薪酬设计讲议

Slides-1 2002年 12月 7日 山东，烟台竞越 Slides-2 1-1 什么是薪酬 什么是薪酬系统 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴等 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等 有薪假期 休息日 病事假等 有兴趣的 工作 挑战性 责任感 成就感等 社会地位 个人成长 个人价值的实现等 友谊 关怀 舒适的 工作环境 便利的工 作条件等 直接报酬 间接报酬 其它报酬 工作 企业 其它 Slides-3 人力资源规划 人员招聘选拔 培训与开发 企业战略目标 绩效指标形成 绩效管理 职位轮廓 职位评估 薪酬设计 1-2 薪酬系统在人力资源管理中的位置 什么是薪酬系统 Slides-4 1-7 劳动的三种形态在薪酬分配中的比较 什么是薪酬系统 劳动形态 定义 工资分配依据 困惑 工资形式体现 潜在形态 具有的劳动能力（学历、职称、工龄、资历等） 按劳分配的“劳”与劳动能力关系密切，是分配的重要依据 能力只是可能提供的劳动，但与实际提供及成效不一定一致 基本工资、等级工资、岗位工资、职务工资 流动形态 劳动能力使用和消耗的过程 理论上说可准确反映消耗量 实际上难以捕捉，难以计量 计时工资 凝结形态 劳动成果 容易计量 生产条件不同，成果不同。试验失败，成果为零；价格体系背景不具备 计件工资、浮动工资、奖金 Slides-5 1-9-1 薪酬管理中的公平理论 什么是薪酬系统 亚当斯（ 1967）的薪酬公平理论：公平理论的应用 工资结构的决策领域 管理工具 雇员工资比较的焦点 公平性感受 所产生的后果 工资水平 市场薪酬调查 外部公平性 雇员向外部流动（高质量员工的吸引和保留问题）；劳动力成本；雇员的态度 工作结构 工作评价 内部公平性 雇员的内部流动（晋升、调配、工作轮换）；雇员之间的合作；雇员的态度 工资等级 工作标准与资格标准 个人公平性 雇员的工作积极性；外部流动 Slides-6 1-9-2 薪酬管理中的双因素理论 什么是薪酬系统 赫茨伯格（ 1950）的薪酬双因素理论：保健因素与激励因素 弗雷德里克 赫兹伯格激励 -保健理论 频率 50% 40% 30% 20% 10% 0 10% 20% 30% 40% 50% 导致极端不满意的因素 （这些因素代表了 1844个工作事件） 导致极端满意的因素 （这些因素代表了 1753个工作事件） 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 公司政策和行政管理 监督 与主管的关系 工作条件 薪金 同事关系 个人生活 与下属的关系 地位 安全保障 保健因素 激励因素 归于工作不满意的所有因素 归于工作满意的所有因素 80%60 40 20 0 20 40 60 80% 69 31 Slides-7 1-9-3 薪酬管理中的期望理论 什么是薪酬系统 弗鲁姆（ 1964）的薪酬期望理论：激发力量 = 期望 效价 维克多 弗鲁姆的期望理论 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 努力 -绩效关系 绩效 -奖励关系 奖励 -个人目标关系 Slides-8 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-1-2 薪酬设计的基本原则与过程 1. 了解并保证遵从法律、法规的规定 2. 确定目前的条件 外部环境 商业因素 内部环境 3. 分析影响因素 4. 评价现存的实践活动 5. 发展新的或调整现有的薪酬计划 6. 执行 7. 监控 8. 评价与调整 薪酬设计的基本过程 Slides-9 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-2 薪酬四方图 第 2象限 绩效薪酬 第 1象限 基本薪酬 第 3象限 加班薪酬 第 4象限 保险福利 高 高 低 低 稳定性 差异性 Slides-10 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-3 薪酬设计的基本模型 第 2象限 绩效薪酬 高弹性的薪酬模型 第 1象限 基本薪酬 高稳定性的薪酬模型 第 3象限 加班薪酬 第 4象限 保险福利 高 高 低 低 稳定性 差异性 调和 性的 薪酬 模型 Slides-11 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-3-1 高弹性的薪酬模型 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。 