平衡记分卡理念及操作

友联战略管理中心1 平衡记分卡的理论与实施初探 理论篇 实施篇 友联战略管理中心2 第一篇 理论篇 平衡记分卡的基本形式 平衡记分卡体现的管理思想 平衡记分卡的本质 友联战略管理中心3 平衡记分卡的基本形式 愿景和战略 从组织愿景和战略出发 客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现 内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程 实际 措施 目标 学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力 实际 措施 目标 财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现 实际 措施 目标 实际 措施 目标 将绩效考核指标分解为四个方面 根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供应商、社区绩效等 供应商方面 如何满足供应商利益 实际 措施 目标 社区方面 如何满足社区环境利益 实际 措施 目标 友联战略管理中心4 平衡记分卡体现的管理思想 均衡发展 财务目标 非财务目标 外部目标 内部目标 长期目标 短期目标 滞后目标 先导目标 结果目标 过程目标 管理目标 经营目标 共同实现业绩评估的完善，促进企业长期发展 友联战略管理中心5 平衡记分卡体现的管理思想 客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现 内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程 学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力 财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现 愿景和战略 财务目标 非财务目标 非财务目标 非财务目标 经营目标 管理目标 管理目标 经营目标 结果目标 过程目标 过程目标 过程目标 滞后目标 先导目标 先导目标 先导目标 外部目标 内部目标 内部目标 内部目标 长期目标 短期目标 长期目标 长期目标 友联战略管理中心6 平衡记分卡体现的管理思想 浚本固源 财务指标仅仅是过去经营管理行为的结果，却无法揭示企业发展的驱动性因素 企业作为一个生产力系统，其绩效的改善并不依赖于自身，而依赖于作用于绩效的各个组成要素 平衡记分卡站在系统的高度，指出企业追求的财务目标背后的“推动要素”何在，能够提醒企业管理层“浚本固源”，从利润的源头开始，通过夯实发展基础以追求利润，而非急功近利式地追求利润，从而促进企业长期发展 友联战略管理中心7 学习及成长 L&G 我们能够不断改善及创造价值吗？ 产品开发和研制 绩效考核机制 组织设计和变革 人力开发和员工职业规划 学习型组织 内部流程 Process 我们必须在哪些领域具有杰出的专长？ 生产计划控制 生产现场控制 采购政策、采购流程设计 库存控制 生产柔性及及时制生产（ JIT) 物流配送 顾客 Customer 客户如何看待我们？ 分销渠道 内部控制要求 客户信用管理 客户关系管理（ CRM) 定单流程 信息制度 财务 Financial 我们在股东眼中的表现？ 利润要求 成本控制要求 预算控制力度 融资要求和使用效率 长期和短期资金需求 探询发展的推动因素 平衡记分卡体现的管理思想 目标分解 友联战略管理中心8 平衡记分卡的 本质：战略管理和系统管理的工具 BSC导向的战略管理模式和流程 使命 /愿景 /长期目标建立 1、管理意义 建立：使命 /愿景 /核心价值 /长期目标 设定目标值 制定行动方案 战略分解 目标设定 指标设定 4、战略执行 战略执行与跟踪 衡量和评估业绩 5、战略控制 反馈与战略绩效考核 确定公司战略 3、战略选择 通过选择和评估系统，建立战略 2、战略分析 影响战略的内外部因素分析 外部因素分析 内部因素分析 客户 SWOT分析 BSC BSC BSC SWOT+BSC 反馈 反馈 将战略演绎成行动和业绩 友联战略管理中心9 操作优秀程度 产品先进程度 客户方面 客户满意程度 赢利性指标 成长性指标 财务方面 业绩提升 核心业务系统 公共关系管理 客户关系管理 产品研发体系 内部方面 平衡记分卡的 本质：也是一种战略分解工具 核心能力 先进技术 公司文化 学习和成长方面 实现战略的导航图 战略分解 友联战略管理中心10 公司 目标 平衡记分卡导向的战略分解 财务目标 客户目标 内部流程目标 学习与成长目标 平衡记分卡导向的目标分解 部门 目标 个人 目标 平衡记分卡的 本质：也是一种战略分解工具 战略分解与目标分解相结合， 平衡记分卡可以将公司目标分解至个人 友联战略管理中心11 第二篇 实施篇 BSC的适用性 实施 BSC容易出现的问题 BSC成功实施的要素 BSC的实施流程 BSC实施的关键步骤 如何将 BSC用于 HRM 友联战略管理中心12 平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关 创业阶段 成长阶段 成熟阶段 组织复杂程度 企业成熟度 衰退阶段 企业面临危机 生存危机 BSC价值重点 