李宁品牌提升的策略研究7页.doc

关于李宁品牌提升的策略研究内容提要：随着社会的快速发展，商品品牌的竞争力已不容忽视。在动荡多变的市场条件下，商品品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。就我国现状而言，多少个知名的品牌都在红极一时时，迅速褪去。本文主要通过对李宁品牌以及存在问题的剖析，提出一些较为成熟的品牌提升策略，希望对李宁品牌能够有所帮助。关键词：李宁品牌 品牌提升 策略正 文：我国每年出口1600多亿美元的商品中，标有我国自己品牌的商品仅占三成左右；有三成的商品没有品牌；有三成的商品打的是外商的品牌。许多从国外回来的人士都感叹：“国外市场上的中国货的确不少，但用中国品牌的却不多见，街头巷尾都是没有商标的中国廉价商品，或者是为外商定牌生产的中国商品。”品牌是商品的组成部分之一，没有自己牌子的商品很难进入国际市场，即使进入国际市场，其竞争力也远不如别人，很难登堂入室。不少企业，为了完成出口任务，不得不依附于“洋品牌”，赚下很少的原料费和加工费，为他人做嫁衣。看看我们住宅楼上空调，外国品牌是如此之多，中央空调更是“大金”一家独大，真是让是唏嘘不已。1、 品牌及其意义 根据美国市场营销协会对品牌的定义，品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨别某个或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。从这个定义出发，品牌的要点是销售者向购买者长期提供一组特定的特点、利益和服务。那么，对于一个企业而言，品牌不单纯是一个名称，一块招牌，它涵盖了产品从生产开始时的材料选择到产品售后服务的全部流程，关系到从企业到社会的方方面面。消费者购买产品是在购买品牌，也是在购买这个产品的全部流程。这决定了品牌管理是全程的、多层次的、立体的和动态的，是一个复杂的系统工程。（一）品牌是一个企业存在与发展的灵魂 众所周知，产品本身是没有生命力的，只有产品，没有品牌，或者是只有贴牌，没有品牌的企业更是没有生命力和延续性的。可口可乐公司 CEO罗伯托郭思达（Roberto Goizueta）曾说：我们所有的工厂和设计可能明天会被全部烧光，但是你永远无法动摇公司的品牌价值；所有这些实际上来源于我们品牌特许的良好商誉和公司内的集体智慧。由此可见，品牌是一个企业的灵魂，是一个企业存在和延续的价值支柱。因此，只有重视品牌，构筑自身发展的灵魂，我国企业也才能从目前的“世界工厂”转变为世界级公司。 （二）品牌代表着企业的竞争力 企业产品参与市场竞争有三个层次，第一层是价格竞争，第二层是质量竞争，第三层是品牌竞争。今天的竞争已经发展到了品牌的竞争。品牌意味着高附加值、高利润、高市场占有率。品牌意味着高质量、高品位，是消费的首选。好的品牌可以为企业带来较高的销售额，可以花费很少的成本让自己的产品或服务更有竞争力。早在40年前美国著名广告研究专家Larry Light就根据他对市场发展的研究大胆地提出：未来营销之战将是品牌之战，是为获得品牌主导地位而进行的竞争。未来的企业和投资人都将把品牌视为企业最有价值的资产。拥有市场比拥有企业更重要，而拥有市场的惟一途径是拥有占据市场主导地位的品牌。由此可见，品牌及品牌战略已经成为企业构筑市场竞争力的关键。 （三）品牌意味着客户群 对于消费者来讲，有品牌的产品不仅在质量上能给予消费者以保证，更重要的是他能满足消费者在消费时的那种愉悦感，从心里上得到更大的满足。品牌代表着一贯的承诺。品牌对于顾客不仅意味着他们消费的产品、享受的服务源自何处、出自谁手，而且与一定的质量水准、品牌信誉始终相连。一个品牌代表着一定的产品、服务质量，凝聚着企业的形象和顾客、公众和社会对它的评价，吸引着相对稳定的、忠诚的客户群。对于广大企业来说，品牌意味着客户忠诚，意味着稳定的客户群，意味着同一品牌覆盖之下的持久、恒定的的利益。 （四）品牌是一种重要的无形资产，有其价值。 企业开发一个品牌，建立一个品牌，推广一个品牌，需要投入一定的人、才、物并形成各项费用，这就构成了品牌的经济价值。