（工商管理专业论文）基于客户价值的医疗器械企业市场渠道战略研究.pdf

苎!兰兰竺!i!堕!i塑堡垒些堕!塑型望些!业壅 中文摘要 随着中幽医疗体制的改革和中幽的开放加速，中国医疗器械行业面临着前所未有的竞 争压力。“入世”后我国医疗器械行业遭遇了历史的寒冬，面临外资企业和国外产品与服 务的双重挑战。外资公司有雄厚的资金实力，丰富的管理经验和先进的技术优势。尤其在 渠道战略管理方面有十分先进的理念。“以市场为导向，以客户为中心”是企业的核心竞 争力。医疗器械行业作为一个特殊行业，尤其在中国的市场情况下，其营销模式存在着相当 的复杂性，尤其是在渠道战略管理方面十分不规范。客户价值理论的提出可以从根本上分 析我们存在的问题和国外医疗企业的成功经验。 客户价值是客户从某一特定产品或服务中获得的一系列利益与在评估、获得和使用该 产品或服务时引起的客户费用之差，客户价值的界定可以概括为两类，一类是从客户的角 度出发，认为客户价值是客户所得产品或服务与所付代价的比较另一类是从企业的角度 出发，认为客户价值是企业从客户处得到的收入与付出的成本间的差额。 本文共分五章。第一章绪论。从理论上阐述客户价值理论的演变和回顾，从实践角度 介绍客户价值理论的应用。第二章说明我国的医疗市场是目前最具有潜力的市场，面临很 多机遇和挑战，第三章介绍目前医疗器械公司常用的市场渠道策略，分析了为什么我们需 要改变的内因和外因，由此而说明我们医疗器械企业为适应现在的环境而需要改变的重要 性。第四章分析了渠道战略的过程，展望了医疗器械企业的渠道发展趋势。最后一章结合 强生医疗器械公司的客户价值理念在渠道管理战略的应用，进行了实证分析，阐述了强生 公司在中国渠道管理方面成功的因素，并以此对我们企业以启示。 关键词：客户价值渠道战略市场营销 牡卜窖户价值的医疗器械企业的市场壕道战略州究 a b s t r a c t w i t ht h er e f o r mo fc h i g am e d i c a ls y s t e ma n da c c e l e r a t e dd e r e g u l a t i o n ，c h i n am e d i c a l a p p a r a t u si n d u s t r yf a c e st h eu n p r e c e d e n t e dc o m p e t i t i o n o nt h eo n eh a n d ，a f t e rj o i n i n gt h ew t o ， c h i n am e d i c a la p p a r a t u si n d u s t r yi sc o n f r o n t e dw i t hd u a l c h a l l e n g e s o ff o r e i g n c a p i t a l e n t e r p r i s e sw i t ha b u n d a n tc a p i t a l ，r i c hm a n a g e r i a le x p e r i e n c e sa n da d v a n c e dt e c h n o l o g i c a l s t r e n g t h s ，e s p e c i a l l yt h e n e w e s tm a n a g e r i a lc o n c e p to fc h a n n e ls t r a t e g y , a n di n t e r n a t i o n a l p r o d u c t sa n ds e r v i c e s o nt h eo t h e rh a n d ，u n d e rt h ec i r c u m s t a n c e so fc h i n am a r k e te c o n o m y ， m a r k e t i n gm o d e lo fm e d i c a la p p a r a t u si n d u s t r yi sr a t h e rc o m p l e x ，i np a r t i c u l a rt h eu n r e g u l a t e d c h a n n e lm a n a g e m e n t i ti sw e l lk n o w nt h a tam a r k e t o r i e n t e da n dc u s t o m e r - f o c u s e db u s i n e s ss t r a t e g yc a l lb e s o u r c eo ft h ec o t 8c o m p e t e n c e t h e r e f o r e ，c u s t o m e rv a l u ec o n c e p tp r o v i d e su sw i t ha ne f f e c t i v e t h e o r e t i c a lf r a m e w o r ki na n a l y z i n gf o r e i g nm e d i c a la p