（工商管理专业论文）快速消费品生产企业的供应商选择、评估和管理.pdf

0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞 快速消费品生产企业的供应商选择评估和管理 摘要 随着经济全球化和经济时代的到来，企业面临的外部环境发生了巨大的变 化。特别对于快速消费品行业，由于竞争的日益激烈，客户和零售商的市场优势 地位增强，生产企业通过供应链管理，优化集成内部信息，快速的对于客户和零 售商的需求做出响应。通过先进的供应商管理，和供应商建立长期稳定的关系， 以降低成本、控制原材料质量、确保供应源等。如何对供应商进行选择、评估和 管理已经成为快速消费品生产企业面临巨大市场挑战的创新性策略。 p 公司是行业领先的跨国公司，但是进入中国市场只有十几年时间，而且生 产的原材物料都是本地化采购，因此在供应商的选择、评估和管理方面存在着一 定的欠缺。本文从现有供应商管理的体系出发，列举了选择新供应商过程中具体 步骤和审核过程，接着如何成为公司认可供应商的要求和程序。然后在供应商供 货过程中，如何对供应商进行评估、管理，以期和供应商建立良好的合作伙伴关 系，进一步加强原材料的质量控制，共同开发新产品，降低生产成本等。 最后，基于对公司业务的理解和实践经验，对供应商的选择、评估和管理提 出建议和方法。 关键词：快速消费品供应链管理供应商管理供应商评估战略合作伙伴关系 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞快速消费品生产企业的供应商选择，评估和管理 a b s t r a c t w i t ht h ec o m i n go fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，e n t e r p r i s e sa r ef a c i n ge n o r l n o u s c h a n g e sf r o mt h ee x t e r n a le n v i r o n m e n t e s p e c i a l l yi nt h ef a s tm o v i n gc o n s u m e rg o o d s f i e l d ，c o m p a n i e sh a v et o u t i l i z et h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tt oi n t e g r a t ea n d o p t i m i z et h ei n t e r n a li n f o r m a t i o n ，t oh a v et h eq u i c kr e s p o n s et ot h ed e m a n d so f c u s t o m e r sa n de n d u s e r s t h r o u g h v e n d o rm a n a g e m e n ta n db u i l d i n gs t a b l e r e l a t i o n s h i pw i t hv e n d o r s ，c o m p a n i e si n t e n dt or e d u c ec o s t ，c o n t r o lr a wm a t e r i a l q u a l i t y , a n da s s u r et h ec o n s i s t e n ts u p p l y h o wt od ov e n d o rs e l e c t i o n e v a l u a t i o na n d m a n a g e m e n ti ss t i l lag r e a tc h a l l e n g ef o rm a n u f a c t u r e r si n f a s tm o v i n gc o n s u m e r g o o d si n d u s t r i e sn o w a d a y s a saf a m o u sm u l t i n a t i o n a lc o m p a n y , pi sal e a d i n gc o m p a n yi ni t si n d u s t r y t h o u g h w i t ho v e r1 0 0y e a r so fh i s t o r yi nu s a ，i tw a sf o u n d e di nc h i n ao n l y1 6 y e a r sa g o a n di t sp r o d u c t i o ni sl o c a l i z e da n da l lr a wm a t e r i a l sa r ep u r c h a s e dw i t h i n c h i n a t h u s ，w eh a v em o r et h i n g st od ot oi m p r o v ev e n d o rs e l e c t i o n ，v e n d o r e v a l u a t i o na n dv e n d o rm a n a g e m e n t h e r et h ec u r r e n ts t a t u so fv e n d o rm a n a g e m e n ti s l i s t e da sp r o c e d u r eo fb e c o m i n gav e n d o ro fpc o m p a n y , d e t a