1234绩效薪酬比例很大 基本薪酬比例很小 Slides-12 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-3-2 高稳定性的薪酬模型 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。 1234基本薪酬比例很大 绩效薪酬比例很小 Slides-13 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-3-3 调和性的薪酬模型 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 1234绩效薪酬比例适中 基本薪酬比例适中 Slides-14 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-3-4 三种薪酬模型比较 高弹性薪酬模型 调和性薪酬模型 高稳定薪酬模型 特点 绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。 绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。 基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。 优点 对员工的激励性很强，员工的薪酬完全依赖于其工作绩效的好坏。 对员工既有激励性又有安全感。 员工收入波动很小，员工安全感很强。 缺点 员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障。 必须科学合理的薪酬系统。 缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。 Slides-15 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-4 薪酬设计与企业战略 企业的薪酬方案策略与经营战略的关系 经营战略 市场地位与企业发展阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬模型 工资制度 以投资促进发展 合并或迅速发展阶段 刺激创业 高于平均水平的报酬与高、中等个人绩效奖相结合 高弹性 绩效工资 保持利润与市场 正常发展至成熟阶段 奖励管理技巧 平均水平的报酬与高、中等个人、班组或企业绩效奖相结合 高弹性 高稳定性 调和性 绩效工资 年功工资 能力、职、组合 收回投资并向他处投资 无发展或衰退阶段 着重成本控制 低于平均水平的报酬与刺激成本控制的、适当与奖励相结合 高弹性 调和性 绩效工资 能力、职、组合 Slides-16 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-4 薪酬设计与企业战略 企业的薪酬方案策略与组织生命周期的关系 时间 收益或市场份额 组织生命周期 基本工资 奖金 福利 开创 成长 成熟 稳定 消退 再次创新 低 高 低 高 低 高 低 高 高 无 高 有竞争力 高 低 有竞争力 有竞争力 有竞争力 有竞争力 薪 酬 组 合 Slides-17 1、因素比较法例举 工作 职责 工资率 知识技能 工资率 精神努力 工资率 体力 工资率 工作环境 工资率 合计 A 1 2.00 2 3.00 1 2.60 7 0.80 6 1.30 9.70* B 5 1.10 3 2.80 6 1.40 5 1.20 5 1.40 7.90 C 3 1.50 1 3.20 2 2.40 6 1.00 7 1.20 9.30* D 6 1.00 7 1.80 7 1.20 1 2.00 2 1.70 7.70 E 7 0.80 5 2.20 3 2.10 3 1.60 3 1.60 8.30 F 4 1.30 6 1.90 4 1.90 2 1.80 1 1.80 8.70 G 2 1.80 4 2.50 5 1.60 4 1.40 4 1.50 8.80* 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-7-1 工作评价方法的选择：因素比较法 Slides-18 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-8-1 工资结构设计： 工资结构线 通过工作评价这一步骤，不论采取何种评价方法，总可以得到每一职务对企业的相对价值 的顺序、等级、分数或象征性工资额。 将企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系用两维的直角坐标直观地表 现出来，就形成了工资结构线。工资结构线可以是线性的，也可以是非线性的。 