p a r a t u sc o m p a n i e s s u c c e s s f u lp r a c t i c a l e x p e r i e n c e sa n ds o l v i n go u rp r e s e n tp r o b l e m s c u s t o m e rv a l u ei st h ed i f f e r e n c eb e t w e e nt h e b u n d l eo fb e n e f i t sc u s t o m e r se x p e c tf r o mag i v e np r o d u c to rs e r v i c ea n dt h eb u n d l eo fc o s t s c u s t o m e r se x p e c tt oi n c u ri ne v a l u a t i n g ，o b t a i n i n g ，u s i n ga n dd i s p o s i n go ft h ep r o d u c to rs e r v i c e t h ed e f i n i t i o no fc u s t o m e rv a l u ec a l lb ed i s c u s s e df r o mt w op e r s p e c t i v e s ，o n eo fw h i c hi st h e c u s t o m e rv i e wt h a tc u s t o m e rv a l u ei st h ed i f f e f e n c eb e t w e e nc u s t o m e rb e n e f i t sa n dc u s t o m e r c o s t s ，a n dt h eo t h e ro fw h i c hi st h eb u s i n e s sv i e wt h a tc u s t o m e rv a l u ei st h ed i f f e r e n c eb e t w e e n b u s i n e s sb e n e f i t sa n db u s i n e s sc o s t s t h i st h e s i sc o n t a i n sf i v ec h a p t e r s a tt h ef i r s tc h a p t e ri ts t a t e st h ef o r m a t i o na n de v o l u t i o no f c u s t o m e rv a l u et h e o r yt h r o u g ht h e o r e t i c a lr e v i e w , a n dd e m o n s t r a t et h ep r a c t i c a la p p l i c a t i o no f t h et h e o r y i nt h es e c o n dc h a p t e ri ti n t r o d u c et h ep r e s e n tm e d i c a la p p a r a t u sm a r k e ti nc h i n a ， f a c i n gv a r i o u so p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t s i nt h et h i r dc h a p t e rt h i st h e s i sd i s c u s s e st h ea v a i l a b l e m a r k e tc h a n n e ls t r a t e g yt h ep r e s e n tm e d i c a la p p a r a t u sm a n u f a c t u r e ro f t e ne s t a b l i s ha n d i m p l e m e n t ，i nt h ef o r t hc h a p t e ri ta n a l y z e st h ee n d o g e n o u sa n de x o g e n o u sr e a s o n sw h yc h i n a m e d i c a la p p a r a t u sf i r m sm u s tc h a n g ec h a n n e ls t r a t e g yc o r r e s p o n d i n g l y f i n a l l y , b a s e do nm y o w nw o r k i n ge x p e r i e n c e si nj o h n s o n j o h n s o nc o ，l t d ，t h et h e s i ss u m m a r i z e st h es u c c e s s f u l p r a c t i c eo ft h i sf i r ma n dm a n a