i l e dq u e s t i o n n a i r et ob e s e l e c t e d ，e v a l u a t i o np r o c e d u r ee t e t h e n ，b a s e do nm yu n d e r s t a n d i n go fb u s i n e s sa n dw h a til e a r n e df r o mm b a p r o g r a m , ip r o p o s e dt ou s eam o r ed e t a i l e da n dw e i g h t e de v a l u a t i o nf o r mt oc h e c k a n dc o m p a r ev e n d o r s p e r f o r m a n c e ，t ot a k ea d v a n c e dv e n d o rm a n a g e m e n tt h e o r yt o i m p r o v ev e n d o rr e l a t i o n s h i p k e yw o r d s ：f a s tm o v i n gc o n s u m e rg o o d ss u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t v e n d o rm a n a g e m e n tv e n d o re v a l u a t i o n s t r a t c g i ca n dc o o p e r a t i v er e l a t i o n s h i pw i t hv e n d o r 4 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞 快速消费品生产企业的供应商选择、评估和管理 采购的重要性正在被越来越多的人所认识，供应商对企业的重要性与日剧 增，这是因为社会分工的近一步细化，现代企业的经营方式正在向着专业化协作 化的方向发展，采购的比重不断呈上升趋势，特别是在制造业中，企业的采购金 额已占企业最终产品销售额的4 0 6 0 ，因此如何提高供应商的选择、评估和管 理对公司的发展有着至关重要的意义。 面对当今市场，处于竞争激烈的快速消费品生产企业应该如何应对? 如何从 供应链管理的重要一环一供应商管理入手，提高自身的竞争力? 如何选择、评估 和管理供应商? 如何和供应商建立服务于公司长期发展的战略伙伴关系? 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞 快速消费品生产企业的供应商选择、评估和管理 1 快速消费品行业企业的环境特点 快速消费品是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品，是目前市场上 竞争比较激烈的产品。 1 1 快速消费品行业的基本特点： 快速消费品的基本特征是包括了产品周转周期、通路特征、市场生动化组织 形态、销售组织特征、物流状况、售后服务着重点等各项特征的总合。 区别于其他产品，快速消费品具有以下特征情况 1 产品周转周期：比较短； 2 通路特征：短而宽，进入市场时，稍长稍宽更有利于刺激消费需求： 3 市场组织形式：在人流量大、档次高的地区设立户外广告牌做产品形象 广告；在卖场进行现场演示、促销、折价销售等活动： 4 销售组织：分公司制； 5 物流状况：在一个或几个临近区域设库房； 6 售后服务重点：主要体现在对客户投诉的迅速反馈和有效处理。 总而言之，快速消费品的基本特点是： a ) 便利性消费者可以习惯性地就近购买； b ) 是视觉化产品消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响； c ) 快速消费品的品牌忠诚度不高消费者很容易在同类产品中转换不同的 品牌。 这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动，感性。 1 2 当今企业面临的环境特点 伴随着科学技术进步和生产力的发展，消费者的消费水平不断提高，要求越 来越高，变化越来越快。再加上经济向全球一体化方向的发展趋势，使得整个市 场变化不确定性达到空前的大，企业之间的竞争由此日益加剧。企业为了满足消 6 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞快速消费品生产企业的供应商选择，评估和管理 费者的多样性需求和高度不确定的市场，必须提升自身竞争力。 随着经济全球化和经济时代的到来，企业面临的环境出现以下的特点： 1 ) 消费者的要求越来越高，变化越来越快； 随着时代发展，消费者知识水平的提高和眼界的扩展，对于产品的期望显著 提高。不仅对于产品的质量、性能要求较高，而且对于规格品种要求多样化、个 性化。部分消费者更是体现出参与产品设计的欲望，体现出消费者对于个性化的 强烈要求。同时消费者对于产品的性价比也是相当的关注，希望物超所值。 2 ) 技术进步快，高新技术被广泛使用； 新的技术和新的产品不断涌现，更新换代的时间不断缩短。企业为了维持自 身的竞争力，一方面必须在压力之下不断投入资金和人力来进行产品研发，另一 方面必须不断在企业内部进行技术的应用。但是企业在新技术方面所承受的压力 越来越大，一方面来自资金，另一方面则来自于研发难度。 3 ) 信息和信息技术在经济活动中所扮演的角色越来越重要； 在经济全球化高速发展的基础上，跨国企业的经济实力大大加强，经济活动 也是越来越积极。企业集团内部和企业集团之间，通过信息将活动紧密的联系在 一起，相互依存、相互促进。