另外，消费者在与其他产品比较的基础上，产生的在公众心目中的名气和声望，构成了品牌的无形价值。品牌价值的大小，取决于人民大众对对这种品牌特征的看法和评价。因此品牌是企业最重要的资产之一。2、 李宁品牌的环境分析任何企业都如生物有机体一样，总是生活于一定的环境之中，企业的营销活动更不可能脱离周围环境而孤立地进行，相同地，对于我国的运动服饰企业来说，必须以环境的变化为依托开展各项活动，如了解宏观经济环境的变化，国家政策法律的变动，顾客消费行为的特点，再比如其他运动品牌的发展等，这些都对运动品牌的发展有重大影响。我主要从宏观环境、微观环境、外部的机会与威胁三部分对李宁的品牌所在环境进行分析。（1） 宏观环境分析宏观环境是一个品牌发展的大摇篮，认清了大环境，一个品牌才能得到正确地发展，健康的发展。1、 经济环境。2005年，中国GDP超过了18万亿元人民币，城镇居民人均可支配收入达到10493元人民币，而中国体育用品市场仅占国内GDP的0.2%，在美国，这个比例可以达到2%，其增长空间可略见一斑。具体到户外运动产品也是同样，国外业者都认为，在五年内，中国户外用品产业50%以上增速不会改变，美国户外用品年产值100多亿美元，欧盟年销售550亿欧元，而我国去年只有10个亿，巨大的市场潜力对欧美以及日韩等户外用品市场已趋饱和的厂商业者来说，无疑就是巨大的诱惑。2、 政治环境。中国国家商务部就曾提醒国内体育用品生产企业，在奥运会前夕、中国运动市场火热的大背景下，抓紧做好各方面的准备工作。商务部、国家知识产权局等部门建议国内体育用品生产企业能够尽快开展品牌国际化建设，进行标准化、技术开发和自主知识产权等方面与国际惯例对接的工作。这也可以说是对中国体育用品业谋求长远发展的一个建议。3、 行业环境。耐克、阿迪达斯等国际品牌稳稳占领着中国的高端市场。它们具有雄厚的资金和成熟的经营经验，具有能够引领世界主流消费观念的强大市场驾驭能力，并配以超强的开发设计能力和齐全的产品线，足以让国内企业难以望其项背，所以，这些品牌牢牢占据着塔顶，其地位难以撼动。李宁、安踏占据了市场的中高端。李宁公司通过近几年的品牌建设，使其品牌在中国消费者中的知名度和忠诚度都比较高，公司还具有相对比较健全的渠道。安踏自1999年以来，紧随李宁之后，也加强了品牌的经营、渠道的建设和产品的开发。（二）微观环境分析1、 李宁公司由一个依靠体操王子李宁的小公司起家，如今成为中国民族体育用品第一大品牌，其凭借李宁个人的影响力和公司十几年来所积累的实力，建立了非常广的公共关系资源，有着极高的认知度和品牌亲和力。2、李宁分销网络完善，公司目前拥有全国最大的分销网络，700个认证店和200多个经销商,并给经销商提供培训基地。3、根据“金字塔”式的推广思路，李宁公司通过赞助体育赛事（尤其是国际顶级体育赛事）和国外体育队、加强与体育明星（特别是NBA球员）的合作来推广品牌，在市场上的影响力越来越大。消费者对品牌的喜好程度明显升高，品牌形象与品牌价值也大幅提升，销售额和利润保持高速增长，为企业展开全面而持久的赛后体育营销提供资金保障。4、在中高端市场，相对于耐克类国际品牌来说，李宁价位较低，具有价格竞争上的优势，“人有我廉”；在中低端市场，相对于安踏双星等本土品牌，李宁具有明显质量、技术上的优势，“人有我精”。3、 李宁品牌提升面临的问题李宁品牌在发展中也遇到过许多的问题，总结如下：（一）多品牌战略遇挫在李宁的多品牌阵营中，高端品牌Lotto(乐途)连续3年经营亏损，到2010年末，亏损额累计达到2.013亿元。另一品牌红双喜的利润也下滑了2.1%。并且在李宁公司的收入构成中，李宁专卖店中，李宁品牌的销量仍然一家独大，据2009年报显示，核心品牌李宁牌的销售收入上升21.1%至76.9亿元，占总销售收入的91.7%；2010年的业绩预告同样表明，去年公司旗下其他品牌占集团总销售收入的比率与2009年相若。（二）国际化道路不成功李宁希望成为耐克、阿迪达斯一样的跨国大牌，但在现实中，李宁公司在其意向目标群眼中仍然是一个国内品牌，失去了“代表中国”的绝对优势，又无法获得一个国际品牌身份的认同。