明晰企业战略 制订行动方案 企业面临危机 管理危机 BSC价值重点 检视管理不足 推动持续发展 企业面临危机 战略危机 BSC价值重点 加强战略管理 促进战略沟通 企业面临危机 丧失活力危机 BSC价值重点 推进产品创新 强化绩效管理 平衡记分卡的适用性 昆明 商业银行 友联战略管理中心13 平衡记分卡实施中容易出现的五大问题 盲人摸象 企业缺乏明确的发展战略，导致 BSC实施 “ 无的放矢 ” 缘木求鱼 单纯从员工绩效考核目的出发来发挥平衡计分卡作用，导致 BSC实施本末倒置，捡芝麻而丢了西瓜 不胜药力 BSC实施前组织内部没有进行足够的宣传、培训与沟通，导致实施失败 药不对症 对相关目标没有没有制订出明确的绩效考核指标，导致 BSC实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具功能 分解过度 利用 BSC将指标层层分解至个人，但企业缺乏BPR等信息化数据采集工具，引起过高管理成本，导致实施失败 五大问题 实施 BSC需要避免出现的问题 友联战略管理中心14 平衡记分卡成功实施的要素 高级管理层的承诺和支持以及管理层克服困难的决心 运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整 提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴 制订实施BSC的规划，战略指标的构建与分解 连接能力发展和浮动薪酬 强化企业战略管理能力，并在 BSC实施前进行足够的宣传 和培训 平衡记分卡成功要素 BSC成功实施要素 友联战略管理中心15 平衡记分卡 的实施流程 确定评价标准 组建评价团队 建立评价标准 评价指标的确定 处理、分析及分解数据 历史数据的收集 预测未来数据 专家打分确定各指标的权重 数据综合处理 数据的分析 数据分解到企业、部门、个人 制订措施 按分解的指标制订各个层面的措施 实施及反馈 各个层面实施措施 实施的反馈 修正指标 阐明愿景 阐明愿景与战略目标 沟通与教育 达成共识 事先拟订平衡记分卡的实施规划 友联战略管理中心16 平衡记分卡 的实施流程 平衡记分卡实施流程的具体说明 （ 1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （ 2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （ 3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （ 4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （ 5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 （ 6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。 （以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。） （ 7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 （ 8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （ 9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （ 10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。 友联战略管理中心17 示例： 典型BSC项目实施进度表 平衡记分卡 的实施流程 项目实施过程 公司所需天数 咨询公司所需天数一、项目计划 5 51. 战略分析2. 战略目标及范围3. 界定任务及资源4. 制订全面的计划5. 设定事件的转折点6. 大概预算二、建立指标体系 20 107. 管理层的沟通及员工的教育8. 组建实施团队9. 目前业务流程的分析10. 重组业务流程11. 界定责任12. 再次沟通达成共识13. 建立评价指标体系14. 解释、归类指标体系三、数据综合处理 5 315. 数据的收集16. 数据的处理17. 数据的分析分解四、制定措施和实施 10 1018. 分析因果及平衡关系19. 制定措施及实施五、反馈及修正指标总 计 40 28友联战略管理中心18 平衡记分卡 实施关键步骤一 将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务 明确各个角度的目标 明晰企业战略和要注重的关键绩效领域 设定各个目标的绩效考核指标 设定各个指标的目标值 明确达到目标值的行动方案 定义各个行动方案的任务 将任务分解至部门 将部门任务分解至个人 友联战略管理中心19 公司战略和目标 平衡记分卡 实施关键步骤一 将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核 部门战略和目标 应根据部门职能，制订部门发展战略和绩效考核目标 个人战略和目标 应根据个人岗位描述，制订个人发展战略和绩效考核目标 遵循原则 应通过局部的有所侧重，达到整体的平衡；不可在部门和个人层面片面地理解“平衡” 友联战略管理中心20 