岗位说明书编制指南

第 1页 岗位说明书编写 人力资源部 2004.12 第 2页 课程目标 通过本次研讨会，您将掌握以下内容： 岗位分析的定义及在企业人力资源管理中的作用 与意义 岗位分析收集的信息及主要方法 编写岗位说明书的基本思路及主要模式 第 3页 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把 6只猴子分别关在 3间空房子里 ， 每间两只 ， 房子里分别放着一定数量的食物 ， 但放的位置高度不一样 。 第一间房子的食物就放在地上 ， 第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上 ， 第三间房子的食物悬挂在房顶 。 数日后 ， 他们发现第一间房子的猴子一死一伤 ， 伤的缺了耳朵断了腿 ， 奄奄一息 。 第三间房子的猴子也死了 。 只有第二间房子的猴子活的好好的 。 究其原因 ， 第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物 ， 于是 ， 为了争夺唾手可得的食物而大动干戈 ， 结果伤的伤 ， 死的死 。 第三间房子的猴子虽做了努力 ， 但因食物太高 ， 难度过大 ， 够不着 ， 被活活饿死了 。 只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食 ， 最后 ， 随着悬挂食物高度的增加 ， 难度增大 ， 两只猴子只有协作才能取得食物 ， 于是 ， 一只猴子托起另一只猴子跳起取食 。 这样 ， 每天都能取得够吃的食物 ， 很好的活了下来 。 做的虽是猴子取食的实验 ， 但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系 。 故事分享 岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。 第 4页 案例分享 工作分析是否能这样进行？ 第 5页 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考 ？ 第 6页 管理者经常遇到的困惑 ？思考 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？ ？ 第 7页 管理者经常遇到的困惑 ？思考 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么会产生这些问题呢？ ？ 第 8页 为什么会产生这些问题呢？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少员工？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们到底该怎么办？！ 因为： 第 9页 我们应该这样做 我们应该做 工作分析 岗位说明书 第 10页 拿来主义，消化不良借鉴其他公司的样本，照搬照抄 闭门造车，自我杜撰，根据个人主观愿望编写 明日黄花，西风凋敝 岗位说明书的编写弊病 第 11页 岗位说明书的作用 明确本岗位的价值和主要产出 清楚自己的主要产出领域及结果 是任职素质提升的依据 向上级寻求更有针对性的指导 对于任职者 第 12页 更加明确本部门的人员需求 为合理的分派工作、制订计划提供参考 绩效考核的基础工作之一 为员工提供更好的辅导和支持 对于管理者 岗位说明书的作用 第 13页 岗位说明书的作用 为公司人力资源规划提供依据 匹配岗位与人的基础 招聘、培训等工作的基础 岗位评价的前提，薪酬制定的基础 绩效考核的依据 对于人力资源专业人员 第 14页 什么是岗位 岗位是组织的基本单位 /标准构件 岗位基于组织而非个人 岗位为组织的目标和价值而存在 岗位是个人与工作之间的纽带 任职者变换，岗位的根本特征即所从事任务及主要活动不变 组织目标 战 略 组织架构 岗 位 第 15页 岗位的特征 岗位属于组织 岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的 目的 和 应负责任 。 岗位是动态的 随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。 第 16页 岗位、职务、任务 职务头衔（岗位称谓） 例如：经理 /主任 /专员 岗位职能 +头衔 任务：指一项具体的工作。 例如： 职务：主任、专员 岗位：办公室主任、招聘专员 任务：指派打印一份文件 第 17页 岗位分析流程 岗位信息搜集 岗位说明书撰写 岗位分析 收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息 资料研读法 问卷调查法 访谈法 观察法 工作日记法 对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分 以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书 岗位分析 6要素 岗位说明书模版 岗位分析方法 第 18页 岗位分析方法岗位分析 6要素 岗位分析 6要素 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系 基本信息 岗位名称、所在部门、层级等 岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值 主要应负责任 岗位的关键责任和产出成果，最多不超过 10项 岗位工作权限 根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利 最低任职资格 通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求 工作关系 该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现 基本信息 第 19页 岗位说明书模板 基本信息 （与岗位相关的信息） 岗位名称 直接上级职位 任 职 者 直接上级姓名 所在部门 所在类 工作地点 所在层级 岗位目的 （该岗位存在的主要目的和价值） 主要应负责任 （岗位的关键责任和要达到的成果 ，最多不超过 10项） 序号 主要应负责任 衡量标准 1 2 岗位工作权限 （根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限） 最低任职资格 （通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求） 工作关系 （该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现） 任职者： 日期： 直接上级： 日期： 批准人： 日期： 第 20页 岗位说明书内容 要 素 内 容 1.