g e r i a li m p l i c a t i o no fa p p l y i n gc u s t o m e rv a l u et h e o r yt oc h i n a m e d i c a la p p a r a t u si n d u s t r yf o rm a r k e t e r s k e yw o r d s ：c u s t o m e rv a l u e c h a n n e lm a n a g e m e n tm e d i c a la p p a r a t u si n d u s t r y 拈十辫户价值的瞬疗器触企业的l 白架i 酋战略岍究 第一章绪论 随着中国经济的持续性发展，中国面临着更大的机遇和挑战。尤其在医疗行业中表现 的更加明显。本论文研究的目的是依照客户价值理论的思想，按照中国医疗器械行业自身 独特的特点，通过分析国外著名医疗器械公司的市场渠道战略，试图可以帮助我们的医疗 器械企业实现战略改变，实现真正意义上的以客户为中心，体现客户价值。本章会从理论 上阉述客户价值理论，以及研究的方法和结构。 第一节研究的意义、方法和结构 本节就本论文的写作结构进行了简要的说明，说明了此篇论文的研究方法和此篇文章 的研究意义。 一、研究的意义 我国的医疗卫生事业现在正处在巨大的变革时期，一方面由于物质文明的进步和人口 老龄化，生活环境，社会竞争，生活节奏等社会因素的变化导致疾病的变化复杂性，我们的 医疗水平远不能满足现在医疗的发展，国外的新技术和新产品因此源源不断的涌八中国，在 短期迅速占领了我们的医疗市场，在2 0 0 4 年占有我们市场的8 0 份额。而作为我们的民族 企业的厂家数量，产品数量和从业人员数量均远远数倍于国外企业。而另一方面我们的经济 水平比较低，我国的人口比较多，城乡人口比例失调，社会保障机制不健全，医疗费用增长 幅度过快，国外产品的价格高是其中的重要原因。而我们的自己生产的产品无论从价格，质 量和数量应该在我们国家目前的现状下应该具有更强的竞争力让我们看以下事实：中国是 医疗器械消费大国，市场潜力巨大，发展形势良好。八五期间年均市场销售额为1 2 3 亿元人 民币。1 9 9 9 年底医疗器械国内总产值达到3 0 0 亿元人民币左右。2 0 0 0 年国内医疗器械市场 规模在3 5 0 亿元人民币左右，加上l o 亿多美元的进口市场规模，总体市场规模接近4 0 0 多 亿元人民币。我国医疗器械出口额近1 0 年从1 3 0 0 万美元猛升至3 亿美元以上， 2 0 0 0 年 更高达6 亿美元以上。特别是最近几年，在药品出口市场不景气的情况下，国产医疗器械出 口始终保持稳定增长的良好势头，显示了广阔的市场前景。2 0 0 4 年医疗器械行业总产值达 到4 0 0 亿元人民币左右。市场总规模则己经接近5 0 0 亿元人民币。按照目前每年增长2 5 以 上的实际发展速度，国家规划的每年平均1 5 左右的发展速度己经被大大超越，中国医疗器 挞十客户价值的医疗器械企业的l “场她血战略f | j l 究 槭行业j f 处于黄金发展阶段。到2 0 0 5 年，我国医疗器械工业的销售额将达5 0 0 亿元以j 二， 医疗器械的市场容量达到5 0 0 一5 5 0 亿元的1 9 标将被提前实现。我们企业1 9 己正飞速的成长， 但是在市场销售过程中确碰到了很大的困难。外国的医疗器械企业确利用自己的先进理念， 优良的销售渠道和优秀的执行力获得了极大的成功。我们在观念更新和管理方面不断加强， 但最致命的是我们的销售管理方面，我们的缺欠是全方位的。为什么我们在营销环节上会有 这么大的差距昵? 本论文会从市场渠道管理方面阐述我们的差距，结合客户价值理论从国外 医疗企业的成功经验，为我们民族企业的发展给予方向。 二、研究的方法和结构 由于本人在国际著名的医疗器械公司强生公司供职多年，从强生公司的市场开发到 市场的快速扩展均在第一线实际操作。强生公司的渠道管理是代表世界的先进水平，以客户 为中心，突出客户价值是管理的精髓。本论文会通过回顾理论文献和结合强生公司的具体案 例说明基于客户价值的市场渠道营销策略是我们企业的方向，我会从以下几章说明我的观 点。 第一章绪论。主要说明本文章的意义，方法和本论文的主要结构，从理论和文献上回 顾客户价值理论，并说明客户价值理论在我们实际中的具体应用。 第二章介绍了医疗器械公司的客户价值理论和市场渠道特征，介绍了目前我国医疗器械 企业实行渠道战略的现状，和从发展的趋势看我们的企业要求变革的内因和外因，分析存在 的问题是为了了解我们的环境因素，说明我们要求变革的重要性，从而使我们发现问题，说 明基于客户价值理论在设计市场渠道战略的决策的方式和意义，从而试图找出某种方式，进 而形成基于客户价值理论在市场渠道战略的管理决策。我们就此问题进行深入分析a 第三章将客户价值理论应用于医疗器械公司的渠道战略，从理论上介绍了市场渠道战略 的类型以及市场渠道战略的发展过程，从而推出影响市场渠道战略的因素，进而通过我们的 客户价值理论的导入，说明客户价值理论在市场渠道战略的重要性，在此分析我们设计的渠 道战略的类型，说明我们医疗器械企业改变的重要性。 第四章说明了医疗器械公司的渠道战略的执行和实施。