企业可以通过在信息上的优势来获得更多的市场机 会，占领更大的市场，也有可能因为信息不畅而导致重要的决策失误。信息技术 的日新月异更是成为推动经济全球化的巨大动力，企业借助于信息技术，例如网 络、数据库等使得信息高速传递和共享。 4 ) 产品规律发生了巨大的变化 为了尽可能的满足消费者的需求，企业不断推出并扩大产品的种类，新品种 层出不穷，企业由此面对越来越高的库存以及供应商选择和管理问题。例如产品 不断的更新换代，原材料品种不断增加，采购部门必须有能力找到或发展供应商， 分析供应商的能力，从中选择合适的供应商并且与其一起努力对流程进行持续的 改进。 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞快速消费品生产企业的供应商选择，评估和管理 1 3 快速消费品行业的供应链经营策略 快速消费品行业是目前竞争激烈市场中相对利润率最丰厚，销售规模最大、 发展速度最快的一个行业，如何构建高效、有序的供应链是如今快速消费品战略 层面最大的挑战。 1 3 1 快速消费品行业供应链业务模型 中国的消费品市场在2 0 0 2 年的增长速度超过了大多数其他的国家。中国主 要快速消费品品类的零售总额达到了3 6 3 亿元，与前一年相比增长了1 0 。a c 尼尔森称：“中国的快速消费品市场存在着巨大的开发潜力。” 一般意义上快速消费品包括食品、饮料、化妆品、日化、烟草等等，有别与 家电的大宗耐用消费品。 快速消费品行业是目前竞争激烈市场中相对利润率最丰厚、销售规模最大、 发展速度最快的一个行业。这个行业与广大消费者最息息相关，客户群的广度是 其他行业难以比拟的；而客户的需要的多样性，也造成产品的多样性、短周期、 定制化等趋势；客户分布和消费习惯的差异，造成价值让渡系统的复杂多样，巨 大的销售网络是最好的例证。因此，供应链是快速消费品战略层面最大的挑战。 供应链包括从产品原材料取得、产品生产、产成品流通到消费者手中进行消 费的这样一系列过程，其组成成员包括供应商、产品制造商、批发或分销商、零 售商、消费者、其他( 物流、金融、研发) 服务提供商，包括的流程有物流、资 金流和信息流。 1 3 2 快速消费品行业供应链协同环节 根据我们对供应链业务的抽象，我们利用此模型可以更好的对快速消费品行 业的供应链特点，从供应、产销、批发、分销这几个环节来进行分析。 1 ) 供应环节完成原材料从供应商到产品制造商的转移，这一环节涉及到的对象 有原材料供应商和产品制造商、物流服务商等。快速消费品行业的供应链在供应 环节表现出如下特点： 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞快速消费品生产企业的供应商选择，评估和管理 品质：出于对快速消费品行业安全性、营养性、新鲜度的考虑，进货时必须 对原材料进行严格检查： 供应商：慎重选择供应商，并与之建立长期的良好合作关系； 物流：原材料在运输和仓储过程中进行规范管理，保证干净、卫生、不变质； 供应商的响应速度：市场的需求千变万化，而且具有很大的季节性特点， 因此供应链的快速响应要求上游供应商的响应速度的配合。 选址：生产厂址的选择需要考虑方便取得原材料。 2 ) 产销环节完成产成品从生产制造到销售渠道的转移，这一环节涉及到的对象 有产品制造商、销售公司、经销商、物流服务商等。快速消费品行业的供应链在 产销环节表现出如下特点： 厂址与产成品销售：生产厂址的选择既要考虑方便取得原材料，也要考虑 容易进入销售流通渠道； 产销合一和产销分离管理模式选择：根据细分行业特点选择产销合一和产 销分离两种管理模式，从专业分工、企业内部市场化运作的角度而言，行业内大 多数企业一般采用产销分离的管理方式； 需求预测和计划：快速消费品有持续的需求，在短时间一般不会有太大变化， 可以做到较准确的需求预测和计划； 必要性：快速消费品行业是低成本竞争行业，为降低生产、库存成本，减少 被同质产品代替的危险，要求做到对需求的准确预测和计划，以销定产； 进入销售体系的时间要求：出于对市场要求、产品自身要求等因素的考虑， 快速消费品一般要求较快的进入到销售体系中； 3 ) 销售协同环节完成销售体系中产成品到最终消费者的转移，这一环节涉及到 的对象有销售公司、代理商、分销商、零售商、消费者、物流服务商等。快速消 费品行业的供应链在销售环节表现出如下特点： 销售渠道：销售渠道是快速消费品行业供应链在销售环节的重要部分和突出 表现，因此，销售渠道特点是该环节供应链特点的集中体现，快速消费品行业销 售渠道及其管理特点可以从以下几个方面概括： 如食品是典型的快速消费品，较多利用中间商环节将产品传递到最终消费者 手中，因此间接销售渠道类型是快速消费品行业主要采用的渠道类型；生鲜等食 9 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞快速消费品生产企业的供应商选择、评估和管理 品为了保持其新鲜程度，须减少流通环节，多采用不经过中间商的直接销售渠道 类型： 快速消费品行业销售渠道上的组成成员有销售公司、经销商( 一级、二级或 多级) 、零售商等，其中零售商按其业态不同又有多种，如大卖场、超市、商场、 便利店、百货店、摊贩等； 饮料、啤酒、白酒等行业较多采用三级渠道的方式，由区域代理商出售给批 发商再进入到众多的大卖场、便利店、摊贩等； 快速消费品行业的销售渠道一般是宽渠道，由多家代理商或批发商批发，又 转卖给更多的零售终端，能大量接触消费者，大批量地销售产品，这在一定程度 上导致食品企业对渠道体系的控制比较困难； 销售渠道中各级渠道成员必须以相互合作的方式完成商品在销售渠道中的 传递，到达最终消费者手中，实现产品的最大价值，其形式包括订单流程的合作、 渠道组织需求预测和计划的合作、由上游供应商管理库存等； 销售渠道上的组成成员间也会存在着冲突，如上游组织向下游组织的不合理 压货、不同区域范围同一级渠道成员间的冲货、串货等，这些现象在快速消费品 行业屡见不鲜； 物流配送、仓储：产成品在配送上要求快速、及时、准确到达各级销售渠道 内的各组成成员手中，因此制造和分销、零售企业对运输能力要有良好的规划， 对运输时间、运输线路、车辆调度有合理安排；仓储库存方面，对库存数量要有 良好控制，避免库存积压和不足情况产生，同时安排合适的仓储能力与之相对应。 