如何造就高绩效员工

如何造就高绩效员工 人事行政部培训系列教材 (二 ) 2004/9/15 vision1 1 如何 造就高绩效员工 一、 什么是绩效？ 二、 辅导下属的方向及重点 三、 领导作风的分类与适用性 四、 掌握部属的特性及辅导方式 五、 工作辅导（ OJT） 2004/9/15 vision1 2 你将在本课程中学到： 建立 辅导下属成长的正确认知 了解不同的下属分类 了解辅导下属的要点 掌握辅导下属的技法 2004/9/15 vision1 3 认识辅导 获取知识 应用技能 改变行为或技能 与他人分享 2004/9/15 vision1 4 贏家用人之道 績效 = 意願 能力 環境 人才 人財 人 在 人材 低 意願 高 高 能 力 低 人 乾 人 債 2004/9/15 vision1 5 情景领导主张 參與式 督導式 授權式 指揮式 S3 S1 S4 S2 低 任務導向 高 人 高 為 導 向 低 2004/9/15 vision1 6 我的領導作風知多少？ 領導作風 優點 缺點 指揮式 任務明確 指揮集中 行動至上 紀律嚴明 專橫拔扈 缺乏自信 互動太少 唯命是從 督導式 耐心 教 導 按部就班 模仿學習 帶頭示範 嘮 叨不停 婆婆媽媽 干涉過多 信任不足 參與式 關懷部屬 自主思考 支持鼓勵 察納雅言 浪費時間 人多嘴雜 推諉責任 缺乏 教 導 授權式 獨立自主 充分信任 發揮自如 完全尊重 放牛吃草 缺乏指示 難以控制 逾越權限 2004/9/15 vision1 7 各式領導風格適用性比較 適用條件 指揮型 督導型 參與型 授權型環境因素 情況緊急 問題明確且影響性大 主管可以掌控下 問題雖不十分明確但範籌已知 對未來看法不一致但影響性大 不緊急狀態 情勢難以捉摸預料 尚 未成 為 問題狀態 變 動 快 速 問 題 不 嚴 重或影響不大 需 要 高 度 應變性或創造性回應業條件 目標高且困 彼此間無法聯繫協調 影響嚴重 組織不穩定 需要通力合力相互配合 內部共識 尚不明確 需要主管隨時指導 需要通力合作協調各 方資訊 研判探討 不易判斷與正確決策 主管能力不足承擔 需要全員同意的要求 業務需高度專業性 可獨立作業 運 作 明 確 須 執 行 者 負起責任各型之適用部屬能力 部屬 尚 未熟悉運作方式 部 屬 能 力 差 意 願 低 萿 部屬略有經驗與能力 部屬需 清 楚狀況 部屬成熟度極高 欲 培 養 幹 才 強 化判斷力 不 比 主 管 差 高 度 專 業 性 個 性 獨 立2004/9/15 vision1 8 员工辅导 KASK图 技能训练 态度训练 知识素质教育 目标、方向 自我情景管理 2004/9/15 vision1 9 辅导员工的重点 公司要求 应该要掌握 岗位要求 最好要掌握 个人要求 必须要掌握 基本技能通用技能卓越技能 2004/9/15 vision1 10 辅导部属 的 六个阶段 階段 內容 重點 1. 說明 讓他理解意義 ? 引導發問 / 互動交流 ? 確認理解程度 2. 見習 做給他看 ? 重視焦點與關鍵要領 ? 確認吸收程度 3. 實習 協助實施保持支援 態勢 ? 親自感受與體驗 ? 確認體驗程度 4. 分擔 由他完成 ? 建立自信 5. 代理 製造機會取代測試 ? 困難協助與指導 6. 承辦 向他負責 ? 激發意願與自主性 2004/9/15 vision1 11 掌握部屬特性的培育方式 部属的类型 行为 欠缺项目 指导之注意事项 知识 技能 态度 守旧型 只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至连学习新东西的意愿也没有。 和本人商谈未来发展，使其对未来充满希望。花时间研习基础知识及分配有利于增强其信心的工作。 理论优先型 很困难的事他都懂，充满干劲，但太过于理论化，经常失败。 让他做竞赛或演习，从旁给以意见，尊重本人的意思，但在工作进行中给以意见。 老实型 点点滴滴慢慢的做，做得很认真，但视野狭小，遇到新情况即无法处理。 实施基础知识研习及给以理论性说明，让其思考。让其跟长于理论的人一起工作。 坚定前进型 长于坚深理论和困难实务，透过自己的创意尽心竭力地前进。 充分授权，给以重要工作作为一项课题，给以晋升 机会。 2004/9/15 vision1 12 ：大概不会按你所期待的做； ：不够（有问题）； ：充分（没问题）； ：毫不差错的按你所期待的做 部属的类型 行为 欠缺项目 指导之注意事项 知识 技能 态度 负担型 稍一不注意就偷懒，经常犯错，跟他说明也听不懂 多花时间在基础知识的研习，配合本人对未来的期待给以调动并分配给他产生信心的工作。 评论家型 平常满口大道理，但真的要他做时却又不行。 认真的听他本人的意见，用理论来说明他的想法有那里不对，让他多做实务练习或者参加竞赛。 舍不得发挥型 只要肯好好做，有能力做得更好，但就是不肯积极的做。 