我们通过分析客户价值理论在医 疗器械公司的渠道战略的过程，进而找出在使用理论过程中会碰到的障碍和我们如何保证客 户价值理论在医疗器械公司的渠道战略的长期有效性，最后我们展望客户价值理论在渠道管 理战略的发展趋势，从而试图找出解决问题的方法 第五章案例分析。通过分析强生公司的渠道战略，说明客户价值理论在实际的渠道管理 中的巨大贡献，给我们的民族企业试图推出一种方式来解决我们的问题，进一步验证我们解 垫竺型型曼燮堡燮垒些堕! ! 塑坚堕些坚婴壅 决问题力法的正确性。 最后我们通过我们的深入研究希望可以得出一些结论，从而可以在我们的民族企业中真 j 下做到以客户为巾心，运用客户价值理论的指导思想，对我们的销售工作起到帮助。 第二节客户价值理论的回顾 通常提起客户价值，便是菲利普科特勒在营销管理中指出的顾客让渡价值。所 谓顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指客户从给定产 品和服务中所期望得到的全部利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。 顾客总成本则是客户在购买商品或服务过程中耗费的货币、时问、精力和精神成本。顾客 让渡价值是指企业为客户提供利益及其可能性的东西。客户的满意度取决于从企业中所获 取的价值的大小。本节会就此理论做详尽的阐述。 一、客户价值理论的产生原因 研究表明，如果企业的客户流失率降低5 ，企业的利润就可增加2 5 8 5 “1 。因此降 低客户流失率，提高客户保持率对企业的长期获利至关重要。考虑到不同的客户于企业的 重要性或者价值的不同，有些客户是企业的高利润客户，而有些客户则是企业的利润或负 利润客户，如果企业对所有的客户一视同仁，那么企业就会在一些低利润或者负利润客户 身上耗费过多的资源，却得不到相应的回报：同时由于未能给予高利润客户重点关注，而使 他们转向其他的竞争者那里，从而造成企业利润的下降。根据舍单宁( s h e r d e nwa ) 的 研究，企业最重要的2 0 9 6 的客户创造了企业8 0 的利润，但其中5 0 的利润被3 0 的负利润客 户抵消掉了“1 。所以在企业有限资源的约束下，为使企业获得最大利润，企业必须对客户进 行必要的价值分析，并据此进行客户分类管理。 二、客户价值的分析 科勒( p h i l i pe o t l e r ) 认为，客户价值是客户从某一特定产品或服务中获得的一系 列利益与在评估、获得和使用该产品或服务时引起的客户费用之差“1 。里查德( f r e d e r i c k r e i c h h e l d ) 认为，客户价值是客户为企业所带来的净现金流的大小。康德( c o n w a ykd ) 认为，客户价值就是客户利涧。瓦而特( a c h i m w a l t e r ) 、托马斯( t h o m a sr i t t e r ) 和 汉斯( h a n sg e o r gg e m u n d e n ) 认为，客户价值是企业的关键决策者从客户关系中所感受 f r e d e r i c kr t h el o y a l t ye f f e c t 【m 】d t a r v a r db u s i n e s s s c h o o l b o s t o n ，1 9 9 6 ，p p 2 4 2 6 美 菲利普科特勒著，梅汝和，梅清豪等译，营销管理( 第十版) ，2 0 0 1 ，中国人民大学出版社，北京第1 1 6 页 ”s h e r d e n w a m a r k e t o w n e r s h i p ，r h e a r t & s c i e n c eo f b e c o m i n g ，n e w y o r k ，1 9 9 4 ，p p 4 7 - 4 8 1 基于各户价值的医疗器槭企业的n i 畸架道战略讲究 到的收益与付出之间的权衡，这种收益和付出既包括货币因索，义包括非货币因素。从以上 对客户价值的定义可见，客户价值的界定可以概括为两类，一类是从客户的角度出发，认为 客户价值是客户所得产品或服务与所付代价的比较，另一类是从企业的角度出发，认为客 户价值是企业从客户处得到的收入与付出的成本间的差额。本文是从企业的角度研究客户 价值，认为企业应该把客户看作是企业的一种资源，这种资源与企业的其它资源一样可以 为企业带来收益，同样也需要企业为此而付出相应的成本，这种收益与成本间的比较就是 客户价值。在分析过程中，客户收益与客户成本数据均可从企业的财务报告中得到。对客 户价值的分析，许多学者已认识到客户价值的静态分析只能反映客户对企业的历史价值和 现在价值，而不能体现客户对企业的潜在价值或未来价值，因此他们在进行客户价值分析 中引入了其它的变量以弥补静态客户价值分析的不足。瓦兰德( ? a y i a n dre ) 和科尔( c o l e pm ) 以客户价值客户响应指标来分析客户。康德( c o n w a ykd ) 则以客户价值一 一客户忠诚作为客户细分指标。这里的客户响应和客户忠诚是用于衡量客户潜在或未来价 值的指标。