顺驰事业发展部200x年度工作总结

事业发展部 2003年度工作汇报 2003年发展部工作回顾 部门定位的思考及部门战略 战略差距与战略措施 2003年发展部工作回顾 企业品牌建设 到达南京一个月开设 10家连锁店，以 “ 五限七免 ” 推广强势进入南京城 7、 8月份重点推广免费代办过户，引起了政府、媒体的主动关注 参加 9月 4日秋交会，是进入南京以来第一次正式的实力展示，从后续的 10月平价房博览会到12月的 51家中介机构展示会，都不难发现此举开辟了南京中介公司参与大型展示的先河 2003年发展部工作回顾 企业品牌建设 发起品牌中介峰会，为我们在开拓市场初期提供了良性竞争环境 地产成功拿地，置业积极配合宣传，再次提升顺驰品牌 通过品牌建设在业内及媒介已形成强势品牌印象， 2004年是顺驰品牌快速提升的一年，是品牌步入成熟期的关键一年 2003年发展部工作回顾 外部关系维护 房管局：通过一系列举措，让政府认识到我们的实力与配合规范市场之决心（ 5+7，限时代卖，快速布控，地产启动）使之在荣誉授予、资质评定时首先考虑到我们 媒体：现代快报、金陵晚报及各家电台建立良好宣传平台，除我们主动发布硬广告外给予许多新闻、咨询栏目等立体宣传支持 行业内：主动与同行建立友好交流平台，及时的控制同行攻击的势头 2003年发展部工作回顾 公司核心业务营销推广 1、进入南京市场以 “ 五限七免 ” 快速入市，为形成资金流也起到一定的作用，并且为店员练兵提供了更多机会 2、随店面持续增加，以舆论引导让市民认识我们强大的渠道消化能力 3、为有力把控资源，实现短期垄断局面，着力推广限时代卖业务 2003年发展部工作回顾 4、以租赁业务为切入点，推广 “ 中国房地产连锁服务商 ” 的品牌形象，通过租赁业务启动全国市场，立足房源是租赁业务的根本，推广全程无忧业务 2003年发展部工作回顾 市场调研 利用外部关系，调用二、三级市场动态、区域市场分析等资料 通过实地调研获取竞争对手第一手资料，做到知己知彼百战不殆 为完成月度经营分析报告做好搜集准备工作 2003年发展部工作回顾 异地交流 通过每周对接内容的汇总传送，了解各部门工作进展，及时获取总部反馈信息，有效传递到各部门 每月通过考核指标体系，聚焦各部门工作重点，督促持续的思考 部门定位的思考 发展部是战略管理核心能力部门 由发展部部门定位分解我们的职能：文化建设中心、支持管理中心、信息中心、分析研究中心 根据 2004公司战略目标，部门也必须挑战更高目标，以下从四个职能定位方面描述部门战略目标 部门定位的思考 文化建设中心职能 文化建设是贯穿始终的工作主线 首先要求对企业文化有深刻的理解，而后是对公司各部门的推动；核心价值观是我们的核心竞争力（南京团队创造奇迹） 战略目标：成为文化宣导的核心部门，成为内外刊物的核心一员 部门定位的思考 支持管理中心 增强聚焦能力，创造合力以达成共同的思考，推动管理工具的运用，得以形成共同的行动。 同时还包括品牌管理工作，由企划体系保障企业 CIS的统一，宣传推广策略的统一 战略目标：持续的战略思考，推动管理工具的深度理解，这将是南京公司度过生存阶段，步入发展阶段后最为重要的任务 部门内企划体系成为最满意支持保障体系 部门定位的思考 信息中心 对城市、行业、企业信息的全面掌握，起到承上接下，为各部门提供全面资讯的作用（市场调研体系，异地交流） 战略目标：为企业集团化发展提供信息支撑，为各部门提供权威资讯 部门定位的思考 分析研究中心 在信息搜集工作的基础上，提升对行业的理解，市场的分析能力，以及持续关注连锁运营模式 