基本信息 该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直接上级等基本信息 2.岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值 3.主要应负责任 岗位的关键责任和产出成果 ，最多不超过 10项 4.衡量要点 公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果 5.岗位工作权限 根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限 6.最低任职资格 通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求 7.工作关系 该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现 第 21页 1。基本信息 基本信息 （与岗位相关的信息） 岗位名称： 直接上级岗位： 任职者： 直接上级姓名： 所在部门： 所在类： 工作地点： （ 总公司或分公司 ） 所在层级： 部门 岗位说明书 岗位名称职能 + 职务。 尽量与业界一致，便于比较和交流；坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可灵活一些。 第 22页 2。岗位目的 岗位目的 （该岗位存在的主要目的和价值） 组织为什么需要这个岗位？ 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 岗位价值对部门 KPI的支持 分析要点 第 23页 2. 岗位目的分析要点 岗位目的分析要点 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么 ？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么 ？ 组织为什么需要这个岗位 ？ 岗位目的表达形式 “ 为 ” “ 在 ” “ 做 ” 组织贡献约束条件主要活动 一般只有一句话 。 在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话 ， 也就是那些有 “ 多种角色 ”的岗位 。 第 24页 2. 岗位目的分析举例 岗位 -人力资源部经理 清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位为什么要存在。 岗位目的 （该岗位存在的主要目的和价值） 为有效配置、合理开发及管理公司人力资源 , 在公司经营战略和政策规定指导下 , 制定 人力资源规划和策略， 建立 人力资源管理体系， 组织和指导 员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开发。 第 25页 3. 主要应负责任 岗位应负责任 （岗位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点 ，最多不超过 10项） 序号 主要应负责任 衡量要点 按照各项工作的重要性排序 应负责任：为实现 岗位目的 ， 该岗位任职者需要在哪些 主要领域 通过哪些主要活动获得什么样的 最终结果 应负责任的分析要点： 分析着重于该岗位所产出的最终结果 分析着重于达到最终结果所采取的主要活动 衡量要点： 对岗位主要活动及其结果的评价角度，与应负责任相对应，重在牵引性。可以定性，也可以定量。 衡量要点一般包括： 时间（及时完成率、开发周 期等） 质量（故障率、出错率、一次合格率、客户满意度、有效投诉率、可操作性等） 成本（投入产出比等） 数量 第 26页 3. 主要应负责任分析举例 序号 主要应负责任 衡量要点 1 组织制定并实施 人力资源规划及部门年度工作计划 前瞻性 、 有效性 、 时效性 、 可指导性 2 编制并实施 公司人力资源全面预算及本部门预算 预算准确率 3 制定 人力资源管理制度和流程 ， 指导并控制 执行情况 完善性 、 可操作性 、书面化 4 指导制定招聘方案及实施计划 招聘达成率 5 组织建立员工绩效评估体系及实施计划 考核有效性 6 指导拟订员工薪酬 、 福利保障计划 薪酬事务及时性与准确性 7 研究国家相关法律 、 法规和政策 ， 实施劳动合同管理 合同签订 、 变更及时性 8 负责人力资源部日常管理工作 档案数据的完整性 9 对部门员工进行日常管理 、 培训和考核 内部满意度 人力资源经理： 第 27页 岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括： （ 1）决策权、（ 2） 建议权、（ 3） 监督权 、（ 4）审批权、（ 5）检查权等 4. 岗位工作权限 人力资源经理工作权限： 公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的建议权；对所属下级的工作监督权、检查权，对业务水平和业绩的考核评价权；权限内的财务审批权 第 28页 最低任职要求 （通常指基本的任职资格和任职素质要求） 应具备的知识 教育水平 完成岗位基本职责所必须具备的 学历 ，不能要求过高或过低，也不是条件越多越好 专业要求 本岗位所必须具备的相关专业要求 知识技能 指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技能 工作经验 工作经验的长短和 工作经验的类型 职业资格 要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能 5. 最低任职资格 第 29页 最低任职要求 （通常指基本的任职资格和任职素质要求） 应具备的技能 计算机技能 完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要求；最好 要有等级或水平的描述 语言技能 完成岗位基本职责所必须具备的语言技能的要求；最好要有等级或水平的描述 应具备的能力素质 描述或列举出，为了正确履行岗位职责，该岗位所必须具备的能力。能力要求一般是指对该岗位而言最重要的能力。 自然条件要求 性别 年龄 其他 5. 最低任职资格 第 30页 5、最低任职资格分析示例 最低任职要求 （通常指基本的任职资格和任职素质要求） 教育水平： 本科或以上学历 专业要求： 人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业 ； 知识技能： 掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟悉劳动法律法规及劳动政策、行业知识 ； 工作经验： 5年以上从业经验， 3年该岗位工作经历 ； 计算机技能： 熟练操作 Micro Offi