1 4 1 南孚电池公司韵介绍 南孚公司前身福州电池厂最早成立于1 9 5 4 年，曾经是中国典型的国营企 业，公司经历过所有其他国营企业经历过的过去。经过多次改制，于1 9 8 8 年1 0 图1l 福建南平南孚电池有限公 b 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 00 0 3 0 0 0 00 0 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 o o o 一一一一 司9 0 年至2 0 0 1 年碱锰电池纯i 产量及年销售收入 g o 年9 1 年9 2 球 o f l ：o j i -d e 自- i q e 把d z 仃 a 日f9 9 f2 0 0 0 i 二2 0 0 1 , 1 。i f l 产量( 万只) 圈销售收入( 万元) j 。，、。 月1 0 曰，由南平电池厂、香港华润集团酉孚有限公司和中国产品出口总公司合 资成立“中外合资福建南平南孚电池有限公司”。从而实现了公司发展史上的个 跨越。合资的成功意味着公司要向国际化进一步迈进，不仅在资金和技术方面， 而且在人力资源方面引进国际化的管理。公司在1 9 9 3 年成功地实现公司发展史 上的另一个跨越，即成功引进国外生产线。因此，公司管理层下决心尽快建立现 代化的管理制度，这将是南孚公司实现新的跨越的良好开端。 南孚电池公司目前是中国消费品电池行业的最大的专业公司( 年销售额超过 一亿美金) ，国家5 2 0 家重点企业之一：目前公司的资产总额超过7 亿元人民币； 连续1 2 年创碱锰电池