销售环节的物流管理，除了考虑自建运输、仓储等物流能力外，还可以考虑采用 第三方物流的形式； 包装物回收利用、逆向物流：很多商品的包装物需要有逆向物流进行回收 利用或处置，像易拉罐、酒瓶等食品包装物是可以再使用的，而塑料袋、包装盒 则会对环境造成很大污染； 市场需求变化，促销：尽管消费总体上来说是比较稳定可预测的，但就季 节而言也有淡季和旺季之分，节日的时候像酒类、糖果等的消费量会有比较大的 增加，这就要求企业在抓促销工作的同时，也具备相应的运输、仓储能力，保证 订单的快速响应； 1 0 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞 快速消费品生产企业的供应商选择，评估和管理 流通成本控制：快速消费品行业是低成本竞争行业，在销售和流通环节要 对成本进行合理控制、严格管理，降低产品成本和价格，增强其在市场的竞争力。 1 3 3 供应链成本控制 如上文所述，企业采用的多是低成本竞争战略，因此快速消费品行业供应 链上的成本控制非常关键，可以考虑从以下几个方面降低供应链成本： 生产成本方面，当前快速消费品行业的每个分类中主流品种一般都集中在 7 、8 种以内，其它品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高，发货批量 小，配载难度高，极大地耗用了管理精力和生产、物流成本，因此需要对各类产 品进行产品利润贡献值分析，将那些利润贡献为零甚至为负数的品种停产，将资 源优先供应高利润产品。 物流成本主要由运输成本、仓储成本和库存管理成本构成。多数企业的市场 集中在大中城市，通过在主要销售区设厂来满足当地的市场需求，当地生产能力 不足或所在区域内没有生产厂的市场主要由生产总部通过铁路长途调拨给客户 或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽运将货物送至客户 手中，因此长途调拨产生的运输费用在产品价值中所占比例很大，改进方式是由 销售部门确定配送区域和半径，对运输成本和销售收益进行衡量，指导物流部门 的工作；根据协同的需求预测制定仓储和库存计划，保存合理的库存数量，可以 极大的降低仓储成本和库存成本。 产品促销费用及对经销商、零售商的折扣、返利也是成本的重要部分，举办 促销活动时需要将边际费用和边际收益进行比较，在边际收益大于边际费用的情 况下，费用的支出才是合理的；对经销商、零售商的折扣和返利比率的确定以降 低整个供应链成本，获取最大收益为目标，同时要把获取的收益在供应链组成成 员间合理分配。 1 3 4 供应链管理信息化 供应链管理的良好实现必然要借助信息化这一手段。 这几年快速消费品行业信息化在企业信息化的大环境下，发展十分迅速，信 息化对于快速消费品行业企业加快其市场反应能力、优化并固化其业务流程取得 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞快速消费品生产企业的供应商选择、评估和管理 了很大成效，从当前情况看，快速消费品行业主要产品产量同比增长的排行榜从 某种程度上也可以说是该行业信息化建设的排行榜，如液体乳、果汁及果汁饮料、 糕点、罐头、淀粉等几个行业。但信息化也有诸多失败，很多企业在信息系统上 投入了大量成本，但在企业经营上并没有带来更大收益，部分企业甚至产生人员 动荡、管理恶化的不良后果。信息化方向错误，投入不能带来相应产出是这些企 业信息化失败一个重要原因。 目前国内企业信息化多是围绕提升企业内部管理能力进行，对于快速消费品 行业来说，提升内部管理能力，降低企业内部成本固然重要，但企业的收益还是 来自于外部市场，因此对外部管理的信息化也非常重要，甚至更加迫切。目前就 整个快速消费品行业来说，面临的问题是如何通过软件实现对供应产销销售各环 节的管理和监控，以及对产品流通时间和成本的严格控制，因此对供应链信息化 的需求最为直接、需求量也最大。围绕快速消费品行业的低成本竞争战略进行供 应链管理信息化，才能真正构建效率型供应链。 1 3 5 快速消费品行业供应链管理策略 大众消费市场对快速消费品行业有特殊要求，而这些要求导致快速消费品行 业的供应链不仅仅是一个战术层面的工作，更多的是企业生存发展的战略问题。 行业巨头们在供应链管理上的成功策略证明了供应链对于产业的价值所在。 表1 - 1 分销网络的投资直销策略 ( c o c ac o i a ) ( d e l l ) 贯穿整个销售过程的 销售信息及流程 ( w a im a r t ) 亩亩亩 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞快速消费品生产企业的供应商选择、评估和管理 供应链管理策略，所有行业的产品根据需求模式可以分成功能性和创新性两 类，功能性产品满足基础性需要，生命周期长，需求稳定可预测，由于以上这些 特性一般内行业竞争激烈，利润率低：创新性产品是为了追求高创新收益而向市 场推出的新产品，为避免被仿制要求不断创新，因而生命周期短，需求难预测。 