虽然这些指标能反映客户价值的发展状况，但只是间接地、不完全地反映客户 的潜在价值，且在实际中也难操作，往往需要用多个变量才能全面地描述这些指标。鉴于此 本文以实践中很好操作且能直接反映客户价值发展态势的客户价值发展曲线图来预测客 户未来价值的变化，并将客户价值静态分析( 客户价值量分析) 与客户价值发展曲线分析 相结合，从动态角度更全面地反映客户的价值。 三、基于客户价值的客户细分 以客户价值量细分客户，是基于企业财务报告中的每位客户每年的利润。以这个价值 进行客户细分时，企业可以选取客户价值百分比，即每位客户的价值占企业所有客户价值 的比重为细分指标，并以这一指标的大小对所有客户进行排队。根据排队顺序，将企业的所 有客户分为三类：累计价值百分比超过某一特定值的客户为高价值客户，某一范围内的客 户为中等价值客户，在某一特定值之下的客户为低价值客户。不同的企业选取这些值是不 同的，且随时间或者企业内外部环境的变化，企业也需要重新选定这些取值。这样细分所 得到的每类客户所占比重为：高价值客户占所有客户的2 0 左右，中等价值客户占5 0 左右， 低价值客户占3 0 。通过对客户价值分析得到了三类客户，他们的价值高低反映了他们为 企业现在创造的价值的多少。为了进一步预测客户将为企业带来的未来价值，可引入客户 价值发展曲线图分析每位客户的价值增长性。客户价值发展曲线图以时间为横坐标，以客 户价值量为纵坐标，描述每一位客户的价值随时间的发展趋势。客户价值量随时间的发展 趋势一般可以分为三种：上升、水平和下降。我们将客户价值量随时间的发展呈上升趋势 一 苎! ：查芝竺篁兰堕! i 堡丝垒些业! 垫墨些些堕型塑 的称为高增长性客户，呈水平趋势的称为中等增长性客户，呈f 降趋势的称为低增长性客 户( 见图1 。1 ) 。通过做出客户的客户价值变化曲线，可以清楚地了解客户的价值发展趋势。 1 4 1 2 1 0 喜s 誓s 4 2 0 了。孓= _ _ 弋_ y7 、 ，一- 一- 二土、_ j 11。1。1。1。“。一、。“。_。l，。1一 一一低增 长性 客户 巾增 长性 客，o 一高增长忡 客，、 1234 56 时间 图i 1 客户价值发展曲线围 资料来源： 美 杨东龙译从客户区鞴中谋取利润，2 0 0 3 ，中国社会科学出版社，北京，第2 7 页 将客户价值量分析与客户价值发展曲线图分析结合起来，可以建立表1 。2 所示的客户 价值量一客户价值增长性矩阵。通过这一矩阵图，可以较全面地掌握每一客户过去、现在 及未来对企业的价值。 高 价 值 增中 长 性 低 表1 2客户价值量一客户价值增长性矩阵 发展型客户 发展型客户 最有价值客户 负值客户发展型客户最有价值客户 负值客户 发展型客户 发展型客户 低中高 资料米源： 基于客户价值的企业市场营销策略研究，2 0 0 4 年西安交通大学管理学院，陕西，第4 7 页 在表1 2 中，客户被分成了九类。根据这九类客户的特点，可以再将他们归为三类，其 中的高价值高增长性客户和高价值中等增长性客户定义为企业最有价值客户，低 价值低增长性客户和低价值中等增长性客户定义为企业的负值客户，剩下的五类 客户定义为企业的发展型客户。从这样的客户划分可看出，企业最有价值客户也是其高价 捧十j ；= 5 = 尸价值口，j 医疗器诎铋世的i h 场架道战吣训究 值客户，但并非完全是他的高增长性客户，只要客户能保持对企业的高价值，那么就可以称 得上是最有价值客户。此外，负值客户也是企业的低价值客户，他们维持或者减少对企业的 见有价值。但是，如果客户的价值在不断地增长，那么即使此客户是企业现在的低价值客户 也不应将其归为企业的负值客户，而应归为企业的发展型客户。 四、不周类型客户的营销策略 针对以上细分的三类客户，企业所采取的营销策略的目标应是保留和维系最有价值客 户，促进发展型客户向最有价值客户转化，密切关注或放弃企业的负值客户。对三类客户的 营销资源的配置和应采取的营销策略，可以用表1 。3 简要归纳。 袁1 3 不同类型客户的营销资源配置和营销策略 客户类型 资源配置 产品策略价格策略 营销渠道策略促销策略 保持策略 最有价值客户最大投入个性化产品稳定价格适当减少价值让渡促锖维持、发展 渠道层次 发展型客户重点投入差别化产品竞争或渗透以直接营销人员推锗发展 价格为主为主 负值客户降低投入标准化产品较高价格 维持原有 适度促销 维持、放弃 营销渠道 资料来源：作者 最有价值客户作为企业的支柱客户，一般也是忠诚客户。对于这类客户，企业应最大限 度地投入营销资源，并从产品开发前期就关注他们的需求，与他们进行有效的沟通。在营销 策略上，应根据他们的要求提供产品或服务，并可在交易条件、结算方式、交货等方面提供 个性化的服务“1 。总之，对这类客户，企业所要达到的目的是尽可能令他们满意，以维持他 们对企业的现有价值。负值客户不仅是企业的低价值客户，也是企业没有发展潜力的客户。 这类客户的需求与企业提供的产品或服务有一定的差距，所以使得他们购买产品往往是以 企业投入大量的营销费用为代价，因此企业从他们身上获得的收益难于弥补企业对他们的 开支，而这类客户还会严重影响线营销人员的士气。所以对这类客户，企业应降低营销资 源的投入，甚至对部分客户可以采取放弃策略。但应关注他们的反应，以减小他们对企业的 负面影响。