平衡记分卡 评价指标体系的建立流程 阐明愿景 明确企业愿景和战略目标 1 目标分解 将企业战略目标分解为四方面的目标 2 将目标分解为指标 将四个方面的目标细分为不同角度的指标 3 指标分解 将不同角度的指标细分为具体的指标 4 平衡记分卡 实施关键步骤二：建立评价指标体系 友联战略管理中心21 示例： 平衡记分卡 评价指标体系 1 第二层指标 第三层指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率销售利润率成本费用利润率总资产周转率流 动 资 产 周 转 率 存 货 周 转率应收账款周转率不良资产比率资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率财务指标盈利指标资产营运偿债能力增长能力财务指标 平衡记分卡 实施关键步骤二：建立评价指标体系 友联战略管理中心22 2 第二层指标 第三层指标顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量控制体系废品率退货率准时交货率产品生产周期顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本占销售总额的百分比占该类总产品百分比顾客指标成本质量及时性顾客忠诚度吸引新顾客能力市场份额顾客指标 示例： 平衡记分卡 评价指标体系 平衡记分卡 实施关键步骤二：建立评价指标体系 友联战略管理中心23 3 第二层指标 第三层指标R & D 占总销售额的比例R & D 投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅服务成本 / 次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度内部运作流程指标创新过程运作过程售后服务过程企业内部运作指标 示例： 平衡记分卡 评价指标体系 平衡记分卡 实施关键步骤二：建立评价指标体系 友联战略管理中心24 4 第二层指标 第三层指标员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄人均产出人均专利员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工获提升比率管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有 PC 的员工比例软硬件系统更新周期学习创新与成长指标员工素质员工生产力员工忠诚度员工满意度组织结构能力信息系统学习、创新与成长指标 示例： 平衡记分卡 评价指标体系 平衡记分卡 实施关键步骤二：建立评价指标体系 友联战略管理中心25 举例：美国 Metro Bank 的平衡记分卡评价指标 财务指标 顾客指标（ 1 ）投资报酬率； （ 1 ）市场占有率；（ 2 ）收入成长率； （ 2 ）与顾客关系的程度；（ 3 ）储蓄服务成本降低额； （ 3 ）现有顾客保留率；（ 4 ）各项服务收入百分比 （ 4 ）顾客满意度调查内部运作指标 学习、创新与成长指标（ 1 ）各产品或地区的利润与市场占有率； （ 1 ）员工满意度；（ 2 ）新产品收入占总收入比例； （ 2 ）每位员工的平均销售额；（ 3 ）各种营销渠道的交易比率； （ 3 ）策略性技术的训练成果；（ 4 ）顾客满意度； （ 4 ）策略性资讯提供率；（ 5 ）每位推销员潜在顾客接触次数；（ 6 ）每位推销员的新客户收入额。（ 5 ）银行激励制度与员工个人目标相容的比率。示例： 平衡记分卡 评价指标体系 平衡记分卡 实施关键步骤二：建立评价指标体系 友联战略管理中心26 原始数据收集 平衡记分卡历史数据处理流程图 定性指标数据的量化 定量指标的无量钢处理 专家打分确定 第三层指标权重 专家打分确定 第一层指标权重 第一层评价指标值 （ BSC总体值） 专家打分确定 第二层指标权重 第二层评价指标值 第三层评价指标值 平衡记分卡 实施关键步骤三：进行数据处理 友联战略管理中心27 示例： 平衡记分卡的目标设定与指标分解 使用 BSC进行目标设定和指标分解 平衡记分卡 实施关键步骤三：进行数据处理 1指标总计学习成长内部运作流程财务顾客2第一层权重(% )100%6.415.948.628.13第二层指标利润率收入 /员工市场份额投资回报率顾客满意度投诉数目退货率即时交货率缺陷的数目库存成本存货周转率流程效率质量指数气氛的改进信息技术员工满意度培训费用4第二层指标值4.13.53.63.92.41.82.32.92.73.43.84.522.31.22.51.15第二层权重19.166.816.714.28.75.22.32.12.72.93.12.81.41.52.11.4100%6第一层指标值0.120.531.890.621.18 平衡计分卡值1.18友联战略管理中心28 如何将 BSC用于 HRM 如何将公司目标转化为个人目标和行动？ 使命：我们为什么生存？ 核心价值：我们相信什么？ 愿景：我们想成为什么？ 公司战略：我们将如何行动？ 平衡记分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况 部门目标：部门需要做什么为公司战略实现创造价值？ 个人目标：我个人需要做什么为部门、公司创造价值？ 财务