两种产品适合的供应链类型是不同的，功能性产品需要效率型供应链，这种类型 的供应链强调对产品需求的准确预测，为预测需求准备合适的存货，高效率低成 本地满足产品的市场需求，避免生产过剩和多余存货所造成的不合理成本；创新 性产品要求的供应链类型是灵敏反应型，这种供应链类型强调对市场需求的灵敏 反应，相对过剩的存货和产能准备，以尽可能缩短产品市场导入期，满足不确定 的市场需求，由此带来的高成本可以由创新产品的高利润来弥补。 食品制造和加工行业、卷烟制造、饮料行业大多数产品都是功能性产品，其 适合的供应链类型应该是效率型供应链；快速消费品行业只有少部分的糖果、休 闲食品、饮料和高档的奢侈品接近创新性产品，要求有灵敏反应型供应链。 目前快速消费品行业内大部分厂商、销售商、零售商都能对需求进行预测， 并根据预测准备相应存货，但预测多凭直觉和经验，缺乏对历史业务数据和当前 市场状况的深入分析，更关键的，供应链企业间缺乏对预测信息的协同共享，造 成产量和存货过量导致大量，改进措施是要求供应链上的供应商、产品商、经销 商和零售商都要对历史业务数据和市场状况进行仔细分析，在分析的基础上进行 需求预测，根据预测产生生产和存货计划，并将预测和计划与供应链上的其它组 成成员分享。 1 4 快速消费品行业供应链管理所面临的供应商管理的挑战 为了更有效的生产产品或者提供服务，企业需要持续的改进流程，这样才能 为顾客提供更多的价值。要实现这一点，关键是和供应商的合作，帮助其提高质 量：更迅速可靠的发送货物；改进设计、生产和配送方案；降低产品或服务的成 本。这种供应链管理方式必须回推到第一级供应商，然后第一级供应商再依次追 溯到其上一级供应商。 要想充分认识供应商管理对企业成功的重要作用，高层管理者必须能够衡量 出采购职能所取得的成效。尽管在过去的5 0 年中，人们已经付出大量精力去改 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞 快速消费品生产企业的供应商选择、评估和管理 进衡量采购绩效的方法，可现在使用的衡量标准，并非像高层管理者所希望的那 样具体和令人信服。采购管理的复杂性使得对供应商的评估变得更难。但是只有 对供应商的评估和管理更加准确和更加易于接受，采购职能才能得到应有的重 视。 企业的战略计划是企业众多推动力的关键性源泉。考虑到采购涉及的资金数 目及其对企业整体运作的影响，采购部门似乎应该直接参与企业战略的计划过程 并发挥自己的作用。可事实并非如此，在企业的主要活动中，如公司的合并兼 并联合、技术规划、新产品开发、资金项目投资计划以及资源输出等方面，大 企业的采购部门发挥的作用、承担的责任和参与的程度都是很少的。采购部门还 没有成为企业战略的主要制造者。采购部门的人通常会有没有受到重视的感觉。 最近的一项调查表明，很多著名企业的首席执行官或总裁并不特别相信采购部门 已经和能够为公司做出很大贡献。 在快速消费品企业中，采购部门更是没有得到足够的重视。一般都是以市场 营销为导向的企业，很注重产品的营销广告宣传，这也是快速消费品行业企业的 一个特点，也是由快速消费品本身的特点决定的。但是同时行业巨头在供应链管 理的成功也表明了，在竞争日益激烈的快速消费品市场上，注重供应链管理、注 重其中的供应商管理是成功的必要一环。 因此，对于快速消费品行业供应链管理的重中之重一一供应商选择、评估和 管理，是目前国内公司面临的最大挑战之一。 1 4 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞快速消费品生产企业的供应商选择，评估和管理 2 供应商的选择、评估和管理 采购经理们发现面对较少的供应商比面对更多的供应商工作更有效。如果我 们假定更多的供应商意味着竞争，竞争可以得到更好的服务、更高的质量。但是 在整个综合物流行业中的经理们现在想的不一样。采购经理希望成为供应商的重 要客户，这意味着要给每一个供应商大量的订单，因而只需要少数的供应商。有 许多理由支持这种简化。首先，发现和发展一个供应商是昂贵而费时的。第二， 与一个供应商建立亲密的关系也是费时的，但是维持这种关系却比较简单。第三， 供应商少意味着每一个供应商都可以从购买者那儿得到大批的业务，这样就显示 出购买者的重要性。最后，在少数供应商中寻找高质量的材料更容易。通常，购 买者与供货者密切配合开发新的产品，或者互相配合在销售商中寻找新的零部 件。 2 1 潜在供应商的选择 与少数供应商合作意味着采购经理应该小心的进行选择。采购经理应该从这 种资源去寻找帮助以选择国内和国际的供应商。表2 一l 列出了某些资源。 表2 1 选择供应商的资源 供应商网站 供应商信息档案 供应商目录 企业名录 商业期刊杂志 电话簿 信件档案 销售商 贸易博览会 公司员工 其他供应管理部门 专业组织 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞快速消费品生产企业的供应商选择，评估和管理 2 2 供应商合作前的评估 现有供应商评价比潜在供应商评价容易，由于找出一个潜在供应商往往需要 大量的时间和精力，因此，只对极有可能获得大量定货的少数供应商进行考察就 可以了。当这样一个潜在供应商与现有供应商竞争时，新供应商的期望绩效有望 比现有供应商强。 使用试定货法能全面测试供应商各方面的能力。虽然这种方法的普遍适用性 很强，但仍然存在一个问题，即应该向哪个供应源定货。即使某个供应商成功的 完成了试定货，从长期来看，它仍有可能成为不了供应商。因此，潜在供应商评 价需要回答以下两个问题： 1 ) 该供应商有能力满足采购方的长期和短期需求吗? 2 ) 该供应商积极的以采购方期望的方式来满足其长短期需求吗? 从而，在评价潜在供应商的时候，以下十个评判指标可以提供全面的信息。 