发展型客户相比负值客户尚有一定的增长潜力，但与最有价值客户相比，他们的 价值又较低。对这类客户，企业应致力于提高他们向最有价值客户转化的能力。即对于中 等价值低增长性、中等价值中等增长性和高价值低增长性客户，企业可通过 t u r n b u l lpww i l s o ndl d e v e l o p i n ga n dp r o t e c t i n g p r o f i t a b l ec u s t o m e rr e l a t i o n s h i p s ”，i n d u s t r i a lm a r k e t i n g m a n a g e m e n t ，1 9 8 9 ，p p 2 3 3 2 3 8 一一兰! 查宝塑堕坚堕! i 矍! ! 笙、业堕! ! 些銎塑垡堕型塞 付出更多的营销努力，提供更多的服务支持提高他们的增长性。主动与这些客户进行沟通， 对他们未被满足的需求采取相应的特殊措施，使他们不会发展为负值客户。对于低价值 一高增长性和中等价值高增长性客户，应提升他们的价值，这需要了解客户为满足其 需求己做出的或将要做出的决策，根据客户的已有决策来为他们提供所需的产品，以提高 他们的购买量。总之，要达到将发展型客户转化为最有价值客户的目的，与他们进行充分有 效的互动沟通非常关键。 第三节客户价值理论的应用 一、客户价值理论的评价方法 在总结上述对客户价值理论的基础上，本文对客户价值进行两个层次的评价。第一层 次主要是客户利润贡献率，即是对客户利润方面的贡献评价；另一层次是客户价值综合评 价指标体系，即对客户各方面价值贡献的综合评价。在客户评价方法中，客户利润贡献率 是客户评价的主要方法，对于客户投资回收期与客户终生价值，则仅当企业需要考虑时， 才进行计算评价。由于许多企业还没有细化出客户分摊营销成本，因此，进行客户利润贡 献率的客户价值评价还不太可能。所以，就企业目前的管理现状来看，进行客户价值综合 评价是比较可行的。若要进行客户利润贡献率的评价则划分客户分摊的营销成本是今后企 业的重点工作内容之一。 1 客户利润贡献率。任何一个机构的存在，都是为了一定的宗旨或使命，即一定的 社会功能。以企业机构而言，这就是所谓“经济绩效”。企业在不同时期追求的目标是 不同的，要与企业的竞争战略相联系。但是，任何企业的最终目标是利润的最大化a 销售 额与利润额的大小并非总是正相关的，企业与一个客户发生交易额的大小不能代表该客户 是否是企业的主要客户，因为一般来说对其的营销费用越高，则与其发生的交易额就有可 能越大，但利润却未必成正比增加。所以企业在评价客户价值时，应着重考虑客户对企业 利润贡献的大小和企业对客户投入的成本大小两个方面。在这里本文提出了衡量客户价值 的基础性指标：客户年利润贡献率和客户相对利润贡献率两个指标。 客户年利润贡献率= 客户年利润客户年分摊的营销成本 客户年相对利润贡献率= 客户年利润贡献率( 企业年利润企业年营销成本) 其中，客户年利润是揩客户每年与企业进行交易时，企业从中所获取的“年利润”， 被德杜拉克箸杜拉克管理思想全书，2 0 0 1 年，九州出版扯， 北京第1 3 6 页 一 兰! ：塑竺堕堕堕芝竖堡笙些塑变塑墨重些堕! ! 塑 一般是指企业从与客户交易中所得销售额与客户购买企业所有产品的生产成本之j 、日j 的差 额。客户分摊的营销成本是指客户所耗费企业的营销费用，主要包括企业发展客户本乌所 需的营销费_ 【 j 和企业、区域等平均分摊至客户上的累积费用之和。客户年分摊营销成本， 包括直接分摊至客户上的拜访费、服务费、运输费、包装费和促销费用，其中促销费用包 含直接面对单一客户的促销费用和由客户所在区域及总企业全部促销费用平均分摊而得 到的。企业的全部年利润是指企业每年与所有客户交易中所得的“利润”，也就是企业的 年销售额与年销售所有产品的生产成本的差额。因为许多企业往往还有很多零散的、次 购买量比较小的，通常以家庭或小型零售店的形式存在，所以企业对干这部分客户可以按 照其目标市场来划分，以每一目标市场作为企业的一个客户群同企业的大型的客户一样进 行客户价值的评价和营销资源的有效配置。由于大部分企业的销售业务是按照区域进行划 分的，因此在本文中，对于客户群的评价主要以区域市场为单位进行评价。通常企业在同 一区域市场中，既存在着许多零散性的小型客户而且还存在着若干企业可以直接面对的大 客户。此时，评价客户要将大客户从区域市场中分离出来进行单一评价，并将剩余的零散 性小客户合并起来作为该区域内“一个客户”进行价值评价。在客户利润贡献率的基础上， 提出区域客户( 客户群) 评价指标。 即区域利润贡献率和区域年相对利润贡献率。 区域年利润贡献率= 区域年利润区域年分摊营销成本 区域年相对利润贡献率= 区域年利润贡献率( 企业年利润企业年营销成本) 区域年利润是指该区域( 客户群) 每年与企业交易所为企业提供的“年利润”，也就 是该区域每年为企业提供的销售额与所交易产品的生产成本的差额。区域年分摊营销成本 是指该区域年所耗费企业的营销费用和企业平均分摊的营销费用之和。 2 客户价值回收期。客户价值回收期主要是指企业对客户的投资回收期。企业的客 户关系都会经历从开拓期并经社会化而建立业务关系，经过成长、成熟、饱和和衰退以致 终止业务关系的过程。