李宁目前80多亿的营收90%以上来自中国市场，除了签约国际大牌，李宁一直在国际化拓展中寻找创新的路径。李宁给出了自身清晰定位中高端体育用品品牌，在高端市场上收购了乐途，由于李宁本身品牌无法自降身价，为了向下延伸，创立了ZDO品牌，这是李宁品牌纵向延伸的模板方式。而横向战略发展上，从凯胜、红双喜横向延伸。在国内根基不稳之时，李宁更换Logo后，更加坚定地了国际化目标：20142018年全面国际化，成为世界体育品牌前五名和中国体育品牌第一名。但无论是羽毛球、田径、体操还是乒乓球，李宁所布局的领域并非强势的全球化体育资产，耐克、阿迪达斯、彪马等一线品牌，凭借雄厚的财力，早已瓜分了有限的国际资源，留给李宁品牌形象国际化的空间十分有限。（三）“90后”变脸不成功从1990年到现在，李宁创立时间已有21年之久，消费者却几乎没人能说得清楚李宁的品牌个性到底是什么。其实，这并不是李宁公司独有的问题。中国的体育用品公司几乎都对“品牌个性”缺乏系统的思考和解决方案。 而且，由于赞助的运动项目过于复杂，没有树立耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系，李宁公司的品牌形象依然很不清晰。原本已形成了跨越多个年龄段的消费群体，过分强调消费者的年龄段，不利于维护原有的品牌追随者，所以不宜突出专为90后打造。所以如此直接地彰显90后，并未带来预期的追捧，反而造成原本市场基础的削弱，再加上价格的提升，失去了优势。因此现在的问题实际上是品牌定位和消费者认知的不对等。90后的定义只给李宁带来了谈论价值，但是却让他们销售业绩直线下降。一直以来，用一句“一切皆有可能”，李宁代表的是一种民族精神，塑造的更是可以与国际品牌相抗衡的中国民族体育品牌。（四）被“晋江帮”赶超李宁曾经获得国人空前的认同和推崇，成为中国体育文化和历史的一部分。但由于早期在产品功能研发、设计上实力不足，进入中国的耐克、阿迪达斯，逐渐以彪悍的品牌文化和产品优势教育瓜分中国的消费者。缺乏核心竞争力，使得李宁民族品牌的情感资产逐渐成为褪色的历史。安踏、特步等品牌为首的晋江帮，以山寨的形象、低价和二、三、四线市场的渠道优势，一夜之间扑向全国。对此，李宁曾推出“品牌国际化，市场本土化”的策略，试图以国际品牌的形象区隔其他本土品牌。一口气拿下西班牙、瑞典奥委会以及运动员和运动队，成为第一个赞助外国奥运代表团的中国体育用品品牌。在积极塑造国际化形象的时候，李宁却无形中将“民资品牌”的优势拱手让给了国内竞争对手。安踏趁虚而入，喊出“冠军脊梁中国造”，并争取到CBA、CUBA、中国排球联赛等国内赛事资源。361度、匹克、鸿星尔克等也在争夺本土资源。虽然李宁仍牢牢控制着体操、乒乓球、射击这些重头的体育阵营，但已经很难拉开与其他本土品牌的差距了。（五）价格定位不准确李宁试图通过价格来比肩跨国品牌。2010年4月，宣布鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%；2010年6月，再次宣布鞋类产品平均售价提高7.8%，服装类产品涨价17.9%。到了2010年9月，李宁公司又宣布鞋类和服装产品各提价7%和11%以上。李宁希望能跟耐克的价格差距越来越小。但是提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。原本的主力市场在国内二三线市场，这是一个极其注重性价比的市场。而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊，销售增幅呈逐步下降趋势。（六）渠道布局不合理在渠道布局上，在跑马圈地时期形成的渠道特色，某种程度上成为公司品牌转型的阻力。目前有129个经销商及超过2000个分销商。大部分分销商规模都比较小，平均经营两家店。其中，超过1700个分销商仅经营一家店。10多万元就可以开个店，店主本人兼任买手、陈列和库房专员，他们帮助李宁将触角伸到了大经销商无法触及的地区，让其以较低成本便可覆盖三级以下城市。