2 2 1 有效供应商评估的1 0 法则 1 ) 竞争能力供应商承担任务的工作的能力 2 ) 生产能力一供应商满足买方所有需求的生产能力 3 ) 承诺供应商就质量、效益和服务给予客户的承诺 4 ) 控制系统一有关库存、成本、预算、人员和信息等方面的控制 5 ) 现金资源和财政稳定程度确保供应商在财务上是有保障的，且能够持 久的开展业务，以及预知的将来 6 ) 成本与质量和服务相匹配的成本 7 ) 一致性一供应商保持供货和递送的一致性，以及在可能的情况下，不断 改进质量和服务水平的能力 8 ) 企业文化供应商和采购方应该共享相似的文化观和价值观 9 ) 道德高尚供应商及其产品应该是合法的，并且满足环境保护的要求的 1 0 )交流一供应商是否能够以电子方式交流信息和收取信息 当确定供应商能成为有效供应商的基本条件后，下一步就是确立应变措施来 均衡十法则之间的关系，以及他们对业务的影响力。同时，根据产品的复杂程度 快速消费品生j 。企业的烘府商选择评l h , t ：h 管理 和对利润的影响力，用优先执7 7 - d 、= 同法则的方法，提供一个采购同标的矩阵，并 对此进行纵横分析。例如：成本、致性和承诺可能就会优先于现金资源和财政 稳定程度而受到重视。 2 2 2 发现潜在供应商的步骤 表2 2 初步评估的步骤 第一步 l 夔塞夔夔遂羹夔j 丝篷蓬翻 第二步隧筮塑蹬遂箜塑崮 第_ 三步鼷瀑露溪醺露弱霸蠹谰 第四步匿羹霾豳墨霹受圈 第五步圃壅圈 第六步露霹溺露醺爵嗣蓊蘸孬丽瑟垂_ 第七步慝蕊蕊醺蕊嘲 1 ) 第一步：确定供应商主要的评价标准 当进行供应商初步评估时，第步是决定应该制定评价标准。典型的绩效类犁： 成本结构、期望的交付绩效、技术和工艺能力、质黾体系和管理人员素质。 2 ) 第步：为每一个标准建立权重 各绩效标准通常被赋予反映该标准重要程度的权重。例如：如果质最绩效是 重要的，买方可能给该标准分派一个比较大的权重。分派的权重反映了每。个标 准的相对重要性，所有权重之和必须等于1 , 0 。 3 ) 第三步：确定子标准，并建立权重 确认每一个大绩效标准下的绩效子标准。 4 ) 第四步：确定主标准和子标准评分系统 如果一个评价使用5 分制来评估绩效标准的话，必须明确定义5 、4 、3 等分 值的区别。例如，一个较大的美国公司用1 0 分制来评判每一个标准和子标准， 那么各分值的意义可定义为：1 - 2 = 很差，3 - 4 = 差，5 6 = 不重要，7 8 = 合格，9 - 1 0 = 圈园网 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞快速消费品生产企业的供应商选择、评估和管理 很好。这些分值没有更深的定义以详细说明每一分值的含义。这种等级容易解释 并且是基于全面质量管理原则和术语的。 一个明确定义的评分等级标准也许是高度主观的，并且形成定量的测量等级。如 果不同的个人对同一绩效标准的解释和评分结果相似，评分制就是有效的。一个 空泛、模糊或定义不完全的评分体系会增加得出不同评价结果的可能性。 5 ) 第五步：现场直接评价 这一步需要到供应商现场进行评估。现需要至少一天甚至是几天的时间才能 完成。我们必须仔细选择那些对评价有所准备的供应商。在许多情况下，跨部门 团队将进行评价工作，这样，不同知识背景的小组成员就可以询问不同的问题。 采购经常通知供应商预先准备初始评价所需的文件，这样就可以节省时间。 6 ) 第六步：评审评价结果并作出初步选择决定 必须初步决定是推荐还是反对供应商作为原材料的预备来源。 7 ) 第七步：再次评价作出备选决定 可以评价一定次数后，最终决定是推荐还是反对供应商作为原材料的预备来 源。 2 3 供应商选择 2 3 1 综合记分法 供应商的选择是一个多对象多因素的综合评价问题，有关此类问题的决策很 多学者已经建立了几种数学模型。它们的基本思路是相似的，先对各个评估指标 确定权重，然后对每个评估指标打分，所得分数乘以该指标的权重，进行综合处 理后得到一个总分，最后根据总分进行排序、比较和选择。 现举一例加以说明：某种物品有三家供应商提供，表2 2 给出全部的评估数 值和供应商总得分。 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞 快速消费品生产企业的供应商选择评估和管理 表2 - 2 供应商评估得分表 评估指标指标权重评估数值( 3 ) 121 22供应直 旦供廛面送廑直 技术水平 87 85 产品质量989 7 供应能力 7l o7 8 价格776 8 地理位置236 9 可靠性647 8 宣卮腿釜3 垒 2 绽金堡金 2 8 里3 q 83 q 2 虽然计算过程相当简单，但是企业在采购过程前适当的考虑这些问题，可以 大大降低采购的失误率。 2 3 2l e h a m a n n 和0 s h a u g n e s s y 选择方法 由于供应商的种类繁多，提供的商品差异很大，确定权重是十分重要的工作， 但同时也是很困难的事情。l e h a m a n n 和o s h a u g n e s s y 的主要贡献是分析了产品 属性对供应商选择的影响作用，通过对工业采购的产品进行分类，使问题得到了 简化。 他们认为购买者具有希望所购买的商品发生问题越少越好的偏好，所以把产 品按购买后可能遇到的问题类型将采购产品分成以下四类： 1 ) 常规订货产品：频繁订货和使用。不需要学习就会使用的产品。 2 ) 过程问题产品：产品使用无问题，但用户必须学习如何使用该产品，否 则可能出现问题。 3 ) 性能问题产品：产品在使用中可能产生技术上的问题。 4 ) 行政问题产品：购买需要大量的资金，涉及到企业内部的不同职能部门。 由于这项工作的重要性，e l i z a b e t hw i l s o n 在l 七h m a n n h e 和0 s h a u g n e s s y 分 类的基础上作了新的调查研究，将评估指标简化到四项，并得到了关于每类产品 的评估指标的权重。