人们把客户关系从开拓至终止的全过程称为客户关系的生命周期。 客户关系生命周期概念是产品生命周期概念在客户关系管理中的移植。产品生命周期概念 及其思想是一种典型的产品导向的思维方式。在知识经济和网络经济的背景下，现代科学 技术迅速发展，人类知识的更新速度不断加快，许多产品的生命周期大大地缩短了，因此， 产品导向或产品生命周期导向的营销理念已经不符合形式的要求。企业要在激烈的市场竞 争中求得生存和发展应该去维持和进步发展来之不易的良好的客户关系，即致力于延长 客户生命周期。在客户关系生命周期的不同阶段，客户价值是不同的。从产品生命周期概 r 一 一 苎士堑堕篁堕堡鎏堂垫垒些塑虫些墨堕些堕! ! 苎 念到客户关系生命周期概念，标志着企业营销理念的变化，这种变化对企业经营者具有 定的教育意义，它给人们一个重要的信号，即：在激烈的市场竞争中，影响企业生存和发 展能力的主要因素是客户，而爿i 是产品。因此，企业应该想方设法延长有利可图( 有价值) 的客户关系生命周期，建立长期稳定的客户关系。客户保持周期越长久，企业的相对投资 回报就越高，从而给企业带来的利润就会越大。由此可见客户生命周期也决定着客户价值 的大小。客户投资回收期主要分析了客户过去所提供的价值。对于企业来说，往往对 客户的最初投资是比较大的，当关系趋于稳定时，企业的投资可能会慢慢下降，因此，分 析客户价值时有必要考虑企业的投资情况，尤其是晟初的投资的回收情况。客户投资回收 期是一种动态的分析指标，在这里主要是指大约多长时间客户能为企业带来纯利润，也就 是企业能够收回投资的期限。在此基础上要求当客户投资回收期结束之后，企业每年对客 户的营销投入尽量要小于客户的预期收益。 三、客户价值理论的评价指标体系 由于以上客户价值评价存在片面性，本文在对现有客户评价的内容和方法进行分析、 在学习理论的基础上，引用了一套客户价值评价体系”1 来对客户价值进行综合评价，客户 价值评价指标体系是企业评价和选择客户的依据，因此本指标体系力求做到科学、全面、 公正和具有可操作性。 1 当前价值。当前价值是指在客户的经营状况和购买行为保持不变的情况下，客户对 企业的价值的大小。客户的当前价值主要用以下四个指标来衡量。( 1 ) 利润。企业只有从 与客户的交易中获取一定的利润，才能维持企业的生存与发展，所以说利润是评价客户价 值的最基本的标准。客户年相对利润率。年相对利润率是反映客户为企业提供的年利润 在企业年利润中所占的份额，也是企业评价客户价值的基础性指标，它反映的是客户利润 价值的相对性。客户年利润贡献率是反映客户为企业提供的年利润与客户分摊企业营销 成本的比值，是企业评价客户价值的基础性指标，它与客户的利润价值有很大关系。( 2 ) 稳定性。稳定性是指客户能否定期、连续、大量地购买企业的产品，客户定期购买企业的 产品可以保持企业生产的稳定性，也就是保证企业正常的生产运作。稳定的客户可以为企 业节省营销成本，有关研究表明开发一个新客户的成本是维护一个老客户的6 倍。而且， 稳定的客户给企业带来呐收益远远大于经常变动的客户，因为稳定的客户带给企业的收益 是连续的。交易的连续性。交易的连续性指的足企业是否连续购买企业的产品，连续购 ”w e r n e r r e i n a r l z v k u m a r p r o f i t a b i l i t y o f l o n g - - l i f e c u s t o m e r s j o u r n a lo f m a r k e t i n g 2 0 f f 2 tp p l 7 3 5 2 1 客户关系管理中的客尸价值发窖户组合研究，杨志军，2 0 0 2 年，天津大学出版社，天津，第3 2 页 一苎主查塑堕塑堕堑鼗燮垒些塑变堑墨壅些堕坚塑 买企业产品的客户的价值相对于偶尔购买企业产品的客户来说价值要大。交易额。交易 额越大的客户对企业的价值越大，因为它可以分摊企业的固定成本，保证企业工作的正常 运转。( 3 ) 经营现状。规模大小。规模越大，客户的购买能力越大。技术实力。技术 实力指客户在同行业中的技术水平如何，如果客户的技术实力越强，就越能在市场竞争中 获胜。领导者素质。企业的领导人是企业成败的关键人物，所以说企业领导者的素质高 低决定着企业的命运。一般领导者的素质越高，企业的发展潜力越大。员工素质。未来 企业的竞争越来越取决于人的因素，除了高素质的领导人以外，员工的素质在未来的竞争 中也是至关重要的。获利能力。客户的获利能力的大小影响它的购买能力，进而影响它 对企业的价值。经营环境。企业的经营环境包括客户所在行业的竞争程度、技术的发展 速度等，经营环境的好坏对企业的发展有很大的影响。( 4 ) 信誉。信誉作为买卖双方交易 完成的基本保障，是构成客户关系最重耍的基础。银行信用。主要是指客户是否有良好 的银行信用记录。年平均欠款率。年平均欠款率反映客户年欠款次数与年交易次数的比 值。年欠款率越小，客户价值越大。合同履约率。合同履约率越高，客户的信誉越好。 ( 5 ) 形象。客户的知名度。客户知名度指客户覆盖面的大小；客户知名度越高，客户价 值越大。客户的荚誉度。客户的美誉度是指客户的社会声誉的好坏，客户的美誉度越高 客户价值越大。 2 潜在价值。