实付 工资 （元） 工作评价分数 工作评价分数 a b c d 线性工资结构线 e f 非线性工资结构线 工作评价分数 实付 工资 （元） 实付 工资 （元） Slides-19 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-8-2 工资结构设计： 薪酬体系的诊断与调整 实付 工资 （元） 工作评价分数 企业薪酬分布特点及特征结构线 选定工作评价法对企业的所有职 位进行评价，获得反映它们相对 价值的分数； 绘制以工作评价分数为横轴、现 有实付工资为纵轴的坐标系，在 坐标系中找出各项工作对应点； 利用线性回归技术绘出反映各项 工作对应点分布规律的特征结构 线； 调整偏离特征结构线的薪酬点。 Slides-20 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-9-1 工资分级方法： 工资等级的划分 企业工资等级的划分 实付 工资 （元 /月） 工作评价分数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100 300 500 700 900 1,000 1,200 1,400 1,600 1,800 工资结构特征线 在实际中，人们常常把多 种类型工作对应的工资值 归并组合成若干等级，形 成一个工资等级系列，这 就是工资分级。通过工资 分级，将根据工作评价得 到的相对价值相近的一组 职务编入同一个等级。 在实践中，企业工资等级 系列平均在 10-15级之间。 Slides-21 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-11-3 薪酬系统具体成份的设计： 绩效工资 简 单 计 件 绩 效 制 计件绩效制 计时绩效制 标准工时制 哈尔西奖金制 罗恩奖金制 单纯佣金制 混合佣金制 超额佣金制 KP I考核制 项目考核制 等级考核制 年薪制 期权股票制 常见计算绩效工资的方法 目标绩效制 佣金绩效制 其它绩效制 梅 里 克 多 计 件 制 泰 勒 差 别 计 件 制 Slides-22 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-11-3 薪酬系统具体成份的设计： 绩效工资 计件绩效制 简单计件绩效制：完成产品的数量 每件产品的工资率 梅里克多计件绩效制：根据员工的工作绩效，将员工分为三个等级，随着等级的变化，绩效 工资递增 10%，中等的得到合理的报酬，优秀的得到额外的报酬，劣等的员工得到低于标准 的报酬。 泰勒差别计件绩效制：首先是要制定员工的标准生产产量，然后根据员工完成标准的情况有 差别地给予计件工资。 类别 判定 获得额定工资比率 劣等员工 在标准产量的 83%以下 0.9 M 中等员工 在标准产量的 83%-100%之间 1.0 M 优秀员工 在标准产量的 100%以上 1.1 M 判定 获得额定工资比率 在标准产量的 100%以下 M1 = 低工资率 N1 完成产品的数量 在标准产量的 100%以上 M2 = 高工资率 N2 完成产品的数量 Slides-23 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-11-3 薪酬系统具体成份的设计： 绩效工资 计时绩效制 标准工时计时绩效制：以节省工作时间的多少来计算应得的报酬。当员工的生产 工时低于标准工时时，按节省的百分比给予不同比例的奖金。例如：某员工的工 资 = （ 1 + 2.5 (实际工作时间 ) 4 (标准工时 )） M （ 工资率） 哈尔西 50-50奖金制：员工和企业分享成本节约额，通常进行 50-50比例的分配， 若员工在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半 。例如：某员工的工资 = 20 （ 工资率） 3（实际工作时间） + （ 4（标准工时） - 3 ） 0.5（ 50-50制） 20（ 工资率） 罗恩奖金制：罗恩奖金制的水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比 而定。例如：某员工的工资 = 20 （ 工资率） 6（实际工作时间） + （ 8（标准工 时） -6） 8 20（ 工资率） Slides-24 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-11-3 薪酬系统具体成份的设计： 绩效工资 目标绩效制： KPI（ 关键业绩指标）绩效制 根据员工岗位特点和工作性质，设计 3-5个量化的工作指标； 确定这些指标的比例及考核评价方法； 根据时间周期进行考核并得出具体的考核分数； 计算员工的绩效工资。 