如表2 3 所示。 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞快速消费品生产企业的供应商选择，评估和管理 表2 - 3 产品类型及指标权重 产品类型指标权重及排序 厦量 俭搔遂货腿釜 常规订货产品0 4 90 3 60 0 60 2 9 过程问题产品0 2 90 2 00 1 30 3 8 性能问题产品0 4 00 3 50 0 40 3 5 征亟回蒸芒晶q ：2 垒 q ：i !q ：i 5q ：1 2 表中显示权重因产品种类不同而差异较大，但其中质量的重要性是一致的。 随着时代的发展，尤其信息产业的兴起，出现了新的生产方式和新的管理方 法，客户对供应商的要求也在发生变化，评估指数和权重需要不断的补充和修正。 2 4 供应商合作后的表现评估 供应商表现评估可以凭借可能定量化的因素来判断，如以下这些通常会考虑 的因素： 1 ) 问题解决的能力：对问题解决的注意力 2 ) 技术能力：和产业内其他供应商相比较的供应商的制造能力 3 ) 正在进行的发展报告：面临的现存问题或者承认和交流潜在问题的报告 4 ) 纠正的行动反应：要求对纠正行动的解决方案和适时的反映 5 ) 供应商的成本降低的思想：对帮助买方发现降低采购成本的方法的意愿 6 ) 供应商新产品支持能力：进行新产品设计的能力或降低公司新产品开发 周期 7 ) 采购商销售商的兼容性：主观的对采购公司与供应商相互协调的情况进 行排序 尽管这些因素是主观的，但是仍然可以分配给每个因素一个分数或等级，把 所有这些因素综合考虑。 这里重点讨论供应商表现评估的权重点体系和成本基础体系。 2 4 1 供应商表现评估的权重点体系 权重点体系的优势在于容易执行，需要的资料较少，而且适用于资源有限的 2 0 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞 快速消费品生产企业的供应商选择、评估和管理 公司。大多数公司都可以采用这种方法进行供应商评估。如表2 - 4 所示的例子。 表2 - 4 供应商评价和衡量的权重点 绩熬娄型 拯重盆数拯重盆熬 交付 及时010 4 0 4 质量 0 1 03 0 3 质量 入厂的运送质量0 2 5 4 1 0 质量改善010 4 0 4 成本竞争力 和其他供应商的比较0 1 5 20 3 提交的降低成本设想0 1 0 3o 3 服务因素 解决问题的能力0 0 5 402 技术能力 o 0 5 5o 2 5 纠正的行为反应0 0 5 3o 1 5 新产品的开发支持0 0 5 5 o 2 5 总等级 l 一差，2 - 一良好，3 - 优秀 2 4 2 供应商表现评估的成本基础体系 成本测评体系是比较客观和彻底的测评体系。这种方法量化了与供应商合作 的总成本。对于一个项目或者服务来说，最低的采购价格并不是最低总成本。应 该是采购价格加上采购过程中可能产生的额外的成本，这是评价主要供应商绩效 因素的理性方法。 大多数具有计算机系统能力的公司都能执行供应商成本基础衡量体系。主要 挑战是确认和纪录与供应商无绩效关联的成本。为使用该体系，公司必须计算那 些无论什么时候都会导致使执行失败的额外成本。该体系的基本逻辑存在于供应 商绩效指数( s p i ) 的计算之中。这个以1 0 分值为基础的指数是为供应商提供 2 l 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞 快速消费品生产企业的供应商选择、评估和管理 的每个项目或商品而计算的总成本指数： s p i = ( 总采购金额+ 无效的成本) ，总采购金额 2 5 供应商管理 在供应商和制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和和 作性关系，后者又叫双赢关系。两种关系模式的采购特征有所不同。 2 5 1 传统的竞争关系 竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为： 1 ) 买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也 保证供应的连续性。 2 ) 买方通过在供应商之间分采购数量对供应商加以控制。 3 ) 买方与供应商保持的是一种短期合同关系。 尽管这种与供应商的关系称之为传统的竞争关系，但是如今在众多企业采购 管理中还是广泛应用，有利于控制采购成本，并同时拥有数个供应商以确保原材 料的连续供给。 2 5 2 双赢关系模式 双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。 它强调在合作的供应商和生产商之间共享信息，通过合作和协商协调相互的行 为。 1 ) 制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发 进度： 2 ) 通过建立相互信任的关系提高效率、降低交易和管理成本： 3 ) 长期的信任合作取代短期的合同； 4 ) 比较多的信息交流。 现代供应链管理思想的集中表现是合作和协调，因此建立一种双赢的合作关 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞快速消费品生产企业的供应商选择，评估和管理 系对于适时准时化采购是很重要的。