李宁决定优胜劣汰：让129家大经销商中最有实力的一批直接收购、直营，并购掉那些单店月收入低于7万元、低于周边地区店铺的；或者让比较好的分销商做大规模。而“晋江帮”在占领了二、三线城市后，谋求农村包围城市，安踏已经在上海、北京开设了353家门店，相比较，李宁有1300多家店分布在一线城市，优势的差距正在缩小。而耐克宣布，将以中低端产品进行渠道下沉。国际化和本土优势已经两头不靠，让李宁处于在一个尴尬的夹层，被架在了半空。四、李宁品牌提升的策略综上面提到的李宁品牌的环境分析以及存在的问题，我觉得从以下几个方面来提升李宁品牌的形象。（一）以中国元素凸显差异，从设计中打造品牌个性如今早已不是鞋子好穿就好卖的时代了，产品的功能属性已经不是人们的首选。国际知名品牌的产品设计展现给消费者的是它们越来越清晰的品牌性格。而产品设计所强调的线条、工艺、材料、设计的逻辑、设计的方法以及展现的视觉效果等，都可以用品牌性格进行合理而科学的描述。品牌性格在产品中不断出现，最终变为消费者可视的信息。基于此，李宁公司在自己很多的产品设计中加入了浓厚的中国元素。比如，李宁弓减震系统的设计灵感就来源于中国的赵州桥；又比如，在广告中运用墨汁、功夫等中国元素。李宁公司着力塑造的是一种具有东方文化DNA的品牌韵味。李宁公司原首席运营官郭建新也曾表示，“无论品牌多么国际化，李宁都是中国品牌。现代化的东方元素，这个就是我们的DNA。”李宁公司誓以中国元素凸显差异，从设计中打造品牌个性。（二）品牌新定位，打造“90后李宁”90后，显然代表着消费时代的未来，众多商家自然倍加重视，李宁公司也将自己的品牌定位瞄准了90后。 同时伴随倔强狂人李宁成长奋斗的李宁粉丝一代，渐渐步入中年，80 、70、和60代的人们已经成熟，新的90代渐渐成为了新的运动用品消费主力。新的90代视野更国际，要求更个性，购买力强劲。李宁公司从90后的身上寻求到了新的起点。90后李宁，其创意一语双关，除了能够贴近新新人类之外，也寄意李宁成立于1990年。“90后李宁”，是新形势下李宁寻求新的增长点的一步棋。李宁公司正不断致力打造“90后李宁”，给予品牌新定位，吸引新生代的90后，并寻求公司运营上的新突破。（三）对市场进行细分，重新确定目标顾客李宁通过对自身产品特点和消费者的分析，把主要的目标顾客群体调整为15-30岁之间的年轻人，这类消费者更加追求时尚和运动，并按照产品的功能性，对顾客的年龄、性别等进行细分，以满足顾客的需求。李宁一直在致力于将自己的产品年轻化，产品的设计也迎合了当代年轻人的审美。其实可以说李宁的目标顾客是覆盖所有年龄层次的消费者，但是目前来看，这不管对于哪个品牌来说都不切实际，而以后的市场是属于抓住当代年轻人的品牌，所以李宁一直在努力试图抓住15-30岁之间的这个群体。（四）打造拳头产品，突出核心竞争力李宁产品的多样性，虽然有利于提高在李宁品牌的社会知名度，但从品牌营销的角度来看，容易给人一种“李宁什么都做，什么都不精”的感觉，极易造成李宁品牌只是普通大众品牌的错觉，缺乏品牌内容，这显然与李宁品牌策略不符。因此，改变消费者对李宁品牌的错误认知势在必行。李宁公司对此进行了品牌整合，着重发展一两个领域，兼顾其他领域的品牌打造，提高品牌专业化属性，继而带动品牌的提升。如“铁”系列足球鞋、“飞甲”系列篮球鞋，都在提升李宁运动领域的专业化形象有过优秀表现。（五）走差异化路线、实施价格区隔、发挥分销渠道优势，抢占各级市场，以强砺强。面对日益巨大的品牌竞争压力，李宁公司首先确定了差异化业务领域，自2002年起，李宁公司致力于生产5类体育用品：跑步、篮球、网球、足球和健身。在中国市场，定位与跑步相关的品牌还高度分散，品牌集中度不高，这为李宁公司提供了机会。跑步被李宁公司确定为最重要的差异化业务发展领域。接着，李宁公司又实施了价格区隔。李宁产品的价格比国际知名品牌低30%-40%，但比安踏、双星等本土品牌高出50%。在高端市场上加紧技术通关和技术创新，与世界顶级品牌的同类产品相比，通过价格优势抢占市场份额，打造“人有我廉”。在中低端市场上，国内品牌的产品质量和