阶段性总结公司战略执行情况（包括月度经营分析报告、月度考核指标体系、异地对接工作） 战略目标：体现战略管理核心能力部门价值，达到引导媒体，引导行业之高目标 战略差距及战略措施 客户方面 1、宣传企业文化、持续战略思考及推动管理工具运用是发展部的工作重点，在过去工作中几乎没有涉及 过去这一年度部门停留在自我补足阶段，也无法担当此重任，如今首先要求部门人员自身迅速提升，成长为战略管理之强大团队 扩大部门职能，发挥部门支持保障、创造良好环境的作用 战略差距及战略措施 客户方面 2、对业务部门的支持配合较被动，对业务品种的理解深入程度不够，直接造成工作的低效能，严重阻碍体系价值的体现 措施 聚焦业务单元，及时学习新业务品种之流程、内容及推广目标，将此项加入考核； 通过固定与业务部门沟通流程来加强认识：建立周例会沟通、月度总结与计划会议；同时注重平时沟通 战略差距及战略措施 客户方面 3、与外部合作公司缺乏交流，对其要求也不明确，造成恶性循环 通过招标选拔适合的广告公司，形成共同策划推广的虚拟团队，制作发布则利用多家竞争，保证费用合理 通过固定与外部合作公司沟通流程来保证传达的准确到位：确定例会制度，必要时业务部门同时参与。同样重视对广告公司的企业文化宣贯，业务知识普及 战略差距及战略措施 客户方面 4、外部关系维护缺乏全面性与积极性 房管局、媒体方面关系的纵深扩展，达到大事可与上级直接协商，小事直接与下属联络； 寻求能够让他们参与的公司活动，积极邀请；同时积极参与他们的活动，增进感情。 频繁的交流，使之形成宣传的第一时间想到顺驰。 战略差距及战略措施 流程方面 1、部门架构调整 事业发展部 文宣体系 市场调研 企划体系 区企划 1 区企划 2 战略差距及战略措施 流程方面 放大市场调研、文宣体系职能，由原来的合而为一重新分开，把市场调研做成公司的信息处理中心，文宣体系真正实现文化宣导的职能。 企划体系根据店面增加需要，设立体系负责人，主要职责是站在公司角度完成公司整体的推广策略，以及更好的配合租赁部、市场开发部，下属增加区企划人员，保证连锁运营的正常运转 战略差距及战略措施 流程方面 2、品牌推广缺乏长期计划性，推动力度不够 ；对媒体运用缺乏前瞻性，造成某些时期被动迎合媒体炒作局面 措施 确定合作广告公司，首先拟定推广计划 支持业务推广，必须与业务部门密切沟通，使之参与策划 战略差距及战略措施 流程方面 以下表形式明确各部门各月推广计划 连锁店 租赁部 市场开发 人力资源 1月 2月 3月 4月 5月 6月 战略差距及战略措施 流程方面 宣传以我为主，在推广需要时合理运用媒体及媒体资源，不一味以媒体活动为方向 3、新业务品种的推广中聚焦能力差 措施 补足业务知识，每项举措快速反馈效果，以便及时调整 关注业务部门所需要的结果，以结果为导向 建立合理流程并执行 战略差距及战略措施 流程方面 4、市场调研：要达到对行业、企业的深刻理解，所作的信息搜集工作还远远不够 措施 专人完成市调工作，细分调研内容 每周例会以信息简报形式通报，每月完成分析报告，最终形成信息搜集处理中心 战略差距及战略措施 流程方面 5、文化宣贯工作需深入开展 措施 内外刊建设为最主要宣传途径，内外渠道拓展，保证每期 3篇刊出量 虚拟通讯员团队的激励机制思考并建立，争取成为集团宣传阵地上的核心一员 核心价值观的全面复制，偏执执行，使异地沟通成为日常工作，达到 “ 全国同心，一脉相承 ”的目标 战略差距及战略措施 学习成长方面 对企业文化的学习