从供应商的角度来说，如果不实施准时化采 购，由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批次都比较大，而且在质量、需求方 面都无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略，把制造商的j r r 思想扩展 到供应商，加强了供需之间的联系和合作，在开放性的动态信息交互下，面对市 场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制造商 来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造 过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。 概括起来，双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在： 1 ) 供应商方面 a ) 增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享； b ) 增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期合同关系使供应计划更加稳定； c ) 成功的客户有助于供应商的成功； d ) 高质量的产品增强了供应商的竞争力。 2 ) 制造商方面 a ) 增加对采购业务的控制能力； b ) 通过长期的、有信任保证的订货合同保证能满足采购要求； c ) 减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。 2 5 3 双赢供应关系管理 双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现 供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应尚建立双应关系以及维护 和保持双应关系上。 1 信息交流与共享机制 信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加 强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手： 1 ) 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的 交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。 2 ) 实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商 可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施质量功 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞快速消费品生产企业的供应商选择，评估和管理 能配置的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应 商的原材料和零部件的质量与功能要求。 3 ) 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应尚与制造商之间应建 立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制 造过程中遇到的各种问题。 4 ) 供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性互访，及 时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合 作气氛。 5 ) 使用电子数据交换和因特网技术进行快速的数据传输。 2 供应商的激励机制 要保持长期的双应关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激 励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、 一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供 应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。 3 合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评估，使供应商 不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价， 将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主 要指标或问题。 0 3 2 0 2 5 3 0 6 应飞飞快速消费品生产企业的供应商选择、评估和管理 3p 饮料生产企业的供应商管理现状 p 公司于1 8 9 8 年诞生于美国纽约，在第二次世界大战之后迅速崛起。到了 2 0 世纪4 0 年代末，发展成为成功的专业软饮料企业。迄今为止，是世界上最成 功的消费品公司之一，在全球2 0 0 多个国家和地区拥有1 3 7 ，0 0 0 名雇员，以年 销售收入2 7 0 亿美元挤身全球五大食品和饮料公司之列。国际品牌顾问公司评 选的7 5 个全球最有价值品牌德排名中，p 公司以6 6 亿美元的品牌价值排名第 3 5 位。其经营范围已延伸到海外1 3 4 个国家之中。据统计，全球有3 0 亿人口 品尝过p 公司的产品。 在中国的历史可以追溯到中国实行改革开放之初。1 9 8 1 年，与中国政府签 约在深圳兴建首家罐瓶厂，成为中国首批美国商业合作伙伴之一。至1 9 9 5 年， 在上海成立投资控股公司，使p 公司在中国的业务与投资发展融为一体。时至 今日，已经在全国各地先后建立了1 8 家罐瓶厂，并