干脆交给他很重要的工作，并对其表现加以赞赏。依其要求给以调动某些有挑战性的工作。 唐吉柯德型 积极热心，但常糊里糊涂，无法安心交代他一个人独立完成任务。 多花时间在基础知识的研习。反复做竞赛或演习。与另一个人一起工作以产生互补作用。 2004/9/15 vision1 13 1、知识（ knowledge） =知道的事情 业务知识、解决问题必不可少的知识 理论和体系必不可少的知识 与工作相关的其他知识 （视野开阔、经常学习、具有专业知识、能产生新创意、有调查、分析能力） 分析下属的能力（一） 2004/9/15 vision1 14 分析下属的能力（二） 2、技能（ skill） =会做的事情 实务技能、解决问题的秘诀、技巧 实践中所运用的思考模式 以工作手册为标准，完成工作的能力 （善于用人、能有效利用时间、明白工作先后顺序、善于安排工作、能令人满意地完成工作） 2004/9/15 vision1 15 分析下属的能力（三） 3、态度（ attitude） =保持热情的方法 积极性、想法、心情 把握方法、思考方法、价值观 工作和独立性 （虚心听取别人的意见、对什么事情都能适应、多思而高效、有责任感、常有问题意识） 2004/9/15 vision1 16 分析下属的能力（四） 4、习惯（ habits） =已养成并被付诸行动的东西 修养和待人接物的礼仪 人生观、工作观 工作在生活中的定位 （有原则、有号召力、有进取心、有成本意识、敢于冒险） 2004/9/15 vision1 17 下属的不同类型（能力） M1 M2 M3 M4 态度 知识 技能 习惯 0 25 0 0 10 15 10 20 20 15 2004/9/15 vision1 18 各类下属提升水平的着眼点 M1 M0： 增强领导艺术（已经是明锐、出色的带头人。正因如此，才要改进缺点，争取成为人人称道的带头人） M2 M1： 力争提高规划、提案能力（属于希望在工作上留有余地的一类，重点是如何提高目前的工作水平） M3 M2： 强化效率意识（有效的运用成本、时间、人力） M4 M3： 力争提高业务水平（独立工作） 2004/9/15 vision1 19 案例研讨：徐科长的烦恼 徐科长在公司服务业已五年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调到物料科担任科长一职。在他担任科长后，有一个困扰一直就无法解决。他知道管理者是要“透过别人来完成事情”，他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成。不过经过一段时间后，他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，他觉得人才实在难找。因此，一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事情向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事部门要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终没法有效地解决。 2004/9/15 vision1 20 问题： 1.徐科长的烦恼是什么？ 2.徐科长为何要向经理及人事部门求援？ 他的想法可能是什么？ 3.如果你是经理或人事部门，该如何协助徐科长？ 2004/9/15 vision1 21 训练的基本架构 SD(10%) OJT(70%) 在职训练、自我启发、集中训练 Off J.T. (20%) 2004/9/15 vision1 22 因材施教 OJT SD 工作改善 OFF-JT 高 才 能 低 少 經 驗 多 2004/9/15 vision1 23 OJT的六大步骤（一） 1、理清必要的能力（整理什么？如何整理？） 理清开展业务必不可少的能力（知识、 技能、态度、习惯） 2、把握能力（现有能力） 从综合能力的评价和业绩评价、任职经历入手） 2004/9/15 vision1 24 OJT的六大步骤（二） 3、制定培养计划（从培养设定到计划书完成） 分析现有能力和目标之间的差距，探讨提升能力的具体方案，制定出培养下属的计划书 4、和上司商量（面向上司的 OJT） 培养方针的磨合得到上司支持、建议 2004/9/15 vision1 25 OJT的六大步骤（三） 5、实施 OJT（ OJT的实践） 在计划书基础上展开活动，抓住成功要点 6、对 OJT加于评价（检查进展情况、成果） 把握成功点和要反省之处，制定下一步目标 2004/9/15 vision1 26 积极指导的场合（一） 1、必须管理者果断出手的情况 新业务刚开展时 在成员必须保持相关大的努力和耐力时 工作明显滞后时 成员表现出松懈时 对成果不满足时