Slides-25 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-12-1 常见的薪酬模型： 通用薪酬模型 员工总的薪酬 岗 位 工 资 年 资 涨 幅 工 资 保 险 津 贴 其 它 有 薪 假 期 基本工资 福利 绩效工资 加班工资 一级构成 二级构成 （ 1） Slides-26 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-12-1 常见的薪酬模型： 通用薪酬模型 员工总的薪酬 岗 位 工 资 技 能 工 资 年 龄 工 资 职 务 津 贴 支 援 津 贴 特别 工作 津贴 传 呼 津 贴 标准内工资 （ 2） 附 加 工 资 抚 养 津 贴 地 区 津 贴 工作 调转 分居 津贴 住 宅 津 贴 基本工资 标准外工资 Slides-27 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-12-1 常见的薪酬模型： 通用薪酬模型 员工总的薪酬 岗 位 工 资 年 龄 工 资 涨 幅 工 资 福 利 绩 效 工 资 加 班 工 资 （ 3） 薪酬 基本工资 年龄工资 涨幅工资 绩效工资 加班工资 福利津贴 构成比例 68% 7% 3% 8% 5% 9% （ 4） Slides-28 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-12-3 常见的薪酬模型： 生产人员薪酬模型 模式 计薪方式 简单计时制 月薪或工作天数 日薪 差别计时制 工作天数 日薪 + 加班小时数 时薪 简单计件制 生产数量 产品生产单价 差别计件制 标准产量部分 产品生产单位 1 + 超额产量 产品生产单价 2 计效制 完成标准产量部分的基本薪酬 + 超额奖金 薪酬 基本工资 年龄工资 涨幅工资 绩效工资 加班工资 福利津贴 构成比例 40% 4% 5% 19% 27% 5% Slides-29 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-12-4 常见的薪酬模型： 管理人员薪酬模型 层级 总工程师 副总经理 技术部 生产管理部 综合部 人力资源部 市场部 A1 A2 30万 29万 B1 B2 经理 26万 经理 14万 经理 21万 B3 B4 副经理 19万 经理 30万 B5 经理 16万 B6 副经理 14万 薪酬 基本工资 年龄工资 涨幅工资 绩效工资 加班工资 福利津贴 构成比例 71% 3% 8% 8% 1% 9% 年薪的 65%作为基本工资发放，即月薪 = （年薪 A 65%） /12 年薪的 35%作为年度绩效考核，按目标完成的实际状况按等级发放 Slides-30 薪酬系统只是人力资源管理战略的一个重要工具 薪酬系统应与企业的发展目标保持一致 4-1 薪酬系统 -人力资源 管理战略的一个工具 职业发展 人性管理 时间 离职率 L R E 方案 I: 人才储备 方案 II: 以其人之道还治其人之身 薪酬系统 10% 5% 方案 III: 相互谅解 让薪酬最大限度激励人 Slides-31 制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价 确定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 明确企业的总体战略 给出薪酬结构线 组织结构设计，编写职务说明书 确定薪酬因素，选择评价方法 地区及行业调查 薪酬范围及数值的确定 评估及成本控制等 让薪酬最大限度激励人 4-3-2 薪酬系统的管理：基本流程 Slides-32 职工股的特征：内部性、不上市、不交易、不继承 持股员工的范围 以上级主管部门审核批准本公司实行职工持股制度之日为界限，在本公司工作满一年的 公司内部职工； 虽在本公司工作未满一年，但属于上级政府任命或者按法定程序选举产生的经营领导班 子成员 员工个人持股额度：员工个人持股额度的大小应结合其所负责任、所在岗位及工龄等因素综合 考虑，本着“效率优先，兼顾公平”的原则加以确定 员工个人交现金认购股份额度：一般结合员工的所负责任、所在岗位及工龄等因素采取 “打分制”量化确定。得分公式为：职工个人得分值 =职工工龄分 +员工的职务分。其中，职 工工龄分 =本企业工龄 *0.8+原工龄 *0.2；员工职务分为：董事长、总经理 100分，董事、 副总 85分，部门经理、高工 65分，中级职称 50分，业务主办、助工 40分，一般员工 30分。 这样，员工现金购股限额 = 员工现金购股总额 * （员工个人得分 /所有持股员工得分总和） 员工向公司贷款购股额度：员工贷款