潜在价值反映了客户的增值潜力，比如客户自身的发展或者增加与企业 交易的数量、拓宽与企业交易的范围从而为企业带来的价值。( 1 ) 发展潜力。产品的发 展潜力。只有客户的产品只有发展潜力，它才会给客户带来长远的经济效益，客户也才会 与企业保持长久的关系，为企业带来长远的价值。竞争地位。竞争地位指客户在行业中 所处的地位，客户的竞争地位越高，其发展的潜力越大。( 2 ) 合作潜力。交叉购买的可 能性。交叉购买指的是客户购买以前从未买过的产品类型或拓展与公司的业务范围。交叉 购买的可能性越大，客户与企业的合作潜力越大。追加购买的可能性。追加购买指的是 客户加大购买企业同类产品的数量。客户追加购买的可能性越大，客户与企业的合作潜力 越大。战略同盟性。战略同盟性是指客户是否有可能成为企业未来的战略伙伴，这样就 能形成企业与客户的价值共同体，这种情况一般发生在互补产业之间。战略同盟性还包括 客户对企业的信息价值，也就是客户向企业提供的市场信息、产品信息、竞争对手信息、 或其他客户信息等。客户潜在生命周期。客户生命周期是体现客户与企业交易时间的长 短，一般来说，客户生命周期越长，则客户价值就相对越高。 一一垫! 堑! ! 堕堕些堕塑型尘些塑! ! 些銎望些堕型塞 第二章医疗器械企业市场渠道分析 营销渠道决策是企业整体营销策略中不可分割的重要部分，影响到营销活动的成功 与否。对众多的企业来说，是个关系到企业兴衰的问题。不管是国际市场是知名的老牌 企业，如可口可乐、宝洁，还是国内市场成功的市场新军，如顶新集团( 康师傅方便面的 制造商) ，其成功之中都包含了其良好的营销渠道的因素。 企业获得良好的营销渠道可分为两种情况：对全新产品或将进入某个新市场的产品而 言，渠道的质量与渠道的设计有关，即企业是否能根据客户对服务的需求、产品本身的特 点、企业自身营销能力、可供选择的经销商状况对该新产品设计出适合的营销渠道：然而 大多数的情况是许多企业已有既成的营销渠道，随着时间和市场的变化，以前设计的渠道 不再适应新的形势，渠道效率下降，渠道问题增多，此时现有渠道就需要进行调整。调整 后的渠道质量取决于渠道的调整方案，即企业是否能根据恰当的方法，在充分考虑现有营 销渠道存在的约束条件下，根据渠道调整方法设计出相对满意的渠道改进方案。 对于将进入市场的新产品来说，营销渠道设计是包含在其整体营销策略的重要组成部 分。新产品的营销渠道设计基本上已有了一套理论依据，渠道设计基本上可以按照现有理 论进行设计。但市场上更多的状况是许多企业当初设计了较好的营销渠道，经过一段时间 后，当客户对产品服务的需求变化。新产品出现、竞争者营销渠道调整、产品生命周期推 移等因素使得渠道问题增多，渠道的营销效率下降时，现有渠道就必须进行调整。而当前 许多营销理论仅仅提到了营销渠道调整的概念，而没有具体的方法可以遵循，企业迫切地 需要一种简单实用的方法，以便顺利完成渠道调整。 本节通过分析营销理论中渠道战略的成熟理论，结合客户价值理论的应用，说明我们 市场的渠道战略应建立在以客户价值理论为导向的基础上，才是我们的最好结果。 第一节医疗器械企业的现状和存在问题 中国的医疗市场占世界的2 0 2 5 ，医疗器械市场现在只占到世界份额的2 一3 ，还 有巨大的潜力可以开拓，通过分析我们自己企业的现状和问题，可以更加容易帮助我们解 决问题。 一一 苎堑芝竺堕堕堕堑堂堡堡兰竺塑卫塑塑堕些! ! 垡塞 一、行业的概况 我国医疗器械行业白2 0 世纪7 0 年代起经过3 0 年的努力，建立了较为完善的科研开 发、卫业生产和质量管理体系。医疗器械行业己成为我国高科技领域颇具发展前景的生力 军。目前，国内注册的医疗器械生产企业己有5 7 6 0 多家，其中专营企业约3 0 0 0 家，达到 一定规模的有4 6 0 多家，职工总数1 4 6 万人，可生产4 7 大门类、3 5 0 0 多个品种、1 2 0 0 0 余种规格的医疗器械产品。全国医疗器械工业总产值逾2 0 0 亿元，约占世界总销售的2 。 世界医疗器械产业发展迅速，进入2 0 世纪9 0 年代，全球经济衰退，但医疗器械产品仍然 看好。2 0 世纪9 0 年代中期，美国整个经济增长率基本上是零，而医疗器械工业却增长6 至7 ：西欧经济增长也举步维艰，而医疗器械工业增长率却在3 以上；日本经济增长率 为3 5 左右，而医疗器械工业增长率达8 。与此同时，医疗器械市场也颇景气，美国市 场销售增长率为5 1 ，欧盟为6 1 ，日本为8 3 。据资料显示，我国医疗器械市场年销 售额己达5 5 0 亿元，其中高技术医疗设备约1 0 0 亿元，且仍在以每年1 4 左右的速度递增。 据2 0 0 3 年i 至2 月份海关进出口统计，占据医药商品进口绝对比重的是医疗器械类 ( 4 7 ) ，进口总额2 1 6 亿美元，比上年同期增长5 ，其后依次是：药用包装饲料类商品 进口总额累计完成0 0 2 亿美元，比上年同期增长3 7 。而这其中所占份额最大的进口的主 要是x 射线断层诊断仪、核磁共振成像装置，医学实验室仪器等大型高附加值医疗设备“1 。 二、医疗器械企业存在的问题 我国医疗器械发展的问题不少，主要表现在以下几个方面： 1 医疗器械管理体制不顺。世界各国在医疗器械管理上的成功经验都证明，医疗器械 是一个